PRODUKT FINALNY MODEL OPEN CODE TRANSFER

Transkrypt

1 PRODUKT FINALNY MODEL OPEN CODE TRANSFER Redakcja naukowa dr Zbigniew Krzewiński POZNAŃ, Czerwiec 2012

2 Autorzy: Krzysztof Budasz rozdział 5.1 Justyna Cięgotura rozdział 4.4 Piotr Gabriel rozdziały 2.2.1, 2.3, 2.4, 3, Artur Kośmider rozdział 4.1 Zbigniew Krzewiński rozdziały 1, 2.1, 4.2 Paweł Łączkowski rozdziały 4.3.1, 4.3.3, dr inż. Marek Miądowicz rozdział Paweł Polcyn rozdziały 4.1, 4.2 Jacek Pucher rozdział Anna Tórz rozdział 5.2 Robert Utrecht rozdział 2.3 Paweł Waszak rozdziały 4.3.2, 4.5.2, Maciej Mazurek (zuchowestudio.pl) opracowanie graficzne i dtp Redakcja naukowa: dr Zbigniew Krzewiński Konsultacje: dr Florian Michahelles Copyright by Fundacja Forum Rozwoju Nowoczesnych Technologii Publikacja przygotowana w ramach projektu Open Code Transfer zastosowanie mechanizmów Open Innovation w transferze technologii kodowania informacji

3 Spis treści Spis treści Założenia i elementy modelu Istota modelu oraz badania potwierdzające zasadność jego wypracowania Model statyczny baza Model dynamiczny dwie perspektywy Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Długofalowa perspektywa budowy efektywnego systemu Centrum Transferu Technologii Centrum Transferu Technologii w obowiązujących przepisach ETH Transfer szwajcarski przykład jednostki wspomagającej transfer technologii Studium przypadku - Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii Politechniki Poznańskiej Uczelniane spółki celowe Akademickie inkubatory przedsiębiorczości Relacje twórca jednostka macierzysta Główne kategorie twórców Modele regulaminów Status prawny utworów Efektywne procedury transferu technologii i komercjalizacji wyników badań Funkcje aplikacji i proces zgłaszania projektów Dla przedsiębiorcy Dla pracownika naukowego Dla CTT Analiza potencjału projektu Zabezpieczenie projektu Ochrona utworów Ochrona dóbr intelektualnych chronionych prawem własności przemysłowej Ochrona know-how Marketing nowych technologii Strategie licencjonowania Przewaga licencjonowania nad innymi scenariuszami transferu technologii Licencja na patent o wielu zastrzeżeniach niezależnych - rozdzielność zastrzeżeń Ograniczenia licencyjne wynikające z umów o wspólności prawa do patentu w modelu anglosaskim - umowy Lamberta Zarządzanie dobrami intelektualnymi w jednostce naukowej Wartość niematerialna i prawna a aktywa trwałe Jednostka naukowa a ekosystem

4

5 5 Założenia i elementy 1modelu 1.1 ISTOTA MODELU ORAZ BADANIA POTWIERDZAJĄCE ZASADNOŚĆ JEGO WYPRACOWANIA Niniejsza publikacja jest odzwierciedleniem modelu Open Code Transfer (w skrócie OCeT) wypracowanego podczas projektu Open Code Transfer zastosowanie mechanizmów Open Innovation w transferze technologii kodowania informacji realizowanego w ramach programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach Model OCeT rozumiany jest jako uporządkowany zbiór elementów niezbędnych do realizacji sprawnego procesu transferu technologii oraz zestaw procedur wskazujących możliwe kierunki komercjalizacji wypracowanych rozwiązań. Do jego głównych składowych należą m.in. uczelniane CTT (Centrum Transferu Technologii), regulamin zarządzania własnością intelektualną i tworzenia spółek spin-off, aplikacja umożliwiająca sprawdzenie własnego pomysłu przez uczelniane centrum transferu technologii oraz relacje biznesowe. Model nie zawiera wszystkich możliwych algorytmów, wskazuje jedynie ogólne procedury czy dobre praktyki, które mogą być dowolnie dostosowywane przez jednostki zainteresowane transferem technologii. Jest niejako drogowskazem obrazującym możliwe indywidualne ścieżki transferu. Model w centrum zainteresowania stawia naukowca, który jest głównym inicjatorem procesu transferu technologii. Dzięki takiemu spojrzeniu nadrzędnym celem jest uproszczenie procesu transferu właśnie z perspektywy osoby zajmującej się badaniami naukowymi. Opracowany produkt finalny to wypadkowa wielomiesięcznej pracy z grupą ponad 30 wielkopolskich ekspertów. Wszystkie kolejne etapy jego powstawania poprzedzane były licznymi dyskusjami podczas cyklu 8 spotkań otwartych w poznańskich uczelniach i instytutach badawczych, podlegały nieustannym testom oraz weryfikacji przy użyciu aplikacji mobilnej. Obecnie na rynku nie funkcjonują ustandaryzowane procedury czy schematy działania w zakresie transferu technologii oraz nie ma znaczących omercyjnych wdrożeń wyników badań, niemniej jednak już wstępne badania ankietowe przeprowadzone wśród

6 ok. 200 pracowników naukowych z Wielkopolski, wykazały duże zainteresowanie tym zagadnieniem i tym samym potwierdziły zasadność wypracowania niniejszego modelu. Istotne z punktu widzenia dalszych prac nad modelem OCeT zdawały się być następujące wnioski z tychże badań: Praktyczne wykorzystanie wyników badań znalazło się na 3 miejscu wśród głównych czynników motywujących pracowników naukowych. Spora część pracowników (68% ankietowanych) jest gotowa podjąć ryzyko i założyć spółkę spin-off. Naukowcy mają świadomość konieczności podzielenia się przychodem z komercjalizacji ze specjalistami z branży (82% badanych). System powinien być zaprojektowany w ten sposób, aby maksymalizować korzyści wszystkich zaangażowanych stron. Z punktu widzenia aplikacji istotnym wynikiem badań jest jeszcze gotowość korzystania z aplikacji umożliwiających kodowanie informacji poufnych (75% badanych). 82% badanych jest gotowa korzystać z bezpłatnych aplikacji umożliwiających transfer wyników badań. 81% badanych widzi w takim modelu szansę na kontakt z potencjalnym inwestorem lub sponsorem badań. Pracownicy nisko oceniają dochody z pracy w jednostkach badawczych (średnia w badanej próbie 2,5 w skali od 1 do 6) Założenia i elementy modelu Kolejne ekspertyzy i badania wykonane na grupie pracowników naukowych po zaprezentowaniu im wstępnej wersji modelu oraz omówieniu jego założeń potwierdziły wcześniejsze wyniki. W szczególności wykazały one: 1 2 Zapotrzebowanie pracowników naukowych na jasne i transparentne procedury. Podczas licznych dyskusji ustandaryzowanie oraz transparentność procedur stanowiły jedne z najważniejszych warunków dla większości naukowców. Wprowadzenie czytelności oraz pewnych schematów działania zdaje się być zatem warunkiem koniecznym dla sprawnej komercjalizacji wypracowanych rozwiązań. Pewne doświadczenie i potencjał zalążkowy istniejących Centrów Transferu Technologii, stanowiące dobrą bazę do długofalowych działań.

