_ 1 XXXXX REPRINT NA GLOBALNYM RYNKU. Źródła światowego sukcesu. Artykuł pochodzi z magazynu THINKTANK, wiosna

Transkrypt

1 _ 1 XXXXX REPRINT Adam Kiciński: NA GLOBALNYM RYNKU Źródła światowego sukcesu CD Projekt RED Artykuł pochodzi z magazynu THINKTANK, wiosna

2 Strategie globalnej ekspansji _ TEKST> Adam Kiciński Jak zagrać o globalną półkę Międzynarodowa ekspansja firmy wcale nie musi wiązać się z gigantyczną infrastrukturą czy dużym kapitałem. Ważniejsze jest założenie, że produkt będzie miał globalną jakość. FOT.: CD PROJECT/STOCK

3 firma 2 _ 3 Mieszkający w Nowym Jorku mężczyzna wchodzi do sklepu z grami komputerowymi i ze słabo skrywaną ekscytacją nabywa najnowszy przebój The Witcher 2. Wraca szybko do domu, by na wiele godzin zagłębić się we wciągającej rozgrywce. Po jakimś czasie nachodzi go ochota, aby na moment oderwać się od świata Wiedźmina. Loguje się w serwisie GOG.com i za kilka dolarów pobiera znaną i cenioną już w środowisku graczy grę strategiczną. Może tego nie wiedzieć, ale w obydwu przypadkach korzysta z produktów i usług polskiej firmy CD Projekt RED. Narodziny na rynku gier W ciągu kilkunastu lat nasza firma osiągnęła na globalnym rynku gier dobrą pozycję. Jak do tego doszło? Historia zaczęła się w 1994 r., a impulsu dostarczyły dwie zmiany uregulowanie praw autorskich w Polsce oraz pojawienie się jako nośników płyt CD. Były one nieporównanie bardziej pojemne niż dyskietki 1,44 MB można było na nich umieścić duże, rozbudowane gry, a do tego były wielokrotnie szybsze. Co więcej, w tamtym czasie płyty CD były niepodrabialne. Nie było nielegalnych tłoczni więcej, wówczas nawet niewiele osób zdawało sobie sprawę, czym te nowe nośniki są. Wtedy na arenie pojawili się założyciele CD Projekt Marcin Iwiński i mój brat Michał Kiciński. Przede wszystkim rzecz jasna stwierdzili, że chcą działać legalnie. Zaczęli zatem nawiązywać kontakty z zagranicznymi wydawcami i dystrybuować gry. Głównie jednak zdecydowali się na ich dystrybucję na nośnikach CD tym wyróżnili się na rynku (i wyeksponowali to, decydując się na taką a nie inną nazwę firmy). A rynek był trudny, bo mało kto przejmował się barierami prawnymi. Przez pierwszych kilka lat firma rozwijała się na rynku polskim. I trzeba przyznać, że dla założycieli młodych przedsiębiorców już osiągnięcie pozycji lidera w Polsce było gigantycznym wyzwaniem. Gdy zaczyna decydować klient Kochamy gry sami jesteśmy graczami. Świetnie zatem rozumieliśmy potrzeby rodzimego klienta. Szybko zaczęliśmy więc kupować licencje pozwalające wydawać gry z instrukcją i pudełkiem po polsku. Było dla nas jednak oczywiste, że to za mało. Pojawiły się zatem pierwsze tzw. lokalizacje, czyli gry w pełni spolszczone. Gracz mógł w nich swobodnie słuchać dialogów i przez to bardziej komfortowo poruszać się w świecie gry. Jako pierwsza firma wprowadziliśmy też na rynku polskie ceny. Na Zachodzie nowe gry kosztowały równowartość dzisiejszych 50 euro. Taka suma była dla naszych konsumentów wówczas głównie młodych ludzi barierą nie do przekroczenia. Zaczęliśmy zatem początkowo wydawać gry za 99 zł, potem jeszcze taniej. Przekonanie globalnych wydawców do polskich cen zajęło trochę czasu, ale finalnie wszyscy byliśmy bardzo zadowoleni. Sprzedaż rosła i mimo niższej jednostkowej marży globalny zarobek na tytułach był satysfakcjonujący. Oczywiście konkurencja zaczęła szybko robić to samo co my. Rynek dynamicznie się więc zmieniał. Dziś dzięki temu wyścigowi zbrojeń z pierwszych lat polski rynek gier jest bardziej rozwinięty niż np. czeski, słowacki czy węgierski (oczywiście licząc per head). Dodatkowo klienci zaczęli doceniać nasze starania. Po prostu cieszyli się, że upraszczamy im życie i oferujemy najwyższą jakość za rozsądną cenę, i odwdzięczali się kupowaniem gier. Skok na globalną półkę Naszym marzeniem od początku była jednak nie dystrybucja, ale robienie gier. Znaliśmy realia branży, mieliśmy także wieloletnie doświadczenie w kontaktach z wydawcami z całego świata, wiedzieliśmy więc, jak kosztowne jest to przedsięwzięcie. Jako dystrybutor gier zachodnich nabraliśmy dużego wyczucia, jakie czynniki wpływają na sukces komercyjny gier staraliśmy się też zrozumieć fanów gier oraz ich motywację do zakupu. Postanowiliśmy, że