Rekomendacja wdrożenia Procesu Zarządzania Projektami w..

Transkrypt

1 Rekomendacja wdrożenia Procesu Zarządzania Projektami w.. Warszawa

2 1. Wnioski z przeprowadzonych wywiadów, warsztatów oraz analizy sytuacji obecnej Struktura Rola/ odpowiedzialność Motywacja Kompetencje Procedury Propozycja dalszych działań Zakres prac Zarządzanie projektami w organizacji Ocena pracownika Wprowadzenie do zarządzania projektami Zarządzanie podwykonawcami w projekcie Warsztat Lidera i Kierownika Projektu Zarządzanie portfelem projektów (a także Pomysłów na Biznes) Coaching/ training on the job Opracowanie zasad systemu motywacyjnego Akceptacja procesów, procedur i zasad Cykl warsztatów - opracowanie Procesu Zarządzania Projektami Opracowanie procedur i zasad zarządzania portfelem projektów (PMO) Wybór narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie portfelem Indywidualne wsparcie w ocenie pracowniczej oraz motywowaniu Okresowa ocena efektów wdrożenia Warsztaty wdrożeniowe Indywidualne wsparcie w realizacji projektów Wsparcie w zarządzaniu Biurem Projektów Wdrożenie Wsparcie Szefa Biura Projektów (PMO) Korzyści z zaproponowanej koncepcji wdrożenia (22) biuro@akademiaasap.pl

3 1. Wnioski z przeprowadzonych wywiadów, warsztatów oraz analizy sytuacji obecnej Wnioski zostały opracowane w 5 obszarach (kategoriach): Struktura Rola/ odpowiedzialność Motywacja Kompetencje Procedury Dla każdego z tych obszarów przedstawiamy nasze (trenerów) subiektywne oceny, rekomendacje i zagrożenia jakie według nas mogą się pojawić Struktura Dyskusja na temat zmian w strukturze jest konieczna i te zmiany nadejdą na pewno. Poniżej rekomendowane przez nas kierunki zmian: Departament Innowacji (Pion Projektów Biznesowych) o Należy się zastanowić jaką rolę powinien przyjąć Dyrektor Projektów Biznesowych. W nomenklaturze projektowej, a także w praktyce w wielu organizacjach w praktyce ta osoba nosi miano Szefa PMO (oprócz tego może mieć stanowisko w strukturze Szef PMO to rola). o Celowe było by utworzenie Biura Projektów komórki, która koordynuje Portfel Projektów. To na początek może być w zakresie obowiązków Szefa PMO o Liderzy Projektów, czyli de facto biznesowi Kierownicy Projektów, na czas projektów powinni podlegać organizacyjnie pod Biuro Projektów. Nadal mogą podejmować działania procesowe w swoich departamentach ale projektowo raportują do Szefa PMO. Liderzy Projektów o Samodzielni pracownicy odpowiadający za realizację przydzielonych im projektów o Liderzy Projektów rekrutowani są z wewnątrz organizacji o Dla złożonych i pracochłonnych projektów (kryteria do zdefiniowania) Liderzy dostają od PMO (lub sami rekrutują z wewnątrz organizacji bądź na rynku jako koszt projektu) Koordynatorów Biznesowych Zespoły Projektowe o Członkowie Zespołów Projektowych podlegają bezpośrednio kierownikom liniowym w pionach/departamentach, z którymi Lider Projektu negocjuje ich dostępność o Wyjątek stanowi department IT, który jest autonomiczny i samodzielnie mobilizuje zespół po stronie prac informatycznych Powyższe zmiany niosą za sobą ryzyka: Brak wykwalifikowanej kadry na Liderów Projektów o Ryzyko: Nie uda się wyłonić Liderów spełniających oczekiwania Dyrektora Dep. Innowacji, lub osoby wytypowane do roli Liderów Biznesowych nie będą się dobrze czuły w nowej roli i projekty nadal będą źle planowane. o Przyczyna: Zarządzaniem projektami zajmują się osoby bez przygotowania i bez sprawdzonych kwalifikacji w zakresie Project Managementu, a jednocześnie mocno zaangażowane w prace procesowe. o Możliwe przeciwdziałanie: Przeprowadzenie audytu kompetencji, analiza potrzeb rekrutacyjnych, zastosowanie atrakcyjnego systemu motywacyjnego. Pozostawienie furtki dla Szefa PMO do wycofania Lidera z projektu. Strach przez zmianą (22) biuro@akademiaasap.pl