7 Na szczególną uwagę zasługuje działalność 4 centrów działających przy Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza, Politechniki Poznańskiej, Uniwersytecie Medycznym im. Karola Marcinkowskiego oraz Instytucie Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich. Te instytucje mają najbardziej zorganizowaną formę transferu technologii, w związku z powyższym ich doświadczenia zostały również wykorzystane w niniejszym projekcie. 3 Brak kompleksowego rozwiązania, które można byłoby uznać za wzorcowe. Dokładna analiza poznańskich uczelni oraz niektórych instytutów badawczych wykazała, że właściwie nie ma kompleksowego rozwiązania w zakresie zorganizowanej eksploatacji komercyjnej wyników badań. Niewiele jednostek (jedynie 4 uczelnie, 2 instytuty) uchwaliło wewnętrzne regulaminy zarządzania własnością intelektualną (od 2011 jest to obowiązek dla uczelni). Tylko nieliczne instytucje posiadają profesjonalne biuro (centrum) zajmujące się transferem technologii. Nie wypracowano dotychczas rozwiązania na rodzimym rynku, które można by uznać za dobrą praktykę z reguły wprowadza się działania cząstkowe. 4 Niewielką ilość zgłoszeń i brak znaczących przykładów wyników badań wdrożonych z sukcesem do praktyki rynkowej - tzw. success stories. Nawet w jednostkach, które posiadają centrum transferu technologii lub aktywny jest w nich rzecznik patentowy zgłoszenia patentowe mają z reguły charakter prototypowy i w zdecydowanej większości przypadków nie znajdują wdrożenia komercyjnego. 5 Wyraźne intencje ustawodawcy w zakresie popularyzacji komercjalizacji technologii mimo trudności z wykładnią nowych przepisów. Jest to cały pakiet ustaw reformujących system nauki stanowiących podstawę funkcjonowania uczelni (ustawa o szkolnictwie wyższym, ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki), instytutów badawczych (ustawa o instytutach badawczych), instytutów PAN (ustawa o Polskiej Akademii Nauk oraz zasad finansowania nauki (ustawa o finansowaniu nauki, ustawa o Narodowym Centrum Nauki i ustawa o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju). Regulacje 7

8 te weszły w życie w 2010 i 2011 roku. Najistotniejszymi zapisami są artykuły ustawy o szkolnictwie wyższym dotyczące wyraźnego określenia, że jednym z zadań uczelni jest prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych, świadczenie usług badawczych, a także upowszechnianie i pomnażanie osiągnięć nauki i techniki. Ponadto w celu lepszego wykorzystania potencjału intelektualnego i technicznego uczelni oraz transferu wyników prac naukowych do gospodarki, oprócz prowadzenia centrów transferu technologii, wprowadzono regulacje dotyczące powoływania spółek celowych w celu komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Pojawiły się również podmioty prawne takie jak centra naukowoprzemysłowe. Ponadto spotkania otwarte, testowanie modelu, dyskusje z decydentami oraz pracownikami naukowymi wykazały, że: 8 1. Założenia i elementy modelu Zauważalny jest niski poziom kapitału społecznego związany z brakiem zaufania do jednostek lub osób odpowiedzialnych za komercjalizację i/lub transfer technologii. Jednym z istotnych wartości dodanych spotkań otwartych było właśnie przełamywanie barier i zachęcanie do, między innymi, testowego zgłaszania pomysłów. Brak jest efektywnych procedur zgłoszeniowych (mimo, że same zgłoszenia np. do rzecznika patentowego odbywają się) i w konsekwencji brak zgłoszeń oraz atrakcyjnych pomysłów, które owocowałyby sukcesem wdrożeniowym nieliczne przykłady determinacji wdrożeniowej pracowników naukowych. Wartością dodaną projektu było pokazanie prostych i efektywnych procedur zgłoszeniowych np. poprzez aplikację OCeT. Niniejszy model spotyka się ze zrozumieniem, ale często traktowany jest jak model teoretyczny, który ze względu na dość proste założenia wydaje się oczywisty (choć w praktyce trudny do zastosowania). Niniejszy model bardzo często utożsamiany jest z samą aplikacją, która stanowiła jedynie narzędzie wspomagające i przykład systemu zgłoszeń, stanowiącego integralną część modelu. Pracownicy naukowi nie mają często świadomości swoich praw i obowiązków np. w zakresie praw autorskich.

9 1.2 MODEL STATYCZNY - BAZA Skuteczny model transferu technologii musi opierać się na 4 filarach: jednostce zajmującej się transferem technologii w ramach projektu (zgodnie z ustawą) nazywaną Centrum Transferu Technologii, choć w praktyce może to być biuro czy nawet jedynie pełnomocnik Rektora/Dyrektora w danej jednostce (np. Promotor Przedsiębiorczości) do którego wpływać będą zgłoszenia. Zgodnie z obecnie obowiązującymi przepisami na uczelniach tę funkcję może pełnić również spółka celowa zajmująca się komercjalizacją technologii, CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII Jednostka ogólnouczelniana Spółka/fundacja AKADEMICKI INKUBATOR PRZEDSIĘBIOR- CZOŚCI Jednostka ogólnouczelniana Spółka/fundacja Źródło: Opracowanie własne SPÓŁKA CELOWA DS. KOMERCJALI ZACJI Spółka uczelniana Udziałowiec spółek spin-off regulaminie zarządzania własnością intelektualną w danej jednostce zgodnie z obowiązującymi przepisami posiadanie takiego regulaminu od października 2011 roku jest obowiązkiem każdej uczelni główną jego funkcją z perspektywy transferu technologii jest podział praw i obowiązków pomiędzy pracownika naukowego i jednostkę badawczą, 9

10 MODEL LIBERALNY Rezygnacja jednostki z pierwszeństwa publikacji Aktywne działania pracowników naukowych Źródło: Opracowanie własne MODEL SCENTRALI- ZOWANY Ścisła ewidencja wyników badań, monitoring treści publikacji Aktywne działania konsultantów systemie (bazie) zgłoszeń każde zgłoszenie musi zawierać odpowiedni zestaw danych tak, aby możliwa była ocena innowacyjności danego pomysłu, jego szans rynkowych i możliwości zabezpieczenia w przypadku modelu Open Code Transfer tę rolę pełni aplikacja zgłoszeniowa, Założenia i elementy modelu FORMULARZ: TEMAT Źródło: Opracowanie własne FORMA TRADYCYJNA (papierowy formularz) FORMULARZ ELEKTRONICZNY FORMULARZ PAPIEROWY I ELEKTRONI- CZNA BAZA DANYCH Bezpośredni kontakt Bezpośrednie, aktywne działania Bezpieczne zgłoszenie przez Internet Przetwarzanie zgłoszeń i przygotowanie oferty w jednym systemie Bezpośredni kontakt Zamknięta baza danych projektów