będziemy robić gry najwyższej jakości, które prześcigną konkurencję pod każdym względem i wyznaczą nowy standard. Poza marzeniami mieliśmy też czysto pragmatyczne powody do poszerzania profilu działalności. Jeśli pozostalibyśmy dystrybutorem, bylibyśmy jedynie lokalnym pośrednikiem, a wraz z rozwojem rynku nasz zarobek (jako middle-manów) w naturalny sposób uległby skurczeniu. Decyzja o skali działania na rynkach światowych była więc dość oczywista. Postanowiliśmy więc skorzystać z pieniędzy, które zarabialiśmy przez lata dzięki dystrybucji gier, i zainwestować je w produkcję gry z dużym budżetem. Byliśmy zatem gotowi na ekspansję Główna myśl. W ostatnich latach CD Projekt RED to w Polsce głośny przykład firmy, która odniosła globalny sukces na nowym rynku (rynku gier).. Decydując się na produkcję i cyfrową dystrybucję gier, CD Projekt RED świadomie założył globalną skalę działania i określił swoje przewagi konkurencyjne: umiejętność szybkiego dostrzegania trendów i reagowania na nie oraz obsesyjną dbałość o wysoką jakość produktu _ 2012

4 Strategie globalnej ekspansji _ Wiedźmin wkracza na scenę Ponad dziesięć lat temu nabyliśmy prawa do Sagi o Wiedźminie Andrzeja Sapkowskiego. Stworzony przez tego autora świat Wiedźmina stanowi genialną podstawę do wykreowania gry. Ponieważ już wówczas była to niezwykle popularna i tłumaczona na wiele języków pozycja, liczyliśmy na rozgłos wokół gry nie tylko w Polsce nie mieliśmy obaw, że wymyślimy coś, co finalnie nie spodoba się masowemu odbiorcy. Na tym etapie wiedzieliśmy, jakie gry podobają się klientowi, i potrafiliśmy je promować. Nie mieliśmy doświadczenia w produkcji gier, ale tego zamierzaliśmy się nauczyć. W 2002 r. otworzyliśmy CD Projekt RED Studio jednostkę zajmującą się tworzeniem światowej klasy gier RPG, której pierwszym zadaniem było przeniesienie Wiedźmina do świata interaktywnej rozgrywki. Zatrudniliśmy pierwszych programistów, grafików i designerów w większości pasjonatów gier komputerowych i książek Sapkowskiego. W tej kreatywnej przestrzeni rodził się produkt, który z założenia miał mieć najwyższą światową jakość. Co więcej, zdecydowaliśmy, że cała promocja również pozostanie w naszych rękach. Na rynku gier występują dwa modele wydawniczy i dystrybucyjny. W pierwszym deweloper (producent) gry szuka wydawcy, który inwestuje w produkt, mając zwykle wpływ na jego kształt, podejmuje ryzyko, ale zbiera większość zysków. W drugim pełnia praw pozostaje przy deweloperze i on sam zajmuje się produkcją i nagłaśnianiem tytułu. Ryzyko dystrybutora jest znacznie ograniczone, ale jego marża jest limitowana do procentowej opłaty dystrybucyjnej. Pierwszy Wiedźmin, wydany w 2007 r., był jeszcze sprzedawany według modelu wydawniczego, choć już wtedy kluczowymi dla nas wartościami przy negocjacji kontraktu były: pozostawienie po naszej stronie pełni praw, kontroli twórczej, kontroli nad promocją. Bardzo istotna była też maksymalizacja nakładów na promocję i marketing ze strony wydawcy nawet kosztem naszego bieżącego wyniku, gdyż oprócz nagłaśniania produktu promowaliśmy i promujemy nasz brand. Kolejne premiery coraz bardziej przesuwały nas w kierunku modelu dystrybucyjnego. Od początku zdawaliśmy sobie sprawę, że nikt nie zbuduje lepiej reputacji Wiedźmina niż my sami. Jakość, jakość, jakość Branża gier pod pewnymi względami przypomina branżę filmową. W obu są ambitne produkcje komercyjne, które osiągają globalny sukces kasowy, oraz cieszące się powodzeniem niszowej grupy filmy festiwalowe, nierzadko mało zyskowne. Zdecydowaliśmy, że chcemy działać w pierwszym modelu. Naszą ambicją nie był produkt podziwiany i niszowy, ale powszechnie szanowany, masowy, o wysokiej jakości. Kevin Maney w książce Coś za coś wskazuje, że dziś na świecie dostępność walczy z jakością. Są produkty i usługi o superjakości, dostarczające konsumentowi wyjątkowych doznań, takie jak te Apple a, oraz superdostępne, jak wszystko, co oferuje Wal-Mart (aczkolwiek nie ma go w Polsce, trudno więc nazwać go firmą globalną). Trudno jest osiągnąć jednocześnie jedno i drugie. My chcieliśmy zrobić grę najwyższej jakości, a jednocześnie dostępną dla szerokiej, 2,1 mln Tyle egzemplarzy pierwszej części gry Wiedźmin sprzedało się od 2007 r. na całym świecie.

