Rekomendacja wdrożenia Procesu Zarządzania Projektami w..

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rekomendacja wdrożenia Procesu Zarządzania Projektami w.."

Transkrypt

1 Rekomendacja wdrożenia Procesu Zarządzania Projektami w.. Warszawa

2 1. Wnioski z przeprowadzonych wywiadów, warsztatów oraz analizy sytuacji obecnej Struktura Rola/ odpowiedzialność Motywacja Kompetencje Procedury Propozycja dalszych działań Zakres prac Zarządzanie projektami w organizacji Ocena pracownika Wprowadzenie do zarządzania projektami Zarządzanie podwykonawcami w projekcie Warsztat Lidera i Kierownika Projektu Zarządzanie portfelem projektów (a także Pomysłów na Biznes) Coaching/ training on the job Opracowanie zasad systemu motywacyjnego Akceptacja procesów, procedur i zasad Cykl warsztatów - opracowanie Procesu Zarządzania Projektami Opracowanie procedur i zasad zarządzania portfelem projektów (PMO) Wybór narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie portfelem Indywidualne wsparcie w ocenie pracowniczej oraz motywowaniu Okresowa ocena efektów wdrożenia Warsztaty wdrożeniowe Indywidualne wsparcie w realizacji projektów Wsparcie w zarządzaniu Biurem Projektów Wdrożenie Wsparcie Szefa Biura Projektów (PMO) Korzyści z zaproponowanej koncepcji wdrożenia (22)

3 1. Wnioski z przeprowadzonych wywiadów, warsztatów oraz analizy sytuacji obecnej Wnioski zostały opracowane w 5 obszarach (kategoriach): Struktura Rola/ odpowiedzialność Motywacja Kompetencje Procedury Dla każdego z tych obszarów przedstawiamy nasze (trenerów) subiektywne oceny, rekomendacje i zagrożenia jakie według nas mogą się pojawić Struktura Dyskusja na temat zmian w strukturze jest konieczna i te zmiany nadejdą na pewno. Poniżej rekomendowane przez nas kierunki zmian: Departament Innowacji (Pion Projektów Biznesowych) o Należy się zastanowić jaką rolę powinien przyjąć Dyrektor Projektów Biznesowych. W nomenklaturze projektowej, a także w praktyce w wielu organizacjach w praktyce ta osoba nosi miano Szefa PMO (oprócz tego może mieć stanowisko w strukturze Szef PMO to rola). o Celowe było by utworzenie Biura Projektów komórki, która koordynuje Portfel Projektów. To na początek może być w zakresie obowiązków Szefa PMO o Liderzy Projektów, czyli de facto biznesowi Kierownicy Projektów, na czas projektów powinni podlegać organizacyjnie pod Biuro Projektów. Nadal mogą podejmować działania procesowe w swoich departamentach ale projektowo raportują do Szefa PMO. Liderzy Projektów o Samodzielni pracownicy odpowiadający za realizację przydzielonych im projektów o Liderzy Projektów rekrutowani są z wewnątrz organizacji o Dla złożonych i pracochłonnych projektów (kryteria do zdefiniowania) Liderzy dostają od PMO (lub sami rekrutują z wewnątrz organizacji bądź na rynku jako koszt projektu) Koordynatorów Biznesowych Zespoły Projektowe o Członkowie Zespołów Projektowych podlegają bezpośrednio kierownikom liniowym w pionach/departamentach, z którymi Lider Projektu negocjuje ich dostępność o Wyjątek stanowi department IT, który jest autonomiczny i samodzielnie mobilizuje zespół po stronie prac informatycznych Powyższe zmiany niosą za sobą ryzyka: Brak wykwalifikowanej kadry na Liderów Projektów o Ryzyko: Nie uda się wyłonić Liderów spełniających oczekiwania Dyrektora Dep. Innowacji, lub osoby wytypowane do roli Liderów Biznesowych nie będą się dobrze czuły w nowej roli i projekty nadal będą źle planowane. o Przyczyna: Zarządzaniem projektami zajmują się osoby bez przygotowania i bez sprawdzonych kwalifikacji w zakresie Project Managementu, a jednocześnie mocno zaangażowane w prace procesowe. o Możliwe przeciwdziałanie: Przeprowadzenie audytu kompetencji, analiza potrzeb rekrutacyjnych, zastosowanie atrakcyjnego systemu motywacyjnego. Pozostawienie furtki dla Szefa PMO do wycofania Lidera z projektu. Strach przez zmianą (22)

4 o Ryzyko: Wdrożenie zmian będzie postrzegane, jako element strategii i wywoła u części pracowników strach i opór przed zmianą na tyle silny i trwały, że nie uda się go przezwyciężyć. o Przyczyna: "Niepewność jest gorsza niż śmierć, brak informacji o przyszłości, brak komunikacji planu zmian w strukturze, każda zmiana wywołuje naturalny strach i opór przed zmianą o Możliwe przeciwdziałanie: Zdefiniować cele wdrożenia zmian w taki sposób, aby uzasadniały ich realizację niezależnie od przyjętej strategii firmy (np. poprawa procesu zarządzania), zakomunikować cele do organizacji w sposób wiarygodny (PR wewnętrzny), podejmować działania, które uwiarygodnią cele, wdrażać zmiany etapowo, aby jak najszybciej dostarczać i komunikować korzyści pracownikom. Podejście do wdrożenia o Ryzyko: Wdrożenie dużych, jakościowych zmian w procesach zarządzania "w trybie rewolucji" nie powiedzie się o Przyczyna: Wdrażanie dużych jakościowych zmian jest związane z procesem uczenia się, zmiany nawyków, zmiany postaw, zmiany kultury pracy i jako takie wymaga czasu o Możliwe przeciwdziałania: Zaplanowanie wdrożenia ewolucyjnego (krok po kroku) 1.2. Rola/ odpowiedzialność Efektem zmian będzie organizacja zarządzana projektowo. Projekty będą przecinać organizację w poprzek. Realizacja projektów będzie dotyczyła tematu a nie miejsca pracy pracowników. Głównym miejscem rozwoju i coraz sprawniejszej realizacji projektów będzie zwiększanie kompetencji, motywacji Liderów, Kierowników Projektów i Zespołów Projektowych. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) / Komitet Sterujący o Departament Innowacji (Pion Projektów Biznesowych): Wdrożenie procesu podziału Pomysłów Biznesowych na realizowane zgodnie z wymogami metodyki oraz pomniejsze zadania nie monitorowane przez DI Opracowanie macierzy kompetencji osób zaangażowanych w realizację projektów Wdrożenie procesu i zasad zarządzania projektami DI odpowiada za nadzorowanie całego procesu o Komitet Sterujący: Podejmowanie decyzji wykraczających poza zakres rzeczowo-finansowy projektu Utrzymywanie relacji z otoczeniem projektu Nadzór nad pozyskiwaniem zasobów do projektu Liderzy Projektów o Lider Projektu odpowiedzialny za wszystko co się wiąże z projektem, m.in.: stworzenie Planu Projektu (/Konceptu) (skwantyfikowanie celów, zakresu rzeczowego, oczekiwanych korzyści, specyfikację wymagań biznesowych) cały cykl życia projektu (Kierownik Projektu IT pełni rolę usługową w stosunku do biznesu ) osiągnięcie celów projektu zgodnie z uzgodnionym terminem i budżetem zapisanym z Planie Projektu (wcześniej w karcie Pomysł na Biznes ) Zespoły Projektowe o Członek Zespołu Projektowego realizuje zlecone zadania zgodnie z wytycznymi i zgodnie z najlepszą wiedzą i doświadczeniem, raportuje postęp prac itp. o Za sukces zadania przed Właścicielem Biznesowym odpowiada Lider Projektu. (22)