4 o Ryzyko: Wdrożenie zmian będzie postrzegane, jako element strategii i wywoła u części pracowników strach i opór przed zmianą na tyle silny i trwały, że nie uda się go przezwyciężyć. o Przyczyna: "Niepewność jest gorsza niż śmierć, brak informacji o przyszłości, brak komunikacji planu zmian w strukturze, każda zmiana wywołuje naturalny strach i opór przed zmianą o Możliwe przeciwdziałanie: Zdefiniować cele wdrożenia zmian w taki sposób, aby uzasadniały ich realizację niezależnie od przyjętej strategii firmy (np. poprawa procesu zarządzania), zakomunikować cele do organizacji w sposób wiarygodny (PR wewnętrzny), podejmować działania, które uwiarygodnią cele, wdrażać zmiany etapowo, aby jak najszybciej dostarczać i komunikować korzyści pracownikom. Podejście do wdrożenia o Ryzyko: Wdrożenie dużych, jakościowych zmian w procesach zarządzania "w trybie rewolucji" nie powiedzie się o Przyczyna: Wdrażanie dużych jakościowych zmian jest związane z procesem uczenia się, zmiany nawyków, zmiany postaw, zmiany kultury pracy i jako takie wymaga czasu o Możliwe przeciwdziałania: Zaplanowanie wdrożenia ewolucyjnego (krok po kroku) 1.2. Rola/ odpowiedzialność Efektem zmian będzie organizacja zarządzana projektowo. Projekty będą przecinać organizację w poprzek. Realizacja projektów będzie dotyczyła tematu a nie miejsca pracy pracowników. Głównym miejscem rozwoju i coraz sprawniejszej realizacji projektów będzie zwiększanie kompetencji, motywacji Liderów, Kierowników Projektów i Zespołów Projektowych. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) / Komitet Sterujący o Departament Innowacji (Pion Projektów Biznesowych): Wdrożenie procesu podziału Pomysłów Biznesowych na realizowane zgodnie z wymogami metodyki oraz pomniejsze zadania nie monitorowane przez DI Opracowanie macierzy kompetencji osób zaangażowanych w realizację projektów Wdrożenie procesu i zasad zarządzania projektami DI odpowiada za nadzorowanie całego procesu o Komitet Sterujący: Podejmowanie decyzji wykraczających poza zakres rzeczowo-finansowy projektu Utrzymywanie relacji z otoczeniem projektu Nadzór nad pozyskiwaniem zasobów do projektu Liderzy Projektów o Lider Projektu odpowiedzialny za wszystko co się wiąże z projektem, m.in.: stworzenie Planu Projektu (/Konceptu) (skwantyfikowanie celów, zakresu rzeczowego, oczekiwanych korzyści, specyfikację wymagań biznesowych) cały cykl życia projektu (Kierownik Projektu IT pełni rolę usługową w stosunku do biznesu ) osiągnięcie celów projektu zgodnie z uzgodnionym terminem i budżetem zapisanym z Planie Projektu (wcześniej w karcie Pomysł na Biznes ) Zespoły Projektowe o Członek Zespołu Projektowego realizuje zlecone zadania zgodnie z wytycznymi i zgodnie z najlepszą wiedzą i doświadczeniem, raportuje postęp prac itp. o Za sukces zadania przed Właścicielem Biznesowym odpowiada Lider Projektu. (22) biuro@akademiaasap.pl

5 Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii Rola/odpowiedzialność: Obstrukcja i opóźnianie wdrożenia o Ryzyko: Pojawią się w organizacji osoby o silnym wpływie, które będą skrycie podejmować aktywne działania prowadzące do opóźnienia wdrożenia. o Przyczyna: Utrata decyzyjności. o Możliwe przeciwdziałanie: Identyfikacja potencjalnych obstruktorów, metody monitorowania i mitygacji ryzyk, indywidualne dla każdego obstruktora. Ranga Lidera Projektu o Ryzyko: ranga Lidera będzie niska, siła oddziaływania na osiąganie KPI, motywowanie do pracy i osiąganie celów będzie w 80% wykładnikiem siły osobowości a nie rangi funkcji w organizacji o Przyczyna: Podobnie jak ranga nowej marki na rynku Lider nie będzie kojarzył się z realnym wpływem na rzeczywistość (a przecież taki ma być decyduje o losach projektów) o Możliwe przeciwdziałanie: W pierwszym etapie kładziemy nacisk na zbudowanie procesu i określenie odpowiedzialności w tym procesie Szef PMO (Dyrektor Dep. Innowacji) odpowiedzialny za system premiowania Liderów Biznesowych Istotne powiązanie procesu z systemem premiowania, alokacją czasu pracy oraz modelem kompetencji Dać Liderom uprawnienia do rozliczania premii w projekcie Komunikacja uprawnień PMO przez Zarząd: PMO (DI) będzie oceniało Liderów (w części pracy związanej z projektami) PMO (DI) będzie odpowiedzialne za stworzenie systemu motywacyjnego w projektach Zarządzanie Success Fee w projektach W strukturach PMO (DI) powinny się znaleźć silne osobowości, ludzie z charyzmą (to już jest) 1.3. Motywacja Mówiąc motywacja mamy na myśli motywację wszystkich interesariuszy projektu - także kierownictwa DI, czyli zespołu zarządzającego portfelem projektów. Poniżej skupiamy się tylko na możliwych kierunkach działań dla motywacji finansowej. Wszelkie inne tzw. miękkie formy motywowania znajdują się w materiałach szkoleniowych i należy je także stosować. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) o System motywacyjny dla pracowników DI jako określony procent od nagród motywacyjnych uzyskanych przez Liderów Biznesowych o KO: Wykorzystanie Puli Prezesowskiej (o ile coś takiego funkcjonuje w firmie) do przydzielania premii za sukces projektu Liderzy Biznesowi o System motywacyjny dla LB jako kwota uzależniona od wielkości i stopnia złożoności projektów (etapów) - ranking projektów i metoda punktowa - pod warunkiem, że projekt zakończył się w terminie, osiągnął cele i zachował odpowiednią jakość. Zespoły Projektowe o Lider Biznesowy wspólnie z Kierownikiem Projektu samodzielnie definiują zasady przydzielania nagród motywacyjnych i ich wysokość dla członków zespołu projektowego. Po uzyskaniu akceptacji przez DI, LB i KP komunikują zasady i potencjalną pulę nagród zespołowi projektowemu (przed rozpoczęciem projektu). (22) biuro@akademiaasap.pl

