Kształtowanie treści pracy w środowisku organizacyjnym

Transkrypt

1 Kształtowanie treści pracy w środowisku organizacyjnym Stosowana psychologia motywacji 2012/2013 dr Diana Malinowska dr hab. Aleksandra Tokarz, prof. UJ

2 Kluczowe zagadnienia Aktywacyjne podejście do kształtowania treści pracy Organizacyjne sposoby kształtowania treści pracy Model charakterystyk pracy Hackmana i Oldhama (1980) Poszerzony model charakterystyk pracy Self-managed teams jako przykład uprawomacniania pracowników

3 Podejście aktywacyjne Praca źródłem aktywacji dla wykonujących ją ludzi Charakterystyki pracy determinują całkowity poziom pobudzenia doświadczany przez pracownika Określone właściwości przedmiotów i/lub sytuacji wywołują wyższy poziom pobudzenia: intensywność, zróżnicowanie, zmiana, złożoność, niepewność, nowość, znaczenie

4 Podejście aktywacyjne - ważne pytania Im wyższy poziom aktywacji, tym lepiej? Co się dzieje, gdy pracownik ma za dużo albo za mało stymulacji? Jaki poziom pobudzenia jest odpowiedni dla pracownika?

5 Podejście aktywacyjne odpowiedzi Związek między poziomem aktywacji a wykonaniem odwrócone U (Yerkes i Dodson, 1908) Osoba podejmuje wysiłek, aby przywrócić normalność Różnice indywidualne (inter- i intra-) co do preferencji w zakresie zapotrzebowania na stymulację

6 Podejście aktywacyjne - zastosowania Trudności z empiryczną walidacją zapotrzebowania na stymulację utrudniają stosowanie tej teorii w praktyce Wyjaśnienie dlaczego, jak, a nie tylko co Nieformalne obserwacje pracowników przez menedżera co do ich pożądanego poziomu aktywności Potencjalne wyjaśnienie i prewencja w zakresie problemów personalnych związanych z awansowaniem pracowników (Peter i Hull, 1969)

7 Sposoby kształtowania pracy (job design) Kształtowanie pracy = strukturyzowanie i modyfikacje w zakresie stanowiska pracy, zadań, ról 2 wymiary: Wpływ - stopień w jakim kształtowanie pracy wykracza poza stanowisko pracy Złożoność stopień dokonywanych zmian (zróżnicowanie czynników, osób ze względu na kompetencje i poziom zarządzania)

8 Sposoby kształtowania pracy (job design) Rotacja na stanowisku pracy (job rotation) przeniesienie pracownika z jednego stanowiska pracy na inne (zwykle równie rutynowe) zapewnienie różnorodności poprzez różnicowanie zadań, ograniczenie 'nudy' Inżynieria pracy (job engineering) specjalizacja pracy zapewniająca najwyższą wydajność szybkie opanowanie zadania, krótkie cykle pracy, automatyzacja, niskie zaangażowanie poznawcze, ułatwienie procesów selekcji na stanowiska niższego szczebla, redukcja nadzoru

9 Sposoby kształtowania pracy (job design) Powiększenie pracy (job enlargement) zwiększenie liczby różnych zadań wykonywanych na danym stanowisku pracy zwiększenie różnorodności, wyzwań i zainteresowania zadaniem (zależy od rodzaju zadań) Wzbogacanie pracy (job enrichment) zwiększenie odpowiedzialności i autonomii pracownika wzrost poczucia skuteczności

10 Sposoby kształtowania pracy (job design) Systemy socjotechniczne (the sociotechnical systems) utworzenie systemów / zespołów złożonych z ludzi o różnych kompetencjach i wykorzystujących różne urządzenia / maszyny / techniki, zespoły tworzą konkretną usługę / produkt dla klienta / interesariuszy

11 Job Characteristics Model, JCM: Hackman i Oldham (1980)

12 Job Characteristics Model, JCM: Hackman i Oldham (1980) Kiedy pracownik doświadcza wewnętrznej motywacji (internal, intrinsic motivation) w pracy? Praca ma znaczenie (meaningfulness) Osobista odpowiedzialność za rezultaty (responsibility) Wiedza o efektach pracy (feedback)