5 firma 4 _ 5 ale z góry zdefiniowanej grupy odbiorców, czyli dorosłych fanów gier RPG. Byliśmy zachwyceni zabawkami Steve a Jobsa, ich wykonaniem, prostotą, wpasowaniem się w oczekiwania użytkowników. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, choć zaczynaliśmy myśleć o Wiedźminie, gdy produkty Jobsa nie były jeszcze takimi ikonami, stosowaliśmy podobne podejście. Od początku zakładaliśmy, że należy ograniczyć asortyment produktów, maksymalnie skupić się na ich jakości i dla każdego jasno zdefiniować kilka bardzo mocnych stron oraz zadbać o zniwelowanie stron słabych. Założyliśmy, że niewielkie oszczędności poczynione kosztem jakości nie leżą w naszej naturze i nie są korzystne w dłuższej perspektywie. Niektórzy starają się śrubować wynik, mówiąc np.: Skróćmy instrukcję o dwie strony, oszczędzimy kilka centów na pudełku, a to da nam kilka tysięcy oszczędności. My chcieliśmy robić dłuższe i ciekawsze instrukcje, dodawać do pudełka materiały kolekcjonerskie, by zachwycić klienta. Jeśli ktoś wydaje na grę kilkadziesiąt euro, to powinien otrzymywać produkt adekwatny do tej niemałej kwoty. Niestety, takie myślenie nie jest zbyt popularne. Nietypowe przebijanie się na świecie Jakość produktu jest elementem kluczowym, ale nie jedynym trzeba jeszcze umiejętnie produkt wypromować. Od lat jeździliśmy na wszystkie liczące się imprezy targowe na całym świecie w Anglii, Niemczech, Rosji i Stanach Zjednoczonych; budowaliśmy relacje z wydawcami i dystrybutorami z innych krajów. Byliśmy znani w branży jako eksperci od dystrybucji gier w Polsce, którzy osiągnęli 50% Taki odsetek ceny finalnego produktu pochłaniają koszty tradycyjnej dystrybucji gier komputerowych. Cyfrowa dystrybucja jest prawie darmowa, a co więcej proekologiczna. Naturalny wybór to przenoszenie handlu grami do internetu. ogromny sukces na rynku lokalnym. Mieliśmy dobre relacje z wieloma dużymi graczami, co ułatwiło start rozmów biznesowych z późniejszymi partnerami i pomagało w działaniach promocyjnych. Np. udało nam się pierwszą wersję Wiedźmina pokazać na największych amerykańskich targach E3 grzecznościowo na stoisku Bioware, twórców takich przebojów na rynku gier, jak Baldur s Gate czy Neverwinter Nights. Osiągnięcia tej firmy były dla nas inspirujące. Byliśmy zafascynowani ich produktami i podejściem do graczy. Wiele rzeczy musieliśmy jednak zrobić sami; zwykle staraliśmy się działać niesztampowo (i nadal tak jest). Pozwala to często osiągać ponadprzeciętne wyniki bez wydawania astronomicznych sum. Raz zdarzyła nam się nieprzewidziana sytuacja jeden z partnerów w ostatniej chwili odmówił promocji naszej gry na swoim stoisku. Mogliśmy kupić miejsce na targach, ale wiązałoby się to z bardzo wysokimi kosztami, a ponadto miejsca, które pozostały, nie były zbyt atrakcyjne. Wynajęliśmy więc salę konferencyjną niedaleko głównej hali targowej i stworzyliśmy proces zapraszania oraz cały łańcuch logistyczny, doprowadzając grupami dziennikarzy do miejsca, gdzie pokazywaliśmy Wiedźmina. Obsłużyliśmy w ten sposób kilkuset reprezentantów najważniejszych mediów branżowych, a wydaliśmy na to kilkakrotnie mniej niż przy standardowym wykupieniu stoiska. Zawsze staramy się pilnować racjonalności kosztów. Stawialiśmy na efektywne i niezbyt kosztowne formy dotarcia filmowe zapowiedzi gry w internecie, kontrolowane przecieki, zapraszanie na pokazy wpływowych recenzentów publikujących w sieci. Nie trzeba korzystać z globalnej agencji reklamowej, żeby rozpropagować produkt na świecie, choć wraz ze wzrostem skali działania budżety promocyjne stają się coraz większe i trzeba coraz częściej sięgać po kosztowne, mainstreamowe kanały dotarcia _ 2012