11 relacjach jednostki z ekosystemem biznesu. Współpraca dotyczy szerokiego spektrum relacji (od konsorcjów lub centrów badawczych, poprzez badania zlecone, wspólnych testów i prac wdrożeniowych do współpracy z instytucjami otoczenia biznesu w ramach inkubacji, szkoleń, testów przemysłowych czy finansowania firm typu spin-off) istotą z reguły jest podział własności samych dóbr intelektualnych oraz prawa do czerpania korzyści przy budowie przewag konkurencyjnych opartych na nowych rozwiązaniach. W wielu przypadkach instytucje otoczenia biznesu (fundusze) finansowane są ze środków publicznych (np. z funduszy UE). KONSORCJA I CENTRA NAUKOWE Wspólne badania i prace rozwojowe Model podziału praw do wyników badań i efektów komercyjnych BADANIA ZLECONE I CEN- TRA NAUKOWO- PRZEMYSŁOWE Sponsorowane przez biznes Podział praw uzależniony od wniesionego know-how Źródło: Opracowanie własne INSTYTUCJE OTOCZENIA BIZNESU* Wsparcie twarde: infrastruktura, kapitał Wsparcie miękkie: know-how, coaching, szkolenia Statyczne ujęcie modelu jest nierozerwalnie związane z ujęciem dynamicznym, czyli powtarzającym się cyklicznie procesem budowania wartości rynkowej dobra intelektualnego. Jednostki naukowe z tej perspektywy są postrzegane jako producenci dóbr intelektualnych. 1.3 MODEL DYNAMICZNY - DWIE PERSPEKTYWY Zasadniczo każdy projekt przechodzi jakby 3 etapy od etapu kreacji (badań), poprzez etap inkubacji (przygotowania do wdrożenia) aż do etapu akceleracji (właściwej komercjalizacji). * inkubatory, fundusze inwestycyjne. 11

12 BADANIA INKUBACJA AKCELERACJA Źródło: Opracowanie własne Z perspektywy pracownika naukowego (twórcy), każdy z tych elementów wymaga planowania komercjalizacji wraz z pracownikiem jednostki zajmującej się transferem technologii. Już na etapie badań, kiedy spodziewane rezultaty stanowią potencjał komercyjny warto jest rozpocząć proces współtworzenia technologii lub gotowego produktu. Samo zgłoszenie może być ułatwione przez aplikację Internetową (mobilną), która docelowo pozwoli stworzyć bazę danych projektów przeznaczonych do komercjalizacji w danej jednostce w ramach projektu i modelu Open Code Transfer wypracowano również takie narzędzie Założenia i elementy modelu Wszystkie strony procesu transferu technologii muszą mieć świadomość, że działa tutaj prawo wielkich liczb i tylko najlepsze projekty mogą liczyć na sukces komercyjny Można to zobrazować na przykładzie 100 zgłoszonych projektów spośród nich zaledwie ok. 20 ma możliwość wejścia do etapu preinkubacji, podczas kolejnej selekcji wybieranych jest 10 projektów. Ostatecznie na komercyjne wdrożenie ma szansę ok. 5 z nich. Proces ten przypomina procedurę doboru projektów do inwestycji przez fundusze venture capital, choć w tym przypadku selekcja jest bardziej oparta na kryteriach merytorycznych, a nie ilościowych. Źródło: Opracowanie własne INKUBACJA ZGŁOSZENIE AKCELERACJA SUKCES KOMERCYJNY

13 Po etapie wstępnej weryfikacji zgłoszenia następuje wspólne opracowanie głównych założeń i zabezpieczenie projektu. Procedura zależy od rodzaju dobra intelektualnego. Warto również uświadomić sobie co może być przedmiotem transferu technologii. Katalog dotyczy zarówno utworów o różnym charakterze (w tym oprogramowania), praw własności przemysłowej najczęściej utożsamianych z wynalazkami jak i wiedzą (know-how), rozumianą jako informacje dotyczące sposobu rozwiązania określonego zagadnienia. Niniejsze opracowanie nie analizuje szczegółowo wszystkich rodzajów dóbr intelektualnych i możliwości ich zabezpieczenia, ze względu na to iż większość dóbr nadających się do komercjalizacji występuje w formie utworu (np. oprogramowanie) lub wynalazku (np. innowacyjne urządzenie). Każdy przejaw działalności twórczej UTWÓR WG. PRAWA AUTORSKIEGO Indywidualny charakter ustalony w jakiejkolwiek postaci niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażania Wynalazki id: Źródło: Opracowanie własne PRZEDMIOT PRAWA WŁASNOŚCI PRZEMYSŁOWEJ I ODMIAN ROŚLIN, M.IN. KNOW-HOW Wzory użytkowe, wzory przemysłowe i topografie układów scalonych Znaki towarowe i oznaczenia geograficzne Wiedza i doświadczenie o charakterze technicznym, marketingowym lub innym Nadaje się do zastosowania w praktyce dając wymierne korzyści Z perspektywy uczelni (CTT lub spółki celowej ds. komercjalizacji) transfer technologii to zestaw procedur, które wykonuje pracownik/pracownicy wspomagany odpowiednimi narzędziami. Proces obróbki danego projektu można podzielić na etapy. Każdy etap jest związany z pewną selekcją i wyborem projektów dających szanse na komercjalizację. Na etapie badań i wstępnych zgłoszeń projektów o potencjale komercyjnym następuje potwierdzenie istnienia innowacji. Projekty, które nie otrzymają takiego potwierdzenia cofane są do poprawki. Stwierdzenie innowacji rozpoczyna proces współtworzenia ścieżki komercjalizacji jest to wspólna praca konsultanta CTT i pracownika naukowego. Efekt tej pracy pozwala na wstępną weryfikację technologii pod kątem wdrożenia i wypracowanie modelu 13

14 biznesowego stanowiącego podstawę do dalszego planowania działań komercjalizacyjnych. Jeżeli wstępne testy wypadają negatywnie dany projekt odrzucany jest na tym etapie. Potwierdzenie potencjału po wstępnej weryfikacji pozwala również podjąć decyzję o zabezpieczeniu danego projektu (np. zgłoszeniu patentowym lub innej formie ochrony prawnej). Taka kolejność wynika z faktu, iż np. zgłoszenia patentowe związane są z kosztami zwłaszcza w odniesieniu do patentów międzynarodowych. Weryfikacja komercyjna w niniejszym modelu jest pewną nowością na polskich uczelniach gdzie niestety nadal dominuje polityka wspierania jakichkolwiek zgłoszeń bez ich rynkowej weryfikacji. Na tym etapie również może być pewna selekcja mogą zostać odrzucone np. projekty, które zostały wcześniej opublikowane Założenia i elementy modelu Źródło: Opracowanie własne