5 Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii Rola/odpowiedzialność: Obstrukcja i opóźnianie wdrożenia o Ryzyko: Pojawią się w organizacji osoby o silnym wpływie, które będą skrycie podejmować aktywne działania prowadzące do opóźnienia wdrożenia. o Przyczyna: Utrata decyzyjności. o Możliwe przeciwdziałanie: Identyfikacja potencjalnych obstruktorów, metody monitorowania i mitygacji ryzyk, indywidualne dla każdego obstruktora. Ranga Lidera Projektu o Ryzyko: ranga Lidera będzie niska, siła oddziaływania na osiąganie KPI, motywowanie do pracy i osiąganie celów będzie w 80% wykładnikiem siły osobowości a nie rangi funkcji w organizacji o Przyczyna: Podobnie jak ranga nowej marki na rynku Lider nie będzie kojarzył się z realnym wpływem na rzeczywistość (a przecież taki ma być decyduje o losach projektów) o Możliwe przeciwdziałanie: W pierwszym etapie kładziemy nacisk na zbudowanie procesu i określenie odpowiedzialności w tym procesie Szef PMO (Dyrektor Dep. Innowacji) odpowiedzialny za system premiowania Liderów Biznesowych Istotne powiązanie procesu z systemem premiowania, alokacją czasu pracy oraz modelem kompetencji Dać Liderom uprawnienia do rozliczania premii w projekcie Komunikacja uprawnień PMO przez Zarząd: PMO (DI) będzie oceniało Liderów (w części pracy związanej z projektami) PMO (DI) będzie odpowiedzialne za stworzenie systemu motywacyjnego w projektach Zarządzanie Success Fee w projektach W strukturach PMO (DI) powinny się znaleźć silne osobowości, ludzie z charyzmą (to już jest) 1.3. Motywacja Mówiąc motywacja mamy na myśli motywację wszystkich interesariuszy projektu - także kierownictwa DI, czyli zespołu zarządzającego portfelem projektów. Poniżej skupiamy się tylko na możliwych kierunkach działań dla motywacji finansowej. Wszelkie inne tzw. miękkie formy motywowania znajdują się w materiałach szkoleniowych i należy je także stosować. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) o System motywacyjny dla pracowników DI jako określony procent od nagród motywacyjnych uzyskanych przez Liderów Biznesowych o KO: Wykorzystanie Puli Prezesowskiej (o ile coś takiego funkcjonuje w firmie) do przydzielania premii za sukces projektu Liderzy Biznesowi o System motywacyjny dla LB jako kwota uzależniona od wielkości i stopnia złożoności projektów (etapów) - ranking projektów i metoda punktowa - pod warunkiem, że projekt zakończył się w terminie, osiągnął cele i zachował odpowiednią jakość. Zespoły Projektowe o Lider Biznesowy wspólnie z Kierownikiem Projektu samodzielnie definiują zasady przydzielania nagród motywacyjnych i ich wysokość dla członków zespołu projektowego. Po uzyskaniu akceptacji przez DI, LB i KP komunikują zasady i potencjalną pulę nagród zespołowi projektowemu (przed rozpoczęciem projektu). (22)

6 Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii motywacja: Odejścia z firmy ważnych kompetencji merytorycznych o Ryzyko: Kluczowi pracownicy będą przekonani, że zmiany nałożą dodatkowe zadania, odpowiedzialność, nie dając w zamian adekwatnych korzyści (wynagrodzenie, prestiż, decyzyjność). o Przyczyna: Dotychczasowe doświadczenia; jak była zmiana to nigdy na lepsze o Możliwe przeciwdziałanie: Stworzyć listę kluczowych/krytycznych dla firmy ludzi: uczestnicy projektów strategicznych, ludzie posiadający specyficzne umiejętności, których pozyskanie z rynku może być trudne lub przeszkolenie/wdrożenie wymaga czasu sformułować plany rozwoju dla nich zakomunikować plany rozwoju i korzyści w trakcie spotkań indywidualnych przez przełożonego Jeśli po zmianie (np. zaproponowanie nowego stanowiska) pracownik zechce odejść to: jeśli jest cenny należy dać mu alternatywę jak strata z odejścia jest dla firmy niewielka to należy się z nią pogodzić Jeśli ktoś się ze zmianą nie pogodzi i będzie destruktywny - należy zwolnić Komunikacja planu rozwoju: co oferuje DI (czy Biuro Projektu w ramach DI), dlaczego warto zostać (np. szkolenia) Brak identyfikacji ze zmianami dot. podejścia projektowego o Ryzyko: Wypracowane wartości nie zostaną przyjęte przez Liderów, ale będą przez pracowników wykorzystywane do udowodnienia, że zmiany są bez sensu a poprzednio było wszystko dobrze. o Przyczyna: Brak zaufania do Departamentu Innowacji Postawa pro-kliencka (kultura projektowa) nie jest zgodna z obecnymi wartościami Liderzy są nastawieni na walkę z Departamentem Innowacji oraz IT (np. O środki na nowy sprzęt) o Możliwe przeciwdziałanie: Zbudowanie i umacnianie kultury zarządzania projektami Opracowanie i komunikacja wartości DI (Biura Projektów) pokrywających się z celami spółki 1.4. Kompetencje Jakie kompetencje powinien posiadać Szef PMO (Dyrektor ds. Projektów Biznesowych DI), Liderzy Biznesowi oraz Zespoły Projektowe. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) o DI jest łącznikiem pomiędzy strategią Zarządu a implementacją strategii przez odpowiedni dobór i realizację projektów. DI ma kompetencje umożliwiające: Ocenę rozwiązań pod kątem zgodności projektów ze strategią firmy Ocenę czy plany projektów są realne i umożliwią osiągnięcie celów Ocenę, czy plany projektów są zoptymalizowane pod względem kosztowym Ocenę poprawności analiz efektywności ekonomicznej projektów Liderzy Biznesowi o DI opracuje (/opracował) profil kompetencji. Na tej podstawie przygotowany zostanie plan rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej co pozwoli na optymalny dobór kadry zarządzającej do projektów. (22)