6 Strategie globalnej ekspansji _ Jak Wiedźmin sprzedaje się na świecie? Liczba sztuk gier sprzedanych w poszczególnych krajach. Niemcy, Szwajcaria, Austria Wielka Brytania Ameryka Północna Francja Europa Australia, Nowa Zelandia, Azja Polska (+ inne kraje Europy Środkowej) Rosja + WNP W ogromnym napięciu obserwowaliśmy premierę pierwszego Wiedźmina w 2007 r. Wiedzieliśmy, że gra jest bardzo dobra i powinna odnieść sukces. Pięć lat pracy i budżet blisko 28 mln zł przyniosły rewelacyjny efekt. Wiedźmin został uznany za największe wydarzenie roku w Polsce i zdobył ponad 100 nagród na całym świecie. Szybko też stał się produktem globalnym i przebojem wszedł do pierwszej ligi gier RPG. Dokładnie tak, jak pierwotnie zakładaliśmy. Od 2007 r. do tej pory na całym świecie sprzedało się ponad 2 mln kopii pierwszej części Wiedźmina. Dziś jesteśmy już po premierze drugiej części w wersji PC, która odniosła jeszcze większy sukces. Przez pierwsze siedem miesięcy sprzedało się 1,1 mln kopii, w tym 24 proc. w dystrybucji cyfrowej. 17 kwietnia ukaże się zaś wersja tej części gry na Xbox 360. Będzie ona, tak jak poprzednie części, dystrybuowana na wszystkich najważniejszych rynkach świata. Na tym oczywiście nie koniec pracujemy obecnie nad nowymi, pasjonującymi, jeszcze nieogłoszonymi projektami deweloperskimi. W naszej branży największe sukcesy osiągają kolejne (trzecie, czwarte, piąte) części dobrze rozwijanych serii. Z naszej perspektywy historia dopiero się zaczyna, a najlepsze dopiero przed nami. powszechność w konkurencji do za darmo Gdy okrzepliśmy już w produkcji gier, zdecydowaliśmy się na uruchomienie kolejnej działalności cyfrowej dystrybucji gier. Ten sposób sprzedaży to globalny trend w naszej branży. Jestem przekonany, że w przyszłości gry będą kupowane przede wszystkim poprzez sieć, a pudełka zostaną dla koneserów i największych fanów. Ten proces dokonuje się już na rynku książek. W przypadku gier jest jednak bardziej naturalny i szybszy gra jest przecież od zawsze konsumowana tylko cyfrowo. W 2008 r. powstał zatem GOG.com serwis umożliwiający kupowanie i pobieranie klasycznych, starszych gier przez internet z dowolnego miejsca na świecie. Dziś sprzedaje on globalnie setki klasycznych tytułów najbardziej znanych wydawców. W ten sposób stworzyliśmy produkt idealnie wpisujący się w kategorie maksymalnej dostępności przy jednoczesnym zachowaniu najwyższej jakości. GOG jest tak prosty, komfortowy w użyciu, a gry są tam na tyle tanie (dostępność cenowa jest ważnym elementem modelu biznesowego), że natychmiast zaczął pozyskiwać tysiące klientów. U podstaw pomysłu leży założenie, że naszą największą konkurencją są pirackie kopie gier dostępne za darmo w wielu miejscach w sieci. Naszym wyzwaniem było więc stworzenie produktu równie dostępnego jak ten za darmo, ale bardziej atrakcyjnego, który skłoni klienta do zakupu.

