PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji"

Transkrypt

1

2 PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.) Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.) Pod redakcją Seweryna Spałka Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, GLIWICE tel , WWW: (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: Copyright Helion 2012 Printed in Poland. Kup książkę Poleć książkę Oceń książkę Księgarnia internetowa Lubię to!» Nasza społeczność

3 Spis tre ci Przedmowa 13 Rozdzia 1. Efektywne zarz dzanie projektami w organizacji Troch historii rodowisko multiprojektowe stan obecny Otoczenie projektu Planowanie przede wszystkim To ludzie, a nie roboty, realizuj projekty Definicja sukcesu Podsumowanie 32 Rozdzia 2.Praktyczne aspekty wdro enia metodyki zarz dzania projektami Dlaczego organizacje wdra aj metodyk zarz dzania projektami? Wyzwania organizacji Cele wdro enia metodyki Zarz dzanie projektami a inne procesy w firmie Zapewnienie styku procesu i projektu 44

4 8 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji 2.2. Wdro enie metodyki zarz dzania projektami w organizacji Projekt jako inwestycja Sposoby zastosowania metodyki Proces wdro enia Monitoring procesu Docelowa metodyka zarz dzania projektami G ówne zasady Zastosowanie s ownika poj i skrótów Wizualizacja Pe ny proces zarz dzania projektem Uwagi do procesu Dostosowanie procesu i dokumentacji do skali projektu Koncepcja podej cia bramkowego Wprowadzenie G ówne kroki modelu bramkowego Uwagi przy wdro eniu Podsumowanie 70 Rozdzia 3. Wdra anie i funkcjonowanie biura projektów (PMO) Wprowadzenie Autorytet i kompetencje biura projektów Funkcje biura projektów Umiejscowienie PMO Procedura wdra ania PMO Faza planowania Poparcie naczelnego kierownictwa firmy Jak d ugo trwa wdra anie PMO? Oprogramowanie wspieraj ce PMO Zastosowanie dost pnych produktów Dedykowane oprogramowanie na zamówienie 104

5 Spis tre ci Uruchomili my PMO i co dalej? Problemy natury organizacyjnej Problemy natury funkcjonalnej Problemy natury egzystencjalnej Podsumowanie 110 Rozdzia 4. Raportowanie statusu projektów i monitoring projektów Definicja, cele i odbiorcy raportowania statusu projektów Wprowadzenie Dlaczego raportowanie statusu projektów jest potrzebne? Cele procesu raportowania projektów Odbiorcy raportów o statusie projektów Inwestycja w proces raportowania statusu projektów Wdro enie raportowania statusu projektów Okre lenie odbiorców procesu raportowania Okre lenie potrzeb ka dego odbiorcy Zdefiniowanie procesu raportowania statusu projektów w organizacji Analiza i wybór mo liwych miar Pilota procesu raportowania i korekty Okre lenie warto ci ostrzegawczych Projektowanie raportów Raportowanie w a ciwe i usprawnienia procesu Proces raportowania statusu projektów w organizacji Dane wej ciowe raport z projektu Proces weryfikacji, analizy i oceny Proces decyzyjny Proces komunikacji 140

6 10 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji 4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów Dlaczego powinni my monitorowa ró ne parametry projektu? G ówne parametry monitoringu projektów Wska niki wczesnego i pó nego ostrzegania Jak zarz dza zakresem projektu? Projekty zagro one Scenariusze monitorowania projektów Monitoring standardowy Model docelowy monitoringu Monitoring ad hoc Rekomendacje Minimalizacja liczby miar pod k tem rzeczywistych potrzeb organizacji Standaryzacja zasad dla ró nych typów projektów Dopasowanie modelu raportowania do kompetencji kierowników projektów Pracoch onno przygotowania miar Prostota miar Prognozowanie danych na zako czenie projektu Monitorowanie trendów w raportowaniu z poszczególnych projektów Podsumowanie 154 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja Po co nam zarz dzanie portfelem projektów? Szybsze efekty dla organizacji Zarz dzanie zasobami organizacji Decyzje projektowe w firmie Zmniejszenie bufora na ryzyko Priorytetyzacja projektów Inne korzy ci Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem? Podsumowanie 167

7 Spis tre ci Istota portfela projektów Powody, dla których nie wdra amy zarz dzania portfelem projektów Brak wiedzy, co to jest portfel projektów Portfel to chyba odpowiedzialno kierownika projektu? Transparentno organizacji (odpowiedzialno ) Brak znajomo ci ogranicze organizacji Struktury funkcjonalne blokuj zmiany w zarz dzaniu projektami Organizacja jest ju po nieudanych próbach wdro enia zarz dzania portfelem projektów Dostosowanie procesu zarz dzania portfelem projektów do organizacji Mened er portfela projektów Rola mened era portfela projektów Wymagane kompetencje mened era portfela projektów Miejsce mened era portfela projektów w organizacji Proces zarz dzania portfelem projektów Identyfikacja projektów Kategoryzacja projektów Ocena projektów Wybór projektów Priorytetyzacja projektów Bilansowanie portfela Komunikacja Autoryzacja Zarz dzanie ryzykiem w portfelu Podsumowanie 200 Skorowidz 201

8 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja Z tego rozdzia u dowiesz si, e: 1. Ide zarz dzania portfelem projektów jest osi gni cie celów firmy realizowanych poprzez projekty. 2. G ównym celem wdra ania zarz dzania portfela projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów organizacji. 3. Podstaw procesu zarz dzania portfelem projektów jest proces raportowania statusu projektów. 4. Organizacja powinna zawsze monitorowa swoje projekty z punktu widzenia ca ej organizacji. 5. Korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów to szybsza realizacja najwa niejszych przedsi wzi dla organizacji. 6. Bariery i przeszkody we wdra aniu portfela projektów to brak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat w adzy lub konieczno wprowadzenia zasady transparentno ci decyzji. 7. Zarz dzanie portfelem projektów to ci g y proces w organizacji.