13 Job Characteristics Model, JCM: Hackman i Oldham (1980) Jakie czynniki uruchamiają trzy ważne stany psychologiczne? Doświadczanie pracy jako znaczącej (meaningful) Wykorzystywanie zróżnicowanych umiejętności Realizacja całego zadania Znaczenie zadania / wpływ na innych ludzi Osobista odpowiedzialność za rezultaty (responsibility) Niezależność (autonomia) Wiedza o efektach pracy (feedback) Informacja zwrotna z zadania

14 . Pomiar charakterystyk pracy

15 JCM walidacja: Parker, Wall & Cordery (2001) Łączny efekt kluczowych charakterystyk na reakcje afektywne (satysfakcja, motywacja) udowodniony w większości badań Wyniki badań nie są spójne w przypadku wpływu charakterystyk pracy na zachowanie (np. wyniki w pracy, odejścia z pracy, absencja) Nie udowodniono specyficznych związków pomiędzy charakterystykami pracy i istotnymi stanami psychologicznymi (Johns, Xie i Fang, 1992) Charakterystyki pracy nie zawsze stanowią odrębne aspekty pracy (Cordery i Sevaston, 1993)

16 JCM moderatory Silniejszy związek między wewnętrznie motywacyjnymi charakterystykami pracy a satysfakcją, gdy: wysoka potrzeba rozwoju charakterystyki odpowiadają wartościom pracownika (minimalizacja różnicy 'jest powinno być') pozytywny obraz samego siebie (core self-evaulations) wysokie poczucie własnej skuteczności poziom zdolności poznawczych adekwatny do zadania zainteresowanie zadaniem satysfakcja ze środowiska pracy

17 JCM krytyka Narzędzia do pomiaru charakterystyk pracy zbyt ogólne i nieadekwatne do specyfiki pracy na różnych stanowiskach Narzędzia do pomiaru charakterystyk pracy mierzą percepcję, zatem są podatne na zniekształcenia i błędy oceny Wpływ nastroju na ocenę charakterystyk pracy i satysfakcji z pracy Satysfakcja z pracy może wpływać na postrzeganie charakterystyk pracy Większość z tych zarzutów nie znalazła odpowiedzi w badaniach, co nie deprecjonuje modelu

18 Społeczne charakterystyki pracy Humprey et al. (2007) Rola społecznych charakterystyk pracy (Humphrey et al., 2007, metaanaliza 259 badań, N > 200,000) w wyjaśnianiu (przy kontroli 10 charakterystyk związanych z zadaniem i wiedzą) zaangażowania organizacyjnego 40% intencji odejścia z pracy 24% satysfakcji z pracy 17% subiektywnie ocenianej efektywności 9%

19 Rozszerzony model charakterystyk pracy Humprey et al. (2007)

20 Społeczne charakterystyki pracy Współzależność zadań (interdependence) 1. umiarkowany poziom związany z korzyściami: spójność, zaufanie i zaangażowanie, zbyt wysoki poziom współzależności: koszty komunikacji i koordynacja, negocjowania ról przy podziale pracy (McGuire, 1997) 2. inicjowanie i otrzymywanie współzależności prowadzi do zwiększenia odpowiedzialności i motywuje do zachowań proorganizacyjnych (Pearce & Gregersen, 1991) zwiększenia poziomu zaufania i angażowania się w pomoc (de Jong, Van der Vegt, & Molleman, 2007)

21 Społeczne charakterystyki pracy Współzależność zadań (interdependence) 3. rola zmiennych indywidualnych: wyższa satysfakcja ze współzależności wśród pracowników preferujących pracę w grupie (Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Shaw, Duffy, & Stark, 2000) i zmiennych środowiskowych: większa efektywność, gdy współzależność w zespołach heterogenicznych współzależność uruchamia kooperację w zakresie dzielenia się różnymi perspektywami (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Van der Vegt & Janssen, 2003; Van der Vegt & Van de Vliert, 2005; cf. Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003) 4. przy wysokiej indywidualnej autonomii, dla grup wysoko współzależnych, obniżenie spójności grupy i brak związków z satysfakcją i redukcją napięcia (Langfred, 2000a, 2005; Langfred & Moye, 2004), co związane jest z brakiem wystarczającej kontroli nad zadaniem współzależnym (Sprigg, Jackson, & Parker, 2000), efekt zanika przy autonomii zespołowej (Langfred, 2000a, 2000b, 2005)