7 Zespoły Projektowe o Osoby zaangażowane w projekty mają kwalifikacje umożliwiające: Przyjęcie i zaplanowanie zadania zleconego przez Lidera Biznesowego i Kierownika Projektu Raportowanie zagrożeń i stanu realizacji Podsumowywanie zadań Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii kompetencje: Rywalizacja metod pracy o Ryzyko: Pojawi się dyskusja, która metoda pracy jest lepsza (Liderzy jako eksperci merytoryczni, czy Liderzy - eksperci od zarządzania projektem) o Przyczyna: Obawa przed nowym obszarem wiedzy, szczególnie ze strony ekspertów, którzy mają po kilkanaście kilkadziesiąt lat doświadczenia kierunkowego o Możliwe przeciwdziałanie: Zakomunikować, że nie wybieramy, która metoda pracy jest lepsza (ale, że chcemy to właśnie zbadać, nic nie wykluczamy) Wypracować mieszaną metodę pracy: eksperci merytoryczni i zarządzania Komunikacja metodyki przez DI Zamienić rywalizację na konkurencję. Ważne, żeby była ocena/konsekwencje działań. Rywalizacja o zasoby o Ryzyko: Zbudowany system zarządzania zasobami nie będzie respektowany przez organizację o Przyczyna: System zburzy formalne, nieformalne wpływy Kierowników liniowych Wypracowanie systemu wymaga dużego nakładu pracy o Możliwe przeciwdziałanie: Określić zasady (ramy) oraz sankcje za ich złamanie (przekroczenie). Dotyczy zasad zarządzania zasobami. Zapewnić egzekwowanie sankcji np.: system motywacyjny Procedury Rekomendacja w tej kategorii mówi o konieczności dokonania zmian w istniejących procedurach formalnych tak aby zapewnić ich zgodność ze zmianami dokonanymi w innych kategoriach. Bardzo ważnym elementem jest także to, aby wdrożone zostały zmiany w systemach informatycznych, które będą wspierały nowe procesy. Warto jednak zauważyć, że zmiany systemowe powinny być dokonane w ostatnim etapie wdrożenia, np. po przeprowadzeniu pilota. Dzięki temu zmiany systemowe zostaną dokonane już po zweryfikowaniu zmian, sprawdzeniu ich w praktyce i dobrym skomunikowaniu zmian w firmie. Regulamin / opis procesu, narzędzi Zaktualizowanie/utworzenie Regulaminu Realizacji Pomysłów Biznesowych (albo Projektów czy Innowacji nazwa do dopracowania) wg propozycji zmian wymienionych powyżej oraz obecnych materiałów Zakupy Ujednolicenie Polityki Zakupowej z Regulaminem. Uwzględnienie zmian opisanych w poprzednich kategoriach tak, aby proces zakupów wspierał Lidera Biznesowego i Kierownika Projektu w zakresie wyboru i współpracy z dostawcami Systemy Wdrożenie rozwiązań informatycznych wspierających zarządzanie portfelem projektów w zakresie: (22)

8 podziału Pomysłów na Biznes na realizowane projektowo i zadaniowo zarządzanie pulą zasobów, raportowanie statusów projektów, harmonogramowanie zbiorcze itp. integracja systemów wspierających zarządzanie z obecnymi systemami Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii procedury: Odrzucenie koncepcji Biura Projektów Ryzyko: Opór przez zmianą procedur (w szczególności dot. systemu motywacyjnego i struktury organizacyjnej). Przyczyna: Kolejne zmiany mogą wywołać wrażenie braku zdecydowania góry, tym bardziej, że planujemy wprowadzenie zmian, które mogą ograniczyć władzę kierowników liniowych, co wywoła opór. Możliwe przeciwdziałanie: Przedstawienie zmian jako naturalnej i planowanej konsekwencji przyjętej strategii przejścia na kolejny poziom dojrzałości organizacji w zakresie pracy w systemie projektowym PR dla projektu zmian (22)

9 2. Propozycja dalszych działań Bazując na wymienionych powyżej informacjach, warsztatach, rozmowach z Liderami, Kierownikami Projektów oraz przedstawicielami Departamentu Innowacji opracowaliśmy kompleksową rekomendację wdrożenia zasad zarządzania projektami w Grupie... W celu zobrazowania naszej koncepcji zakres prac przedstawiamy poniżej na diagramie produktów pośrednich Zakres prac Planujemy działania skierowane do trzech wyraźnie wyodrębniających się grup odbiorców: Dyrekcja kadra managerska, zarządzająca pionami (dyrektorzy i ich zastępcy); Liderzy Biznesowi i Kierownicy projektów IT osoby odpowiedzialne za realizację Pomysłów na Biznes; Biuro projektów obecnie część funkcji biura projektów pełni DI Zakres prac podzieliliśmy na obszary: Etap I: Budowanie wiedzy o Szkolenia o Coaching ( training on the job ) Etap II: Wdrażanie wiedzy o Analiza o Wdrożenie Rysunek 1 - Diagram produktów pośrednich (22)

