HRM kładzie większy nacisk na biznes

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "HRM kładzie większy nacisk na biznes"

Transkrypt

1 Rozdział 1 HRM kładzie większy nacisk na biznes Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM), jak będzie się można zorientować po zakresie omawianych w tym rozdziale tematów, obejmuje wiele czynników. Dyscyplina ta rozwija się z zawrotną prędkością i dynamicznie zmienia, podobnie jak funkcje działów HR oraz menedżerów HR w organizacjach. Firma Hay Group dostrzegła, że i w jej organizacji doszło do zmiany roli, jaką odgrywa zarządzanie zasobami ludzkimi zamiast pełnić w biznesie wyłącznie funkcję pomocniczą, HRM coraz częściej postrzegany jest jako istotna część biznesu. Zarządzanie zasobami ludzkimi stało się pełnowartościową dyscypliną, której wpływ przenika całą organizację, dotyka samego jądra procesów biznesowych i dlatego jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem operacyjnym. Niniejszy rozdział dotyczy aktualnych zagadnień z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Służą one jako ramy dla tego, czym ta książka w gruncie rzeczy jest dla spojrzenia na zarządzanie personelem z perspektywy marketingowej HRM integruje pracowników, procesy i organizacje Jeśli zapytamy 10 osób o ich definicje zarządzania zasobami ludzkimi, najprawdopodobniej otrzymamy 10 różnych odpowiedzi. Aby czerpać korzyści z lektury HRMarketingu, nie trzeba zgadzać się co do joty z podaną tu definicją zarządzania personelem, ale dobrze mieć jakąś, nawet ogólną wizję tej dziedziny. W niniejszej książce za punkt wyjścia przyjęto twierdzenie, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest dyscypliną, która zajmuje się optymalnym wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacji. Jego trzon tworzą pracownicy i organizacje, a łączy ich splot różnych procesów. Elementy wchodzące w skład zarządzania personelem przedstawia diagram 1.1. A oto przykładowe pytania, które zadają sobie menedżerowie HR: Jak można przełożyć strategię organizacyjną na obowiązki poszczególnych działów, zespołów i pracowników?

2 36 Część pierwsza. HRM i marketing Ocena funkcji Selekcja i rekrutacja Strategia Planowanie Wynagrodzenie Ocena e-hr Rozwój Diagram 1.1. Pracownicy, procesy i organizacje. Bas Streemers i Caroline Welsing, 2003 Jak należy rozdzielać w organizacji odpowiedzialność za zarządzanie personelem? Jakimi zdolnościami dysponujemy w firmie? Jak możemy optymalnie wykorzystać nasz potencjał? Jak możemy przyciągnąć najlepszych ludzi do naszej organizacji? Jakich narzędzi potrzebujemy, aby stymulować wydajność i rozwój? Jaka polityka wynagrodzeń będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii i kulturze organizacyjnej? Poniższy rozdział przede wszystkim zajmuje się zmianami zachodzącymi w zarządzaniu zasobami ludzkimi i jego relacjach z podstawową działalnością firmy. W związku z tym nie omówiono w nim kwestii merytorycznych, takich jak: zarządzanie wydajnością, zarządzanie kompe-

3 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 37 tencjami, wartościowanie stanowisk pracy czy wynagrodzenia. Na końcu książki znajduje się jednak lista ciekawych publikacji i stron internetowych, przydatna dla tych czytelników, którzy będą chcieli samodzielnie zgłębić powyższe tematy Zmiana ról przesuwa punkt ciężkości w HR-ze Dawniej dział HR nazywano działem kadr, a termin kadry i organizacja pracy (personnel & organization) nadal pozostaje w częstym użyciu. Coraz częściej jednak mówi się o zarządzaniu zasobami ludzkimi, rozwoju zasobów ludzkich lub po prostu o HR-ze. Pojawienie się nowego nazewnictwa świadczy o tym, że branża ewoluuje, gdyż nowe terminy odzwierciedlają zmianę jej punktu ciężkości. Z dziedziny, która była zaangażowana głównie w wykonywanie zadań administracyjnych, stała się wielowymiarową dyscypliną zarządzania personelem i skupiła się na strategii, a więc na przyszłości. Jean Nijsten, dyrektor HR w Ernst & Young Holandia, tłumaczy ten rozwój wypadków zmianami w wykształceniu HR-wców lub osób zatrudnionych w obszarze kadr i organizacji pracy: Multidyscyplinarność i zorientowanie na pracownika W latach 70. ubiegłego wieku «tradycyjny» pracownik w dziale HR pochodził głównie z programów pracy społecznej. Później, w latach 80., pojawili się absolwenci nauk społecznych, np. psycholodzy czy socjolodzy. W latach 90. nasilił się popyt na osoby potrafiące łączyć «sprzęt» z «oprogramowaniem» pracowników zdolnych do myślenia w kategoriach biznesu, marketingu i finansów, w celu maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego przez multidyscyplinarne i zorientowane na ludzi metody. Chodzi tu o osoby, które miały wyważony pogląd na podstawowe zagadnienia biznesowe i które potrafiły przełożyć go na czynnik ludzki. Wtedy właśnie w działach HR zaczęli liczniej pojawiać się absolwenci studiów ekonomicznych czy biznesowych. Diagram 1.2 przedstawia, jak zmienia się punkt ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi w zależności od odgrywanych ról. Role te, po pierwsze, koncentrują się na przyszłości (strategii) lub codziennej praktyce (czynnościach operacyjnych), a po drugie na ludziach lub procesach. Stopniowo zakres ról odgrywanych przez pracowników działów HR zaczął się rozszerzać począwszy od eksperta ds. operacyjnych HR, eksperta ds. personalnych po eksperta ds. rozwoju kapitału ludzkiego i partnera/gracza biznesowego. Dawne obowiązki administracyjne pojawiają się na powrót w pracy menedżera HR, który odgrywa teraz rolę eksperta ds. operacyjnych. Osoby na tym stanowisku przywiązują szczególną wagę do prze-