15 15 Po etapie zabezpieczenia rozpoczyna się proces przygotowania danego projektu do komercjalizacji, głównie za pośrednictwem starannie dobranych kanałów dystrybucji, z reguły dość specjalistycznej bazy kontaktów potencjalnych nabywców oraz spotkań (targów) branżowych. Wybrani klienci zapraszani są do bezpośrednich rozmów i negocjacji. Przygotowywana jest odpowiednia dokumentacja: umowa licencyjna, (ewentualnie umowa sprzedaży lub umowa spółki) i na jej podstawie udzielana jest licencja lub przekazywane prawo do danego dobra intelektualnego. Ostatnim etapem jest zarządzanie umową licencyjną, w ramach którego monitorowane są wskaźniki ustalone w umowie i sposób rozliczania opłat licencyjnych. W przypadku istnienia praw własności przemysłowej definiuje się także zakres faktycznego wdrożenia jest to zabezpieczenie przeciwko tzw. licencjom blokującym, których celem jest niedopuszczenie na rynek nowych, konkurencyjnych technologii. Cykl tworzenia wyników badań, stwierdzania innowacji i ich potencjału rynkowego, zabezpieczania oraz sprzedaży i zarządzania eksploatacją dóbr intelektualnych jest cyklem ciągłym i charakterystycznym dla zupełnie nowej perspektywy tworzącego się w naszym kraju rynku dóbr intelektualnych. Na tym rynku to uczelnie i instytuty z założenia są sprzedawcami, naukowcy są ich twórcami, a kupującymi przedsiębiorstwa - choć te ostatnie mogą również kreować popyt na dobra intelektualne. Wdrożenie modelu zarządzania własnością intelektualną jest zatem przygotowaniem do pełnienia nowej roli przez jednostkę naukową roli producenta dóbr intelektualnych.

16 16

17 Projektowanie głównych instytucji związanych 2z transferem technologii 2.1 DŁUGOFALOWA PERSPEKTYWA BUDOWY EFEKTYWNEGO SYSTEMU Planując zorganizowanie efektywnego systemu transferu technologii, który ma stworzyć rozwiązania korzystniejsze dla każdej ze stron warto uświadomić sobie, że przychody z pierwszych lat działalności takiego centrum nie pokrywają z reguły jego wydatków. Takie doświadczenia ma większość z amerykańskich centrów transferu technologii zwłaszcza tych, które dzisiaj odnotowują największe przychody. Pierwsze realne dochody (nadwyżka przychodów nad kosztami) takiego centrum pojawiały się z reguły po 10 latach działalności. Niezbędne czynniki sukcesu w tym przypadku można podzielić na 3 grupy: czynniki związane z kapitałem społecznym, czynniki związane ze specjalizacją oraz z masą krytyczną projektów. KAPITAŁ SPOŁECZNY Zaufanie do upoważnionej jednostki Bezpośrednie i bliskie relacje konsultantów i pracowników naukowych SPECJALIZACJA Transfer technologii jako priorytet Specjalistyczna wiedza branżowa Źródło: Opracowanie własne MASA KRYTYCZNA Ilość zgłoszonych projektów do selekcji Mechanizm zgłoszeniowy 17

18 Ekspertyzy wykonane w ramach projektu pokazują, że główną metodą tworzenia jednostki zajmującej się transferem technologii jest metoda stopniowego i konsekwentnego budowania relacji wewnętrznych w ramach danej uczelni lub instytutu badawczego. Osoby zajmujące się transferem technologii muszą być swego rodzaju ambasadorami komercjalizacji wymaga to zbudowania zaufania do osób i centrum transferu technologii danej uczelni. Zbudowanie wizerunku efektywnej jednostki wymaga czasu i możliwości weryfikacji skuteczności działań w praktyce Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Ze względu na konieczność optymalizacji kosztów osoby zajmujące się transferem technologii łączą te zadania z innymi np. związanymi z zarządzaniem projektami, czy obsługą prawną. Jest to z jednej strony uzasadnione zwłaszcza, że zarządzanie prawami autorskimi w projektach stanowi część zarządzania dobrami intelektualnymi danej jednostki, ale jako całość może stanowić ograniczenie związane z brakiem specjalizacji w zakresie transferu technologii. Organizacja jednostki zajmującej się transferem technologii w jednostce naukowej, która wcześniej nie posiadała tego typu instytucji wymaga spełnienia również istotnej przesłanki w postaci pewnej masy krytycznej zgłaszanych pomysłów. Statystyka uczelni amerykańskich prezentowana w ekspertyzach projektu OCeT pokazuje, że 1 na 10 zgłaszanych projektów ma szansę na komercjalizację, zatem skuteczny transfer wymaga zorganizowania mechanizmu zgłaszania i weryfikacji tych pomysłów. Model Open Code Transfer stanowić może taki mechanizm, choć organizacja masy krytycznej należy już bezpośrednio do zainteresowanej uczelni (lub instytutu badawczego). Pewnym sposobem na organizację tej masy krytycznej i wdrożenie w danej jednostce kultury zgłaszania projektów komercyjnych i współpracy z konsultantami ds. komercjalizacji mogą być np. konkursy na najciekawsze pomysły biznesowe w ramach danej jednostki z wykorzystaniem aplikacji OCeT. Oczywiście długofalowe działania są trudne do zaplanowania i konsekwentnej realizacji, ale alternatywą dla braku tych działań są straty dla wszystkich potencjalnych beneficjentów: Dla uczelni utrata intratnego źródła przychodów w przyszłości, nierealizowanie jednego z głównych zadań, jakim jest twórcza praca dla gospodarki. Dla naukowców - brak dodatkowych i legalnych przychodów. Dla biznesu - brak nowych, rodzimych technologii i wpływu na ostateczny kształt opracowywanych rozwiązań.

19 CENTRUM TRANSFERU TECHNOLOGII Centrum transferu technologii w obowiązujących przepisach W chwili obecnej jest to podstawowa jednostka pierwszego kontaktu na uczelni. Zauważa się jednak tendencję do organizowania podobnie działających zespołów lub komórek organizacyjnych także w instytutach badawczych. Tego typu jednostka ma charakter ogólnouczelniany i służy wszystkim wydziałom w ramach danej uczelni. CTT może działać w formie wewnętrznej ogólnouczelnianej jednostki organizacyjnej, co daje wymierne korzyści: Nie ma konieczności tworzenia odrębnego podmiotu prawa z odrębnymi władzami, służbami księgowymi, pracowniczymi, BHP i oczywiście określonymi stałymi i zmiennymi kosztami funkcjonowania. Dla powstania CTT w formie jednostki ogólnouczelnianej potrzebne są odpowiednie zasoby ludzkie, które można stworzyć dyslokując do CTT dotychczasowych pracowników uczelni albo zatrudniając nieliczną grupę nowych. CTT może w pełni korzystać z pomocy służb uczelni. Działania CTT są działaniami samej uczelni, co upraszcza procesy decyzyjne (decyzję o np. sprzedaży praw czy udzieleniu licencji podejmują organy samej uczelni).

