PODSTAWOWY PROFIL PRZEDSIĘBIORSTWA (fragment jednego z rozdziałów) pełna prezentacja

Transkrypt

1 1 Bogdan Ożarowski V-NetPower PODSTAWOWY PROFIL PRZEDSIĘBIORSTWA (fragment jednego z rozdziałów) pełna prezentacja htm Do czego potrzebny jest konsultant? Czym zajmuję się w swojej działalności konsultingowej? Warto to dokładnie sprecyzować gdyż wokół samego pojęcia konsultingu narosło wiele mitów i nieporozumień a z nimi wiążą się nierealistyczne często oczekiwania. Przykładowo - do zakresu usług konsultingowych zalicza się zwyczajowo audyt, którym się nie zajmuję. Mam wielki szacunek do księgowych, często doraźnie z nimi współpracuję przy niektórych zleceniach, ale nie param się badaniem poprawności księgowania. Moja działalność polega na tworzeniu skutecznych modeli biznesu - przekształcam firmy z problemami w firmy zdrowe, firmy mało skuteczne czynię skutecznymi, zwiększam sprawność firm już skutecznych. I to wszystko. Jak realnie wygląda realizacja zlecenia konsultingowego? 1.Każde zlecenie konsultingowe bez względu na jego charakter zaczyna się od starannej całościowej analizy firmy - jej zasobów i zakresu ich wykorzystania, bilansu, struktury przepływów finansowych, zajmowanej przez nią przestrzeni rynkowej itd. Na tym etapie

2 2 konsultant musi mieć dostęp do wszystkich dokumentów firmy, a także do wybranych pracowników, kierowników działów itd. Wszelkie pozyskane dane są objęte ścisłą tajemnicą klienta zagwarantowaną w umowie. Powstaje w tej sposób całościowy raport opisujący stan przedsiębiorstwa oraz zawierający zbiór zaleceń w zakresie restrukturyzacji naprawczej lub rozwojowej. Dokument ten trafia wyłącznie do rąk osób formalnie reprezentujących firmę (zarządu, pakietu właścicielskiego itp.), które poddają go analizie. Jeśli akceptują oni zalecenia dotyczące dalszych przekształceń firmy współpraca trwa dalej. Jeśli je odrzucają współpraca się kończy - oczywiście bez palenia mostów, z możliwością jej przyszłego wznowienia. 2. W tym miejscu wyjaśnienia wymagają właściwe relacje pomiędzy konsultantem a klientem, a dokładniej - osobą reprezentującą klienta. Bardzo często zarząd firmy postrzega konsultanta jako tzw. dupochron mający dostarczyć mu alibi wobec Rady Nadzorczej lub pakietu właścicielskiego. Jeśli spotykam się z taką sytuacją grzecznie odmawiam współpracy informując jednocześnie w czym naprawdę mogę pomóc. Analogiczna choć nieco bardziej złożona sytuacja występuje wówczas, gdy konsultant zostaje zatrudniony do realizacji przekształceń zaplanowanych przez zarząd. Takiego zlecenia mogę się podjąć tylko wówczas, gdy jestem całkowicie przekonany co do jego skuteczności, co do tego, że będzie ono służyło interesom firmy. Do takiej oceny niezbędne są staranne analizy. Często bywa tak, że zarząd ma całkowicie słuszną koncepcję - wtedy współpraca jest możliwa. W przypadku jednak gdy uznaję proponowane rozwiązanie za pozorne lub szkodliwe - odmawiam współpracy wyraźnie mówiąc dlaczego. Najogólniej - niezmiernie istotne jest aby konsultant nie tracił niezależności. Jest to warunek wstępny skuteczności jego działań. 3. Konsulting jest skuteczny pod warunkiem realnego wdrożenia powstających w jego toku zaleceń. Tutaj ważna uwaga - sam proces przekształceń jest realizowany przez zarząd i załogę. Rola konsultanta natomiast jest dość złożona - będąc autorem projektu restrukturyzacji wspomaga jej wdrażanie. W tym przypadku pojawiające problemy nie są