9 156 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji 8. Priorytetyzacja projektów jest podstaw procesu wyboru i zarz dzania portfelem projektów. 9. Celem zarz dzania portfelem projektów jest realizacja wed ug regu y: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle Po co nam zarz dzanie portfelem projektów? Zanim poznamy definicj zarz dzania portfelem projektów (w nast pnym podrozdziale), postaram si wyja ni na przyk adach korzy ci z zastosowania zarz dzania portfelem projektów. Na pocz tek przyjmijmy, e zarz dzanie portfelem projektów to scentralizowane zarz dzanie projektami w firmie i mówimy tutaj o czym wi cej ni tylko o metodzie monitorowania projektów realizowanych w firmie Szybsze efekty dla organizacji Pierwsz korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje próbuj osi gn poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przyk adami takich dzia a s : przygotowanie szczegó owej metodyki zarz dzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie wi kszej liczby spotka projektowych (w celu wi kszej mobilizacji kierownika i cz onków zespo ów projektowych). Dzia ania te s krótkotrwa e, poniewa zamiast zmieni przychodowo projektów, skupiamy si na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety z moich do wiadcze wynika, e coraz wi ksza kontrola procesów zarz dzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny do zamierzonego. Standardy staj si coraz bardziej nierealne i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego projektu. Jaki kierunek w takim razie powinni my obra? Zajmijmy si najpierw liczb projektów jednocze nie realizowanych w firmie.

10 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 157 Spójrzmy na przyk ad zastosowania zarz dzania portfelem projektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych tam projektów) w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów realizowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach, korzy ciach i czasie realizacji. Tabela 5.1. Przyk adowa lista projektów z ich g ównymi parametrami W praktyce okazuje si, e pracoch onno projektów przekracza dost pno zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj d u- ej, ni zak adali my. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist realizacj projektów. Rysunek 5.1. U o enie terminów realizacji projektów w klasycznym podej ciu (wariant 1) W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projektach jest w stanie zarobi oko o 4,8 mln z do ko ca 2012 roku.

11 158 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji Spójrzmy, jak zmieni si sytuacja w organizacji, je eli dostosujemy liczb realizowanych projektów do dost pno ci zasobów ludzkich w organizacji (rysunek 5.2). Rysunek 5.2. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji (wariant 2) Korzy z takiego podej cia liczona wprost to 8,1%, ale zwró my uwag, e nie bierzemy tutaj pod uwag strat wynikaj cych z przesuwania si osób mi dzy wieloma projektami. Realizujemy o po- ow mniej projektów jednocze nie. W takim razie pójd my dalej i dodajmy do wariantu 2 priorytetyzacj, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie na zasadzie kto pierwszy, ten lepszy, ale z uwzgl dnieniem korzy ci, jakie te przedsi wzi cia przynios organizacji. W efekcie otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3. Rysunek 5.3. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)

12 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 159 Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarz dzania portfelem projektów organizacja zwi kszy a wynikaj ce z tego korzy ci o 57,4%. Istot zarz dzania portfelem projektów jest realizowa w firmie przedsi wzi cia w tempie wyznaczonym przez dost pno zasobów oraz w kolejno ci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast realizowa przyk adowe 10 projektów jednocze nie, zrealizujmy je w pakietach 2 razy po 5 projektów. Oczywi cie przeciwnicy podej cia powiedz, e nawet teraz projekty si opó ni ten problem jednak omówi w dalszej cz ci ksi ki Zarz dzanie zasobami organizacji Drug rzecz, od której organizacje powinny zacz my lenie o korzy ciach z zarz dzania portfelem projektów, jest umiej tno zarz dzania w asnymi zasobami. Bardzo cz sto sprowadza si to do problemu zarz dzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si w organizacjach funkcjonalnych, w których bud et i etaty na projekty s ustalane odgórnie na ca y rok. W organizacjach projektowych (jak na przyk ad budownictwo, integratorzy IT) zasoby mog by dobierane u dostawców i mo na dla ka dego projektu z osobna przygotowa uzasadnienie biznesowe. Wró my do zarz dzania zasobami organizacji koncentrujemy si na bud etach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich zaanga owanych w nie. Pierwszym krokiem we wdro eniu zarz dzania portfelem projektów jest w a nie zdefiniowanie dost pnego bud etu i zasobów ludzkich przypadaj cych na dany portfel projektów w organizacji. Projekty realizowane s w wielu departamentach, z wykorzystaniem wielu pozycji bud etowych i zasobów

13 160 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel organizacji i dzielimy zasoby w przedsi biorstwie, ma wielkie znaczenie podczas wdra ania zarz dzania portfela projektów. Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie liczby realizowanych projektów do dost pnych zasobów spowoduje, e pracownicy organizacji strac mniej czasu na przej cia mi dzy projektami oraz e firma uniknie b dów zwi zanych ze zbyt du liczb realizowanych przedsi wzi. Jest to element bezpo rednio wp ywaj cy na czas realizacji projektów. Niedostosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organizacji sprawia, e faktycznie s one realizowane wolniej. Limit organizacji stanowi podstaw zarz dzania portfelem projektów Decyzje projektowe w firmie Kolejne, natychmiastowe korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów w organizacji to zwi kszenie wydajno ci pracy zespo u projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji projektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami finansowymi obowi zuj cymi w przedsi biorstwie. Co si jednak dzieje, gdy projekt rozci ga si na kilka lat lub jest sponsorowany z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si, e jeste my w stanie ponosi ogromne koszty inwestycji bez odpowiednich zgód w organizacji. Nawet je eli finanse nie s problemem, to rodz si kolejne pytania: czy mamy wystarczaj ce zasoby ludzkie albo czy mo emy realizowa ten koszyk projektów równolegle? Pojawia si tutaj temat zale no ci projektowych, zarówno na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.