4 38 Część pierwsza. HRM i marketing biegu operacji i działań rutynowych w codziennej pracy, dbając o sprawny i skuteczny przebieg procesów administracyjnych. W tej roli menedżerowie HR zajmują się np. administracją kadrową. Rola, w której menedżerowie HR muszą koncentrować się na pracownikach, w zasadzie nie odbiega od dotychczasowej codziennej pracy działu HR, ale w tym wypadku funkcjonują już jako eksperci. Ich zadania polegają tu np. na koordynacji szkoleń i rozw oju pracowników, co ma pomóc tym ostatnim w lepszym wykonywaniu ich codziennej pracy. Dzięki precyzyjnie dobranym szkoleniom mogą oni doskonalić wiedzę i umiejętności, by móc lepiej funkcjonować na zajmowanych stanowiskach. Menedżer HR w roli eksperta ds. rozwoju kapitału ludzkiego to rola, która łączy w sobie koncentrację na przyszłości z ukierunkowaniem na ludzi. W dłuższej perspektywie menedżerowie HR będą w coraz większym stopniu odgrywać wobec menedżerów liniowych i pracowników role partnerów. Rozwój umiejętności kierowniczych, zarządzanie ścieżkami kariery czy planowanie sukcesji to przykłady zadań, którymi będą zajmowali się występujący w tej roli menedżerowie HR. Ostatnią z wymienionych ról jest rola partnera/gracza biznesowego. Koncentruje się ona na przyszłości (strategii), z naciskiem na procesy biznesowe w organizacji. Pracownicy HR wnoszą tu istotny wkład do dzieła tworzenia i wdrożenia strategii biznesowej. Inicjują zmiany w biznesie. Może to dotyczyć zarówno zmian wewnętrznych (organizacyjnych), jak i zmian zwiąkoncentracja na biznesowy ekspert ds. rozwoju koncentracja na procesach koncentracja ekspert ekspert Diagram 1.2. Punkt ciężkości i role zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: Na podstawie materiałów z prezentacji Hay Group z 21. Kongresu EAPM, czerwiec 2003 r., Humane Resource Champion s role model (Mistrz HR wzór do naśladowania) autorstwa Dave a Urlicha, 1998

5 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 39 zanych z zewnętrzną działalnością organizacji. W rozdziale 8 omówiono rolę menedżerów HR na przykładzie podrozdziału Konsultanci HR jako partnerzy biznesowi w Ernst & Young. Przytoczone studium przypadku pokazuje, jak zmienia się rola konsultantów HR w Ernst & Young oraz jakie wsparcie otrzymują oni od organizacji. W tym przypadku jasne jest, że bycie partnerem biznesowym nie oznacza nieprzywiązywania wagi do innych zadań czy ról należących do menedżerów HR. Prawdą natomiast jest, że wiele funkcji z czasem traci swój pierwotny status, ale najważniejsze, aby mimo tych przeobrażeń zajmowały one pozycję centralną, która na diagramie 1.2 oznacza punkt przecięcia dwóch osi. Nie można być dobrym partnerem biznesowym, jeżeli ma się źle zorganizowane podstawy na poziomie operacyjnym. Specjaliści ds. rozwoju kapitału ludzkiego nie są w stanie wiele zdziałać, jeżeli nie wiedzą, jakie jest aktualne zap otrzebowanie na szkolenia i rozwój. Oczekuje się, by pracownicy działów HR, działając z pozycji centralnej, mogli elastycznie i dynamicznie koncentrować się na różnych typach zadań i towarzyszących im rolach. Najważniejsze jednak, aby wiedzieć, na co położyć nacisk, i nie stracić przy tym świadomości dystansu dzielącego nas od centrum Integracja zarządzania zasobami ludzkimi z biznesem Wszystkie role odgrywane przez dział HR spełniają określone funkcje w procesie biznesowym, niektóre z nich są bardziej eksponowane, a inne mniej. Odgrywając te role, pracownicy działów HR mogą ale nie muszą posiłkować się (zautomatyzowanymi) systemami i procedurami lub innymi pracownikami czy innymi działami. W sieci wzajemnych zależności różnych ról coraz istotniejsze będzie to, co działy HR mogą dać biznesowi, a nie jak są zorganizowane i czym dokładnie się zajmują. Zmienia się punkt ciężkości celem nie jest już samo wspieranie biznesu, ale integracja z biznesem. Zmiana rozłożenia akcentów w zarządzaniu personelem pociąga za sobą konieczność ponownego znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: Czym zajmują się działy HR? Jak w działach HR są osiągane cele? Co jest produktem powstającym w efekcie pracy działów HR? Przemiany te ilustruje diagram 1.3. Odnosząc się do punktu pierwszego: w latach 90. ubiegłego wieku zwracano uwagę głównie na zakres (treść) obowiązków działów HR w obszarze administracji kadrowej, przygotowania merytorycznego lub strategii zasobów ludzkich. Najistotniejsza była jednak administracyjna strona zarządzania zasobami ludzkimi. Na przełomie stu-

6 40 Część pierwsza. HRM i marketing leci nastąpiła zmiana w postrzeganiu HR-u. Zaczęto przywiązywać o wiele większą wagę do tego, jak działa HR i jak wywiązuje się ze swoich obowiązków. Rozwój technologii i rosnące możliwości outsourcingu spowodowały zbliżenie poszczególnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Strona operacyjna zeszła wtedy na drugi plan, podczas gdy na pierwszy wysunął się profesjonalny charakter zarządzania zasobami ludzkimi (rola menedżerów HR wymienianych w poprzednim podrozdziale) oraz rola działu HR jako partnera biznesowego. Strategia Wiedza specjalistyczna Partner Specjalistyczny charakter HRM i organizacji Administracja Outsourcing Operacyjny charakter HRM Technologia Koncentracja na zadaniach Koncentracja na efektach Diagram 1.3. Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: Na podstawie materiałów z prezentacji Hay Group z 21. Kongresu EAPM, czerwiec 2003 Przeobrażenia, jakie obecnie zachodzą w zarządzaniu personelem, zapowiadają jeszcze jedną zmianę prowadzącą do koncentracji na wynikach zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz bardziej rośnie znaczenie wkładu, jaki HRM wnosi do organizacji, który w skrócie można nazwać efektywnością pracowników i organizacji. Hay Group nadała efektywności pracowników i organizacji postać trzech czynników: transparentność: ukierunkowanie i prostota zdolności: kompetencje prowadzące do osiągnięć zaangażowanie: wkład wszystkich pracowników w sukcesy organizacji Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze transparentność dotyczy przejrzystości struktur, procesów pracy i ról. Zarządzanie personelem jest skuteczne, gdy wynikające ze strategii obowiązki są jednoznacznie przyporządkowane, przyjmując formę ról i ich wzajemnych relacji. Ponadto zarządzanie zasobami ludzkimi jest skuteczne, kiedy można wykazać jego łączny wkład w wartość dodaną wypracowywaną przez całą organizację. Jest to związane z całokształtem struktury organizacyjnej, ale również z formami współpracy procesami pracy ( jak wspólnie pracujemy), ustalonymi zgodnie z procesami biznesowymi (by coś osiągnąć).