6 Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii motywacja: Odejścia z firmy ważnych kompetencji merytorycznych o Ryzyko: Kluczowi pracownicy będą przekonani, że zmiany nałożą dodatkowe zadania, odpowiedzialność, nie dając w zamian adekwatnych korzyści (wynagrodzenie, prestiż, decyzyjność). o Przyczyna: Dotychczasowe doświadczenia; jak była zmiana to nigdy na lepsze o Możliwe przeciwdziałanie: Stworzyć listę kluczowych/krytycznych dla firmy ludzi: uczestnicy projektów strategicznych, ludzie posiadający specyficzne umiejętności, których pozyskanie z rynku może być trudne lub przeszkolenie/wdrożenie wymaga czasu sformułować plany rozwoju dla nich zakomunikować plany rozwoju i korzyści w trakcie spotkań indywidualnych przez przełożonego Jeśli po zmianie (np. zaproponowanie nowego stanowiska) pracownik zechce odejść to: jeśli jest cenny należy dać mu alternatywę jak strata z odejścia jest dla firmy niewielka to należy się z nią pogodzić Jeśli ktoś się ze zmianą nie pogodzi i będzie destruktywny - należy zwolnić Komunikacja planu rozwoju: co oferuje DI (czy Biuro Projektu w ramach DI), dlaczego warto zostać (np. szkolenia) Brak identyfikacji ze zmianami dot. podejścia projektowego o Ryzyko: Wypracowane wartości nie zostaną przyjęte przez Liderów, ale będą przez pracowników wykorzystywane do udowodnienia, że zmiany są bez sensu a poprzednio było wszystko dobrze. o Przyczyna: Brak zaufania do Departamentu Innowacji Postawa pro-kliencka (kultura projektowa) nie jest zgodna z obecnymi wartościami Liderzy są nastawieni na walkę z Departamentem Innowacji oraz IT (np. O środki na nowy sprzęt) o Możliwe przeciwdziałanie: Zbudowanie i umacnianie kultury zarządzania projektami Opracowanie i komunikacja wartości DI (Biura Projektów) pokrywających się z celami spółki 1.4. Kompetencje Jakie kompetencje powinien posiadać Szef PMO (Dyrektor ds. Projektów Biznesowych DI), Liderzy Biznesowi oraz Zespoły Projektowe. Departament Innowacji (DI) (Pion Projektów Biznesowych) o DI jest łącznikiem pomiędzy strategią Zarządu a implementacją strategii przez odpowiedni dobór i realizację projektów. DI ma kompetencje umożliwiające: Ocenę rozwiązań pod kątem zgodności projektów ze strategią firmy Ocenę czy plany projektów są realne i umożliwią osiągnięcie celów Ocenę, czy plany projektów są zoptymalizowane pod względem kosztowym Ocenę poprawności analiz efektywności ekonomicznej projektów Liderzy Biznesowi o DI opracuje (/opracował) profil kompetencji. Na tej podstawie przygotowany zostanie plan rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej co pozwoli na optymalny dobór kadry zarządzającej do projektów. (22) biuro@akademiaasap.pl

7 Zespoły Projektowe o Osoby zaangażowane w projekty mają kwalifikacje umożliwiające: Przyjęcie i zaplanowanie zadania zleconego przez Lidera Biznesowego i Kierownika Projektu Raportowanie zagrożeń i stanu realizacji Podsumowywanie zadań Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii kompetencje: Rywalizacja metod pracy o Ryzyko: Pojawi się dyskusja, która metoda pracy jest lepsza (Liderzy jako eksperci merytoryczni, czy Liderzy - eksperci od zarządzania projektem) o Przyczyna: Obawa przed nowym obszarem wiedzy, szczególnie ze strony ekspertów, którzy mają po kilkanaście kilkadziesiąt lat doświadczenia kierunkowego o Możliwe przeciwdziałanie: Zakomunikować, że nie wybieramy, która metoda pracy jest lepsza (ale, że chcemy to właśnie zbadać, nic nie wykluczamy) Wypracować mieszaną metodę pracy: eksperci merytoryczni i zarządzania Komunikacja metodyki przez DI Zamienić rywalizację na konkurencję. Ważne, żeby była ocena/konsekwencje działań. Rywalizacja o zasoby o Ryzyko: Zbudowany system zarządzania zasobami nie będzie respektowany przez organizację o Przyczyna: System zburzy formalne, nieformalne wpływy Kierowników liniowych Wypracowanie systemu wymaga dużego nakładu pracy o Możliwe przeciwdziałanie: Określić zasady (ramy) oraz sankcje za ich złamanie (przekroczenie). Dotyczy zasad zarządzania zasobami. Zapewnić egzekwowanie sankcji np.: system motywacyjny Procedury Rekomendacja w tej kategorii mówi o konieczności dokonania zmian w istniejących procedurach formalnych tak aby zapewnić ich zgodność ze zmianami dokonanymi w innych kategoriach. Bardzo ważnym elementem jest także to, aby wdrożone zostały zmiany w systemach informatycznych, które będą wspierały nowe procesy. Warto jednak zauważyć, że zmiany systemowe powinny być dokonane w ostatnim etapie wdrożenia, np. po przeprowadzeniu pilota. Dzięki temu zmiany systemowe zostaną dokonane już po zweryfikowaniu zmian, sprawdzeniu ich w praktyce i dobrym skomunikowaniu zmian w firmie. Regulamin / opis procesu, narzędzi Zaktualizowanie/utworzenie Regulaminu Realizacji Pomysłów Biznesowych (albo Projektów czy Innowacji nazwa do dopracowania) wg propozycji zmian wymienionych powyżej oraz obecnych materiałów Zakupy Ujednolicenie Polityki Zakupowej z Regulaminem. Uwzględnienie zmian opisanych w poprzednich kategoriach tak, aby proces zakupów wspierał Lidera Biznesowego i Kierownika Projektu w zakresie wyboru i współpracy z dostawcami Systemy Wdrożenie rozwiązań informatycznych wspierających zarządzanie portfelem projektów w zakresie: (22) biuro@akademiaasap.pl

8 podziału Pomysłów na Biznes na realizowane projektowo i zadaniowo zarządzanie pulą zasobów, raportowanie statusów projektów, harmonogramowanie zbiorcze itp. integracja systemów wspierających zarządzanie z obecnymi systemami Ryzyka i Kwestie Otwarte dla Kategorii procedury: Odrzucenie koncepcji Biura Projektów Ryzyko: Opór przez zmianą procedur (w szczególności dot. systemu motywacyjnego i struktury organizacyjnej). Przyczyna: Kolejne zmiany mogą wywołać wrażenie braku zdecydowania góry, tym bardziej, że planujemy wprowadzenie zmian, które mogą ograniczyć władzę kierowników liniowych, co wywoła opór. Możliwe przeciwdziałanie: Przedstawienie zmian jako naturalnej i planowanej konsekwencji przyjętej strategii przejścia na kolejny poziom dojrzałości organizacji w zakresie pracy w systemie projektowym PR dla projektu zmian (22) biuro@akademiaasap.pl