14 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 161 Zastanówmy si, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego projektu. Na zadanie do wykonania sk adaj si : analizy kosztów i korzy ci, kolejne przybli enia zakresu, analiza wp ywu na inne przedsi wzi cia, kolejne spotkania zespo u projektowego itp. Zwró my uwag, e nak ad pracy zwi zany z uruchomieniem nowego projektu w firmie jest znacz cy i wraz z liczb prowadzonych projektów ro nie. W efekcie organizacje, zamiast dostosowa proces podejmowania decyzji o projektach do specyfiki i poziomu dojrza o ci, próbuj go usprawnia. Firma dzia aj ca w Polsce za sukces uzna a skrócenie procesu podejmowania decyzji o uruchomieniu kolejnego du ego projektu w organizacji z miesi ca do tygodnia. Wspania e usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy kilkudziesi ciu osób zaanga owanych w proces podejmowania decyzji projektowych, kosztów prze cze, kosztów dyrekcji i zarz du co tydzie debatuj cych nad ka dym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu kosztów procesu podejmowania decyzji osi gni to tyle, e projekty uruchamiane by y metod kto pierwszy, ten lepszy. Jak wygl da proces uruchamiania projektów w wielu organizacjach w Polsce? W wi kszo ci przypadków trudno jest zatrzyma projekt, dla którego zapalono zielone wiat o (nawet je eli by a to tylko wst pna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju do podj cia pierwszej wst pnej decyzji projektowej wymaga kompletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu zako czenia projektu, bud etu, obliczonych korzy ci z projektu itp. To powoduje, e pierwsza decyzja projektowa jest opó niana. Jak bowiem stawi si na obradach komitetu projektowego bez przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post powania jest du e zaanga owanie w przedsi wzi cia, o których nie wiadomo, czy maj szans na realizacj w tej organizacji albo

15 162 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji w danym roku. A zatem zamiast realizowa standardowy cykl ycia projektu, uruchamiaj go na podstawie jednej decyzji! Zmniejszenie bufora na ryzyko Je eli spojrze na projekt jako inwestycj organizacji, mo na doj do wniosku, e ka da firma powinna zak ada rezerw na ryzyko zwi zane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo cz sto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych jeszcze kontraktach. Ka dy projekt ma swoj rezerw, która musi by zabezpieczona, i jest tendencja eby ta rezerwa by a jak najwi ksza. Wówczas przedsi biorstwo powinno zabezpieczy ogromne rodki, aby zniwelowa poziom ryzyka inwestycji. Firma inwestycyjna dzia aj ca w Polsce realizuje projekty poszukiwania z ó gazowo-naftowych. Dzi ki wdro eniu centralnego zarz dzania ryzykiem na poziomie ca ego portfela inwestycji mog a ograniczy rezerwy na ryzyko na poziomie 50% sumy rezerw okre lonych dla poszczególnych przedsi wzi. Rezerwy by y bezpo rednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie poprawi o wyniki finansowe ca ego przedsi biorstwa. To podej cie zosta o przedstawione na rysunku 5.4. Oprócz bezpo rednich korzy ci wynikaj cych ze zmniejszenia puli rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarz dzanie nim na poziomie ca ego portfela projektów daje optymalizacj pracoch onno ci zwi zanej z obs ug tego procesu (wynikaj cej z konieczno ci zarz dzania wieloma buforami projektów oraz zaanga owania wielu osób w akceptacj uruchomienia dodatkowych rodków na ryzyko z danego bufora itp.).

16 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 163 Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach Priorytetyzacja projektów Kolejn korzy ci priorytetyzacji jest jasna hierarchia wa no ci realizowanych prac. Dzi ki temu projekty priorytetowe (a wi c daj ce firmie wi cej korzy ci) mog by realizowane w pierwszej kolejno ci. Centralne podej cie do priorytetyzacji projektów zosta o pokazane na rysunku 5.5. Rysunek 5.5. Przej cie z lokalnego monitorowania projektów na centralne uwzgl dniaj ce priorytety ca ej organizacji Zastosowanie priorytetyzacji zosta o szerzej zaprezentowane w podrozdziale

17 164 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji Inne korzy ci Wró my do korzy ci wynikaj cych z zastosowania zarz dzania portfelem projektów. S to: skrócony czas wdro enia kolejnych projektów (time to market); wi ksza elastyczno organizacji w zakresie zmiany zakresu projektów (projekty rozpoczynaj si dopiero wtedy, kiedy s zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji); wy szy komfort pracy mniejsza liczba projektów realizowanych jednocze nie oraz szybsze ich zako czenie powoduj znacz cy wzrost satysfakcji pracowników organizacji; równowaga portfela projektów wiadomo, e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich proporcjach Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem? Organizacja powinna jasno okre li, jakich korzy ci oczekuje po wdro eniu zarz dzania portfelem projektów. Pewna firma zdefiniowa a cel wdro enia procesu zarz dzania portfelem projektów jako: skrócenie czasu realizacji projektów, popraw wykorzystania bud etu projektu (tak, tak, zwi kszenie wydatków na projekt!). Nie by o tu mowy o zwi kszeniu korzy ci z realizowanych projektów, podniesieniu zyskowno ci czy wdro eniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania w skiego gard a, jakie stanowi pewien zasób krytyczny organizacji.

18 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 165 Do oceny korzy ci z zarz dzania portfelem projektów przydaj si ró nego rodzaju raporty i zestawienia. Mo na do tego wykorzysta model Gartnera zak adaj cy takie elementy poprawy jak: automatyzacja zarz dzania projektami (wdro enie narz dzi) 25%; identyfikacja typów ryzyka zwi zanego z projektem i ogranicze (zasobów) 20%; priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapita u 5%; zatrzymanie projektów nierokuj cych 10%; wzrost efektywno ci wykorzystania zasobów 5%. Aby przedstawi korzy ci z wdro enia zarz dzania projektami i portfelem projektów w pewnej organizacji, u y em powy szego modelu. Przyj wszy dosy restrykcyjne i, wydawa oby si, pesymistyczne za o enia, by em w stanie zaprezentowa ponad 20- krotny zwrot z inwestycji. Po owa cz onków zarz du zaakceptowa a takie wyliczenia i potwierdzi a, e ma z tym ogromny problem, druga cz za podwa y a wiarygodno wylicze. W tej sytuacji nawet przyj cie za o enia, e korzy ci b d 5- czy nawet 10-krotnie mniejsze, spowodowa oby, e wdro enie i tak by si op aci o. Efekt: zgoda na wdro enie i wydanie kilkumilionowego bud etu. Zach cam do wyliczenia korzy ci w kontek cie finansów. Osoby odpowiedzialne za wdro enie procesów i narz dzi do zarz dzania portfelem projektów powinny ustali ze sponsorami wdro enia, jakich korzy ci spodziewa si organizacja po wdro eniu zarz dzania portfelem projektów.