20 CTT w razie potrzeby może być przekształcone w spółkę handlową lub fundację. Przy czym przepisy ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym nie wymagają w tym wypadku zgody senatu, a jedynie zatwierdzenia regulaminu przez senat, co oznacza, że samo utworzenie spółki staje się prostsze. Powodem takiego przekształcenia CTT w spółkę może być np.: Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Wzrost ilości i skali prowadzonych operacji gospodarczych do takiego poziomu, iż nie jest możliwe ich obsłużenie przez służby uczelniane; jeżeli wówczas uczelnia nie chce powiększać tych służb, celowym jest przeniesienie działalności do podmiotu zewnętrznego. Chęć ograniczenia ryzyka związanego z prowadzonymi operacjami gospodarczymi (przejęcie go przez podmiot zewnętrzny). Względy płacowe lub podatkowe. Źródło: Opracowanie własne JEDNOSTKA OGÓLNO- UCZELNIANA SPÓŁKA HANDLOWA LUB FUNDACJA Funkcjonuje na podstawie regulaminu zatwierdzonego przez Senat Działa w imieniu i na rzecz uczelni Funkcjonuje w oparciu o statut lub umowę spółki i inne dokumenty ustrojowe Działa we własnym imieniu na rzecz uczelni

21 21 Ustawowym celem działalności CTT jest sprzedaż lub nieodpłatne przekazywanie wyników badań i prac rozwojowych do gospodarki. Oznacza to, że CTT może podejmować wszelkie czynności instrumentalnie niezbędne do realizacji owego celu ustawowego, jeżeli co do zasady nie są one zakazane przez obowiązujące prawo. W szczególności więc CTT może: Zbierać i zarządzać informacjami dotyczącymi posiadanych przez uczelnię wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Klasyfikować te wyniki pod względem prawnym (np. oddzielając utwory od wyników stanowiących przedmiot własności przemysłowej) przy udziale służb prawnych i patentowych. Podejmować czynności niezbędne do zapewnienia tym wynikom ochrony prawnej (utrwalenie utworów, dokonanie zgłoszeń patentowych, nadzór nad dopełnieniem obowiązków związanych z pozyskaniem praw np. zawarciem niezbędnych umów z osobami nie będącymi pracownikami uczelni). Kwalifikować wyniki badań naukowych i prac rozwojowych pod kątem ich przydatności do sprzedaży lub nieodpłatnego udostępnienia. Udzielać pomocy w wyszukaniu kontrahentów zainteresowanych nabyciem wyników albo ich nieodpłatnym pozyskaniem. Przygotowywać umowy dotyczące zbycia praw majątkowych do wyników albo udzielenia licencji (sublicencji). Zawierać umowy dotyczące zbycia praw majątkowych do wyników albo udzielenia licencji (sublicencji). Nadzorować wykonanie w/w umów, (upływ terminów licencji, terminowość wnoszenia opłat licencyjnych itd.). Definiując cel działalności CTT ustawodawca użył wyrażenia sprzedaż wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Ponieważ wyniki te stanowią dobra niematerialne należałoby mówić raczej o sprzedaży praw do tych wyników (przeniesieniu praw) albo sprzedaży praw do korzystania z wyników (czyli udzieleniu licencji).

22 CTT może zawierać takie umowy: w imieniu uczelni jeżeli CTT działa jako jednostka wewnętrzna uczelni (dokładniej mówiąc CTT działa wówczas jako sama uczelnia) albo działa jako spółka zewnętrzna ale w imieniu uczelni (na podstawie pełnomocnictwa), Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii we własnym imieniu np. jeżeli CTT będące spółką zewnętrzną uzyskało licencję na korzystanie z wyników badań naukowych lub prac rozwojowych z prawem do udzielania sublicencji i w oparciu o to prawo zawiera następnie umowę sublicencyjną. Należy pamiętać, że ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym wymaga, aby działalność centrów transferu technologii będących wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi uczelni regulował regulamin organizacyjny zatwierdzony przez senat uczelni. Wymóg ten może odbiegać od uregulowań obowiązujących

23 23 na wielu uczelniach, które zwłaszcza po ostatniej nowelizacji ustawy przyjęły w swych statutach odmienną zasadę, że jednostki organizacyjne uczelni działają na podstawie regulaminów nadawanych im (stanowionych) przez rektora, po zasięgnięciu opinii senatu. Regulamin organizacyjny powinien w szczególności wskazywać: 1) jakie jest umiejscowienie jednostki w strukturze organizacyjnej (np. któremu z prorektorów jednostka podlega); 2) kto kieruje jednostką; 3) jaki jest tryb powoływania kierownika jednostki i jakie kwalifikacje powinien posiadać kandydat na to stanowisko; 4) jakie są kompetencje kierującego jednostką; 5) czy w ramach jednostki funkcjonują ciała o charakterze decyzyjnym, doradczym, konsultacyjnym (np. rada naukowa, komitet sterujący) i jakie są kompetencje tych ciał; 6) jakie są źródła finansowania działalności jednostki; 7) jakie są procedury obiegu dokumentów podczas podejmowania decyzji (aczkolwiek te kwestie mogą być również uregulowane innym aktem np. ogólnouczelnianym obiegiem dokumentów) ETH Transfer szwajcarski przykład jednostki wspomagającej transfer technologii Efektywny transfer technologii wymaga zbudowania stabilnego systemu czytelnych zasad oraz wdrażania przejrzystych procedur, dzięki którym każdy twórca będzie miał świadomość korzyści wynikających ze wsparcia uczelni na etapie komercjalizacji wyników prac. Naukowców ETH Zürich (Politechniki Federalnej w Zürichu partnera projektu) pracujących w 16 różnych Wydziałach uczelni wspiera w tym procesie kompleksowo specjalna międzywydziałowa jednostka organizacyjna o nazwie ETH Transfer, realizująca w praktyce postanowienia wewnętrznych przepisów dotyczących kontraktów badawczych i finansowych zasad komercjalizacji. ETH Zürich (Eidgenössische Technische Hochschule Zürich Politechnika Federalna w Zurychu) jest partnerem projektu Open Code Transfer. Zgodnie z najnowszym Academic Ranking of World Universities z 2011 roku ETH Zürich, znajduje się obecnie na 23 miejscu na świecie (4 miejsce wśród uczelni europejskich po Cambridge, Oxford i University College of London). Na 16 Wydziałach ETH, studiuje ponad studentów z około 80 krajów świata. Roczny budżet uczelni to ponad mln franków, a prace badawczo-rozwojowe są realizowane przez ponad 6400 twórców.

24 Zespół ETH Transfer doradza uczelnianej społeczności naukowej w trzech podstawowych obszarach: 1 Współpracy badawczej i tworzenia partnerstwa z przemysłem Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Na etapie KREACJI ETH Transfer oferuje naukowcom ważne wsparcie w zakresie poszukiwania partnera oraz przygotowuje i negocjuje stosowne umowy (regulamin przewiduje 9 różnych rodzajów umów) oraz definiuje przypadki, w których muszą one podlegać zgłoszeniu i akceptacji ETH Transfer. Zespół ETH Transfer prowadzi także bazę projektów badawczych i badań prowadzonych przez uczelnię i doradza pracownikom naukowym w sprawach finansowych (np. kwestie podatku VAT). 2 Działań informacyjnych i doradczych w obszarze ochrony wynalazków, patentów i licencji. Zadania w tym obszarze mają głównie charakter informacyjny i służą edukacji pracowników badawczych i studentów na temat sposobów ochrony tworzonych przez nich wynalazków i programów komputerowych. Działania służące budowaniu świadomości są powiązane z regulaminowym obowiązkiem zgłoszenia każdego powstającego na uczelni wynalazku, technologii lub programu komputerowego. 3 Zakładania firm typu Spin-Off. Aktywność na strategicznym etapie INKUBACJI i AKCELERACJI obejmuje podstawowe wsparcie (informacja, pomoc w znalezieniu i skierowanie na szkolenie) dla osób (pracowników i studentów) chcących utworzyć firmę bazującą na wynikach prac badawczych. W tym obszarze ETH Transfer pełni rolę punktu pierwszego kontaktu do całego ekosystemu wsparcia.