10 Zarządzanie projektami w organizacji Szkolenie wprowadzające dostosowane do potrzeb poziomu zarządczego organizacji. Celem tego szkolenia będzie wyrównane poziomu wiedzy w organizacji (Szkolenie podobne jak zostało wykonane dla Liderów Biznesowych, ale bardziej okrojone). Szkolenie będzie prowadzone w oparciu o projekty realizowane obecnie w... (przykłady, ćwiczenia, zasady obowiązujące w spółkach). Program szkolenia obejmuje: POWTÓRZENIE POJĘĆ PODSTAWOWYCH pojęcie i definicja projektu cykl życia produktu, a cykl życia projektu otoczenie projektu procesy w zarządzaniu projektami pojęcia portfela projektów i programu przesłanki sukcesu i klęski projektu ROZPOCZĘCIE PROJEKTU rozpoznanie potrzeb role interesariuszy wybór projektu: kryteria nieformalne; współczynnik korzyści/koszty; prosta stopa i okres zwrotu; wartość bieżąca i wartość bieżąca netto; ryzyko WPROWADZENIE DO PLANOWANIA PROJEKTU podstawowe pojęcia (planowanie, harmonogramowanie, szacowanie, struktura podziału projektu/pracy) szacowanie projektu (czas, koszt, zasoby, ryzyko) rola ryzyka w projekcie; planowanie zamówień; planowanie komunikacji problem jakości w zarządzaniu projektem REALIZACJA PROJEKTU plany bazowe organizacja i tworzenie zespołu zarządzanie zmianą ZAMYKANIE PROJEKTU weryfikacja projektu i akceptacja klienta zamknięcie administracyjne i prawne przenoszenie doświadczeń na przyszłe projekty Ocena pracownika Szkolenie (warsztaty) odpowiada na pytanie jak wprowadzać i skutecznie wykorzystywać system ocen pracowniczych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. W trakcie szkolenia uczestnicy przechodzą poprzez kolejne etapy przygotowania i wdrożenia systemu ocen; planując, ćwicząc oraz omawiając poszczególne etapy. Omawiany jest nie tylko kontekst techniczny (narzędziowy) systemu ocen, ale również miękki pokonywania barier i oporów płynących ze strony ludzi. Po warsztatach uczestnicy będą w stanie dopasować system do potrzeb... Program szkolenia obejmuje: (22)

11 WPROWADZENIE poznanie się uczestników, zbudowanie mapy potrzeb ANALIZA KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Z WYKORZYSTANIA SYSTEMU Czym jest system ocen pracowniczych? Rola i miejsce systemu ocen w świetle misji i strategii organizacji i systemu zarządzania personelem. Korzyści ze stosowania systemu. Możliwe zagrożenia - przykłady najczęstszych błędów we wprowadzaniu i stosowaniu systemu. POZNANIE CYKLU OCENY PRACOWNICZEJ Planowanie systemu ocen Metody systematycznego zbierania danych nt. ocenianego pracownika Ocena Komunikowanie - rozmowa oceniająca PRZYGOTOWANIE SYSTEMU OCEN Etapy i elementy planowania systemu: przygotowywanie projektu i harmonogramu działań Zaangażowane osoby i ich rola w procesie Budowanie kryteriów ocen Opisy kryteriów opisy tradycyjne, opisy kompetencyjne BUDOWANIE ARKUSZY OCEN Arkusz oceny jako narzędzie zapisu danych Elementy techniczne: dostęp do danych z arkuszy, miejsce przechowywania, osoby odpowiedzialne za analizy danych RÓŻNE METODY OCENY ORAZ PROBLEMY NATURY PSYCHOLOGICZNEJ PRZY OCENIANIU LUDZI Metody oceny (ocena absolutna, ocena relatywna) Potencjalne problemy związane z przeprowadzaniem oceny (halo efekt, efekt centralny, efekt świeżości, błędy uprzedzeń i inne) POZNANIE ZASAD EFEKTYWNEJ ROZMOWY OCENIAJĄCEJ. Metody rozmowy a kultura organizacji Struktura spotkania, Umiejętności potrzebne do przeprowadzenia efektywnej rozmowy, Działania po spotkaniu z pracownikiem Wprowadzenie do zarządzania projektami Szkolenie skierowane do Liderów Biznesowych osób na co dzień zajmujących się zarządzaniem, planowaniem, kontaktami z podwykonawcami, zleceniodawcami, analizą ryzyka, rozliczaniem kosztów wszystkimi podstawowymi elementami dziedziny Project Managementu. Zależy nam na ujednoliceniu i wyrównaniu poziomu wiedzy. Po rozmowach z kilkoma przedstawicielami tej grupy odbiorców wiemy na pewno, że znajda się osoby znające już część zagadnień, jak i takie, dla których będzie dużo nowości naszym zadaniem będzie takie poprowadzenie szkolenia, taki dobór ćwiczeń i przykładów aby nikt się nie nudził. (22)

12 Program szkolenia obejmuje: POWTÓRZENIE POJĘĆ PODSTAWOWYCH pojęcie i definicja projektu cykl życia produktu, a cykl życia projektu otoczenie projektu procesy w zarządzaniu projektami pojęcia portfela projektów i programu przesłanki sukcesu i klęski projektu ROZPOCZĘCIE PROJEKTU rozpoznanie potrzeb role interesariuszy wybór projektu: kryteria nieformalne; współczynnik korzyści/koszty; prosta stopa i okres zwrotu; wartość bieżąca i wartość bieżąca netto; ryzyko ustalenie celów metodą SMART; ustalenie wymogów; formułowanie karty projektu WPROWADZENIE DO PLANOWANIA PROJEKTU podstawowe pojęcia (planowanie, harmonogramowanie, szacowanie, struktura podziału projektu/pracy) planowanie zakresu szacowanie projektu (czas, koszt, zasoby, ryzyko) tworzenie harmonogramu: diagram sieciowy CPM; metoda PERT; ścieżka krytyczna; skracanie czasu realizacji projektu zarządzanie zasobami: macierz obowiązków (odpowiedzialności); alokacja zasobów planowanie reakcji na ryzyka; planowanie zamówień; planowanie komunikacji problem jakości w zarządzaniu projektem REALIZACJA PROJEKTU plany bazowe organizacja i tworzenie zespołu zarządzanie zmianą zarządzanie ryzykiem: monitorowanie i ocena realizacji projektu ZAMYKANIE PROJEKTU weryfikacja projektu i akceptacja klienta zamknięcie administracyjne i prawne przenoszenie doświadczeń na przyszłe projekty METODYKI I DOBRE PRAKTYKI W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI - PRZEGLĄD PMBoK PRINCE 2 PCM KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PLANOWANIA I HARMONOGRAMOWANIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZAWODOWA KODEKS ETYCZNY (22)