7 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 41 Z kolei skutec zność zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze zdolności dotyczy przywództwa i obsadzania właściwych stanowisk właściwymi ludźmi. Należy znaleźć osoby, które będą pasowały do organizacji. HRM jest efektywny, kiedy wiadomo, jakich talentów potrzebuje firma do realizacji i kontroli procesów, a także do zapewnienia pracownikom przywództwa. Na efektywność organizacji wpływa też posiadanie właściwego zaplecza i wsparcia, które ma pomagać w przyciąganiu talentów i tworzeniu dla nich odpowiednich warunków pracy. Rozpoznanie motywacji, umiejętności i wiedzy pracowników oraz rozwój tych aspektów to czynniki decydujące o tym, czy właściwi ludzie trafiają na właściwe stanowiska. Skuteczność zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze zaangażowania polega na nagradzaniu pracowników w najszerszym tego słowa znaczeniu; zależy ono od wydajności poszczególnych pracowników, zespołu i przedsiębiorstwa. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest efektywne, kiedy za wykonywaną pracę płaci się odpowiednie wynagrodzenie, zarówno z punktu widzenia menedżerów HR, jak i kadry zarządzającej oraz pracowników. Dla kierownictwa wyższego szczebla liczą się takie czynniki, jak: przywództwo, polityka płacowa i kultura organizacyjna. Dla pracowników na niższych stanowiskach (wykonawczych) zarządzanie ma mniejsze znaczenie niż np. środowisko pracy i warunki zatrudnienia. Z punktu widzenia menedżera HR niezbędna jest świadomość zarówno łącznych kosztów i zysków, które wiąże ze sobą polityka płacowa, jak i całościowy obraz, jaki reprezentuje firma w porównaniu z innymi organizacjami na rynku. Zrozumienie, jakie strategie nagradzania są odpowiednie w ujęciu szerszym niż tylko finansowym ma ogromne znaczenie dla efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Im większą wagę przykłada się do osiągnięć w obszarze HRM-u, w tym większym stopniu zarządzanie personelem uczestniczy w tworzeniu wartości w procesie biznesowym. Oczywiście wpływa to na pozycję i znaczenie HR-u. Ze zwykłego działu kadr, który trzeba utrzymywać, zaczyna się on stawać partnerem w realizacji procesów biznesowych i tak też jest traktowany. Zarządzanie zasobami ludzkimi coraz bardziej wrasta w istotę działalności firmy. Na skutek tej integracji pojawia się kolejne pytanie: kiedy możemy mówić o przejrzystości, zdolnościach i zaangażowaniu w odniesieniu do skuteczności HRM-u w kontekście biznesowym i jakie znaczenie mają te pojęcia dla rozwoju samego HRM-u? Aby w organizacji były spełniane takie kryteria, jak ukierunkowanie i prostota (przejrzystość), tego samego należy oczekiwać również w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. By móc rozwijać kompetencje w działaniu, menedżerowie HR sami będą musieli wiedzieć, jak pomagać innym działom. A co można powiedzieć o zaangażowaniu wszystkich pracowników w kontekście zmian w zarządzaniu personelem? Odpowiedzi dostarczają poniższe podrozdziały, w których omówiono kwestie przejrzystości, zdolności i zaangażowania oraz rozwoju HRM-u.

8 42 Część pierwsza. HRM i marketing 1.4. Potę żny wpływ ICT Pracownicy działów HR nie uchodzą za awangardę w zakresie technologii informacyjno-komunikacyjnej (ICT) jak pisano latem 2003 r. w BizWise : Musimy razem dorosnąć. ICT lub inaczej e-hr wpływa jednak na jakość zarządzania zasobami ludzkimi. Zadania administracyjne bowiem, nad którymi przeciętny HR-owiec nadal spędza sporo czasu, można stosunkowo łatwo zautomatyzować. W efekcie zwiększy się zakres funkcji pełnionych przez menedżerów HR, jak to widać na diagramie 1.2. Może też wzrosnąć znaczenie ICT w obszarze HRM-u, np. dzięki bezpośredniemu zastosowaniu tej technologii w biznesie i procesach pracy. Dzięki ICT pracownicy HR wiele zyskują, ponieważ mogą zacząć koncentrować się na innych rolach, np. partnera biznesowego albo konsultanta ds. strategii. Jednocześnie pracownicy HR występujący w roli partnerów biznesowych będą mogli w większym stopniu automatyzować swoje zadania, które zyskają przez to na precyzji. Na rozwój i wdrażanie systemów ICT przeznacza się spore środki, dlatego ważne jest, by jednoznacznie określić, na czym ma polegać generowana wartość dodana, ile jej dostarcza automatyzacja i jak wpasowuje się ona w proces biznesowy. Pracownicy HR zwykle mają ograniczoną wiedzę na temat możliwości ICT. Na kursach prawie nie zwraca się na nią uwagi, muszą więc szukać wiedzy gdzie indziej. Jest to o tyle problematyczne, że pracownicy HR i informatycy słabo się rozumieją. Mówią innymi językami i reprezentują inne punkty widzenia. Dla informatyków ważne są możliwości techniczne, a dla pracowników potrzebne im funkcjonalności. Żeby przełamać tę barierę, obie strony muszą zacząć porozumiewać się językiem biznesu. Dan Feuler, były pracownik Hay Group, posiadający wieloletnie doświadczenie w rozwiązywaniu problemów związanych z HRM-em i ICT, tak oto uzasadnia tę konieczność: Jak systemy ICT pomagają działom HR wspierać działalność przedsiębiorstwa? Systemy ICT są często nadmiernie skomplikowane, a pracownicy HR nie potrafią korzystać z tej technologii w szerszym kontekście biznesowym. Po pierwsze, trzeba wiedzieć, w jakim kierunku organizacja chce się rozwijać i co to oznacza dla polityki personalnej, a po drugie zastanowić się, jak mogą w tym wszystkim pomóc informatycy. Zarówno pracownicy HR, jak i informatycy będą musieli coś od siebie dodać. Radziłbym, aby tworząc systemy ICT, ograniczyć w nich liczbę opcji do tych, które naprawdę wpływają na wzrost wartości dodanej i wbudować w system potrzebne informacje (by móc używać go jako środka komunikacji). Przede wszystkim jednak trzeba dopilnować, aby system pomagał użytkownikom w pracy.