19 166 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji: jak obliczy korzy ci p yn ce z pojedynczego projektu oraz z projektów wewn trznych w firmie? Oto kilka przyk adów wyliczenia korzy ci z projektów: Podniesienie satysfakcji pracowników wyliczono, ile kosztuje firm rotacja 1% pracowników, i za o ono, o ile mo e spa rotacja po wdro eniu produktów projektu. Wdro enie upgrade u g ównego systemu IT firmy bank nie móg obs ugiwa klientów rano, co skutkowa o brakiem mo liwo ci sprzeda y produktów w oddzia ach. Wdro enie upgrade u systemu SAP system nie móg by rozwijany, poniewa posiadana wersja systemu tego nie umo liwia a. Efektem biznesowym projektu by a utrata korzy ci wynikaj ca z niemo no ci wdro enia nowych produktów do systemu SAP. Usprawnienie procesu zmniejszenie pracoch onno ci procesu, a tym samym obni enie kosztów procesu, liczone kosztami w godzinach zaoszcz dzonej pracoch onno ci. Wy ej wymienione przyk ady prowadz do jednego z modeli wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas wdra ania zasad zarz dzania korzy ciami z projektów w jednej z firm. Model ten zak ada pokazywanie korzy ci z projektu tylko na trzech poziomach: bezpo rednich korzy ci finansowych, po rednich korzy ci finansowych przedstawionych w postaci finansowej na podstawie przyj tych za o e, korzy ci niefinansowych.

20 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 167 Powy sze przyk ady dowodz, e sponsor projektu jest w stanie przedstawi korzy ci z realizacji projektu wystarczy tylko przyj odpowiednie za o enia oraz zada sobie kilka razy pytanie: Dlaczego robimy ten projekt? Podsumowanie Po rozwa eniu celowo ci zarz dzania portfelem projektów mo- emy doj do takiego wniosku: centralne zarz dzanie wszystkimi projektami realizowanymi w firmie pomo e w efektywnym zarz dzaniu ca organizacj (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wprowadzane w firmie musz by zarz dzane i do tego w a nie s u y zarz dzanie portfelem projektów. Rysunek 5.6. Zarz dzanie portfelem projektów na mapie zarz dzania strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK Guide)

21 168 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji Podsumujmy dzi ki wdro eniu efektywnego i zintegrowanego zarz dzania portfelem projektów mo na osi gn takie efekty biznesowe jak: skrócenie czasu realizacji projektów, skuteczne zarz dzanie zasobami organizacji, poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych, zmniejszenie bud etu przeznaczonego na ryzyko, priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów do realizacji Istota portfela projektów Na pocz tku chcia bym obali pewien mit zwi zany z rozumieniem poj cia portfel projektów chodzi o podej cie, wed ug którego jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie projektu, programu, a tak e portfela powoduje, e portfel projektów traktowany jest jako kolejny poziom zarz dzania realizacj prac projektowych. Nic bardziej b dnego. Podej cie portfelowe pozwala spojrze na przedsi wzi cia realizowane w firmie z szerszej perspektywy. Dlatego warto zapami ta jedn zasad : PORTFEL = WIDOK ci lej: widok projektów, programów i innych dzia a zwi zanych z pracami realizowanymi w organizacji. Kolejn istotn kwesti w rozumieniu portfela projektów w kontek cie zarz dzania projektami jest unikalno. Projekty cechuj si unikalno ci, brakiem powtarzalno ci, natomiast o portfelu mówimy w odniesieniu do sta ego procesu zarz dzania portfelem projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsi wzi do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy

22 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 169 okre lonych produktów, natomiast jest powo any w celu efektywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsi wzi (rysunek 5.7). Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów ka dy element (b belek) stanowi osobny projekt w organizacji Ró nice wynikaj ce z projektu, programu i portfela projektów, okre lone w standardzie zarz dzania projektami PMBoK Guide, przedstawia tabela 5.2. Dla jasno ci spójrzmy jeszcze na definicj portfela projektów 1. Portfel (Project Portfolio) Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac, które s zgrupowane razem, aby u atwi efektywne zarz dzanie prowadz ce do realizacji strategicznych celów biznesowych. 1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Newtown Square, PA 2008.

23 170 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wed ug podej cia PMI w PMBoK Guide Zarz dzanie portfelem projektów (Project Portfolio Management) Zarz dzanie portfelem jest to scentralizowane zarz dzanie jednym lub wieloma portfelami zawieraj cymi zidentyfikowane, uszeregowane, zatwierdzone, zarz dzane i kontrolowane projekty, programy i inne zadania, aby osi gn strategiczne cele biznesowe.

24 Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 171 Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podej ciach portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie wybranych do realizacji. W praktyce nale a oby tu uwzgl dni dodatkowo takie elementy jak: inicjatywy, projekty zako czone, które przynosz korzy ci, projekty wstrzymane ze wzgl du na powi zanie z innymi, projekty zabud etowane. Bez tego nie b dzie mo na prognozowa portfela projektów. Uwzgl dnienie w analizie portfela projektów przedsi wzi na ró nym etapie cyklu ycia projektu pozwala przewidzie stan organizacji w przysz o ci Powody, dla których nie wdra amy zarz dzania portfelem projektów Przygotowuj c si do wdro enia zarz dzania portfelem projektów, w pierwszej kolejno ci musimy prze ama blokady, które pojawiaj si w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmiany. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj w zastosowaniu zarz dzania portfelem projektów w firmach Brak wiedzy, co to jest portfel projektów Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podej ciu portfelowym do zarz dzania projektami. Mimo e pierwsze szkolenia i konferencje na ten temat odby y si w Polsce w 2005 roku, wiadomo, jak zarz dza portfelem projektów, u osób niezajmuj cych si tym zagadnieniem na co dzie nadal jest niska. Z punktu