22 Społeczne charakterystyki pracy Wsparcie społeczne (social support) minimalizowanie negatywnych skutków wymagań w pracy (Karasek & Theorell, 1990) obniżanie poziomu wypalenia zawodowego (facylitacja realizacji celów) (Bakker & Demerouti, 2007) przełożony jako kluczowa osoba udzielająca wsparcia w organizacji (Rhoades & Eisenberger, 2002) minimalizowanie negatywnych konsekwencji związanych z poniżaniem / zaniżaniem dokonań przez inną osobę (Duffy, Ganster, & Pagon, 2002)

23 Społeczne charakterystyki pracy Kontakty poza organizacją (interaction outside the organization) z klientami, pacjentami, innymi odbiorcami 2 perspektywy: 1. koszty kontaktów, wyższy poziom wypalenia zawodowego u osób pracujących w sektorach usługowych, częste i intensywne kontakty z klientem jako czynnik ryzyka (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). 2. świadomość w jaki sposób działania wpływają na beneficjentów sprzyja uruchamianiu motywacji prospołecznej, która zwiększa wysiłek, wytrwałość i zachowania pomocowe (Grant, 2007)

24 Społeczne charakterystyki pracy Informacja zwrotna od osób (interpersonal feedback) (Kluger & DeNisi, 1996; metaanaliza, 607 efektów, ponad 23 tys. obserwacji, N > 12 tys.) wzrost efektywności (d =.41) ale: 38% interwencji wywołuje negatywne skutki Co obniża skuteczność informacji zwrotnej informacja zagrażająca samoocenie chwalenie dezaprobata Co podwyższa skuteczność informacji zwrotnej informacja o zmianie efektywności, ukierunkowująca na cele związane z zadaniem informacja o poprawnych rozwiązaniach, sprzyjająca uczeniu się i wykluczaniu złych rozwiązań

25 Pomiar charakterystyk pracy w konkretnej organizacji

26 Zespoły autonomiczne (self-managed teams) Zespół ma możliwość rozwiązywania i wykonywania zadań we własnym zakresie Członkowie przejmują zadania należące uprzednio do kierownictwa: podział zadań, określanie godzin rozpoczynania i kończenia pracy, kontrola pracy itp. Uprawnienia te pozwalają zespołowi na w miarę samodzielną działalność Zespół musi mieć organizacyjne warunki funkcjonowania, a jego członkowie świadomość celu swojej pracy i wspólnej odpowiedzialności W zespole nie ma indywidualnej odpowiedzialności, za rozwiązania odpowiada cała grupa

27 Zespoły autonomiczne - przypadek Peat Energy Division posiada i zarządza akrów pól torfowych, postawą działalności jest pozyskiwanie, obróbka i sprzedaż torfu do elektrowni Problem zbyt drogi i niekonkurencyjny sposób wydobycia torfu w Irlandii w porównaniu do importowanych surowców energetycznych Struktura organizacji 5 dużych centrów produkcyjnych (o 3 stopniach hierarchii kierowniczej) rozrzuconych po całym kraju Sposób pracy wyspecjalizowani robotnicy (35 stanowisk), niewielka swoboda decyzyjna, rozproszenie na dużym terytorium

28 Zespoły autonomiczne - przypadek Zmiany przekształcenie 5 centrów produkcyjnych w jednostki oparte na zespołach autonomicznych, każdy zespół miał sam uzgadniać z centralą ilość, jakość i cenę dostarczanego torfu Rola centrali firmy centrum informacyjne i szkoleniowe Szkolenia przygotowanie do samodzielnego działania (kontrola kosztów, ustalanie celów produkcyjnych, mierzenie jakości, budżetowanie oraz dynamika pracy zespołów, zespołowe podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów)

29 Zespoły autonomiczne - przypadek Zespoły ok. 85% zatrudnionych na stałe robotników pracuje w autonomicznych zespołach, każdy zespół liczy 4-5 członków, przejęcie większości funkcji należących do kierownictwa Obowiązki zespołu zatrudnianie i zarządzanie sezonową siłą roboczą przydział dziennych obowiązków i koordynacja działań realizowanie uzgodnionych celów produkcyjnych nadzór nad jakością produkcji ocena indywidualnej pracy każdego członka zespołu i motywowanie konserwacja i dbanie o sprzęt mechaniczny i narzędzia

30 Zespoły autonomiczne - przypadek Rola kierownika kierownik brzegowy, poza zespołem, pomaga osiągać założone cele, rozjemca w przypadku konfliktów Efekty zwiększenie produkcji na pracownika ograniczenia kosztów spadek absencji zwiększenie poziomu motywacji pracowników