25 KREACJA INKUBACJA AKCELERACJA Pomoc w nawiązywaniu kontaktów z zespołami badawczymi ETH świadczona podmiotom zewnętrznym zainteresowanym wykorzystaniem potencjału naukowego uczelni. Pozyskiwanie zgody Zastępcy Prezydenta ds. badań i relacji rynkowych ETH Zurich na realizację projektów badawczych z partnerami zewnętrznymi oraz pozyskiwanie wewnętrznego finansowania wkładu własnego w projektach. Punkt pierwszego kontaktu w sprawach związanych z ochroną praw autorskich lub praw własności przemysłowej (opcjonalnie przygotowanie i złożenie wniosku patentowego). Doradztwo dotyczące pierwszych kroków związanych z zakładaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej. Pomoc w wynajmie powierzchni biurowej. Zapraszanie na wydarzenia z udziałem innych założycieli, sponsorów i doradców. Prowadzenie programu dla młodych przedsiębiorców, który umożliwia rejestrację na nieformalne spotkania doradcze dla osób zainteresowanch tworzeniem start-upu lub firmy typu spin-off. Pomoc w poczukiwaniu licencjobiorców. Pomoc w prowadzeniu negocjacji w obszarze umów licencyjnych oraz umów opcji dotyczących innowacji, know-how i programów komputerowych. Schemat 2.1 Rola ETH Transfer na etapie KREACJI, INKUBACJI i AKCELERACJI; Źródło: Opracowanie własne ETH Transfer, na czele którego stoi Dyrektor ds. Transferu Technologii, liczy 17 ekspertów tworzących 4 zespoły (od 3-5 osób, czasem działających w dwóch zespołach) odpowiedzialnych za każdy ze wspomnianych wyżej obszarów doradztwa ETH Transfer: Zespół ds. programu współpracy z przemysłem w obszarze technologii produkcji liczący 2 osoby (w roku 2011 było to samodzielne stanowisko). Zespół ds. współpracy badawczej i partnerstwa z przemysłem liczący 6 ekspertów w tym 3 osoby z wykształceniem prawniczym. Na czele zespołu stoi Team Leader ekspert w dziedzinie biotechnologii, absolwent studiów podyplomowych z obszaru zarządzania, technologii i ekonomii. Zespół ds. wynalazków, patentów i licencji w skład zespołu wchodzi czwórka ekspertów posiadających tytuły naukowe z obszaru chemii, biologii, elektrotechniki, inżynierii mechanicznej oraz specjalista 25

26 4 odpowiedzialny za obszar programów komputerowych. Ponadto członkowie tego zespołu posiadają dyplom ukończenia studiów w obszarze dotyczącym własności intelektualnej. Zespół ds. spin-off zespół 3-osobowy, którego członkiem jest także sam Dyrektor ds. Transferu Technologii Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Ponadto w strukturze organizacyjnej ETH Transfer znajduje się samodzielne stanowisko ds. komercjalizacji technologii (działania doradcze i marketingowe związane z rozwojem biznesu) oraz 3-osobowy zespół administracyjny odpowiedzialny za umowy oraz prowadzenie sekretariatu. Specjaliści pracujący w ETH Transfer to w większości naukowcy reprezentujący różne dyscypliny naukowe (m.in. Chemia, Biochemia, Fizjologia, Elektrotechnika, Biologia), którzy swoje znaczące doświadczenie naukowe zdobyte w Europie i USA (10 osób na 17 posiada tytuł naukowy doktora) łączyli z pracą w przemyśle, w ramach działów badawczo rozwojowych uznanych światowych firm (Nestlé, Ciba-Geigy), ale również w firmach typu start-up, mediach i organizacjach publicznych (Europejski Urząd Patentowy). Wszyscy merytoryczni pracownicy ETH Transfer są aktywnymi członkami organizacji zajmujących się problematyką ochrony własności intelektualnej, licencjonowania, transferu technologii. Wielu z nich ukończyło również studia podyplomowe i kursy o tematyce zarządzania prawami własności intelektualnej, zarządzania (Executive MBA) oraz transferu technologii w przedsiębiorstwach. Obowiązujące w ETH zasady transferu istnieją już od prawie 20 lat i na etapie kreacji nakładają na naukowców obowiązek pisemnego zgłaszania każdej innowacji powstałej w wyniku ich pracy badawczej. Wynika to z faktu iż właścicielem praw do innowacyjnych wyników prac jest w większości przypadków uczelnia firm typu spin-off założonych w ETH Zürich w latach firm typu spin-off założonych od 2006 r Wykres 2.1 Liczba spółek typu spin-off założonych w ETH Zürich w , Źródło: F. Michahelies Analysis of the determinants of the technology transfer. Justification of usage of the specific methods of encoding information in the technology transfer model. ETH Zürich wspiera jednak pracowników naukowych w zakładaniu i tworzeniu firm opartych na wynikach prowadzonych prac badawczych. Firmy spin-off powstają w wyniku komercjalizacji opatentowanych przez naukowców ETH innowacyjnych rozwiązań

27 27 (około 80 zgłoszonych patentów rocznie). Jest to polityka nastawiona na generowanie długoterminowych rezultatów, korzystna nie tylko z punktu widzenia przychodów uczelni uzyskanych z komercjalizacji, ale stanowiąca także ważny czynnik rozwoju gospodarki (od 1998 roku utworzono w ten sposób 1500 nowych miejsc pracy). Od 1996 roku pracownicy naukowi ETH założyli łącznie 215 firm typu spin-off (w tym aż 104 przedsiębiorstwa powstały w latach ). Prowadzone przez uczelnię badania pokazały, że prawie 90% utworzonych tą ścieżką transferu technologii firm akademickich przetrwało na rynku dłużej niż 5 lat od momentu rozpoczęcia działalności Studium przypadku - Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii Politechniki Poznańskiej Możliwe warianty administracyjnego umiejscowienia CTT Z punktu widzenia przynależności Centrum Transferu Technologii do struktur uczelni macierzystej możliwe są de facto dwa warianty CTT jako jednostka uczelni lub niezależny podmiot (spółka) współpracujący z uczelnią w obszarach wskazanych w umowie o współpracy. Rozpatrując pierwszy wariant, jedyną racjonalną opcją jest wydzielenie CTT jako jednostki ogólnouczelnianej, nie przynależącej do żadnego wydziału czy działu administracyjnego, tak by współpraca z CTT była jednakowo dostępna dla wszystkich pozostałych jednostek uczelni macierzystej oraz by możliwie ograniczyć ścieżkę administracyjną niezbędną do pokonania przy podejmowaniu decyzji i działań operacyjnych, w szczególności finansowych. Oba warianty umiejscowienia CTT mają swoje zalety i wady. CTT jako jednostka ogólnouczelniana to przede wszystkim gwarancja bezsprzecznego postrzegania centrum przez rynek zewnętrzny jako składnika uczelni publicznej z całym dobrodziejstwem inwentarza. Z jednej strony jest to gwarant trwałości, stabilności i odpowiedzialności jednostki, z drugiej jednak niebezpieczeństwo nadmiernej formalizacji i skomplikowania, a więc i wydłużenia, procedur. Niewątpliwą zaletą funkcjonowania CTT w ramach struktur uczelni jest parasol bezpieczeństwa finansowego na wypadek tymczasowych kłopotów z utrzymaniem płynności finansowej oraz w przypadku konieczności poniesienia większych nakładów finansowych (np. inwestycja w potencjalnie rozwojowy produkt innowacyjny). Z drugiej jednak strony, fakt istnienia CTT w strukturach uczelni jest przez większość jej instytucji utożsamiany z faktem finansowania Centrum ze środków uczelni. To z kolei prowadzi to oczekiwania świadczenia przez Centrum nieodpłatnych usług na rzecz pracowników uczelni lub też, w przypadku świadomości odpłatności tych usług, traktowania CTT jako jeszcze jednej formy wewnętrznego opodatkowania. Również rozliczenia