25 Skorowidz BUPMO, 82 B C CHAOS Reports, 17 cykl ycia projektu, 50, 60, Patrz równie podej cie bramkowe czynniki wp ywaj ce na realizacj projektu, 20 podej cie projektowe na si, 22 przeszkody techniczne, 21 syndrom skostnia ej organizacji, 22 szar uj ce zarz dzanie projektami, 21 DPMO, 82 D E efektywne zarz dzanie projektami, 23, 32 docelowy schemat organizacyjny, 23 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 faza przygotowa, 23 interesariusze, 26 kryteria efektywno ci projektów, 28 plan wdro enia podej cia projektowego, 23 sukces projektu, 27 EPMO, 82 F funkcje PMO administracyjna, 78 aktywna, 78 decyzyjna, 78 wspieraj ca, 78 interesariusze, 26 kryteria efektywno ci projektów, 28 I K M macierz oceny projektu, 48 MCPPMO, 82 mened er portfela projektów, 178 kompetencje, 179 miejsce w organizacji, 180 obowi zki i zadania, 179 pe nione funkcje, 178 role i uprawnienia, 181 metoda hordy tatarskiej, 23 metodyka zarz dzania projektami, 34, 44, 46, 48, 51, 70 analiza problemów, 52 budowa zespo u, 54 cel biznesowy, 41 cele wdro enia metodyki, 37

26 202 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji metodyka zarz dzania projektami cykl ycia projektu, 50, 60 g ówne zasady, 58 integracja projektu, 60 korzy ci wdro enia, 47 koszty wdro enia, 46 macierz oceny projektu, 48 migracja projektów, 56 minimalizacja kosztów procesowania, 38 model bramkowy, 66 monitoring procesu, 57 monitoring statusu projektów, 114 ocena wdro enia, 56 parametry op acalno ci, 47 podej cie bramkowe, 66 polityka/listy kontrolne, 50 proces wdro enia metodyki, 51 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdro enia, 55 przyspieszenie procesowania, 39 raportowanie o statusie projektu, 63, 114 s ownik poj, skrótów i ról projektowych, 58 standardowe formy, 48 standardy zarz dzania, 42 struktura projektu, 61 szkolenia, 55 wizualizacja, 59 wyzwania metodyki, 34 zarz dzanie jako ci, 63 zarz dzanie ryzykiem, 64 mi kkie aspekty zarz dzania, 19 mi kkie techniki, 19 model bramkowy, 66 g ówne kroki modelu, 67 wdra anie modelu, 69 model Gartnera, 165 monitoring statusu projektów, 114 definicja, 115 miary monitorowania, 144 model docelowy, 148 model rekomendowany, 149 monitoring ad hoc, 150 monitoring standardowy, 148 parametry projektu, 140, 142 rekomendacje, 151 warto ci parametrów projektu, 143 wska niki pó nego ostrzegania, 144 wska niki wczesnego ostrzegania, 144 zasady monitoringu, 115 ocena projektów, 188 kryteria biznesowe, 189 kryteria finansów, 189 kryteria oceny, 189 obligatoryjno komponentu, 190 ryzyko, 190 otoczenie projektu, 20, 21 O P plan wdro enia podej cia projektowego, 23 metoda hordy tatarskiej, 23 rozpoznanie bojem, 23 PMBoK, 43 PMBoK Guide, 169 PMO, 57, 73 BUPMO, 82 CHAOS Reports, 17 czas wdra ania, 95 decyzyjno, 78 DPMO, 82 efektywne zarz dzanie projektami, 23, 26, 32 EPMO, 82 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 funkcje, 77, 87 kryteria efektywno ci projektów, 28 MCPPMO, 82 metodyka zarz dzania projektami, 34 mi kkie aspekty zarz dzania, 19 mi kkie techniki, 19

27 Skorowidz 203 monitoring procesu metodyki zarz dzania, 57 monitoring statusu projektów, 114 oczekiwania, 74 okre lenie kompetencji, 93 otoczenie projektu, 20, 21 plan wdro enia podej cia projektowego, 23 potrzeby, 102 procedura wdra ania, 84 raportowanie statusu projektów, 114 rodzaje, 82 struktury, 19 sukces projektu, 27 trójk t ogranicze, 16 twarde techniki, 19 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 80, 93 wzajemne relacje, 82 zakres kompetencji, 79, 80 zarz dzanie portfelem projektów, 78 podej cie bramkowe, 66, Patrz równie model bramkowy podej cie portfelowe, 168 podej cie projektowe na si, 22 PRINCE2, 142 procedura wdra ania PMO, 84 czas wdra ania, 95 faza planowania, 84 okre lenie kompetencji, 93 okre lenie zakresu funkcji, 87 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 93 proces wdro enia metodyki zarz dzania, 51 analiza problemów, 52 budowa zespo u, 54 integracja projektu, 60 migracja projektów, 56 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdro enia, 55 raportowanie o statusie projektu, 63 struktura projektu, 61 szkolenia, 55 zarz dzanie jako ci, 63 zarz dzanie ryzykiem, 64 zmiana w projekcie, 62 proces wdro enia raportowania, 126 analiza zbieranych miar, 130 analiza udzia owców projektów, 128 elementy opisu miar, 131 kryteria projektowania raportów, 134 okre lenie odbiorców, 127 okre lenie potrzeb odbiorcy, 128 okre lenie warto ci ostrzegawczych dla miar, 133 pilota procesu raportowania, 133 projektowanie raportów i szablonów pracy, 133 R raportowanie statusu projektów, 114 analiza statusu, 138 cele procesu, 120 dane wej ciowe, 136 definicja, 114 koszty raportowania, 125 odbiorcy raportów, 120, 122, 124 parametry projektu, 140, 142 procedura ratowania zagro onych projektów, 146 proces decyzyjny, 139 proces komunikacji, 140 proces wdro enia, 127 przyk ad procesu, 136 rekomendacje, 151 warto ci parametrów projektu, 143 weryfikacja danych, 138 zakres informacji raportu, 137 zastosowania, 117 rozpoznanie bojem, 23 standardy zarz dzania projektami, 42 standard PMBoK, 43 standard PMBoK Guide, 169 standard PRINCE2, 142 S

28 204 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji struktury liniowe, 19 struktury macierzowe, 19 struktury projektowe, 19 sukces projektu, 27 definicja sukcesu, 28 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 kryteria efektywno ci projektów, 28 mierniki poziomu satysfakcji, 28 zadowolenie klienta, 28 syndrom skostnia ej organizacji, 22 szar uj ce zarz dzanie projektami, 21 rodowisko multiprojektowe, 18 T trójk t ogranicze, 16 twarde techniki, 19 W wyzwania metodyki zarz dzania projektami, 34 Z zarz dzanie portfelem projektów, 156, 167, 182, 200 autoryzacja, 199 bilansowanie portfela, 196 blokady przy wprowadzaniu, 171 cechy zarz dzania, 182 czynniki priorytetyzacji, 194 definicja, 170 efekty biznesowe, 168 elementy portfela, 171 identyfikacja przedsi wzi, 184 kategoryzacja zg oszonych inicjatyw, 186 komunikacja, 198 korzy ci, 156, 159, 160, 162, 163, 164 kryteria oceny, 189 mened er portfela, 178 model Gartnera, 165 ocena korzy ci, 165 ocena projektów, 188 podej cie portfelowe, 168 portfel, 169 priorytetyzacja, 158, 163, 194 przyk adowy proces zarz dzania, 177 przyk ady wyliczenia korzy ci, 166 unikalno, 168 wybór projektów, 192 zarz dzanie ryzykiem, 199