13 Zarządzanie podwykonawcami w projekcie Już pobieżna analiza specyfiki projektów realizowanych w... wykazała istotną rolę podwykonawców w projektach. W związku z tym należy duży nacisk położyć na praktyczne aspekty skutecznego zarządzania podwykonawcami i dostawcami. Poniżej propozycja warsztatów, z niewielką ilością materiału teoretycznego, mających na celu przećwiczenie różnych sytuacji związanych z pracą z podwykonawcami. Przykłady będą przede wszystkim zaczerpnięte z rzeczywistych projektów... Program warsztatów obejmuje: ZARZĄDZANIE PODWYKONAWCAMI W CYKLU ŻYCIU PROJEKTU Cykl życia projektu kiedy pojawia się dostawca? Czego oczekiwać od podwykonawców i dostawców? Jakie są zagrożenia? Wybór dostawcy (analiza i porównanie ofert, wyjaśnianie wątpliwości, negocjacje warunków) PLAN PROJEKTU Produkty pośrednie i końcowe Zadania Zasoby Terminy Budżet Uwzględnienie planu realizacji dostawcy w planie całego projektu ORGANIZACJA PROJEKTU Struktura organizacyjna projektu Pracownicy Podwykonawcy, Dostawcy Formalne podpisanie kontraktu REALIZACJA, MONITOROWANIE I KONTROLA Mobilizacja zespołu Zasady komunikacji między kierownikiem projektu, kierownikiem ze strony zamawiającego, kierownikiem ze strony podwykonawców, inwestorem, dyrekcją firmy Zarządzanie zmianą i ryzykiem we współpracy z dostawcami Raportowanie statusu prac przez podwykonawcę Organizacja sposobu aktualizacji harmonogramu prac podwykonawcy i całego projektu ZAKOŃCZENIE PROJEKTU Zamykanie i rozliczenie kontraktów Ustalenie warunków wsparcia powykonawczego Dokumentowanie wniosków i uwzględnianie ich w przyszłych projektach Integracja, czy warto robić i dlaczego (22)

14 Warsztat Lidera i Kierownika Projektu Liderzy Biznesowi oraz Kierownicy projektów IT (opcjonalnie) zdobędą wiedzę praktyczną w zakresie efektywnego wykorzystania nowoczesnych narzędzi i technik składających się na warsztat współczesnego Kierownika projektu. Oprócz przekazania wiedzy, jednym z celów szkolenia będzie dopasowanie narzędzi optymalnych do potrzeb... Program warsztatów obejmuje: MS PROJECT - ZAAWANSOWANE OPCJE PLANOWANIA I HARMONOGRAMOWANIA PROJEKTU definiowanie zadań z wykorzystaniem własnego szablonu struktury podziału prac; efektywne metody definiowania zależności pomiędzy zadaniami w dużych projektach; szczegółowe modelowanie zależności pomiędzy zadaniami MS PROJECT - ZARZĄDZANIE WIELOMA PROJEKTAMI projekty główne i poboczne zarządzanie pulą zasobów współdzielonych przez wiele projektów MS PROJECT - KONTROLA REALIZACJI PROJEKTU zalecane metody aktualizacji zakresu, czasu, terminu, kosztu projektu praca z planem bieżącym, planem bazowym i planami pośrednimi przegląd projektu: czas realizacji projektu, pracochłonność, koszty identyfikacja odchyleń w harmonogramie bieżącym korygowanie harmonogramu pracy niewykonanej MS PROJECT - KOMUNIKOWANIE I WSPÓŁDZIAŁANIE INFORMACJI O PROJEKCIE tworzenie i drukowanie niestandardowych widoków i raportów publikowanie informacji o projekcie w sieci Web hiperłącza w projekcie do innych dokumentów tworzenie i korzystanie z map eksportu/importu do wymiany informacji z innymi aplikacjami zapis wybranych informacji o projekcie w postaci tabel przestawnych MS Excel zapis projektu w bazie danych MS PROJECT - DOSTOSOWANIE PROJEKTÓW I ŚRODOWISKA MS PROJECT dostosowanie projektu dostosowanie środowiska użytkownika tworzenie i korzystanie z szablonów projektów, ustawienie opcji systemu; MS PROJECT - ELASTYCZNE NARZĘDZIA ANALIZY struktura podziału prac grupowanie zadań, zasobów wg kodów konspektu i niestandardowych pól przeliczanie wg formuł definiowanych z użyciem wbudowanych funkcji MS Project kwerendy bazy danych filtrowanie, sortowanie; widoki złożone MS EXCEL I POWER POINT SKUTECZNE ZARZĄDZANIE RYZYKIEM przygotowanie rejestru ryzyka (Excel) wyliczanie poziomu ryzyka dla projektu (Excel) (22)

15 prezentacja zagrożeń w projekcie na różnych szczeblach zarządzania (Power Point) MS EXCEL - ŚWIADOME ZARZĄDZANIE ZMIANĄ przygotowanie rejestru żądań zmiany szacowanie wpływu zmiany na budżet i harmongram projektu. MS OUTLOOK I MIND MANAGER - KOMUNIKACJI W PROJEKCIE planowanie i organizacja pracy (Outlook) zarządzanie pracą zasobów (Outlook) organizacja repozytorium projektu (Mind Manager) model komunikacji w projekcie (Mind Manager). MS POWER POINT I EXCEL, MIND MANAGER kompleksowe i klarowne raportowanie statusu projektu. MIND MANAGER, POWER POINT I EXCEL wartościowe podsumowanie projektu. WSPARCIE KIEROWNIKA PROJEKTU NARZĘDZAMI PRACY GRUPOWEJ MS VISIO EFEKTYWNA ORGANIZACJA PRAC PROJEKTOWYCH I Zarządzanie pulą zasobów projektu z poziomu harmonogramu w MS Project organizacja i zarządzanie repozytorium projektu recenzowanie i wersjonowanie dokumentacji organizacja pracy wspólnej zespołu. przygotowanie wysokiej jakości schematu organizacji projektu, stworzenie i aktualizacja osi czasu dla projektu (Road Map) przygotowanie mapy procesów biznesowych NAJLEPSZE PRAKTYKI, TYPOWE PROBLEMY I ICH ROZWIĄZANIA, TIPS & TRICKS MIĘDZY INNYMI: Mind Manager: o widok prezentacja i jego obsługa o indywidualizacja mapy o prowadzenie burzy mozgów o eksport do Power Point, MS Project, Visio, PDF, HTML. Outlook o Planowanie i raportowanie czasu pracy o organizacja spotkań o wpisywanie i modyfikacja zadań o udostępnianie kalendarza o rozliczanie z realizacji zadań. Visio o o Excel o o tworzenie stron intranetowych i internetowych komunikacja z pozostałymi programami pakietu MS Office formatowanie warunkowe skomplikowane formuły (22)