9 2. Propozycja dalszych działań Bazując na wymienionych powyżej informacjach, warsztatach, rozmowach z Liderami, Kierownikami Projektów oraz przedstawicielami Departamentu Innowacji opracowaliśmy kompleksową rekomendację wdrożenia zasad zarządzania projektami w Grupie... W celu zobrazowania naszej koncepcji zakres prac przedstawiamy poniżej na diagramie produktów pośrednich Zakres prac Planujemy działania skierowane do trzech wyraźnie wyodrębniających się grup odbiorców: Dyrekcja kadra managerska, zarządzająca pionami (dyrektorzy i ich zastępcy); Liderzy Biznesowi i Kierownicy projektów IT osoby odpowiedzialne za realizację Pomysłów na Biznes; Biuro projektów obecnie część funkcji biura projektów pełni DI Zakres prac podzieliliśmy na obszary: Etap I: Budowanie wiedzy o Szkolenia o Coaching ( training on the job ) Etap II: Wdrażanie wiedzy o Analiza o Wdrożenie Rysunek 1 - Diagram produktów pośrednich (22) biuro@akademiaasap.pl

10 Zarządzanie projektami w organizacji Szkolenie wprowadzające dostosowane do potrzeb poziomu zarządczego organizacji. Celem tego szkolenia będzie wyrównane poziomu wiedzy w organizacji (Szkolenie podobne jak zostało wykonane dla Liderów Biznesowych, ale bardziej okrojone). Szkolenie będzie prowadzone w oparciu o projekty realizowane obecnie w... (przykłady, ćwiczenia, zasady obowiązujące w spółkach). Program szkolenia obejmuje: POWTÓRZENIE POJĘĆ PODSTAWOWYCH pojęcie i definicja projektu cykl życia produktu, a cykl życia projektu otoczenie projektu procesy w zarządzaniu projektami pojęcia portfela projektów i programu przesłanki sukcesu i klęski projektu ROZPOCZĘCIE PROJEKTU rozpoznanie potrzeb role interesariuszy wybór projektu: kryteria nieformalne; współczynnik korzyści/koszty; prosta stopa i okres zwrotu; wartość bieżąca i wartość bieżąca netto; ryzyko WPROWADZENIE DO PLANOWANIA PROJEKTU podstawowe pojęcia (planowanie, harmonogramowanie, szacowanie, struktura podziału projektu/pracy) szacowanie projektu (czas, koszt, zasoby, ryzyko) rola ryzyka w projekcie; planowanie zamówień; planowanie komunikacji problem jakości w zarządzaniu projektem REALIZACJA PROJEKTU plany bazowe organizacja i tworzenie zespołu zarządzanie zmianą ZAMYKANIE PROJEKTU weryfikacja projektu i akceptacja klienta zamknięcie administracyjne i prawne przenoszenie doświadczeń na przyszłe projekty Ocena pracownika Szkolenie (warsztaty) odpowiada na pytanie jak wprowadzać i skutecznie wykorzystywać system ocen pracowniczych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. W trakcie szkolenia uczestnicy przechodzą poprzez kolejne etapy przygotowania i wdrożenia systemu ocen; planując, ćwicząc oraz omawiając poszczególne etapy. Omawiany jest nie tylko kontekst techniczny (narzędziowy) systemu ocen, ale również miękki pokonywania barier i oporów płynących ze strony ludzi. Po warsztatach uczestnicy będą w stanie dopasować system do potrzeb... Program szkolenia obejmuje: (22) biuro@akademiaasap.pl

11 WPROWADZENIE poznanie się uczestników, zbudowanie mapy potrzeb ANALIZA KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Z WYKORZYSTANIA SYSTEMU Czym jest system ocen pracowniczych? Rola i miejsce systemu ocen w świetle misji i strategii organizacji i systemu zarządzania personelem. Korzyści ze stosowania systemu. Możliwe zagrożenia - przykłady najczęstszych błędów we wprowadzaniu i stosowaniu systemu. POZNANIE CYKLU OCENY PRACOWNICZEJ Planowanie systemu ocen Metody systematycznego zbierania danych nt. ocenianego pracownika Ocena Komunikowanie - rozmowa oceniająca PRZYGOTOWANIE SYSTEMU OCEN Etapy i elementy planowania systemu: przygotowywanie projektu i harmonogramu działań Zaangażowane osoby i ich rola w procesie Budowanie kryteriów ocen Opisy kryteriów opisy tradycyjne, opisy kompetencyjne BUDOWANIE ARKUSZY OCEN Arkusz oceny jako narzędzie zapisu danych Elementy techniczne: dostęp do danych z arkuszy, miejsce przechowywania, osoby odpowiedzialne za analizy danych RÓŻNE METODY OCENY ORAZ PROBLEMY NATURY PSYCHOLOGICZNEJ PRZY OCENIANIU LUDZI Metody oceny (ocena absolutna, ocena relatywna) Potencjalne problemy związane z przeprowadzaniem oceny (halo efekt, efekt centralny, efekt świeżości, błędy uprzedzeń i inne) POZNANIE ZASAD EFEKTYWNEJ ROZMOWY OCENIAJĄCEJ. Metody rozmowy a kultura organizacji Struktura spotkania, Umiejętności potrzebne do przeprowadzenia efektywnej rozmowy, Działania po spotkaniu z pracownikiem Wprowadzenie do zarządzania projektami Szkolenie skierowane do Liderów Biznesowych osób na co dzień zajmujących się zarządzaniem, planowaniem, kontaktami z podwykonawcami, zleceniodawcami, analizą ryzyka, rozliczaniem kosztów wszystkimi podstawowymi elementami dziedziny Project Managementu. Zależy nam na ujednoliceniu i wyrównaniu poziomu wiedzy. Po rozmowach z kilkoma przedstawicielami tej grupy odbiorców wiemy na pewno, że znajda się osoby znające już część zagadnień, jak i takie, dla których będzie dużo nowości naszym zadaniem będzie takie poprowadzenie szkolenia, taki dobór ćwiczeń i przykładów aby nikt się nie nudził. (22) biuro@akademiaasap.pl