28 finansowe CTT jako jednostki ogólnouczelnianej są znacznie bardziej skomplikowane niż miałoby to miejsce w przypadku jednostki zewnętrznej. Wszelkie rozliczenia wewnętrzne odbywają się na zasadzie rozliczania kosztów wewnętrznych, a nie standardowego zestawienia przychodów i kosztów, co mocno ogranicza czytelność zapisów księgowych; dodatkowo niemożliwym jest posiadanie przez CTT odrębnego konta bankowego do rozliczeń zewnętrznych, co mocno ogranicza jego finansową autonomię Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Umiejscowienie, zarówno organizacyjne jak i geograficzne CTT w strukturach uczelni umożliwia łatwy dostęp do pracowników uczelni oraz wskutek częstych, formalnych i nieformalnych spotkań, prowadzi do zwiększenia zaufania pracowników uczelni, co przekuwa się na rosnącą ilość zleceń wewnętrznych i wzrastającą rangę CTT w ramach uczelni. Jest to efekt swoistego marketingu szeptanego, niemożliwego do uzyskania w tej skali w przypadku instytucji zewnętrznej. Wreszcie poprzez obecność na spotkaniach dotyczących tematyki transferu technologii z władzami uczelni, możliwe jest częściowe ingerowanie w zapisy rozporządzeń, które w przyszłości określać będą zasady transferu technologii. Daje to możliwość bezpośredniego przedstawienia swoich racji i skutecznego lobbowania w uzasadnionych przypadkach. ZALETY Znak firmowy uczelni macierzystej. Stabilność finansowoinstytucjonalna. Łatwość kontaktu z pracownikami uczelni. Większe zaufanie pracowników uczelni. Możliwość częściowej ingerencji w dokumenty regulujące transfer technologii w ramach uczelni. WADY Długie i skomplikowane procedury; biurokracja. Niejasność reguł dotyczących odpłatności za usługi świadczone w ramach uczelni. Postrzeganie CTT jako przyczyny dodatkowego wewnętrznego opodatkowania. Trudność i niejasność rozliczeń finansowych - brak oddzielnego konta bankowego. Schemat 2.2 Zalety i Wady umiejscowienia CTT w strukturach uczelni, Źródło: Opracowanie własne Zalety i wady CTT jako niezależnej jednostki zewnętrznej prezentują się odwrotnie niż w przypadku CTT jako jednostki ogólnouczelnianej.

29 29 Rola i funkcje Centrum Transferu Technologii Politechniki Poznańskiej oraz jego miejsce w strukturze organizacyjnej uczelni W myśl załącznika do Uchwały Senatu Akademickiego PP Nr 64 z dnia 28 października 2009 r. określającego Regulamin Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii Politechniki Poznańskiej, CIRiTT jest ogólnouczelnianą jednostką Politechniki Poznańskiej, prowadzącą działalność usługową, doradczą, informacyjną, szkoleniową i promocyjną m.in. w zakresie ochrony własności intelektualnej, transferu technologii, przedsiębiorczości, stymulowania innowacyjności oraz przygotowania i wspomagania realizacji projektów, finansowanych/współfinansowanych z zewnętrznych źródeł w tym z funduszy krajowych, unijnych oraz strukturalnych. W dalszej części Regulamin określa, iż CIRiTT realizuje zadania zlecone przez kierownictwo Uczelni, a także przez jednostki organizacyjne PP. Może również świadczyć usługi dla podmiotów zewnętrznych. CIRiTT nie jest więc samodzielnym bytem prawnym, tylko jednostką Politechniki Poznańskiej. W strukturze CIRiTT wydzielone są 3 sekcje: SEKCJA DS. REALIZACJI PROJEKTÓW, zatrudniająca obecnie 8 osób. W ramach Politechniki Poznańskiej sekcja odpowiedzialna jest za: -informowanie o dostępnych sposobach pozyskania środków na finansowanie badań i dydaktyki, -przygotowanie lub pomoc w przygotowaniu wniosków o dofinansowanie z funduszy strukturalnych UE oraz środków krajowych, -administrację i rozliczanie uzyskanych dotacji projektowych, w sytuacji uzyskania wewnętrznego zlecenia na tego typu pracę od jednostki PP, która otrzymała dotację, -współpracę z pozostałymi działami PP odpowiedzialnymi za administrację w projektach, w szczególności działem osobowym, działem zamówień publicznych, kwesturą, działem wynagrodzeń i stypendiów, -podstawowe doradztwo dla jednostek PP, które nie zdecydowały się na zlecenie rozliczania projektów do CIRiTT.

30 Poza Politechniką Poznańską sekcja oferuje usługi w zakresie doradztwa, pozyskania dofinansowania funduszy strukturalnych UE oraz rozliczania pozyskanych dofinansowań dla szeroko pojętego rynku odbiorców biznesowych. Ta część działalności sekcji ma obecnie charakter szczątkowy. Na dzień dzisiejszy sekcja ds. realizacji projektów prowadzi kompleksową administrację 11 projektów strukturalnych oraz 5 projektów krajowych, nie licząc pomniejszych, krótkoterminowych zleceń Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii SEKCJA DS. PATENTÓW I WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ, zatrudnia rzecznika patentowego oraz specjalistę ds. informacji patentowej. Świadczy nieodpłatne usługi głównie dla pracowników naukowych oraz studentów Politechniki Poznańskiej w zakresie doradztwa, przyjmowania zgłoszeń patentowych, przygotowywania dokumentacji patentowej. SEKCJA DS. KOMERCJALIZACJI WYNIKÓW BADAŃ I TRANSFERU TECHNOLOGII, zatrudnia dwóch specjalistów ds. komercjalizacji wyników badań oraz radcę prawnego, odpowiedzialnych za: -prezentację oferty naukowo-badawczej Politechniki Poznańskiej na targach, wystawach, sympozjach, etc, -wyszukiwanie i przetwarzanie zleceń na wykonanie badań, ekspertyz, pomiarów przez pracowników PP z wykorzystaniem potencjału naukowo-technicznego PP, -kontakty z naukowcami celem uaktualniania kompleksowej oferty naukowo-badawczej PP oraz skierowaniem zleceń zewnętrznych do odpowiednich ekspertów lub zespołów badawczych zatrudnionych na PP, -wyszukiwaniem koncepcji innowacyjnych wytworzonych na PP, możliwych do komercjalizacji, -doradztwo i pomoc w procesie komercjalizacji wyników badań pod względem organizacyjno- prawnym oraz marketingowym. DYREKTOR CIRITT odpowiedzialny za koordynację prac Centrum oraz częściowe uczestnictwo w pracach wszystkich sekcji. Dyrektor CIRiTT jest powoływany przez Rektora Politechniki Poznańskiej jak również odwoływany przez Rektora Politechniki Poznańskiej z własnej inicjatywy po zasięgnięciu opinii Senatu. Dyrektor CIRiTT, a więc efektywnie również całe Centrum, podlega bezpośrednio Prorektorowi ds. nauki, przed którym odpowiada za realizację powierzonych CIRiTT zadań.