16 o o o o operacja na tablicach używanie nazw pobieranie danych zewnętrznych tabele przestawne Zarządzanie portfelem projektów (a także Pomysłów na Biznes) Poniższy program warsztatów zawiera przybliżenie tematyki PMO, bardzo istotne z punktu widzenia późniejszych zmian w firmie. Program warsztatów obejmuje: PODSTAWOWE POJĘCIA ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW definicja portfela projektów i jego charakterystyka; rodzaje portfeli projektów; przykłady organizacja realizacji wielu projektów organizacje projektowe organizacyjny kontekst zarządzania portfelem projekt, program, portfel identyfikacja Projektów POWIĄZANIE STRATEGII FIRMY Z ZARZĄDZANIEM PORTFELEM PROJEKTÓW misja, wizja, strategia cele biznesowe cele organizacyjne, strategiczne ZESPÓŁ ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW (PMO) PROCESY PLANOWANIA I REALIZACJI PORTFELA PROJEKTÓW PROCESY ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW decyzje strategiczne modele portfeli najlepsze praktyki i techniki modeli portfela projektów strategia portfela projektów w korporacji SKONSOLIDOWANIE WIEDZY O ZARZĄDZANIU PORTFELAMI PROJEKTÓW różne portfele projektów, różne organizacje błędy przy wdrożeniach portfeli projektów przyczyny porażek Coaching/ training on the job Praca organiczna z Liderami oraz Kierownikami Projektów IT. Przekazywanie wiedzy w trakcie pracy nad kolejnymi etapami cyklu życia. Wsparcie on-line, wdrażanie dobrych praktyk. Efektywność szkoleń zostanie znacząco podniesiona poprzez zastosowanie coachingu indywidualnego. Fizycznym produktem tego etapu wdrożenia będzie Podręcznik Lidera i Kierownika projektu zawierający opisane w sposób przystępny i praktyczny zasady zarządzania, dobre praktyki i wskazówki dla Liderów i Kierowników IT. (22)

17 Efekt Zadania Opracowanie zasad systemu motywacyjnego Prawidłowo skonstruowany system motywacyjny uzależniający wielkość nagród od efektów osiągniętych w konkretnym projekcie jest istotnym elementem wpływającym na jakość zarządzania projektami. Firmy stosują różne systemy naliczania i wypłaty premii motywacyjnych. Istotne jest jednak sprarametryzowanie systemu do specyfiki danej organizacji. W ramach tego zadania zostaną przygotowane i przedyskutowane możliwe rozwiązania w zakresie motywowania członków zespołów projektowych oraz wybrane te, które będą przedmiotem implementacji w etapie Wdrożenia Akceptacja procesów, procedur i zasad Mamy tu na myśli pewien proces spotkań, warsztatów, korespondencji, który musi się odbyć i w który Akademia ASAP będzie zaangażowana w roli organizatora i wykonawcy procedur. Procedury będą opublikowane i wdrożone co oznacza wprost, że będą używane. Jedną z procedur będzie Procedura zarzadzania zmianą chodzi o to, aby firma działała w sposób przewidywalny i jednolity. Oczywiście zachowany będzie umiar i zdrowy rozsądek procedury nie mogą zbytnio obciążać pracowników właśnie ten złoty środek pomiędzy formalizmami i rzeczywistością będziemy chcieli zawrzeć w procedurach, a aby dało się je wdrożyć potrzebna będzie pełna akceptacja Dyrekcji Cykl warsztatów - opracowanie Procesu Zarządzania Projektami Aby wdrożyć jednolitą kulturę project management potrzebny jest proces opisujący jak Grupa... zarządza projektami. Proces aby był efektywny i łatwy do wdrożenia musi być połączeniem najlepszych praktyk obecnie realizowanych w..., procesów wdrożonych i skutecznie działających w podobnych firmach oraz światowych tendencji w dziedzinie nauki jaką jest zarządzanie. Opisanie procesów obecnych, problemy Uzgodnienie przebiegu procesów, problemy Identyfikacja zmian w procesach Uzgodnienie modelu docelowego Zatwierdzenie modelu docelowego Wywiady indywidualne Warsztaty Warsztaty Warsztaty Uwagi, spotkania indywidualne Świadomość całego zakresu zmian Wymiana informacji, wspólna baza do projektowania zmian Integracja wokół rozwiązań Akceptacja zmian, identyfikacja z projektem, motywacja Redukcja ryzyka istotnej zmiany wymagań na etapie realizacji projektu Rysunek 2 - Metoda wypracowania docelowego modelu procesu Proces rozumiemy jako sekwencje czynności (workflow) mającą swój początek (trigger) i koniec i służących określonemu celowi. Istotnym elementem procesu będzie diagram kontekstowy uszczegóławiany i dekomponowany do pojedynczych procesów Opracowanie procedur i zasad zarządzania portfelem projektów (PMO) Nowe zasady zarzadzania projektami, a także planowane podniesienie dojrzałości organizacji w zakresie project managementu wymaga podejścia kompleksowego zarządzania w kilku obszarach, które prezentuje poniższy diagram. (22)