29

30

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną,

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Łańcuch Krytyczny w Zarządzaniu Projektami

Łańcuch Krytyczny w Zarządzaniu Projektami Łańcuch Krytyczny w Zarządzaniu Projektami Jerzy Stawicki Krzysztof Abramowski K.Abramowski & J.Stawicki: Łańcuch Krytyczny w zarządzaniu projektami, 04.06.2003 1 Agenda Projekt i realia projektowe Mechanizmy

Bardziej szczegółowo

Kontrakt Terytorialny

Kontrakt Terytorialny Kontrakt Terytorialny Monika Piotrowska Departament Koordynacji i WdraŜania Programów Regionalnych Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 26 pażdziernika 2012 r. HISTORIA Kontrakty wojewódzkie 2001

Bardziej szczegółowo

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których:

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których: Warszawa, dnia 25 stycznia 2013 r. Szanowny Pan Wojciech Kwaśniak Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego Pl. Powstańców Warszawy 1 00-950 Warszawa Wasz znak: DRB/DRB_I/078/247/11/12/MM W

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały 66 Komitetu Monitorującego PROW 2007-2013 z dnia 16 grudnia 2011 r. Lp. Dotyczy działania Obecny tekst Tekst po zmianie

Załącznik do Uchwały 66 Komitetu Monitorującego PROW 2007-2013 z dnia 16 grudnia 2011 r. Lp. Dotyczy działania Obecny tekst Tekst po zmianie Załącznik do Uchwały 66 Komitetu Monitorującego PROW 2007-2013 z dnia 16 grudnia 2011 r. Lp. Dotyczy działania Obecny tekst Tekst po zmianie 1. 5.3.4 Oś 4 Leader Poziom wsparcia Usunięcie zapisu. Maksymalny

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Budowa elektronicznej administracji w ramach POIG Konferencja podsumowuj realizacj projektu pn. E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjno

Bardziej szczegółowo

Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska

Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska 1 Projekt Ogólnopolski: 1.1. Projekt Ogólnopolski (dalej Projekt ) to przedsięwzięcie Stowarzyszenia podjęte w celu realizacji celów

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG 2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

ZASADA PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ

ZASADA PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ ZASADA PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ W samorządzie jest prowadzony dialog społeczny, samorząd wspiera organizowanie się mieszkańców by uczestniczyli w rozwiązywaniu problemów społeczności lokalnej Zadanie 2.:

Bardziej szczegółowo

z dnia Rozdział 1 Przepisy ogólne

z dnia Rozdział 1 Przepisy ogólne U S T AWA Projekt z dnia 26.11.2015 r. z dnia o szczególnych zasadach zwrotu przez jednostki samorządu terytorialnego środków europejskich uzyskanych na realizację ich zadań oraz dokonywania przez nie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA

INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW 1. Zawody III stopnia trwają 150 min. 2. Arkusz egzaminacyjny składa się z 2 pytań otwartych o charakterze problemowym, 1 pytania opisowego i 1 mini testu składającego

Bardziej szczegółowo

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Charakterystyka przedmiotu badania W dniu 27 listopada 2013 r. Rada Ministrów przyjęła Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach

Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 41/10 Starosty Kieleckiego z dnia 24 maja 2010 w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego oraz Procedur

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr 161/2012 Rady Miejskiej w Jastrowiu z dnia 20 grudnia 2012

Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr 161/2012 Rady Miejskiej w Jastrowiu z dnia 20 grudnia 2012 Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr 161/2012 Rady Miejskiej w Jastrowiu z dnia 20 grudnia 2012 Objaśnienia przyjętych wartości do Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy i Miasta Jastrowie na lata 2013-2028 1.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji 9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej

Bardziej szczegółowo

Nowości w module: BI, w wersji 9.0

Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Copyright 1997-2009 COMARCH S.A. Spis treści Wstęp... 3 Obszary analityczne... 3 1. Nowa kostka CRM... 3 2. Zmiany w obszarze: Księgowość... 4 3. Analizy Data Mining...

Bardziej szczegółowo

I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych

I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych SPIS TREŚCI Wstęp I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych WPROWADZENIE 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje 3. Zarządzanie ryzykiem 4. Jak zarządzać ryzykiem? 5. Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach.

Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach. Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach. 1 PROJEKTY KOSZTOWE 2 PROJEKTY PRZYCHODOWE 3 PODZIAŁ PROJEKTÓW ZE WZGLĘDU

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie

Bardziej szczegółowo

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania zakres rzeczowy zał. 6 Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania Zamawiający: ZIKiT w Krakowie, zatrudniający ok. 500

Bardziej szczegółowo

Zmiany przepisów ustawy -Karta Nauczyciela. Warszawa, kwiecień 2013

Zmiany przepisów ustawy -Karta Nauczyciela. Warszawa, kwiecień 2013 Zmiany przepisów ustawy -Karta Nauczyciela Warszawa, kwiecień 2013 1 Harmonogram odbytych spotkań 1. Spotkanie inauguracyjne 17 lipca 2012 r. 2. Urlop dla poratowania zdrowia 7 sierpnia 2012 r. 3. Wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM PLANOWANIE DZIAŁAŃ Określanie drogi zawodowej to szereg różnych decyzji. Dobrze zaplanowana droga pozwala dojechać do określonego miejsca w sposób, który Ci

Bardziej szczegółowo

Projekt i etapy jego realizacji*

Projekt i etapy jego realizacji* dr Ewa Lasecka-Wesołowska esołowska,, MGPiPS Projekt i etapy jego realizacji* *Na podstawie materiałó łów w Programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich (Lemtech Consulting/RTI) Co to jest projekt Projekt -

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie)

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie) Załącznik nr 1 do Uchwały nr / II / 2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 201-2020 KRYTERIA DOSTĘPU Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu:

Bardziej szczegółowo

Matematyka-nic trudnego!