3 3 natury merytorycznej - jeśli projekt restrukturyzacji jest dobrze wymodelowany ryzyko związane z jego wdrożeniem jest minimalne. Problemy są raczej natury psychospołecznej. Samo pojawienie się konsultanta w firmie załoga najczęściej traktuje jako zagrożenie. Pierwsza reakcja - będą zwalniać. Ten paskudny stereotyp powstał jako efekt działania różnych pseudospeców od reengineeringu. Właściwa komunikacja z załogą ma wręcz fundamentalne znaczenie - od początku trzeba uświadamiać pracownikom, że w warunkach współczesnej gospodarki są najcenniejszym zasobem firmy. Czasami restrukturyzacja rzeczywiście oznacza zwolnienia, ale jest to efekt uboczny i dotyczy zwykle niewielkiej liczby osób. Uświadomienie załodze, że realizowane przekształcenia są zgodne z jej interesem to właśnie rola zarządu i konsultanta. Obok eliminacji poczucia zagrożenia należy uzyskać jeszcze jeden efekt - psychologicznej akceptacji zmian, akceptacji często nowych ról, jakie będą pełnić pracownicy i aktywnego ich zaangażowania. Ta akceptacja jest równoważna z aktywnym włączeniem załogi w proces przekształceń. Pamiętać należy, że jest to operacja na żywym organizmie - przekształcana firma nie przerywa wszak swojej normalnej działalności. 4. Jednym z warunków udanej restrukturyzacji jest właściwa komunikacja konsultanta z zarządem. W moim ujęciu w procesie przemian zarząd jest stroną czynną, konsultant - wspomagającą. Powód jest prosty - konsultant przychodzi i odchodzi, zarząd zostaje. Umiejętne wspomaganie działań zarządu powinno silnie wzmacniać jego autorytet w załodze. Jest to niezwykle istotne gdyż udanej restrukturyzacji nie da się przeprowadzić metodą bata. Prezes zarządu pełni w tym procesie bardziej rolę przywódcy opierając się silnie na przesłankach psychologicznych, umiejętnie motywując itp. Bezpośrednie kontakty konsultanta z zarządem (najlepiej w cztery oczy) muszą się natomiast opierać na motywie skrajnej szczerości. Jeden z konsultantów wygłosił niegdyś ciekawą sentencję - Najgorszą rzeczą nie jest zostać bankrutem, najgorszą rzeczą dla szefa firmy jest nieświadomość, że nim jest. Zarząd musi znać prawdę nawet skrajnie złą. Zarząd, który nie jest w stanie jej znieść nigdy nie powinien podejmować procesu restrukturyzacji. Relacje

4 4 zarząd - konsultant powinny być ustalone co do zasad już na początku współpracy.. 5. Formy usług konsultingowych : Asysta konsultingowa. Jest to dość często spotykana forma usług, która sprawdza się najlepiej przy długotrwałej współpracy (z jednym z klientów pracowałem nieprzerwanie przez okres 4 lat). Wybierają ją najczęściej ludzie, którzy sprawują nadzór właścicielski nad gamą własnych inwestycji i potrzebują fachowego wsparcia. Ta forma współpracy wymaga stałych analiz często różnych przedsięwzięć gospodarczych, uczestnictwa w walnych zgromadzeniach, tworzenia rozmaitych opracowań i dokumentów itd. Kluczowa korzyść dla wynika z optymalizacji strategii rozwojowej poszczególnych inwestycji oraz z lepszego dozoru właścicielskiego. Projekty. Można je sprowadzić do dwóch podstawowych form - restrukturyzacji naprawczej (program naprawczy) i restrukturyzacji rozwojowej Ta forma usług dotyczy pojedynczych podmiotów gospodarczych i nosi kompleksowy charakter - od analizy i projektu po nadzór konsultingowy nad realizacją. Dokumenty. Zwykle są to biznes plany, wnioski kredytowe, wnioski pomocowe itd. Staram się je poprzedzać staranną analizą firmy, której one dotyczą. Zwykle są to czynności związane z pewnymi konkretnymi potrzebami : pozyskanie kapitału (inwestorzy zewnętrzni, kredyt), sprzedaż lub zakup firmy itp. W mojej praktyce konsultingowej wytworzyła się pewna nieformalna specjalizacja programy naprawcze. Nikomu nie życzę aby stał się w tym zakresie moim klientem ale jeśli już coś takiego się zdarzy to o czym warto pamiętać? Moje doświadczenia z realizowanych programów naprawczych prowadzą mnie do trochę paradoksalnego wniosku. Oto główną przeszkodą w przeprowadzeniu skutecznych działań naprawczych nie są wcale czynniki obiektywne związane z kondycją firmy lecz uwarunkowania psychiczne działań osób nią zarządzających. Ludzie ci znajdują się pod ogromną psychiczną prasą, która ich zgniata - związki zawodowe, naciski wierzycieli, uzasadnione zainteresowanie służb skarbowych itp. Kryzys rodzi kryzys. Następstwem