18 Określenie standardu PM Zarządzanie zasobami Wsparcie organizacyjne Kontrola Wsparcie merytoryczne Rozwój i standaryzacja metodologii zarządzania projektami. Ewaluacja zasobów Planowanie Projektu Ciągłe monitorowanie projektu w celu zapewnienia zbieżności z planem i założeniami. Zapewnienie w razie potrzeby doświadczonych Kierowników Projektu. Procesy i narzędzia efektywnego zarządzania projektami wewnątrz organizacji. Zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów firmy w projekcie Odpowiedzialność za wsparcie każdego projektu na etapie planowania Monitorowanie terminowego zakończenia i osiągnięcia sukcesu projektu. Przejęcie realizacji projektu. Rysunek 3 - Obszary oddziaływania Biura Projektów (PMO) Zadaniem Biura Zarządzania Projektami (obecnie DI) jest wspieranie zespołów projektowych i ograniczanie ryzyka porażek projektów. Celem powołania PMO jest skupienie w jednym miejscu kompetencji w zakresie zarządzania projektami (zarówno pojedynczy projekt, jak i zbiór projektów) i wykorzystywanie tych kompetencji dla: Profesjonalnej i efektywnej realizacji poszczególnych projektów (project management) Wyboru do realizacji właściwych Pomysłów na Biznes i projektów (portfolio management) Wybór narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie portfelem W zależności od potrzeb... dobierzemy rozwiązania informatyczne wspierające pracę Liderów Biznesowych a także zarządzanie portfelem projektów. Mamy tu bardzo szeroki wachlarz możliwości od darmowego oprogramowania, poprzez systemy komercyjne (tzw. z półki ) do własnych dedykowanych aplikacji. Produktem tego etapu będzie rekomendacja najlepszego wariantu, tak, jak to przeprowadziliśmy dla jednej z firm rysunek poniżej. dotproject 1220 Primavera SAP Business One Project Management Microsoft Project Proffesional + Project Server Blue Ant Esthete Manager Project Insight ATTASK Copper 2007 OpenProj Oparty o www Zarządzanie portfelem projektów (kategorie wg stanu realizacji) Wielodostęp Gromadzenie informacji o kontaktach współpracownikó w Replicon Web TimeSheet 990 PhProjekt 980 egroupware 920 PRK ToDo Windows Planner Isido.pl Darmowy dotproject Forum wymiany informacji o projektach Product Based Planner 830 Microsoft Project Standard 820 Planista 800 Open Workbench 790 Rysunek 4 - Analiza narzędzi wspierających pracę KP - przykład (22)

19 Indywidualne wsparcie w ocenie pracowniczej oraz motywowaniu. W ramach projektu przeprowadzona zostanie szczegółowa ocena pracowników, ich ról w firmie i pionie. Zidentyfikowane zostaną cechy wyróżniające i wnoszące wartość dodaną a także takie, które wymagają zmiany lub poprawy (np. nie identyfikowanie się z wartościami firmy, braki kompetencyjne, itp.). Trenerzy i coachowie Akademii dadzą indywidualne wsparcie kadrze zarządzającej w zakresie zarządzania pracownikami Okresowa ocena efektów wdrożenia Ponieważ projekt jest zakrojony na długofalową współpracę i ewolucyjne wprowadzanie zmian, podnoszenie kompetencji pracowników, to niezbędne będą okresowe (np. w cyklu miesięcznym) oceny efektów pracy zespołu wdrożeniowego. Produktem tego procesu będą raporty z rekomendacją zmian w założeniach, jakie przyjmiemy w niniejszej ofercie. Zmiany te będą podlegały konsultacjom i a także akceptacji przedstawicieli... i Akademii ASAP Warsztaty wdrożeniowe Procesy wypracowane wspólnie z zespołem pod nadzorem doświadczonych konsultantów i ekspertów Akademii ASAP pozwolą uniknąć typowych i niebezpiecznych dla firmy zagrożeń związanych z wdrażaniem zmian: Opór przed zmianą i opóźnianie/blokowanie wdrożenia ze strony pracowników; Odejścia z firmy ważnych kompetencji merytorycznych tu będziemy musieli zwrócić szczególna uwagę na: Jasne i klarowne sformułowanie kryteriów selekcji pomysłów/potrzeb Czytelny podział obowiązków w strukturach projektowych i strukturach organizacyjnych co do obszarów Projektu i szczebli podejmowania decyzji Przygotowanie pozostałych Pionów spółki do współpracy Rywalizacja metod pracy (kierownicy eksperci merytoryczni, czy kierownicy eksperci od zarządzania projektem). Należy określić: Sposób zapewnienia i egzekwowania odpowiedzialności Lidera Biznesowego za projekt Sposób korzystania z zasobów ludzkich na potrzeby projektu Dostosowanie procedur do istniejących już w spółce Indywidualne wsparcie w realizacji projektów Po wdrożeniu procesu zarządzania projektami, mimo, że będzie on opracowany z uwzględnieniem specyfiki... niezbędne będzie okresowe, wygasające w czasie wsparcie dla zespołów Lider Biznesowy - Kierowników projektów IT. Tego typu swoiste koło ratunkowe da im poczucie bezpieczeństwa i pozwoli lepiej zrozumieć nowe zasady pracy Wsparcie w zarządzaniu Biurem Projektów Samo opracowanie zasad, procesów i procedur nie daje gwarancji wdrożenia i pracy według tych zasad. Rolę gwaranta stosowania dobrych praktyk daje Biura Projektów, działając w zakresie zaprezentowanym i opisanym poniżej. (22)

20 Raporty portfela projektu Wsparcie Merytoryczne <PMO> KONTROLA plan jakość satysfakcja odbiorcy <PMO> Decyzje Decyzje strategiczne <Zarząd> Najlepsze praktyki PROJEKT 1 Doświadczenia Raporty PROJEKT 2 Decyzje PROJEKT N KP PRODUKTY KP PRODUKTY KP PRODUKTY Z A S O B Y Potrzeby Usługi Potrzeby Zasoby Wsparcie Organizacyjne <Project Office> Zarządzanie Zasobami <PMO> Obciążenie zasobów Zasoby Rysunek 5 - Zakres oddziaływania PMO Wdrożenie Definicje projektów będą dla Dyrekcji/Szefa PMO wystarczającą podstawą do podjęcia decyzji o rozpoczęciu procesu planowania projektu w tym wyboru wykonawców i dostawców Plany projektów będą dla Dyrekcji/Szefa PMO wystarczającą podstawą do podjęcia decyzji o rozpoczęciu realizacji projektu w tym oddelegowania pracowników... oraz zamówienia usług u podwykonawców. Dyrekcja/Szef PMO będzie na bieżąco mógł kontrolować: Stan realizacji projektów; Jakość produktów projektów; Poziom ryzyka w projektach. (22)