Matematyka-nic trudnego! Dział II Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia Usługa zarządzania projektem, w charakterze Specjalisty ds. przygotowania wniosków o płatność, w ramach projektu pn.: Matematyka-nic trudnego!

Bardziej szczegółowo

Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji.

Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji. Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji. Na rynku odmienia się słowo kryzys przez wszystkie przypadki. Zapewne z tego względu banki, przynajmniej

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

PRÓG RENTOWNOŚCI i PRÓG

PRÓG RENTOWNOŚCI i PRÓG PRÓG RENTOWNOŚCI i PRÓG WYPŁACALNOŚCI (MB) Próg rentowności (BP) i margines bezpieczeństwa Przychody Przychody Koszty Koszty całkowite Koszty stałe Koszty zmienne BP Q MB Produkcja gdzie: BP próg rentowności

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 9001:2015. Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku.

Proces certyfikacji ISO 9001:2015. Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku. ISO 9001:2015 Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku. Nowelizacje normy to coś więcej, niż tylko kosmetyczne zmiany; pociągają one za sobą

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI Warszawa, dnia 7 kwietnia 2016 r. Poz. 9 ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia 5 kwietnia 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Cele szkolenia Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów zarządzania procesami i kosztami utrzymania ruchu potęguje się wraz ze wzrostem postrzegania

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 3 do Aneksu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1 ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Certyfikacja jest przeprowadzana

Bardziej szczegółowo

SubregionalnyProgram Rozwoju do roku 2020. Anna Mlost Zastępca Dyrektora Departamentu Polityki Regionalnej UMWM

SubregionalnyProgram Rozwoju do roku 2020. Anna Mlost Zastępca Dyrektora Departamentu Polityki Regionalnej UMWM SubregionalnyProgram Rozwoju do roku 2020 Anna Mlost Zastępca Dyrektora Departamentu Polityki Regionalnej UMWM SPR wprowadzenie Subregionalny Program Rozwoju do roku 2020: Jest instrumentem służącym wdrożeniu

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 polski Reie.tr Sictkón, NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 0 Spis treści 1 Cel i zakres auditu 2 Załączniki 3 Wprowadzenie 4 Rozdzielnik 5 Poufność 6 Zakres certyfikacji 7 Ocena systemu zarządzania. 8

Bardziej szczegółowo

R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy

R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy Program Operacyjny Kapita Ludzki Priorytet VII Promocja

Bardziej szczegółowo

BI 2 T. Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY

BI 2 T. Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY Transformacja podmiotu administracji publicznej w świadomy, zorientowany na cele eurząd CASE STUDY Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego Mariusz Ulicki Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego 1 Cel

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY ZARZ DZANIA NA RYNKACH FINANSOWYCH CZYLI MANAGER NA GIE DZIE

ELEMENTY ZARZ DZANIA NA RYNKACH FINANSOWYCH CZYLI MANAGER NA GIE DZIE ELEMENTY ZARZ DZANIA NA RYNKACH FINANSOWYCH CZYLI MANAGER NA GIE DZIE (ISBN: 978-83-62429-03-5) (Autor: Rafa Jaworski, Wydawca: Trader Team Sp. z o.o.) Spis tre ci: 1. Wst p 2. Zarz dzaj cy na rynku 3.

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów

Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów 1 Autor: Aneta Para Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów Jak powiedział Günter Verheugen Członek Komisji Europejskiej, Komisarz ds. przedsiębiorstw i przemysłu Mikroprzedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Program zdrowotny. Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego. Programy zdrowotne a jednostki samorz du terytorialnego

Program zdrowotny. Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego. Programy zdrowotne a jednostki samorz du terytorialnego Mirosław Moskalewicz 1 z 7 Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego Specjalista Zdrowia Publicznego i Medycyny Spo ecznej Specjalista Po o nictwa i Ginekologii Lek. Med. Miros aw

Bardziej szczegółowo

Prospołeczne zamówienia publiczne

Prospołeczne zamówienia publiczne Prospołeczne zamówienia publiczne Przemysław Szelerski Zastępca Dyrektora Biura Administracyjnego Plan prezentacji Zamówienia publiczne narzędzie Zamówienia prospołeczne w teorii Zamówienia prospołeczne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki

ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 68

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity)

USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity) Dz.U.98.21.94 1998.09.01 zm. Dz.U.98.113.717 art. 5 1999.01.01 zm. Dz.U.98.106.668 art. 31 2000.01.01 zm. Dz.U.99.99.1152 art. 1 2000.04.06 zm. Dz.U.00.19.239 art. 2 2001.01.01 zm. Dz.U.00.43.489 art.

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014

Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014 Instrument: Realizacja niektórych przedsięwzięć w zakresie promocji i wspierania eksportu lub sprzedaży na rynku wewnętrznym UE ( PRZEDSIĘWZIĘCIA PROMOCYJNE ). Cel główny wsparcia Wymagania Udzielanie

Bardziej szczegółowo

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Jesteś tu: Bossa.pl Kurs giełdowy - Część 10 Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Kontrakt terminowy jest umową pomiędzy dwiema stronami, z których jedna zobowiązuje się do nabycia a druga do

Bardziej szczegółowo

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG

Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO IG Realokacja rodków w ramach 4. osi priorytetowej PO IG dr Anna Kacprzyk Dyrektor Departamentu Funduszy Europejskich w Ministerstwie Gospodarki Wykorzystanie alokacji w dzia aniach 4. osi priorytetowej PO

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 1 Pytanie nr 1: Czy oferta powinna zawierać informację o ewentualnych podwykonawcach usług czy też obowiązek uzyskania od Państwa

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego

Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego dr Artur J. Ko uch Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego UR w Krakowie Ka de zorganizowane dzia

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015

Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015 Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr XIX/75/2011 Rady Miejskiej w Golinie z dnia 29 grudnia 2011 r. Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015

Bardziej szczegółowo

Program Współpracy Gminy Garbów z organizacjami pozarządowymi

Program Współpracy Gminy Garbów z organizacjami pozarządowymi PROJEKT Załącznik do uchwały nr.. Rady Gminy Garbów z dnia. Program Współpracy Gminy Garbów z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego

Bardziej szczegółowo

KLAUZULE ARBITRAŻOWE

KLAUZULE ARBITRAŻOWE KLAUZULE ARBITRAŻOWE KLAUZULE arbitrażowe ICC Zalecane jest, aby strony chcące w swych kontraktach zawrzeć odniesienie do arbitrażu ICC, skorzystały ze standardowych klauzul, wskazanych poniżej. Standardowa

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Departament Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Agnieszka Dawydzik Dyrektor Departamentu Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Opole, 10 grudnia

Bardziej szczegółowo

Reforma emerytalna. Co zrobimy? SŁOWNICZEK

Reforma emerytalna. Co zrobimy? SŁOWNICZEK SŁOWNICZEK Konto w (I filar) Każdy ubezpieczony w posiada swoje indywidualne konto, na którym znajdują się wszystkie informacje dotyczące ubezpieczonego (m. in. okres ubezpieczenia, suma wpłaconych składek).

Bardziej szczegółowo

RZECZPOSPOLITA POLSKA. Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu. wszystkie

RZECZPOSPOLITA POLSKA. Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu. wszystkie RZECZPOSPOLITA POLSKA Warszawa, dnia 11 lutego 2011 r. MINISTER FINANSÓW ST4-4820/109/2011 Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu wszystkie Zgodnie z art. 33 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 13 listopada

Bardziej szczegółowo

WERSJA ROBOCZA - OFERTA NIEZŁOŻONA

WERSJA ROBOCZA - OFERTA NIEZŁOŻONA WERSJA ROBOCZA - OFERTA NIEZŁOŻONA WNIOSEK DO KONKURSU GRANTOWEGO W RAMACH PROJEKTU FUNDUSZ INICJATYW OBYWATELSKICH MAŁOPOLSKA LOKALNIE edycja 2015 Wnioskodawca: Młoda organizacja pozarządowa lub inny

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ

PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ IMiT 2014 1 1. CELE PROGRAMU Program ma na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych artystów tańca oraz doskonalenie kadry pedagogicznej i badawczo-naukowej

Bardziej szczegółowo

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane Ι. WPROWADZENIE Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane z funkcjonowaniem społeczności lokalnych i grup społecznych oraz wyznacza kierunki działań, mających na celu

Bardziej szczegółowo

Warunki formalne dotyczące udziału w projekcie

Warunki formalne dotyczące udziału w projekcie Witaj. Interesuje Cię udział w projekcie Trener w rolach głównych. Zapraszamy więc do prześledzenia dokumentu, który pozwoli Ci znaleźć odpowiedź na pytanie, czy możesz wziąć w nim udział. Tym samym znajdziesz

Bardziej szczegółowo

Gospodarowanie mieniem Województwa

Gospodarowanie mieniem Województwa Projekt pn. Budowa zintegrowanego systemu informatycznego do zarządzania nieruchomościami Województwa Małopolskiego i wojewódzkich jednostek organizacyjnych 1/13 Gospodarowanie mieniem Województwa Zgodnie

Bardziej szczegółowo

Plan działania na rok 2014-2015

Plan działania na rok 2014-2015 Plan działania na rok 2014-2015 PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Numer i nazwa Priorytetu INFORMACJE O INSTYTUCJI POŚREDNICZĄCEJ VII Promocja integracji społecznej Województwo Kujawsko-Pomorskie Instytucja

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KOMISJI ETYKI BANKOWEJ

REGULAMIN KOMISJI ETYKI BANKOWEJ REGULAMIN KOMISJI ETYKI BANKOWEJ Warszawa kwiecień 2013 Przyjęty na XXV Walnym Zgromadzeniu ZBP w dniu 18 kwietnia 2013 r. 1. Komisja Etyki Bankowej, zwana dalej Komisją, działa przy Związku Banków Polskich

Bardziej szczegółowo

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej

Bardziej szczegółowo

Gaz łupkowy w województwie pomorskim

Gaz łupkowy w województwie pomorskim Gaz łupkowy w województwie pomorskim 1 Prezentacja wyników badania Samorządów, partnerów Samorządu Województwa Pomorskiego oraz koncesjonariuszy Charakterystyka grup 2 18% 82% Samorządy Partnerzy SWP n=63

Bardziej szczegółowo

Program działania. Zespołu Samokształceniowego nauczycieli bibliotekarzy

Program działania. Zespołu Samokształceniowego nauczycieli bibliotekarzy Program działania Zespołu Samokształceniowego nauczycieli bibliotekarzy pracujących w dzielnicy Warszawa Praga Południe na rok szkolny: 2006/2007, 2007/2008, 2008/2009 oprac. Bożena Dawidowska-Langer Pedagogiczna

Bardziej szczegółowo

Uchwała nr O- 14 - III- 2012 Krajowej Rady Izby Architektów RP z dnia 20 marca 2012 r. w sprawie wprowadzenia wzoru kontraktu menedżerskiego

Uchwała nr O- 14 - III- 2012 Krajowej Rady Izby Architektów RP z dnia 20 marca 2012 r. w sprawie wprowadzenia wzoru kontraktu menedżerskiego Uchwała nr O- 14 - III- 2012 Krajowej Rady Izby Architektów RP z dnia 20 marca 2012 r. w sprawie wprowadzenia wzoru kontraktu menedżerskiego Na podstawie art. 33 pkt 14 ustawy z dnia 15 grudnia 2000 r.

Bardziej szczegółowo

DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15

DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15 DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15 Wykonawcy ubiegający się o udzielenie zamówienia Dotyczy: postępowania prowadzonego w trybie przetargu nieograniczonego na Usługę druku książek, nr postępowania

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ BZP.243.1.2012.KP Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Usługa polegająca na przygotowaniu i przeprowadzeniu badania ewaluacyjnego projektu pn. Rozwój potencjału i oferty edukacyjnej

Bardziej szczegółowo

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows.

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Zadaniem modułu jest wspomaganie zarządzania magazynem wg. algorytmu just in time, czyli planowanie

Bardziej szczegółowo

OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356

OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 w celu wszczęcia postępowania i zawarcia umowy opłacanej ze środków publicznych 1. Przedmiot zamówienia:

Bardziej szczegółowo