12 Program szkolenia obejmuje: POWTÓRZENIE POJĘĆ PODSTAWOWYCH pojęcie i definicja projektu cykl życia produktu, a cykl życia projektu otoczenie projektu procesy w zarządzaniu projektami pojęcia portfela projektów i programu przesłanki sukcesu i klęski projektu ROZPOCZĘCIE PROJEKTU rozpoznanie potrzeb role interesariuszy wybór projektu: kryteria nieformalne; współczynnik korzyści/koszty; prosta stopa i okres zwrotu; wartość bieżąca i wartość bieżąca netto; ryzyko ustalenie celów metodą SMART; ustalenie wymogów; formułowanie karty projektu WPROWADZENIE DO PLANOWANIA PROJEKTU podstawowe pojęcia (planowanie, harmonogramowanie, szacowanie, struktura podziału projektu/pracy) planowanie zakresu szacowanie projektu (czas, koszt, zasoby, ryzyko) tworzenie harmonogramu: diagram sieciowy CPM; metoda PERT; ścieżka krytyczna; skracanie czasu realizacji projektu zarządzanie zasobami: macierz obowiązków (odpowiedzialności); alokacja zasobów planowanie reakcji na ryzyka; planowanie zamówień; planowanie komunikacji problem jakości w zarządzaniu projektem REALIZACJA PROJEKTU plany bazowe organizacja i tworzenie zespołu zarządzanie zmianą zarządzanie ryzykiem: monitorowanie i ocena realizacji projektu ZAMYKANIE PROJEKTU weryfikacja projektu i akceptacja klienta zamknięcie administracyjne i prawne przenoszenie doświadczeń na przyszłe projekty METODYKI I DOBRE PRAKTYKI W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI - PRZEGLĄD PMBoK PRINCE 2 PCM KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE PLANOWANIA I HARMONOGRAMOWANIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZAWODOWA KODEKS ETYCZNY (22) biuro@akademiaasap.pl

13 Zarządzanie podwykonawcami w projekcie Już pobieżna analiza specyfiki projektów realizowanych w... wykazała istotną rolę podwykonawców w projektach. W związku z tym należy duży nacisk położyć na praktyczne aspekty skutecznego zarządzania podwykonawcami i dostawcami. Poniżej propozycja warsztatów, z niewielką ilością materiału teoretycznego, mających na celu przećwiczenie różnych sytuacji związanych z pracą z podwykonawcami. Przykłady będą przede wszystkim zaczerpnięte z rzeczywistych projektów... Program warsztatów obejmuje: ZARZĄDZANIE PODWYKONAWCAMI W CYKLU ŻYCIU PROJEKTU Cykl życia projektu kiedy pojawia się dostawca? Czego oczekiwać od podwykonawców i dostawców? Jakie są zagrożenia? Wybór dostawcy (analiza i porównanie ofert, wyjaśnianie wątpliwości, negocjacje warunków) PLAN PROJEKTU Produkty pośrednie i końcowe Zadania Zasoby Terminy Budżet Uwzględnienie planu realizacji dostawcy w planie całego projektu ORGANIZACJA PROJEKTU Struktura organizacyjna projektu Pracownicy Podwykonawcy, Dostawcy Formalne podpisanie kontraktu REALIZACJA, MONITOROWANIE I KONTROLA Mobilizacja zespołu Zasady komunikacji między kierownikiem projektu, kierownikiem ze strony zamawiającego, kierownikiem ze strony podwykonawców, inwestorem, dyrekcją firmy Zarządzanie zmianą i ryzykiem we współpracy z dostawcami Raportowanie statusu prac przez podwykonawcę Organizacja sposobu aktualizacji harmonogramu prac podwykonawcy i całego projektu ZAKOŃCZENIE PROJEKTU Zamykanie i rozliczenie kontraktów Ustalenie warunków wsparcia powykonawczego Dokumentowanie wniosków i uwzględnianie ich w przyszłych projektach Integracja, czy warto robić i dlaczego (22) biuro@akademiaasap.pl