5 5 pojawienia się sytuacji kryzysowej (np. pogorszenia kondycji finansowej czy nieudanego kontraktu ) są często takie zachowania zarządu, które otoczenie gospodarcze wychwytuje jako symptom trudności. I odpowiednio reaguje (np. odmowa kredytu kupieckiego) pogłębiając kryzys. Kryzys rodzi kryzys. Zapamiętaj - kryzysu nie da się przeczekać! Reakcja psychologiczna polegająca na lękliwym i biernym wyczekiwaniu na to, co przyniesie jutrzejszy dzień jest bardzo często spotykana. Jej odmianą jest utrata kontaktu z rzeczywistością - np. oczekiwanie cudownego uzdrowienia firmy od jakiejś pojedynczej transakcji. Takie zachowania pogłębiają kryzys w firmie. Zalecenie : Zapamiętaj - kryzys zawsze pojawia się jako proces. I tylko właściwie zaplanowany proces naprawczy może go odwrócić. Odkryj przyczyny kryzysu i skup się na nich! Pozwoli to uniknąć pułapek zarządzania związanych z psychologicznym zjawiskiem zawężenia sytuacyjnego. Polegają one na tym, że zarząd reaguje nie na te zagrożenia, które są naprawdę istotne ale na te, które są dla niego najbardziej dotkliwe psychicznie. Starannie zaplanuj działania naprawcze i dostosuj do nich swój harmonogram. Często zachowanie zarządu w sytuacji kryzysowej jest bezcelowym miotaniem się od jednego punktu krytycznego do drugiego. Zapamiętaj - twoim głównym wrogiem jest czas, jak długo istnieją przyczyny kryzysu tak długo każda upływająca jednostka czasu pogłębia kryzys. Plan działań naprawczych musi być realizowany z absolutną konsekwencją - to uczyni działania zarządu celowymi i odpornymi na czynniki nieistotne. Nie unikaj wierzycieli! Powszechnie spotykana reakcja polegająca na nie odbieraniu

6 6 telefonów czy braku odpowiedzi na listy powoduje u wierzycieli paniczne reakcje. Panika ma to do siebie, że rozchodzi się błyskawicznie w otoczeniu gospodarczym. Równie błyskawicznie rośnie grono firm, które nie chcą mieć z Tobą nic wspólnego. Powstaje w ten sposób izolacja gospodarcza, która może być gwoździem do trumny Idź i rozmawiaj! Otwarcie przedstaw trudności, jakie ma Twoja firma. Ale wskaż też na to, że masz program naprawczy, który jest realizowany. Jeśli możesz - ustal harmonogram spłaty długu. Jest to zachowanie, które doświadczony kontrahent zrozumie ( kto dziś nie ma problemów? ) i odpowiednio zareaguje. Obok przyczyn kryzysu musisz rozumieć źródła swojej siły. Czysto bierne reakcje na kryzys - np. ograniczanie za wszelką cenę kosztów - zwykle nie są skuteczne. W firmach wysokiej kompetencji bywają wręcz zgubne - bo co może być gorszego niż zwalnianie ludzi stanowiących o sile firmy? Oczywiście trzeba pozbywać się nieuzasadnionych kosztów ale tak, aby nie ograniczać możliwości przyszłych przychodów! Naprawdę skuteczne naprawczo są reakcje czynne - przywracanie rentowności, szukanie nowych rynków zbytu, innowacyjność w zakresie obsługi klienta itp. Na reakcjach czynnych musi być oparty program naprawczy - restrukturyzacja naprawcza to taka transformacja zasobów firmy, która wzmacnia elementy stanowiące o jej sile. Oto kilka rad dla tych, którzy zdecydowali się wybrać wolność, tzn. chcą zacząć własny biznes lub już go prowadzą. Jego wielkość nie jest ważna - może być to jednoosobowa firma z minimalnym kapitałem. Ważne jest przestrzeganie pewnych zasad - wymieniam je poniżej. Z wolnością wiąże się odpowiedzialność. Jeśli doszliście do stanu, że po Waszym mieszkaniu zaczyna chodzić komornik, pamiętajcie - jest on jednym z atrybutów Waszej wolności. Zdumiewająca ilość dolarowych multimilionerów bankrutowała wcześniej 2, 3 razy. To walory ich psychiki spowodowały, że zamienili klęskę w sukces.