9 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 43 Powyższe podejście do informacji, ukierunkowania i łatwości obsługi systemu to ważny krok naprzód, który przybliża HRM ku zastosowaniom ICT wykraczającym poza prostą automatyzację zadań administracyjnych. Można np. pogrupować świadczenie usług działów HR ze względu na strumienie przepływu informacji między organizacją, kierownictwem i pracownikami (informacja), oferując istotne możliwości wyboru (ukierunkowanie) i ułatwiając obsługę lub przetwarzanie danych (łatwość obsługi). Szczególnie istotne będzie zachowanie równowagi między tymi czynnikami. Zbyt duża ilość informacji, pozbawiona ukierunkowania czy właściwego wsparcia technicznego, prowadzi do przeciążenia. Z kolei demonstracja możliwości technicznych bez wystarczającej treści nie przyciągnie zbyt wielkiej uwagi. W dalszym rozwoju ICT w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi te trzy aspekty HRM-u będą się uzupełniać, by móc odpowiednio wpisać się w działalność przedsiębiorstwa i tym samym przyczynić się do wzrostu znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi. Hay Group zachęca do wykorzystywania ICT w celu podnoszenia wartości dodanej generowanej przez HRM. Ta firma doradcza pracuje wraz ze swoimi klientami nad wdrażaniem rozwiązań, w których ICT coraz bardziej zyskuje na wartości. Rozwiązania informatyczne zatem mogą zacząć ogrywać o wiele bardziej strategiczną rolę niż obecnie. W praktyce, na co wskazują doświadczenia firmy, zastosowanie rozwiązań ICT w zarządzaniu zasobami ludzkimi można podzielić w następujący sposób: cele administracyjne samoobsługa dla pracowników niektóre aspekty procesu zarządzania dostarczanie kierownictwu informacji obrazującej bieżącą sytuację Pierwsze zastosowanie dotyczy wspomnianych już zadań administracyjnych. Drugie pojawia się, kiedy dochodzi np. do wyborów dotyczących elastycznych warunków wykonywania pracy lub samoobsługi w zakresie szkoleń i rozwoju. Trzecia możliwość może mieć związek ze zautomatyzowanym wsparciem dla procesów planowania, realizacji i oceny. Czwarta wpływa na podejmowane decyzje lub służy jako punkt wyjścia w zarządzaniu kosztami. Jak wskazują doświadczenia Hay Group, wszystkie z tych zastosowań mają największe szanse powodzenia, jeśli wykorzystywany system informatyczny jest zrozumiały i prosty w obsłudze. Najlepiej jeżeli system ICT jest już obecny w procesach, w których uczestniczą pracownicy. Zwiększa to tempo akceptacji 1, a co za tym idzie skuteczność wykorzystania technologii. Siła systemu leży także we właściwej liczbie możliwości wyboru. Nie chodzi o to, 1 Chodzi o akceptację innowacji. Temat akceptacji omówiono szerzej w podrozdziale 9.3 (przyp. tłum.).

10 44 Część pierwsza. HRM i marketing by dysponował on nieograniczoną liczbą opcji, lecz oferował niezbędne operacje, które są naprawdę ważne dla określonej aplikacji. Ostatni punkt dotyczy wyborów, a więc również ustalenia tego, czego się nie będzie robić. Problem ten został omówiony w podrozdziale 5.1. Warto też zwrócić uwagę na przykład firmy Dow, opisany w podrozdziale 6.4. Dotyczy on przepakowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi, chociaż system jako taki jest również interesujący z punktu widzenia podstawowych zasad, jakie określiła firma Dow. Prawdziwą wartość płynącą z połączenia zarządzania zasobami ludzkimi i technologii informatycznych będziemy mogli zobaczyć jednak dopiero, gdy upowszechni się automatyzacja zadań administracyjnych. Wtedy główną cechą zarządzania zasobami ludzkimi będzie strategiczne wykorzystanie technologii informatycznych. W każdym razie upłynie jeszcze sporo czasu, zanim uda nam się w pełni (albo chociaż w części) zautomatyzować cykl planowania, realizacji i oceny Dzięki outsourcingowi zarządzanie personelem ukierunkowuje się na biznes Sformułowanie powrót do podstaw ma odniesienie nie tylko do działalności podstawowej organizacji. Firmy zastanawiają się również, jakiego rodzaju usługi wsparcia i związaną z nimi wiedzę specjalistyczną chciałyby zachować w murach organizacji, a co można zlecić podwykonawcom zewnętrznym. W takich wypadkach coraz częściej akceptowanym rozwiązaniem staje się outsourcing, który nie jest już postrzegany jako oznaka niekompetencji czy luksus, z którego można skorzystać, jeśli dysponuje się odpowiednimi funduszami. Outsourcing, podobnie jak inne rozwiązania strategiczne, wpisuje się w arsenał świadomych decyzji, podejmowanych na podstawie priorytetów biznesowych i efektywności kosztowej. Przy swoim szerokim zastosowaniu zarządzanie zasobami ludzkimi znakomicie współgra z takim sposobem myślenia. Dla HRM-u oznacza to potrzebę uważnego śledzenia, gdzie można najlepiej rozplanować poszczególne obszary odpowiedzialności. Podejmowanie takich decyzji wiąże się z potrzebą uwzględnienia różnych czynników. Naturalnie ważną rolę odgrywają tutaj koszty, ale podobnie jest z elastycznością, wiedzą specjalistyczną i rozwojem wypadków w danym obszarze. Tak więc za każdym razem inne będą uwarunkowania ważne przy podejmowaniu decyzji, co z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi można zlecić podwykonawcom zewnętrznym i czy w ogóle się decydować na taką opcję. Często jednak chodzi o zrealizowanie prostych operacji, które są stosunkowo dobrze określone można je wykonać jako oddzielne zada-

11 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 45 nia, których wynik wpływa tylko na proces biznesowy organizacji. Weźmy np. rekrutację i selekcję pracowników. Wiele przedsiębiorstw zleca realizację tego zadania agencjom zewnętrznym, a sami kandydaci mają kontakt z firmą docelową często dopiero na późniejszych etapach procesu, stając się częścią organizacji, w momencie gdy zostaną wybrani. Istnieje więcej tego typu przykładów, które zostały zaczerpnięte z HR-u jako odrębne działania, a następnie powracają do zleceniodawcy w postaci konkretnych rezultatów. Istnieją też przykłady obowiązków HR-u, zlecanych w bardziej ograniczonym zakresie. Dotyczą one spraw, które są tak dalece zespolone z działalnością podstawową, że trudno zlecić je w całości agencjom zewnętrznym np. rozwijanie umiejętności kierowniczych. Jest ono tak mocno powiązane z naturą organizacji, że całkowite oddelegowanie tego zadania na zewnątrz byłoby wręcz niepożądane. Obecność podmiotów zewnętrznych zaznacza się tu o wiele wyraźniej w przestrzeni doradztwa strategicznego oraz ewentualnej implementacji części ścieżek rozwoju umiejętności kierowniczych. Technologie informatyczne pozwoliły, by rola menedżerów HR rozwinęła się do pewnego poziomu, natomiast outsourcing eksponuje tę rolę jeszcze bardziej. Tam gdzie systemy ICT przejmują głównie zadania eksperta ds. operacyjnych, outsourcing pozwala, by część takich eksperckich ról mogła być odgrywana poza samą organizacją. W rezultacie zmienia się przedmiot zainteresowania HR-owców, przesuwając się w kierunku ról specjalisty ds. rozwoju kapitału ludzkiego i partnera biznesowego ds. HR. Od strony praktycznej dotyczy to dwóch rodzajów zadań wykonywanych poza organizacją. Jeden to outsourcing poziomy, w którym poza organizację wykracza przeważnie realizacja działań HRM. Drugi to outsourcing pionowy, który zakłada, że zadania należące do obszaru HRM realizowane są w organizacji inaczej, np. poprzez rozwiązania samoobsługowe, z wykorzystaniem ICT. Prowadzi to do wewnętrznego rozdystrybuowania zarządzania zasobami ludzkimi, co zostanie omówione szerzej w następnym podrozdziale. Rozdział 5 mówi o tym, że dokonanie wyboru nie determinuje tylko tego, co robimy w kontekście HR marketingu określa też to, czego nie robimy. W związku z tym podczas lektury rozdziału 5 warto zastanowić się raz jeszcze nad outsourcingiem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Co oznacza ten wybór w kontekście HRM-u? Jakie inne wybory będą konsekwencją tego pierwszego wyboru? Gdzie w organizacji można dostrzec jego wpływ?