14 Warsztat Lidera i Kierownika Projektu Liderzy Biznesowi oraz Kierownicy projektów IT (opcjonalnie) zdobędą wiedzę praktyczną w zakresie efektywnego wykorzystania nowoczesnych narzędzi i technik składających się na warsztat współczesnego Kierownika projektu. Oprócz przekazania wiedzy, jednym z celów szkolenia będzie dopasowanie narzędzi optymalnych do potrzeb... Program warsztatów obejmuje: MS PROJECT - ZAAWANSOWANE OPCJE PLANOWANIA I HARMONOGRAMOWANIA PROJEKTU definiowanie zadań z wykorzystaniem własnego szablonu struktury podziału prac; efektywne metody definiowania zależności pomiędzy zadaniami w dużych projektach; szczegółowe modelowanie zależności pomiędzy zadaniami MS PROJECT - ZARZĄDZANIE WIELOMA PROJEKTAMI projekty główne i poboczne zarządzanie pulą zasobów współdzielonych przez wiele projektów MS PROJECT - KONTROLA REALIZACJI PROJEKTU zalecane metody aktualizacji zakresu, czasu, terminu, kosztu projektu praca z planem bieżącym, planem bazowym i planami pośrednimi przegląd projektu: czas realizacji projektu, pracochłonność, koszty identyfikacja odchyleń w harmonogramie bieżącym korygowanie harmonogramu pracy niewykonanej MS PROJECT - KOMUNIKOWANIE I WSPÓŁDZIAŁANIE INFORMACJI O PROJEKCIE tworzenie i drukowanie niestandardowych widoków i raportów publikowanie informacji o projekcie w sieci Web hiperłącza w projekcie do innych dokumentów tworzenie i korzystanie z map eksportu/importu do wymiany informacji z innymi aplikacjami zapis wybranych informacji o projekcie w postaci tabel przestawnych MS Excel zapis projektu w bazie danych MS PROJECT - DOSTOSOWANIE PROJEKTÓW I ŚRODOWISKA MS PROJECT dostosowanie projektu dostosowanie środowiska użytkownika tworzenie i korzystanie z szablonów projektów, ustawienie opcji systemu; MS PROJECT - ELASTYCZNE NARZĘDZIA ANALIZY struktura podziału prac grupowanie zadań, zasobów wg kodów konspektu i niestandardowych pól przeliczanie wg formuł definiowanych z użyciem wbudowanych funkcji MS Project kwerendy bazy danych filtrowanie, sortowanie; widoki złożone MS EXCEL I POWER POINT SKUTECZNE ZARZĄDZANIE RYZYKIEM przygotowanie rejestru ryzyka (Excel) wyliczanie poziomu ryzyka dla projektu (Excel) (22) biuro@akademiaasap.pl

15 prezentacja zagrożeń w projekcie na różnych szczeblach zarządzania (Power Point) MS EXCEL - ŚWIADOME ZARZĄDZANIE ZMIANĄ przygotowanie rejestru żądań zmiany szacowanie wpływu zmiany na budżet i harmongram projektu. MS OUTLOOK I MIND MANAGER - KOMUNIKACJI W PROJEKCIE planowanie i organizacja pracy (Outlook) zarządzanie pracą zasobów (Outlook) organizacja repozytorium projektu (Mind Manager) model komunikacji w projekcie (Mind Manager). MS POWER POINT I EXCEL, MIND MANAGER kompleksowe i klarowne raportowanie statusu projektu. MIND MANAGER, POWER POINT I EXCEL wartościowe podsumowanie projektu. WSPARCIE KIEROWNIKA PROJEKTU NARZĘDZAMI PRACY GRUPOWEJ MS VISIO EFEKTYWNA ORGANIZACJA PRAC PROJEKTOWYCH I Zarządzanie pulą zasobów projektu z poziomu harmonogramu w MS Project organizacja i zarządzanie repozytorium projektu recenzowanie i wersjonowanie dokumentacji organizacja pracy wspólnej zespołu. przygotowanie wysokiej jakości schematu organizacji projektu, stworzenie i aktualizacja osi czasu dla projektu (Road Map) przygotowanie mapy procesów biznesowych NAJLEPSZE PRAKTYKI, TYPOWE PROBLEMY I ICH ROZWIĄZANIA, TIPS & TRICKS MIĘDZY INNYMI: Mind Manager: o widok prezentacja i jego obsługa o indywidualizacja mapy o prowadzenie burzy mozgów o eksport do Power Point, MS Project, Visio, PDF, HTML. Outlook o Planowanie i raportowanie czasu pracy o organizacja spotkań o wpisywanie i modyfikacja zadań o udostępnianie kalendarza o rozliczanie z realizacji zadań. Visio o o Excel o o tworzenie stron intranetowych i internetowych komunikacja z pozostałymi programami pakietu MS Office formatowanie warunkowe skomplikowane formuły (22) biuro@akademiaasap.pl

16 o o o o operacja na tablicach używanie nazw pobieranie danych zewnętrznych tabele przestawne Zarządzanie portfelem projektów (a także Pomysłów na Biznes) Poniższy program warsztatów zawiera przybliżenie tematyki PMO, bardzo istotne z punktu widzenia późniejszych zmian w firmie. Program warsztatów obejmuje: PODSTAWOWE POJĘCIA ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW definicja portfela projektów i jego charakterystyka; rodzaje portfeli projektów; przykłady organizacja realizacji wielu projektów organizacje projektowe organizacyjny kontekst zarządzania portfelem projekt, program, portfel identyfikacja Projektów POWIĄZANIE STRATEGII FIRMY Z ZARZĄDZANIEM PORTFELEM PROJEKTÓW misja, wizja, strategia cele biznesowe cele organizacyjne, strategiczne ZESPÓŁ ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW (PMO) PROCESY PLANOWANIA I REALIZACJI PORTFELA PROJEKTÓW PROCESY ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW decyzje strategiczne modele portfeli najlepsze praktyki i techniki modeli portfela projektów strategia portfela projektów w korporacji SKONSOLIDOWANIE WIEDZY O ZARZĄDZANIU PORTFELAMI PROJEKTÓW różne portfele projektów, różne organizacje błędy przy wdrożeniach portfeli projektów przyczyny porażek Coaching/ training on the job Praca organiczna z Liderami oraz Kierownikami Projektów IT. Przekazywanie wiedzy w trakcie pracy nad kolejnymi etapami cyklu życia. Wsparcie on-line, wdrażanie dobrych praktyk. Efektywność szkoleń zostanie znacząco podniesiona poprzez zastosowanie coachingu indywidualnego. Fizycznym produktem tego etapu wdrożenia będzie Podręcznik Lidera i Kierownika projektu zawierający opisane w sposób przystępny i praktyczny zasady zarządzania, dobre praktyki i wskazówki dla Liderów i Kierowników IT. (22) biuro@akademiaasap.pl