7 firma 6 _ 7 Zatem GOG.com zawiera gry niezabezpieczone (100 proc. DRM-free) 1, co znosi ograniczenia przeszkadzające graczom i maksymalnie ułatwia korzystanie z kupionych gier. Proces zakupu jest równie szybki jak pobranie gry z pirackiego serwera, ale za zapłatę gracz otrzymuje wiele dodatkowych, atrakcyjnych materiałów, których często nie zdobyłby w nieoryginalnej wersji. Ma też pełną gwarancję, że gra zadziała bez komplikacji na wszystkich wersjach Windows Microsoftu. Ponadto nie stosujemy niesprawiedliwych i niezrozumiałych dla klientów praktyk tzw. regionalizacji. Wszystkie gry mają tę samą cenę niezależnie od miejsca, z którego pochodzi nabywca, i dostępne są na całym świecie. Stworzona przez nas platforma GOG.com funkcjonuje jedynie w języku angielskim. Sprzedaż ma wymiar globalny w Polsce realizujemy jedynie niewiele ponad 1 proc. naszych przychodów. Co ciekawe, nie istnieje na świecie kraj, w którym nie mielibyśmy przynajmniej kilku klientów. Lokalna struktura globalna Choć działamy globalnie, w gruncie rzeczy jesteśmy niewielką firmą na stałe pracuje u nas ok. 200 osób, przeważająca większość w warszawskiej siedzibie. Przestawiając firmę na globalne tory, świadomie nie zdecydowaliśmy się na tworzenie rozległych międzynarodowych struktur. W naszej branży nie ma znaczenia, gdzie się znajdujemy, cały świat jest w zasięgu ręki. W sprzedaży i komunikacji korzystamy czasem z pomocy ludzi działających lokalnie, takich jak nasz PR-owiec w Ameryce Północnej. Pracują też z nami na miejscu specjaliści z całego świata. Przykładowo, szefem GOG.com jest Francuz, szefem marketingu Amerykanin, a szefem zakupów Rosjanin. Zarówno w GOG-u, jak i w RED Studio coraz częściej zdarza się, że samodzielnie aplikują do pracy ludzie z zagranicy wyrażający chęć przeprowadzki do Polski, jeżeli znajdą u nas pracę. W sensie kultury organizacyjnej jest to więc firma zglobalizowana, różnorodna kulturowo. Koncentracja w jednym miejscu odpowiada też naszemu stylowi zarządzania. W zarządzie większość decyzji podejmujemy po bezpośrednich, czasem długich dyskusjach. Tworzymy przy tym bardzo mało dokumentów na użytek wewnętrzny, unikamy jak ognia biurokracji. Ja osobiście lubię uprawiać management by walking around mało czasu spędzam przy własnym biurku, preferuję szybkie spotkania na terenie firmy, podczas których w kilkanaście minut mogę rozwiązać zaistniały problem. Dziś swój główny cel określamy prosto chcemy wejść do ścisłego grona wiodących producentów i cyfrowych dystrybutorów gier na świecie. Planujemy też rozszerzenie polskiej działalności o nowe segmenty cyfrowej rozrywki. Adam Kiciński: prezes Grupy Kapitałowej CD Projekt RED. Z CD Projekt związany jest od 1994 r. W latach tworzył sieć sklepów firmy CD Projekt i nią kierował, a od 1999 do 2004 r. był dyrektorem handlowym. adam.kicinski@cdprojekt.com 1. I DRM-free gry wolne od zabezpieczeń producenta (DRM ang. digital rights management, pol. cyfrowe zarządzanie prawem). Tego typu gry nie są zabezpieczane hasłami czy kodami (przyp. THINKTANK).»» Artykuł nr R1212F03 Rekomendacje THINKTANK: 1. Firmy decydujące się na wyjście do globalnych klientów często pozostają w stanie umysłu producenta działającego na krajowym rynku nie potrafią przejść tej bariery mentalnej. Jasne określenie, że odbiorcą Wiedźmina będzie klient globalny, ustawiło wysoko poprzeczkę i pozwoliło od razu myśleć w kategoriach globalnych. Firmy chcące wyjść poza rynek krajowy powinny zastanowić się, jak taki stan umysłu budować. 2. rynek gier może być lekceważony przez tradycyjne biznesy, ale nie zmienia to faktu, że jest to rynek trudny, na który łatwo wejść i na nim dystrybuować, ale na którym trudno osiągnąć masowy sukces. Trudno też na nim zarabiać (przez m.in. ściąganie gier za darmo). Zwraca uwagę zarówno fakt, w jaki CD Projekt zidentyfikował i kontroluje kluczowe punkty powstawania wartości dla klienta (w czym przypomina firmę Apple), jak i to, jak potrafi działać przez sojusze i współpracę (GOG.com) _ 2012