12 46 Część pierwsza. HRM i marketing 1.6. Większe ukierunkowanie dzięki redystrybucji odpowiedzialności za HRM Zmiany w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi nie dotyczą wyłącznie działów HR. Inne nastawienie w zarządzaniu personelem na wyniki zamiast na zadania administracyjne oznacza, że wiedza i ukierunkowanie pojawiają się teraz tam, gdzie są faktycznie potrzebne. Jednocześnie wskazuje to na potrzebę łączenia sił, kiedy tylko jest to możliwe. W znacznie większych organizacjach można dostrzec zmiany w redystrybucji odpowiedzialności za zarządzanie zasobami ludzkimi, jak pokazano poniżej: niewielkie centralne działy HR, które zajmują się rozwiązywaniem strategicznych problemów HR-owych, menedżerowie liniowi odpowiedzialni za zarządzanie zasobami ludzkimi w swoich działach lub komórkach biznesowych, tzw. wspólne centra usług, w których kontroluje się i wspiera operacyjne procesy HRM w firmie, samoobsługowe platformy ICT do celów administracyjnych i informacyjnych HRM. Wygląda na to, że duże i centralnie zarządzane działy HR, które pracują nad wszystkimi zagadnieniami związanymi z tym obszarem, przechodzą już do historii. Obecnie to od menedżerów wymaga się, by odpowiadali za swoją część zadań związanych z zarządzaniem personelem. Mogą tu liczyć na wsparcie HR-owców, którzy wiedzą, jak je wykonywać. Jak pokazuje diagram 1.2, pracownicy HR znajdują się w centrum, elastycznie i dynamicznie odgrywając różne role, w których muszą zaistnieć. W związku z różnorodnością możliwych obszarów zainteresowania skorzystanie z outsourcingu rozważa się raczej wcześniej niż później. W tym wypadku logika podpowiada, że to, co inni robią szybciej, efektywniej i co nie należy do naszych zadań podstawowych, można równie dobrze zlecić firmie zewnętrznej. Takie podejście pozwala osiągnąć główny cel dział alności, czyli koncentrację na wartości dodanej i wynikach, co będzie przedmiotem szerszego omówienia w kolejnych rozdziałach. Ważną zaletą redystrybucji zadań HRM jest to, że o wiele wyraźniej widać wtedy jego łączność z działalnością organizacji. Duże, centralne działy HR same w sobie są trudne do kierowania, trudno też wszystkich zainteresowanych w organizacji poinformować, kto jest za co odpowiedzialny i czego mogą oczekiwać pracownicy. Panuje przekonanie, że odpowiedzialność za (re)dystrybucję zadań HRM ponosi tylko kierownictwo. Zacytowana niżej wypowiedź Marca Kinda, holenderskiego menedżera ds. marketingu w fir-

13 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 47 mie telekomunikacyjnej Vodafone, pokazuje jednoznacznie, że takie myślenie ma jeszcze drugie dno: Odpowiedzialność menedżerów liniowych za zarządzanie zasobami ludzkimi Dobrze, że menedżerowie liniowi są odpowiedzialni za HRM w swoich działach. Wypełniają obowiązki, które częściowo dotyczą dbałości o porządek w sprawach HR-owych. Minusem jest jednak to, że trudno jest dokonywać konkretnych ustaleń związanych z wypełnianiem obowiązków działu HR, kiedy ostateczna odpowiedzialność spoczywa przez cały czas na menedżerach liniowych. Jeśli jest się menedżerem, trzeba np. zadbać o właściwą obsadę stanowisk w swoim dziale. Kiedy więc potrzebujemy większej liczby rąk do pracy, musimy przyjąć nowych ludzi. Dzwonimy wtedy do działu HR. Po której stronie leży zatem odpowiedzialność? Będąc menedżerem, jest się odpowiedzialnym za zatrudnianie pracowników, jaki udział ma więc w tym dział HR? Plik aplikacji CV nie ma dla mnie zbyt wielkiej wartości, ponieważ nic mi to nie mówi o autentycznym potencjale zgłaszających się kandydatów. Jak pokazuje powyższy przykład, dystrybucja odpowiedzialności działu HR wiąże się z następującym pytaniem jak można przełożyć odpowiedzialność za zarządzanie zasobami ludzkimi na wartość dodaną? Czy dział HR pełni obowiązki koordynatora, czy równie dobrze można ustalić coś w sprawie konkretnych rezultatów, które mają być osiągnięte? Zarządzanie zasobami ludzkimi jest wciąż dyscypliną, która u wielu osób nadal budzi wątpliwości, zwłaszcza kiedy mowa o orientacji na wyniki i możliwościach tworzenia naprawdę mierzalnej wartości dodanej. Wystarczy spojrzeć np. na uprzedzenia deprecjonujące rolę zasobów ludzkich i marketingu, którymi zajmiemy się w rozdziale 3. Za to w rozdziale 6, przy omówieniu trzeciej zasady HR marketingu, okaże się, że myślenie i praca ukierunkowane na wyniki i wartości dodane wcale nie jest wyłączną prerogatywą twardszych dyscyplin, takich jak marketing czy sprzedaż Pracownik powinien trzymać rękę na pulsie Organizacje muszą radzić sobie ze wciąż zmieniającymi się oczekiwaniami pracowników, a więc także z ich potrzebami. Występujące w szerszej skali przemiany społeczne wywierają wpływ na całą organizację, zwłaszcza na zarządzanie zasobami ludzkimi w końcu HRM zajmuje się integracją pracowników, procesów i organizacji. Zasadnicza zmiana w oczekiwaniach pracowników oznacza, że postrzegają oni swoją pracę inaczej niż dotychczas. Stałe zatrudnienie przez cały okres aktywności zawodowej przestało być standar-