17 Efekt Zadania Opracowanie zasad systemu motywacyjnego Prawidłowo skonstruowany system motywacyjny uzależniający wielkość nagród od efektów osiągniętych w konkretnym projekcie jest istotnym elementem wpływającym na jakość zarządzania projektami. Firmy stosują różne systemy naliczania i wypłaty premii motywacyjnych. Istotne jest jednak sprarametryzowanie systemu do specyfiki danej organizacji. W ramach tego zadania zostaną przygotowane i przedyskutowane możliwe rozwiązania w zakresie motywowania członków zespołów projektowych oraz wybrane te, które będą przedmiotem implementacji w etapie Wdrożenia Akceptacja procesów, procedur i zasad Mamy tu na myśli pewien proces spotkań, warsztatów, korespondencji, który musi się odbyć i w który Akademia ASAP będzie zaangażowana w roli organizatora i wykonawcy procedur. Procedury będą opublikowane i wdrożone co oznacza wprost, że będą używane. Jedną z procedur będzie Procedura zarzadzania zmianą chodzi o to, aby firma działała w sposób przewidywalny i jednolity. Oczywiście zachowany będzie umiar i zdrowy rozsądek procedury nie mogą zbytnio obciążać pracowników właśnie ten złoty środek pomiędzy formalizmami i rzeczywistością będziemy chcieli zawrzeć w procedurach, a aby dało się je wdrożyć potrzebna będzie pełna akceptacja Dyrekcji Cykl warsztatów - opracowanie Procesu Zarządzania Projektami Aby wdrożyć jednolitą kulturę project management potrzebny jest proces opisujący jak Grupa... zarządza projektami. Proces aby był efektywny i łatwy do wdrożenia musi być połączeniem najlepszych praktyk obecnie realizowanych w..., procesów wdrożonych i skutecznie działających w podobnych firmach oraz światowych tendencji w dziedzinie nauki jaką jest zarządzanie. Opisanie procesów obecnych, problemy Uzgodnienie przebiegu procesów, problemy Identyfikacja zmian w procesach Uzgodnienie modelu docelowego Zatwierdzenie modelu docelowego Wywiady indywidualne Warsztaty Warsztaty Warsztaty Uwagi, spotkania indywidualne Świadomość całego zakresu zmian Wymiana informacji, wspólna baza do projektowania zmian Integracja wokół rozwiązań Akceptacja zmian, identyfikacja z projektem, motywacja Redukcja ryzyka istotnej zmiany wymagań na etapie realizacji projektu Rysunek 2 - Metoda wypracowania docelowego modelu procesu Proces rozumiemy jako sekwencje czynności (workflow) mającą swój początek (trigger) i koniec i służących określonemu celowi. Istotnym elementem procesu będzie diagram kontekstowy uszczegóławiany i dekomponowany do pojedynczych procesów Opracowanie procedur i zasad zarządzania portfelem projektów (PMO) Nowe zasady zarzadzania projektami, a także planowane podniesienie dojrzałości organizacji w zakresie project managementu wymaga podejścia kompleksowego zarządzania w kilku obszarach, które prezentuje poniższy diagram. (22) biuro@akademiaasap.pl

18 Określenie standardu PM Zarządzanie zasobami Wsparcie organizacyjne Kontrola Wsparcie merytoryczne Rozwój i standaryzacja metodologii zarządzania projektami. Ewaluacja zasobów Planowanie Projektu Ciągłe monitorowanie projektu w celu zapewnienia zbieżności z planem i założeniami. Zapewnienie w razie potrzeby doświadczonych Kierowników Projektu. Procesy i narzędzia efektywnego zarządzania projektami wewnątrz organizacji. Zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów firmy w projekcie Odpowiedzialność za wsparcie każdego projektu na etapie planowania Monitorowanie terminowego zakończenia i osiągnięcia sukcesu projektu. Przejęcie realizacji projektu. Rysunek 3 - Obszary oddziaływania Biura Projektów (PMO) Zadaniem Biura Zarządzania Projektami (obecnie DI) jest wspieranie zespołów projektowych i ograniczanie ryzyka porażek projektów. Celem powołania PMO jest skupienie w jednym miejscu kompetencji w zakresie zarządzania projektami (zarówno pojedynczy projekt, jak i zbiór projektów) i wykorzystywanie tych kompetencji dla: Profesjonalnej i efektywnej realizacji poszczególnych projektów (project management) Wyboru do realizacji właściwych Pomysłów na Biznes i projektów (portfolio management) Wybór narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie portfelem W zależności od potrzeb... dobierzemy rozwiązania informatyczne wspierające pracę Liderów Biznesowych a także zarządzanie portfelem projektów. Mamy tu bardzo szeroki wachlarz możliwości od darmowego oprogramowania, poprzez systemy komercyjne (tzw. z półki ) do własnych dedykowanych aplikacji. Produktem tego etapu będzie rekomendacja najlepszego wariantu, tak, jak to przeprowadziliśmy dla jednej z firm rysunek poniżej. dotproject 1220 Primavera SAP Business One Project Management Microsoft Project Proffesional + Project Server Blue Ant Esthete Manager Project Insight ATTASK (@task) Copper 2007 OpenProj Oparty o www Zarządzanie portfelem projektów (kategorie wg stanu realizacji) Wielodostęp Gromadzenie informacji o kontaktach współpracownikó w Replicon Web TimeSheet 990 PhProjekt 980 egroupware 920 PRK ToDo Windows Planner Isido.pl Darmowy dotproject Forum wymiany informacji o projektach Product Based Planner 830 Microsoft Project Standard 820 Planista 800 Open Workbench 790 Rysunek 4 - Analiza narzędzi wspierających pracę KP - przykład (22) biuro@akademiaasap.pl