7 7 Zakładając własną firmę nie zadawaj sobie pytań - co pójdzie najlepiej, na czym można zarobić, na co jest rynek itp. Rób to co umiesz robić najlepiej! Sukces firmy jest efektem dwóch czynników - szczytowej kompetencji technologicznej (lub handlowej) oraz kreatywności. Nie jest przy tym ważne na czym polega twoja szczególna umiejętność. Każdy taką szczególną umiejętność (pasję, zainteresowanie itd.) ma, trzeba ją jedynie odszukać i przekuć w firmę. Jeśli jesteś szewcem staraj się robić najlepsze buty na świecie a z całego świata będziesz miał na nie zamówienia! Nie stawiaj sobie jako celu zarobienia dużych pieniędzy. Taki cel jest błędem! Staraj się zbudować najlepszą firmę na świecie! Działalność gospodarcza jest swoistym meczem pomiędzy firmami w danej branży a rynek jest boiskiem. Wygrywa firma nie najsilniejsza, nie największa, nie najzasobniejsza finansowo, wygrywa - najlepsza. A pieniądze są sposobem w jaki zapisuje się wynik tego meczu. Wielkość firmy się nie liczy, duży nie znaczy dobry. Jedyne co się naprawdę liczy to stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału! W tym zakresie najlepsze są firmy małe i średnie. Im większa firma tym trudniejszy jest zarząd, trudniej kontrolować koszty, tym trudniejsze jest wdrażanie odpowiedniej strategii itd. Duża firma może dać właścicielom i kontrahentom psychologiczne poczucie bezpieczeństwa. Jest to jednak bardzo złudne poczucie. Nie jest prawdą, ze duży może więcej. Prawdą jest, że duży zdycha dłużej. Nie szukaj usprawiedliwienia dla porażek w czynnikach leżących poza tobą. Jeśli twoja firmę spotyka jakieś mniejsze lub większe niepowodzenie winny zawsze jesteś Ty! A już całkowicie niewłaściwe jest szukanie przyczyn w najbardziej uniwersalnym alibi - w recesji. Recesja to taki stan gospodarki, w którym dobre firmy zyskują przestrzeń rynkową kosztem gorszych. Jeśli tracisz na recesji - jesteś w jakimś stopniu słabszy od konkurencji. Zapamiętaj - Ty jesteś źródłem wszystkich swoich sukcesów i porażek.

8 8 Zarządzając własną firmą szukaj decyzji optymalnych, bez względu na to ile to cię będzie kosztować. Najczęściej spotykanym błędem zarządczym jest podejmowanie nie decyzji optymalnych ale takich, które zapewniają jak najmniej stresów. Ucieczka od stresu jest dezercją z biznesu. Stres nie zabije twojej firmy - błąd może to zrobić. Ucz się od innych ale ich nie naśladuj. Jednym z najczęściej spotykanych zjawisk biznesowych jest obiektywizacja efektu naśladownictwa. Polega to na bezkrytycznym naśladowaniu zachowań, które (w powszechnym przekonaniu) innym przyniosły sukces. Innym przejawem tego zjawiska jest tendencja do powtarzania zachowań, które nam samym w przeszłości przyniosły sukces. To błąd - nie ma dwóch takich samych sytuacji, dwóch takich samych biznesów ani uniwersalnych wzorców sukcesu. Biznes wymaga konkretnego podejścia. Decydują - zdrowy rozsądek, kreatywność i zdolność do stałej kalkulacji ryzyka. Jednym z najtrudniejszych i jednocześnie najbardziej delikatnych momentów budowania biznesu jest przejście z fazy garażowej na poziom profesjonalnie zarządzanej firmy. Wiąże się to z koniecznością delegowania uprawnień na profesjonalny zarząd co dla wielu właścicieli jest tożsame z utratą kontroli nad firmą. Dlatego radzę - nie przegap momentu, w którym konieczne stanie się przekazanie władzy profesjonalnemu zarządowi i ograniczenie się do nadzoru właścicielskiego i doradztwa. Szukaj asów - niech oni pracują na ciebie. Praktyka wskazuje, że ludzie naprawdę zamożni są nimi dzięki wykorzystaniu talentów innych.