14 48 Część pierwsza. HRM i marketing dem, w każdym razie nie jest już powszechnie stosowaną kartą przetargową. Większe zabezpieczenie socjalne, rozwój technologii i inne czynniki sprawiają, że ludzie sami dokonują świadomych wyborów pracodawcy. Stephane le Camus, menedżer ds. employer brandingu 2 w firmie Unilever, tak oto wypowiada się na ten temat: Pracownicy też dokonują wyborów Czasy się zmieniły 30 lat temu pracownicy podejmowali pracę w firmie, wychodząc z założenia, że będą w niej pracowali do emerytury. Istotnym zadaniem HRM-u była wtedy «opieka» pracownicy i menedżerowie pomagali i wspierali długookresowe zatrudnienie, zwłaszcza na stanowiskach administracyjnych. Obecnie ludzie mają zupełnie inne oczekiwania. Wielu z góry określa okres, przez jaki chce pracować na danym stanowisku. Bezpieczeństwo wieloletniego zatrudnienia nie jest już podstawowym bodźcem do tego, by rozpocząć gdzieś pracę ludziom zależy raczej na solidnym przeszkoleniu, możliwościach rozwoju kariery i przyjemnym środowisku pracy. Oczywiście oznacza to, że i w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinniśmy koncentrować się na zupełnie innych niż dotychczas kwestiach. Kiedyś postrzegano pracowników jako ogniwa spajające cały proces biznesowy. Obecnie mamy do czynienia z innym myśleniem to organizacja jest ogniwem spajającym poszczególne etapy kariery pracowników. Dokonują oni bardzo świadomych wyborów związanych z zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Nie tylko adaptują swoje życie prywatne do życia zawodowego, ale w coraz większym stopniu zawodowe do prywatnego. Dla organizacji jako całości, a zwłaszcza dla HR-u, oznacza to, że istotne są nie tylko potrzeby biznesowe, ale także wymagania pracowników. Wiele osób zgodzi się, że w czasach kurczącego się rynku pracy tym ważniejsze jest jeżeli to możliwe branie pod uwagę potrzeb potencjalnych pracowników. Dobra pensja czy bezpieczeństwo zatrudnienia nie są już dla pracowników wystarczającym magnesem. Szkolenia i rozwój, możliwość awansu zawodowego i przyjemne środowisko pracy to aspekty, które w oczach pracowników zyskują na znaczeniu. Gama potrzeb pracowników, z którymi trzeba się liczyć, rozszerza się. W kategoriach hierarchii potrzeb Maslowa oznacza to, że potrzeby związane z pracą nie znajdują się już na poziomie czynników fizjologicznych czy bezpieczeństwa (patrz diagram 1.4), ale przeniosły się na poziom społeczny, na równi z potrzebą uznania i samorealizacji. Przekłada się to na istotę zarządzania zasobami ludzkimi. Z opinią, że potrzeby zaspokajane obecnie przez pracę, tworzą dziś szersze spektrum, zgadza się Lienemijn Verploeg, która pracuje jako niezależny doradca ds. HR marketingu. Dostrzega ona wyraźnie, że rośnie liczba 2 Menedżer ds. rozwoju marki pracodawcy (przyp. tłum.).

15 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 49 i znaczenie potrzeb, które znajdują się na wyższym poziomie w piramidzie. Jej wieloletnie doświadczenie marketingowe, m.in. w firmach Hak i Procter&Gamble, nauczyło ją innego spojrzenia na to zagadnienie. Oto co sądzi na ten temat, opierając się na swoim doświadczeniu w organizacjach: Potrzeby z innych poziomów Zgadzam się z opinią, że u wielu osób praca zaspokaja potrzeby, które znajdują się na wyższych poziomach w piramidzie Maslowa. Musimy jednak pamiętać, że praca teraz i w przyszłości służy przede wszystkim zarabianiu pieniędzy. Najbardziej liczy się więc chleb na stole, a patrząc w przyszłość, ważne jest bezpieczeństwo zatrudnienia. Spójrzmy np. na organizacje przemysłowe, gdzie większość pracowników pracuje na produkcji. To jest ich zawód i są z niego zadowoleni w tym kontekście istotnym czynnikiem jest przyjemne środowisko pracy. Potrzeby wyższego rzędu, np. rozwój czy możliwości awansu, chyba w ogóle nie są tu brane pod uwagę. Musimy uważać więc, by nie robić automatycznej projekcji zmian w obrębie całej organizacji, bo mogą one dotyczyć tylko pewnej grupy pracowników. Kilka przykładów to za mało, by dostatecznie naświetlić problem potrzeb związanych z pracą. O wiele więcej można powiedzieć, biorąc pod uwagę Diagram 1.4. Hierarchia potrzeb wg Maslowa. Źródło: D. Hellriegel, J. W. Slocum, Management, 1989

16 50 Część pierwsza. HRM i marketing np. kontekst czy intencje, które leżą u ich podstaw. Książka ta nie skupia się jednak na psychologii potrzeb w takim stopniu, w jakim koncentruje się na ich praktycznej stronie w kontekście marketingowym tj. jakie są konsekwencje potrzeb pracowników dla organizacji, jej strategii i planów działania? Albo co oznaczają potrzeby pracowników dla organizacji jako pracodawcy lub dla działu HR? W rozdziale 2 wyjaśnimy, jak ważni są, w kontekście marketingowym, klienci i ich potrzeby. Przekładając to na zasady HR marketingu, poznamy znaczenie pracowników i ich oczekiwań związanych z pracą dla pracodawcy i działów HR. Zagadnienie to zostało szerzej omówione w rozdziale 4. Wreszcie w rozdziale 8, w kontekście budowania marki pracodawcy w koncernie Philips, zobaczymy, jak firma ta (jako pracodawca) traktuje przyszłych pracowników i ich potrzeby związane z pracą Co dla menedżerów HR oznaczają zamiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi Dzisiejsi menedżerowie HR to już od jakiegoś czasu nie te same osoby co HR-owcy z przeszłości. Obecnie dużo bardziej niż kiedykolwiek wcześniej działy HR angażują się w odgrywanie różnych ról, które przedstawia diagram 1.2. Dlatego menedżerowie HR mają wyraźne poczucie, że wszystko się zmienia. W 2002 r. przeprowadzono badanie pod nazwą Performa, które miało na celu sprawdzić, jak pracownicy HR postrzegają własną pracę. Badanie to dostarczyło odpowiedzi na pytania: jak są odbierane przez menedżerów HR wszystkie zmiany, które zachodzą w zarządzaniu zasobami ludzkimi? Jak pracownicy HR oceniają zmiany zachodzące w ich zawodzie i jak postrzegają własne umiejętności? Ten podrozdział przedstawia punkt widzenia menedżerów HR, który opiera się na kilku konkluzjach ze wspomnianego badania. I tak 40,9% menedżerów HR doświadcza w pracy wysokiego poziomu stresu w porównaniu z pracownikami innych działów w organizacji. Czy ten obraz jest prawdziwy? Hester Noorman, menedżer HR, mówi: Rosnąca presja w pracy Uważam, że wyniki poziomu stresu w pracy odnoszą się głównie do HR-owców w tych organizacjach, w których zwraca się dużą uwagę na osiąganie określonych wyników i ograniczanie kosztów. Koncentracja na wspomnianych aspektach przekłada się bezpośrednio na wymagania stawiane działom HR, które kiedyś znajdowały się na samym dole listy i miały do dyspozycji stałe budżety, obecnie muszą szczegółowo tłumaczyć się z ilości potrzebnych im pieniędzy oraz tego,

17 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 51 jak chcą je wydatkować. Organizacje o wiele ostrożniej obchodzą się z finansami, a i od działów HR wymaga się, by również przyjmowały postawę komercyjną. Widać to np. w ofertach pracy na stanowiska w tych działach takie kwestie, jak orientacja na wyniki i wiedza handlowa, są o wiele wyżej punktowane niż przeszkolenie w zakresie spraw kadrowych i organizacyjnych. Wraz z koncentracją na wynikach i ograniczaniem kosztów w coraz większym stopniu oczekuje się, że działy HR będą uczestniczyły w tworzeniu strategii. W opisie stanowiska HR-owca nie można też zapominać o działaniach operacyjnych, które są również bardzo ważne. Bezpośrednią konsekwencją tych zmian jest zwiększona ilość pracy a zwłaszcza jej różnorodność. Bez wątpienia już sama potrzeba odgrywania kilku ról naraz jest dla działów HR źródłem ogromnej presji. Z jednej strony trzeba być partnerem biznesowym, a z drugiej wypełniać obowiązki operacyjne tymczasem to dwie zupełnie odmienne funkcje. Ponadto im bardziej menedżerowie HR w swojej pracy będą zbliżać się do aspektów biznesowych, tym bardziej sami poddadzą się oddziaływaniom, które są z nimi związane. Krytycznie myślący menedżer może mieć także wątpliwości, czy ta logika jest słuszna, może się również zastanawiać, czym w ogóle oddziaływania te różnią się od specyfiki pracy menedżerów liniowych. Czy wzrastający poziom presji w firmie wynika z braku odpowiedniej organizacji pracy, a może jest to sygnał, że pracownicy sami biorą na siebie zbyt wiele obowiązków? Inna konkluzja wypływająca z tego badania dotyczy zakresu roli menedżera HR w organizacji oraz wynikających z tego oczekiwań. Wskazuje ponadto, że ponad połowa menedżerów HR nie znajduje czasu, by zadbać o swój rozwój zawodowy. Często też słyszą oni, że mają poważne braki w wiedzy z zakresu własnego obszaru działania, w związku z czym trudno od nich oczekiwać fachowości w bardziej złożonych kwestiach. Hester Noorman wypowiada się na ten temat następująco: Wypełnianie obowiązków nie pozwala im na własny rozwój zawodowy Wcale mnie nie dziwi to, że tylko mniej niż połowa menedżerów HR deklaruje, iż nie brakuje im czasu, aby zadbać o własny rozwój zawodowy. Ponieważ poprzeczka oczekiwań ustawiana jest coraz wyżej, a same oczekiwania dotyczą coraz większych obszarów wiedzy, zmusza to HR-owców do dokładnego zaznajamiania się z coraz większą liczbą zagadnień. Są stale zasypywani informacjami. Jeśli więc pozwolą sobie na chwilę nieuwagi, mogą utonąć w powodzi danych, doprowadzając do tego, że «drzewa zaczną im przesłaniać obraz lasu». Także i szkolenia zaczynają być coraz bardziej ogólne, np. na studiach MBA z zakresu HR-u prawie nie porusza się bardzo ważnych z zawodowego punktu widzenia tematów specjalistycznych. Najwięcej czasu poświęca się za to na omawianie ogólnych zagadnień biznesowych. Można więc powiedzieć, że program tych studiów zorientowany jest na dostarczanie jak najszerszego zakresu wiedzy, tak by menedżerowie HR mogli czuć się swobodnie we wszystkich branżach. Zakłada

18 52 Część pierwsza. HRM i marketing się bowiem, że studenci mają już opanowane umiejętności specjalistyczne. Może to doprowadzić do zaniedbania zagadnień typowo zawodowych. Niniejsze uwagi na temat rozwoju zawodowego mają związek z różnorodnością ról, które w organizacji odgrywają pracownicy HR. Coraz większy nacisk kładzie się na rolę pracownika HR jako partnera biznesowego. Wymaga ona ogólnej wiedzy o problemach związanych ze strategią i procesami biznesowymi. Jednocześnie działy HR mają zapewnić przywództwo koncepcyjne. Oczekuje się, że menedżerowie HR, jako eksperci, będą tworzyli nowatorskie, a najlepiej przełomowe wizje i poszerzali wiedzę w obszarze HRM-u. Rozwój zawodowy w tej dziedzinie musi nadążać za przemianami a najlepiej gdy w ogóle je wyprzedza. Ostatecznie chyba każda organizacja chciałaby być pod tym względem liderem. Wyzwaniem dla HR-owców staje się więc odnalezienie równowagi zarówno w sobie, jak i w zespole między dostatecznie szerokim i ogólnym oglądem spraw z jednej strony a zawodowym know-how z drugiej. W rozdziale 8, w pierwszym studium przypadku pokazano, jak Ernst & Young wspiera swoich konsultantów HR w ich rozwoju osobistym, szczególnie pod kątem roli partnera biznesowego. Warto wreszcie przyjrzeć się innym wnioskom płynącym z badania sprawdzającego poziom trudności pracy osób zajmujących się zagadnieniami HR. Około 60% przepytanych w badaniu Performa menedżerów HR wyraziło bowiem przekonanie, że ich praca będzie jeszcze trudniejsza w przyszłości. Wyraźna większość respondentów z tej grupy jest też zdania, że będzie potrzebować dodatkowego przeszkolenia. Czy ten obraz oddaje rzeczywistość? Mówi Hester Noorman: Szerszy zakres obowiązków dla HR-owców Nie sądzę, żeby praca menedżerów HR miała stać się trudniejsza. Osobiście uważam, że sformułowanie «bardziej wszechstronna» lepiej opisuje zmianę w funkcjonowaniu HR-owców niż określenie «trudniejsza». Pracownicy działu HR będą musieli zaznajomić się z większą liczbą zagadnień. Coraz powszechniejszy staje się też outsourcing. Menedżer HR będzie musiał orientować się w kwestii zapotrzebowania na wiedzę i znać miejsca, w których można ją zdobyć. Posiadanie wszechstronnej wiedzy jest niezwykle istotne dla samego HRowca, bo musi on rozumieć, o co go proszą, rozpoznawać pragnienia i potrzeby ludzi oraz przekładać to wszystko na rozwiązania. Jeżeli coś przekracza jego kompetencje, dzwoni do specjalisty z firmy zewnętrznej. Ponadto uważam, że wiele większych firm organizuje u siebie zarządzanie zasobami ludzkimi centralnie, w tzw. «wspólnych centrach usług», gdzie pracują specjaliści różnych dyscyplin, do których mogą się zwracać osoby z całej organizacji. Coraz większy nacisk kładzie się też na należyte podtrzymywanie współpracy w sieci, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

19 Rozdział 1. HRM kładzie większy nacisk na biznes 53 Mówiąc o wymaganej wiedzy i umiejętnościach HR-owców, warto podkreślić, że zmienia się orientacja zapotrzebowania kiedyś liczyły się szkolenia, a obecnie kompetencje czy umiejętności. Wątpię jednak, żeby w związku z tym ich praca stała się trudniejsza. Wyniki badania Performa i słowa Hestera Noormana potwierdzają, że do przeobrażeń dochodzi we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, a więc i w pracy menedżerów HR. Komunikat jest jasny i można go zawrzeć w słowach: więcej, szerzej i wyższe oczekiwania. Nowe aspekty, o jakie wzbogaca się rola i zakres działań menedżerów HR, były już omawiane w tym rozdziale. W kontekście HR marketingu problem ten oznacza przejście od myślenia perspektywicznego do podejmowania działań systemowych (patrz część druga). Skąd można wiedzieć, że ma się już wystarczająco szeroki ogląd rzeczywistości, który pozwala, by zaangażować się w działalność biznesową bez narażania się na utonięcie w powodzi problemów, do czego akurat może dojść przy zarządzaniu personelem? Hester Noorman mówi o potrzebie nacisku na wyniki i oszczędność. Temat ten podejmowany jest również w kontekście HR marketingu najpierw w rozdziale 4, w którym nieco kontrowersji może wzbudzić opis uprzedzeń dyskredytujących HRM i marketing, a następnie w rozdziale 6, z którego można się dowiedzieć, dlaczego wyniki i orientacja na wyniki to fantastyczne koncepcje, które warto wykorzystać także w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

OUTSOURCING SZKOLENIOWY

OUTSOURCING SZKOLENIOWY W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy" SPIS TREŚCI 1. Wstęp...3 2. Cel naszej usługi...3 3. Pakiety...3 4. Etapy działania...7 5. Korzyści...7 6. Nasza kadra...8

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING.

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING. ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE Badanie wykonane przez THINKTANK - ośrodek dialogu i analiz. Czerwiec 2015 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

BAROMETR MARKI MIEJSCA

BAROMETR MARKI MIEJSCA BAROMETR MARKI MIEJSCA BAROMETR MARKI MIEJSCA PUNKT WYJŚCIA Moment przełomowy Kończy się czas dokumentów strategicznych i entuzjastycznych pierwszych działań Zaczyna się czas organicznej pracy Z mniejszymi

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

MARKETING. AIESEC in Poland

MARKETING. AIESEC in Poland MARKETING AIESEC in Poland WSPÓŁPRACA Z AIESEC POLSKA Rozumiemy, że czas jest niezwykle istotny dla firm i dla ludzi podejmujących w nich strategiczne decyzje. Przygotowaliśmy więc dokument, w którym znajdziecie

Bardziej szczegółowo

Prognoza HR 2016: Koniec rynku pracodawcy?

Prognoza HR 2016: Koniec rynku pracodawcy? Prognoza HR 2016: Koniec rynku pracodawcy? RAPORT Z BADANIA Zespół Doradztwa HRM partners S.A. Warszawa 2015 Szanowni Państwo, Oddajemy w Państwa ręce raport podsumowujący badanie Prognoza HR 2016, w którym

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW?

PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW? PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW? www.nauka.gov.pl/praktyki SPIS TREŚCI 1. CZYM SĄ STUDENCKIE PRAKTYKI ZAWODOWE 2. CO ZYSKUJE PRACODAWCA 3. GDZIE SZUKAĆ STUDENTÓW NA PRAKTYKI 3.1 Portal

Bardziej szczegółowo

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy

Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Współ praca w trójkącie - Interim Manager, Dzia ł HR i Menedżer liniowy Korzyści jakie firma może osiągac ze współpracy z Interim Managerem Artur Pawłowski Co to jest Interim Management? Interim Management

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI.

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Studia menedżerskie WSB Opole - Studia podyplomowe Opis kierunku,,studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów zdolności do osiągania

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

23 sierpnia 2013 Teatr Capitol Warszawa Organizatorzy Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców w Polsce & speakerslair

23 sierpnia 2013 Teatr Capitol Warszawa Organizatorzy Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców w Polsce & speakerslair 23 sierpnia 2013 Teatr Capitol Warszawa Organizatorzy Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców w Polsce & speakerslair 23-08-2013 O nas Organizatorem u jest Stowarzyszenie Profesjonalnych Mówców wraz z firmą

Bardziej szczegółowo

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

Coaching. wspomaganie pracowników w codziennej pracy. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com Coaching wspomaganie pracowników w codziennej pracy Coaching istota procesu Coaching to proces,w którym stosując szereg rozmów o określonej strukturze pomagasz pracownikom podnieść jakość ich pracy zarówno

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Młode kobiety i matki na rynku pracy

Młode kobiety i matki na rynku pracy OTTO POLSKA Młode kobiety i matki na rynku pracy Raport z badania OTTO Polska 2013-03-01 OTTO Polska przy wsparciu merytorycznym stowarzyszenia Aktywność Kobiet na Dolnym Śląsku przeprowadziła badanie

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI 2 Wkroczyliśmy w Erę Człowieka, w której dotychczasowe zasady dotyczące funkcjonowania biznesu stają się nieaktualne. W dzisiejszym, coraz bardziej

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A.

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Prezentacja dla partnerów społecznych 02-04-2014 Informacja dla pracowników 03-04-2013 Tomasz Kamiński Z-ca Dyrektora Biura Spraw Pracowniczych

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać

Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać Mężczyzna, w wieku do 40 lat, wykształcony, chcący osiągać wyższe zarobki i być niezależny taki portret startującego polskiego przedsiębiorcy można nakreślić analizując

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyć atrakcyjną pracę?

Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Cena szkolenia: za darmo Często spotykam kobiety, które mają swoje marzenia, mnóstwo pomysłów, energii i chęci realizacji swoich aspiracji w życiu zawodowym. Niestety w zderzeniu

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA MARKI STADIONU NARODOWEGO W WARSZAWIE MIEJSCE MA ZNACZENIE

STRATEGIA MARKI STADIONU NARODOWEGO W WARSZAWIE MIEJSCE MA ZNACZENIE STRATEGIA MARKI STADIONU NARODOWEGO W WARSZAWIE MIEJSCE MA ZNACZENIE Strategia marki Stadionu Narodowego w Warszawie ( dalej jako Strategia ) jest jednym z kluczowych elementów dla krótko i długoterminowego

Bardziej szczegółowo