31 31 CIRiTT jest jednostką samofinansującą się. Źródłami działalności CIRiTT są: -dotacje celowe pochodzenia krajowego lub zagranicznego, -środki pozyskiwane przez CIRiTT na realizację własnych projektów w ramach funduszy unijnych, funduszy strukturalnych oraz innych źródeł poza budżetowych, -przychody uzyskiwane z komercjalizacji i transferu wiedzy i technologii, -przychody z prowadzonych przez CIRiTT usług w zakresie szkolenia, kształcenia ustawicznego, konsultingu, audytów technologicznych, itp., -wpływy za opracowywanie wniosków o finansowanie/ dofinansowanie projektów, studiów wykonalności, biznes planów, analiz ekonomiczno-finansowych, raportów ewaluacyjnych, -wpływy za obsługę administracyjną, prawną i finansową projektów, -inne źródła. W praktyce oznacza to, że Centrum pokrywa koszty wynagrodzeń pracowników wraz z narzutami, pomieszczeń, telefonów, przesyłek pocztowych, delegacji, materiałów biurowych, obowiązkowych świadczeń BHP, sprzętu komputerowego i wyposażenia biur (częściowe początkowe finansowanie uczelni), z dochodów uzyskanych w 90% z tytułu obsługi administracyjnej, prawnej i finansowej projektów. Pozostałe źródła finansowania nie są cykliczne i mają raczej charakter incydentalny, bądź też ich wartość jest znikoma w stosunku do potrzeb finansowych Centrum. To w sposób oczywisty determinuje wagę działań podejmowanych przez CIRiTT. Pomimo, iż kierownictwo świadome jest konieczności dynamicznego rozwoju sekcji ds. komercjalizacji wyników badań i zwiększenia wpływów z tego typu działalności, konieczność bieżącego pokrywania wydatków wymusza położenie nacisku na sprawdzone źródło dochodów, jakim jest administracja projektów wewnątrz uczelni. Jako, że dochody uzyskane z tego źródła nie są wolne od ram organizacyjno prawnych wynikających ze specyfiki projektów strukturalnych, efektywne zagospodarowanie tych dochodów nastręcza pewnych trudności. W szczególności chodzi o niemożliwość rozliczenia wewnętrznych dokumentów księgowych w ramach kosztów bezpośrednich projektów, co oznacza, że koszty np. wynajmu pomieszczeń od Politechniki, koszty połączeń telefonicznych, koszty wynagrodzeń pracowników nie zatrudnionych w projektach, nie mogą być pokryte z pieniędzy projektowych (w przypadku pomieszczeń byłoby to możliwe w sytuacji założenia liczników we wszystkich wykorzystywanych pomieszczeniach, w przypadku telefonów w sytuacji przypisania konkretnych numerów abonenckich do konkretnych projektów). Koszty te można pokryć z tzw. kosztów pośrednich projektów, ale jako że jest to rodzaj limitu kosztów projektowych bardzo pożądanych przez wszystkie

32 jednostki uczelni, trudno jest uzyskać do nich dostęp na poziomie zaspokajającym potrzeby Centrum. Powstający deficyt pokrywany jest z dochodów z rozmaitych incydentalnych zleceń, co jednakowoż uniemożliwia zgromadzenie środków niezbędnych do rozwoju komórki odpowiedzialnej za transfer technologii. Patrząc z tej perspektywy, sytuacja CTT jako jednostki zewnętrznej byłaby znacznie łatwiejsza z punktu widzenia czytelności przepływów finansowych (każde działanie jest opisane oddzielną umową lub zleceniem), jednakże wysoce prawdopodobnym scenariuszem byłaby w takim przypadku znacznie mniejsza ilość zleceń z uczelni macierzystej Projektowanie głównych instytucji związanych z transferem technologii Postulowany model wzorcowy Centrum Transferu Technologii na bazie Stanford University Office of Technology Licensing Stanford University Office of Technology Licensing (OTL) funkcjonuje przy uniwersytecie Stanforda od ponad 40 lat, generując rok rocznie znaczne dochody, wspierające budżet uczelni, w wyniku swojej działalności w zakresie komercjalizacji rezultatów prac naukowo badawczych pracowników uczelni, w oparciu o ścieżkę licencjonowania. Struktura organizacyjna OTL i jego miejsce w strukturze uczelni zostały wypracowane na drodze ewolucji, począwszy od dwuosobowej komórki, stawiającej fundamenty procesu transferu technologii w latach 70-tych minionego stulecia, aż do prężnie działającego, ponad 50 osobowego zespołu naukowców i menadżerów, funkcjonującego jako niezależna finansowo jednostka w ramach struktury organizacyjnej uniwersytetu. Stanford OTL zatrudnia naukowców odpowiedzialnych za merytoryczną ocenę zgłaszanych projektów. Naukowcy ci reprezentują dziedziny pokrywające się tematycznie ze wszystkimi wydziałami uczelni - każdy wydział ma jednego reprezentanta w stopniu co najmniej doktora oraz jego asystenta. Dzięki takiemu systemowi możliwe jest bardzo szybkie przypisanie projektu/wynalazku do odpowiedniego specjalisty w OTL, na podstawie informacji z którego wydziału pochodzi zgłoszenie. Dodatkowo, system taki gwarantuje rzetelność oceny wartości projektu/wynalazku przez obiektywnego specjalistę z danej branży. Ponadto Stanford OTL posiada niezależny pion finansowy odpowiedzialny za wszelkie transakcje finansowe oraz ich ewidencję, komórkę odpowiedzialną za kontakty z rynkiem, zatrudnia rzecznika patentowego oraz kilkuosobową grupę odpowiedzialną za szeroko pojętą administrację centrum. Ze względu na bardzo wysokie koszty obsługi prawnej, Stanford OTL nie zatrudnia na stałe prawników, tylko współpracuje z zewnętrzną kancelarią prawniczą, rozliczając się na podstawie raportów godzinowych. System rozliczeń finansowych między OTL a Uniwersytetem jest bardzo transparentny. Cały dochód wypracowany przez OTL przekazywany jest do jednostki centralnej, a wszystkie poważniejsze inwestycje oraz zmiany w strukturze zatrudnienia