19 Indywidualne wsparcie w ocenie pracowniczej oraz motywowaniu. W ramach projektu przeprowadzona zostanie szczegółowa ocena pracowników, ich ról w firmie i pionie. Zidentyfikowane zostaną cechy wyróżniające i wnoszące wartość dodaną a także takie, które wymagają zmiany lub poprawy (np. nie identyfikowanie się z wartościami firmy, braki kompetencyjne, itp.). Trenerzy i coachowie Akademii dadzą indywidualne wsparcie kadrze zarządzającej w zakresie zarządzania pracownikami Okresowa ocena efektów wdrożenia Ponieważ projekt jest zakrojony na długofalową współpracę i ewolucyjne wprowadzanie zmian, podnoszenie kompetencji pracowników, to niezbędne będą okresowe (np. w cyklu miesięcznym) oceny efektów pracy zespołu wdrożeniowego. Produktem tego procesu będą raporty z rekomendacją zmian w założeniach, jakie przyjmiemy w niniejszej ofercie. Zmiany te będą podlegały konsultacjom i a także akceptacji przedstawicieli... i Akademii ASAP Warsztaty wdrożeniowe Procesy wypracowane wspólnie z zespołem pod nadzorem doświadczonych konsultantów i ekspertów Akademii ASAP pozwolą uniknąć typowych i niebezpiecznych dla firmy zagrożeń związanych z wdrażaniem zmian: Opór przed zmianą i opóźnianie/blokowanie wdrożenia ze strony pracowników; Odejścia z firmy ważnych kompetencji merytorycznych tu będziemy musieli zwrócić szczególna uwagę na: Jasne i klarowne sformułowanie kryteriów selekcji pomysłów/potrzeb Czytelny podział obowiązków w strukturach projektowych i strukturach organizacyjnych co do obszarów Projektu i szczebli podejmowania decyzji Przygotowanie pozostałych Pionów spółki do współpracy Rywalizacja metod pracy (kierownicy eksperci merytoryczni, czy kierownicy eksperci od zarządzania projektem). Należy określić: Sposób zapewnienia i egzekwowania odpowiedzialności Lidera Biznesowego za projekt Sposób korzystania z zasobów ludzkich na potrzeby projektu Dostosowanie procedur do istniejących już w spółce Indywidualne wsparcie w realizacji projektów Po wdrożeniu procesu zarządzania projektami, mimo, że będzie on opracowany z uwzględnieniem specyfiki... niezbędne będzie okresowe, wygasające w czasie wsparcie dla zespołów Lider Biznesowy - Kierowników projektów IT. Tego typu swoiste koło ratunkowe da im poczucie bezpieczeństwa i pozwoli lepiej zrozumieć nowe zasady pracy Wsparcie w zarządzaniu Biurem Projektów Samo opracowanie zasad, procesów i procedur nie daje gwarancji wdrożenia i pracy według tych zasad. Rolę gwaranta stosowania dobrych praktyk daje Biura Projektów, działając w zakresie zaprezentowanym i opisanym poniżej. (22) biuro@akademiaasap.pl

20 Raporty portfela projektu Wsparcie Merytoryczne <PMO> KONTROLA plan jakość satysfakcja odbiorcy <PMO> Decyzje Decyzje strategiczne <Zarząd> Najlepsze praktyki PROJEKT 1 Doświadczenia Raporty PROJEKT 2 Decyzje PROJEKT N KP PRODUKTY KP PRODUKTY KP PRODUKTY Z A S O B Y Potrzeby Usługi Potrzeby Zasoby Wsparcie Organizacyjne <Project Office> Zarządzanie Zasobami <PMO> Obciążenie zasobów Zasoby Rysunek 5 - Zakres oddziaływania PMO Wdrożenie Definicje projektów będą dla Dyrekcji/Szefa PMO wystarczającą podstawą do podjęcia decyzji o rozpoczęciu procesu planowania projektu w tym wyboru wykonawców i dostawców Plany projektów będą dla Dyrekcji/Szefa PMO wystarczającą podstawą do podjęcia decyzji o rozpoczęciu realizacji projektu w tym oddelegowania pracowników... oraz zamówienia usług u podwykonawców. Dyrekcja/Szef PMO będzie na bieżąco mógł kontrolować: Stan realizacji projektów; Jakość produktów projektów; Poziom ryzyka w projektach. (22) biuro@akademiaasap.pl

21 Wsparcie Szefa Biura Projektów (PMO) Wsparcie w zorganizowaniu komórki PMO, opracowaniu i wdrożeniu zasad jej funkcjonowania Określenie standardu PM Rozwój i standaryzacja metodologii zarządzania projektami. Procesy i narzędzia efektywnego zarządzania projektami wewnątrz organizacji. Zarządzanie zasobami Ewaluacja zasobów Zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów firmy w projekcie Wsparcie organizacyjne Planowanie Projektu Odpowiedzialność za wsparcie każdego projektu na etapie planowania Kontrola Ciągłe monitorowanie projektu w celu zapewnienia zbieżności z planem i założeniami. Monitorowanie terminowego zakończenia i osiągnięcia sukcesu projektu. Wsparcie merytoryczne Zapewnienie w razie potrzeby doświadczonych Kierowników Projektu Korzyści z zaproponowanej koncepcji wdrożenia Praktyczne wdrożenie zasad przekazywanych na szkoleniach. Oprócz tradycyjnych szkoleń proponujemy praktyczne wdrożenie wiedzy, która została na tych szkoleniach przekazana. Stworzenie w firmie... pełnego systemu zarządzania projektami: wiedza Liderów Biznesowych, sprawnie funkcjonujące Biuro Projektów, wdrożone procesy i systemy informatyczne, klarowne procedury i dokumenty wspierające. Zapewnienie transferu wiedzy zarówno między konsultantami zewnętrznymi, a Liderami Biznesowymi i Kierownikami Projektów IT, ale także między poszczególnymi pracownikami Grupy... Dostosowanie metodyki zarządzania, dokumentacji, zasad motywowania, systemów informatycznych do potrzeb firmy. Wdrażane będą tylko te elementy, które zapewnią sprawną realizację projektów, a nie takie, które skupiają się wyłącznie na biurokracji i tworzeniu dokumentów, z których nikt nie korzysta. (22) biuro@akademiaasap.pl