21 Wsparcie Szefa Biura Projektów (PMO) Wsparcie w zorganizowaniu komórki PMO, opracowaniu i wdrożeniu zasad jej funkcjonowania Określenie standardu PM Rozwój i standaryzacja metodologii zarządzania projektami. Procesy i narzędzia efektywnego zarządzania projektami wewnątrz organizacji. Zarządzanie zasobami Ewaluacja zasobów Zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów firmy w projekcie Wsparcie organizacyjne Planowanie Projektu Odpowiedzialność za wsparcie każdego projektu na etapie planowania Kontrola Ciągłe monitorowanie projektu w celu zapewnienia zbieżności z planem i założeniami. Monitorowanie terminowego zakończenia i osiągnięcia sukcesu projektu. Wsparcie merytoryczne Zapewnienie w razie potrzeby doświadczonych Kierowników Projektu Korzyści z zaproponowanej koncepcji wdrożenia Praktyczne wdrożenie zasad przekazywanych na szkoleniach. Oprócz tradycyjnych szkoleń proponujemy praktyczne wdrożenie wiedzy, która została na tych szkoleniach przekazana. Stworzenie w firmie... pełnego systemu zarządzania projektami: wiedza Liderów Biznesowych, sprawnie funkcjonujące Biuro Projektów, wdrożone procesy i systemy informatyczne, klarowne procedury i dokumenty wspierające. Zapewnienie transferu wiedzy zarówno między konsultantami zewnętrznymi, a Liderami Biznesowymi i Kierownikami Projektów IT, ale także między poszczególnymi pracownikami Grupy... Dostosowanie metodyki zarządzania, dokumentacji, zasad motywowania, systemów informatycznych do potrzeb firmy. Wdrażane będą tylko te elementy, które zapewnią sprawną realizację projektów, a nie takie, które skupiają się wyłącznie na biurokracji i tworzeniu dokumentów, z których nikt nie korzysta. (22)

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do SIWZ OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Tytuł zamówienia: Organizacja szkoleń specjalistycznych i kursów doszkalających na potrzeby realizacji projektu Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA W SZKOLENIU Dzięki szkoleniu uczestnik jest przygotowany

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

NAUKOWA I AKADEMICKA SIEĆ KOMPUTEROWA Jak usprawnić pracę w zespole IT? Wykorzystanie narzędzi do pracy grupowej na przykładzie zespołu Polska.pl Agnieszka Kukałowicz-Kolaszyńska, Starszy Specjalista IT

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zapytanie Ofertowe dotyczące. w PKN ORLEN S.A.

Zapytanie Ofertowe dotyczące. w PKN ORLEN S.A. Zapytanie Ofertowe dotyczące Wdrożenia narzędzia informatycznego wspierającego procesy zarządzania rozwojem pracowników - etap II (talenty, sukcesje) w PKN ORLEN S.A. nr ref: 10248555 Płock, 25.09.2012

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Zainteresowała Cię nasza oferta?

Zainteresowała Cię nasza oferta? Talent Management mhr Talent Management mhr Talent Management wspiera realizację koncepcji, w której każdy pracownik posiada możliwości, wiedzę i kompetencje potrzebne do wykonywania powierzonych mu zadań

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Microsoft Project 2013 Krok po kroku

Microsoft Project 2013 Krok po kroku Carl Chatfield Timothy Johnson Microsoft Project 2013 Krok po kroku Przekład: Witold Sikorski APN Promise, Warszawa 2013 Spis treści Wprowadzenie................................................................

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Na dzisiejszym rynku szkoleń jest wiele ofert proponujących rozwój kompetencji merytorycznych z zarządzani projektami. Rozwój

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

KURS KIEROWNIKA PROJEKTU EUROPEJSKIEGO 2014-2020 Nowość Połączenie certyfikowanego kursu kierownika projektu z zarządzaniem projektami europejskimi.

KURS KIEROWNIKA PROJEKTU EUROPEJSKIEGO 2014-2020 Nowość Połączenie certyfikowanego kursu kierownika projektu z zarządzaniem projektami europejskimi. KURS KIEROWNIKA PROJEKTU EUROPEJSKIEGO 2014-2020 Nowość Połączenie certyfikowanego kursu kierownika projektu z zarządzaniem projektami europejskimi. KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA W SZKOLENIU Zdobycie prestiżowego

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Terminy szkolenia 19-21 październik 2011r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 14-16 grudzień 2011r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu \ Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Atrybuty operacyjne projektów: lista zadań WBS (struktura podziału pracy)

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 Przeznaczenie Sylabusa Dokument ten zawiera szczegółowy Sylabus dla modułu ECDL/ICDL Zarządzanie projektami. Sylabus opisuje zakres wiedzy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł em w Project Management Opis O powodzeniu w realizacji danego projektu decyduj ą jego uczestnicy, a kluczow ą rol ę peł ni tu kierownik projektu. To on jest odpowiedzialny

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl

GanttProject /Microsoft Project. Danuta Golec dgolec@takdg.pl GanttProject /Microsoft Project Danuta Golec dgolec@takdg.pl Organizacja ceremonii ślubnej Remont Prezes, zarząd Informatyka Usługi i wsparcie Marketing i sprzedaż Badania i rozwój Korporacyjny Tworzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH. info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42

SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH. info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42 SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42 1. WPROWADZENIE... 3 2. KORZYŚCI BIZNESOWE... 4 3. OPIS FUNKCJONALNY VILM... 4 KLUCZOWE FUNKCJE

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia L.p. Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczba dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Zmiany w przepisach

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp. Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013

Spis treści. Wstęp. Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013 Spis treści Wstęp Rozdział 1. Zanim rozpoczniesz zarządzanie projektem za pomocą aplikacji Microsoft Project 2013 Uruchamianie programu Microsoft Project Interfejs użytkownika Pasek narzędzi Szybki dostęp

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad8.pdf Środowisko realizacji projektu Inni Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką.

Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką. KATALOG SZKOLEŃ Oficyna MM Wydawnictwo Prawnicze już od 10 lat wspiera kierowniczą kadrę oświatową w kompetentnym i nowatorskim zarządzaniu placówką. Przygotowujemy publikacje odciążające dyrektorów szkół

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A

Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A Grupa LOTOS S.A. Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A Jan Dampc Inspektor Dozoru / Dział Dozoru Technicznego 2 czerwca 2015r. Rafineria w Gdańsku

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo