Zarządzanie strategiczne

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie strategiczne"

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone.

2 Plan prezentacji Strategia, zarządzanie strategiczne podstawowe pojęcia, przykłady strategii Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

3 Istota zarządzania strategicznego Napoléon Bonaparte ( )

4 Istota zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne może być rozumiane jako: dziedzina wiedzy, poziom zarządzania, proces zachodzący w przedsiębiorstwie czyli dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim okresie czasu. ( ) To proces identyfikacji i implementacji strategii firmy. (R. Krupski)

5 Klasyczne definicje strategii kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza (znaczenie z greki); stworzenie planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach (pruski generał K. von Clausewitz); program, który zawiera cele, metody (sposobności) i środki (szkoła planistyczna); ustalenie pozycji przedsiębiorstwa w przestrzeni klientów i konkurentów (szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego); sposób kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem (H. Mintzberg).

6 Klasyczne definicje strategii Swoisty mix ujęć strategii, czyli 5 x P, zaproponował H. Mintzberg: P 1 plan rodzaj świadomie zamierzonego działania; P 2 pattern model utożsamiany ze sformalizowanym, ustrukturalizowanym działaniem; P 3 ploy sterowanie, działanie zmierzające do realizacji konkretnego planu; P 4 position utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu pozwalającej sprostać konkurencji; P 5 perspective czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

7 Klasyczne definicje strategii K. Obłój twierdzi, że nie ma żadnej najlepszej, prawdziwej, słusznej koncepcji strategii. Są różne podejścia i koncepcje, które pogrupować można w cztery główne ujęcia: 1. Traktowanie strategii jako tworzenie i realizowanie planu działania. 2. Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia. 3. Strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacji. 4. Strategia jako podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości, własnego ja.

8 Cechy strategii Horyzont czasu strategia opisuje czynności związane z długim horyzontem czasu. Efekty (strategii) ujawniają się po dłuższym okresie i są znaczące. Skupienie wysiłków na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Układ decyzji podejmowanie wielu decyzji określonego typu w określonym czasie, które się wzajemnie wspierają i tworzą konsekwentny układ. Wszechobecność obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji.

9 Typologia strategii zarządzania Strategie podstawowe (poziom korporacji) Strategie: wzrostu, stabilizacji, defensywne Strategie biznesów (poziom biznesów, domen) Strategie: zróżnicowania (dyferencjacji), przywództwa kosztowego Strategie funkcjonalne (poziom funkcjonalny) Strategie: produktowe, marketingowe itp.

10 Przykłady strategii wzrostu w ramach strategii podstawowych : 1. Koncentracja (rozwój rynku, produktu, integracja pozioma). 2. Integracja pionowa. 3. Dywersyfikacja koncentryczna. 4. Dywersyfikacja konglomeratowa. Metodą wzrostu może być wzrost wewnętrzny (rozwój rynku, produktu) lub zewnętrzny (akwizycja, fuzja, przejęcie).

11 Przykłady strategii funkcjonalnych np. w obszarze marketingu będą to strategie w ramach tzw. marketingu mix (tutaj 4P) tzn.: Product, Price, Promotion, Place. Strategie te można oczywiście rozbudowywać na kolejnych poziomach przykładowo, strategia ceny to m.in. decyzje dotyczące relacji ceny do wydatków na promocję, stopnia różnicowania ceny w zależności od rodzajów kanałów dystrybucji, itp. itd.

12 Literatura 1. Krupski R.(red.): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje metody, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Obłój K.: Strategia organizacji, PWE Warszawa Rokita J.: Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE Warszawa Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa Harvard Business Review: November 2010

13 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Michael Eugene Porter (1947-)

14 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Przesłanki szkoły pozycyjnej (wg M.E. Portera): Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy Istotą strategii jest walka z konkurencją Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy w danym sektorze: minimalizacja kosztów (wiodąca pozycja kosztowa, przywództwo kosztowe) zróżnicowanie (dyferencjacja).

15 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istota strategii polega na osiąganiu przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Przewaga konkurencyjna jest stanem umożliwiającym firmie uzyskanie różnorodnych korzyści. Gdy organizacja ma przewagę konkurencyjną, oznacza to, że ma coś, czego inni nie mają, robi coś lepiej od innych lub robi coś, czego inni nie mogą. (J. Rokita) Trwała przewaga konkurencyjna powinna być zdaniem Portera oparta na przynajmniej jednej ze wskazanych strategii. Przewaga konkurencyjna to kreowanie i utrzymywanie lepszych wyników, niż wyniki konkurentów. (M.E. Porter)

16 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego PRZEWAGA STRATEGICZNA Unikalność postrzegana przez klienta Pozycja niskiego kosztu CELE STRATEGICZNE W skali sektora W skali segmentu ZRÓŻNICOWANIE KONCENTRACJA WIODĄCA POZYCJA KOSZTOWA Rys. Podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera.

17 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Cechy atrakcyjnego segmentu: 1. wielkość (szerokość) segmentu, 2. homogeniczność (korzyści skali), 3. premia pierwszeństwa, 4. korzyści wynikające z małej wrażliwości konsumentów na ceny (zamożni klienci).

18 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Przykłady segmentów na rynku samochodów osobowych: miejskie (mini, segment A) - samochody przeznaczone do jazdy miejskiej; cechują je niewielkie wymiary oraz niskie koszty eksploatacji. Niepraktyczne do poruszania się na trasach pozamiejskich. Mogą być dwu- lub czteroosobowe, pięcioosobowe zwykle przeznaczają trzy tylne miejsca dla dzieci. Przykłady: Citroen C1, Chevrolet Spark, Daewoo Matiz, Fiat Seicento/600/Panda/500, Peugeot 107, Toyota Aygo kompaktowe (klasa niższa-średnia, segment C) - samochody średnich wymiarów przeznaczone do jazdy po mieście oraz na trasach. Oferują miejsce dla pięciu dorosłych osób oraz bagażnik, a także w miarę komfortowe warunki podróżowania. Wybierane zarówno jako pierwszy, jak i kolejny pojazd w rodzinie. Szeroka gama wersji nadwoziowych. Przykłady: Citroën C4, Chevrolet Lacetti, Fiat Bravo, Ford Focus, Honda Civic, Mazda 3, Opel Astra, Peugeot 308, Škoda Octavia, Toyota Corolla, Volkswagen Golf klasa wyższa-średnia (segment E) - duże, komfortowe i bogato wyposażone samochody, których celem jest nie tylko użytkowanie przez rodziny, ale także jako reprezentacyjne limuzyny dla firm. Dla niejednej marki są to najbardziej luksusowe samochody, prezentujące najlepsze ich cechy. Technika i wyposażenie w nich zawarte pozwala na długie podróże. Sportowe ich wersje są często bardzo mocnymi, ultraszybkimi limuzynami, które mogłyby konkurować z niejednym typowym samochodem sportowym. Przykłady: Alfa Romeo 166, Audi A6, BMW serii 5, Cadillac STS/CTS, Citroen C6, Jaguar XF, Lancia Thesis, Lexus GS, Mercedes klasy E, Nissan Maxima, Opel Omega, Renault Vel Satis, Peugeot 607, Saab 9-5, Volvo S80, Chevrolet Epica.

19 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Rodzaje cech Przywództwo kosztowe Strategia różnicowania Strategia ma na celu... Podstawa przewagi konkurencyjnej Szerokość wachlarza asortymentowego Procesy wytwórcze zorientowane na... Marketing zorientowany na... Realizacja strategii przez... dostęp do wielu segmentów rynku Niższe koszty niż koszty konkurentów Dobry produkt podstawowy znajdywanie sposobów obniżki kosztów własnych bez uszczerbku dla jakości cechy produktu, które umożliwiają nabywcom obniżkę kosztów oferowanie produktów cechujących się dobrą relacją pomiędzy ceną i wartością dostęp do wielu segmentów rynku Zdolność dostarczania nabywcom czegoś odmiennego od konkurentów Wiele odmian produktów, szeroki wybór, silny nacisk na zróżnicowanie cech produktu dążenie do osiągnięcia przez produkt przewagi nad produktami konkurentów wykazywanie zalet tych cech produktów, które nabywcy są skłonni kupować określanie granicznego poziomu różnicowania, innowacyjność, utrudnianie imitacji

20 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Zagrożenie ze strony substytutów Siła przetargowa dostawców Konkurencja wewnątrz sektora Siła przetargowa odbiorców Zagrożenie nowych wejść do sektora Rys. Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera.

21 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Natężenie rywalizacji między konkurentami wewnątrz sektora zależy od: ilości konkurentów w sektorze, tempa wzrostu sektora, wysokości kosztów stałych, znaczenia stawek strategicznych w sektorze, wysokości barier wyjścia.

22 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologicznych.

23 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Siła oddziaływania nabywców zależy od: ostopnia koncentracji sektora odbiorców w stosunku do dostawców, oniepowtarzalności wyrobu, oistotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy, oudziału dostawcy w tworzeniu kosztów nabywców, oznajomości struktury kosztów dostawców przez nabywców.

24 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Groźba pojawienia się nowych konkurentów (potencjalni wchodzący) zależy od: zróżnicowania wyrobów w sektorze, ekonomii skali, zróżnicowania wyrobów, potrzeb kapitałowych, kosztów zmiany dostawcy, dostępu do kanałów dystrybucji, atrakcyjności sektora, wieku sektora.

25 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora dostawców w stosunku do nabywców, niepowtarzalności wyrobu, istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy, udziału dostawcy w tworzeniu kosztów nabywców, znajomości struktury kosztów dostawców przez nabywców.

26 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Model pięciu sił napędowych konkurencji jest metodą analizy otoczenia. Przedsiębiorstwo podejmując np. decyzję o wejściu w określony sektor (rodzaj działalności) powinno brać pod uwagę przede wszystkim atrakcyjność sektora, uznawanego za podstawową determinantę wyboru strategii. Strategia przedsiębiorstwa natomiast powinna zmierzać do zajęcia możliwie najsilniejszej pozycji w stosunku do konkurentów (potencjalnych i aktualnych), dostawców, nabywców, oraz przyczyniać się do zmniejszania prawdopodobieństwa pojawienia się substytutów. Istotą strategii jest zatem walka z konkurencją. Zakładając, że firma nie zmieni swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak, aby zwiększać swój zysk. (...) W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki. [Obłój].

27 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją. Jednakże bardzo łatwo jest postrzegać konkurencję zbyt wąsko lub zbyt pesymistycznie. Silna konkurencja nigdy nie jest efektem przypadku lub nieszczęścia, mimo iż często słyszymy takie opinie menedżerów. Co więcej, w walce o udział w rynku konkurencja oznacza coś więcej, niż tylko innych producentów na rynku. Konkurencja w branży jest głęboko zakorzeniona w jej ukrytej ekonomice, a oddziaływanie sił konkurencji znacznie wykracza poza ramy tradycyjnych konkurentów. Zarówno nabywcy, dostawcy, firmy analizujące możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są konkurentami, którzy mają mniejsze lub większe znaczenie w różnych branżach. [Porter, cyt. za: Obłój]. Co znajduje swój wyraz m.in. w podejściu Portera do strategii konkurencyjnej jako podejmowania przez firmę działań zaczepnych lub obronnych, mających na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę wyższej stopy zysku. [Porter].

28 Literatura 1. Pierścionek Z.: Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN Warszawa Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE Warszawa Porter M.E: Porter o konkurencji, PWE Warszawa Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji., Wydawnictwo Dom organizatora, Toruń 2005

29 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Coimbatore Krishnarao Prahalad ( ) Gary Hamel (1954-)

30 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Podstawowym założeniem podejścia zasobowego jest teza o heterogeniczności (zróżnicowaniu) przedsiębiorstw, która stanowi, iż na rynku konkurują między sobą przedsiębiorstwa o zróżnicowanych zdolnościach. Różnice w zdolnościach natomiast wynikają przede wszystkim z charakteru zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji należy zatem zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności [Obłój]. Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami w zakresie Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami w zakresie uposażenia w zasoby, a zarazem w zdolności do osiągania ponadprzeciętnych zysków są pochodną trzech czynników: po pierwsze, niedoskonałości rynku, czyli braku informacji o tym, które aktywa będą naprawdę cenne w przyszłości, po drugie, niekompletności rynku, polegającej na tym, że nie wszystkie aktywa można kupić, po trzecie, silnych barier w zdobywaniu, kopiowaniu i zastępowaniu kluczowych zasobów. [Głuszek].

31 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Kluczową kategorią, stanowiącą centrum zainteresowania omawianego podejścia, jest kategoria zasobu. Definiowany jest on różnie, zwykle jednak jako wszelkie aktywa, jakie przedsiębiorstwa wykorzystują w swoich procesach i działaniach. [Głuszek]. Również podział zasobów bywa przedstawiany różnie w literaturze przedmiotu z reguły spotkać można podział na: zasoby materialne, w skład których wchodzą zasoby rzeczowe (budynki, maszyny, materiały, lokalizacja itp.), finansowe (kapitał finansowy, zatrzymane zyski) oraz ludzkie (wiedza, doświadczenie, inteligencja, umiejętności, menedżerskie, wartości itp.) zasoby niematerialne: rynkowe (np. marka handlowa, reputacja, kanały dystrybucji, kontrakty, lojalność klientów), własność intelektualna (patenty, prawa autorskie, zarejestrowane marki itp.), zasoby organizacyjne (system zarządzania, struktura organizacyjna, systemy komunikowania się itp.), zasoby relacyjne (np. reputacja wśród partnerów i społeczeństwa, kontakty biznesowe) [Krupski za: Bratnicki].

32 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Pojęciami silnie związanymi z zagadnieniem zasobów przedsiębiorstwa są pojęcia umiejętność i kompetencja. Zarówno umiejętności, jak i kompetencje firmy związane są z tym, co organizacja wie i potrafi, co jest niezbędne do jej działania. Wielu autorów nie odróżnia kompetencji od umiejętności, jednak analiza literatury przedmiotu (zwłaszcza amerykańskiej) sugeruje istotne różnice [Rokita]. Umiejętności (capabilities) są tym, co organizacja robi dobrze w pewnym ograniczonym zakresie [Rokita 2005], polegają na umiejętności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, są powtarzalnymi modelami działań, dotyczącymi wykorzystywania zasobów dla kreowania produktów, ich wytwarzania i/lub oferowania na rynku. Kompetencje (competences) z kolei, w przeciwieństwie do umiejętności mają szerszy, korporacyjny kontekst, charakteryzują to wszystko, co organizacja robi dobrze nie w jednym lub kilku, ale wszystkich prowadzonych przez siebie biznesach. Kompetencje obejmują zwykle całość organizacji, wymagają zaangażowania osób zatrudnionych na wszystkich szczeblach zarządzania, dysponujących wiedzą z wielu dziedzin.

33 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Szczególnym rodzajem kompetencji są tzw. kluczowe kompetencje (core competences), termin wprowadzony przez Prahalada i Hamela. Zdefiniowali oni kluczowe kompetencje jako zbiorową wiedzę organizacji pozwalającą na koordynację zróżnicowanych zdolności produkcyjnych w przekroju całego przedsiębiorstwa i wykorzystywanie ich synergii w wielu różnych produktach. Zdaniem Prahalada i Hamela, kluczowe kompetencje: powinny umożliwiać przedsiębiorstwu dostęp do nowych rynków, branż, sektorów; są trudne do imitacji przez konkurentów; przyczyniają się do realizacji jednej ze strategii opisanych przez Portera.

34 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Do analizy zasobów organizacji można wykorzystać tzw. model VRIS Barneya. Zakłada on, iż zasoby mogą być podstawą konkurowania na rynku, gdy charakteryzują się następującymi cechami: są cenne (valuable), są rzadkie (rare), są trudne lub niemożliwe do naśladowania przez konkurentów (inimitable), są trudne lub niemożliwe do zastąpienia innymi ekwiwalentnymi (substytucyjnymi) zasobami (not substitable).

35 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Między zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit). Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę. Firma powinna zatem: szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je użytkować (niż robią to inne organizacje), umiejętnie koncentrować zasoby, umiejętnie łączyć zasoby, wszechstronnie wykorzystywać zasoby.

36 Literatura 1. Głuszek E.: Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

37 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Krzysztof Obłój (1954-)

38 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Dominująca przewaga konkurencyjna: naturalna relacyjna systemu obsługi barier wejścia Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Łańcuch wartości: model Operatora model Integratora model Dyrygenta Rys. Budowa modelu biznesu wg K. Obłója Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

39 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Kryterium Konfiguracja łańcucha wartości Rodzaj modelu biznesowego Integrator Dyrygent Operator integracja dekonstrukcja dezintegracja Zakres specjalizacji Wszechstronność działania Wszechstronność ograniczona przez wydzielenia Ścisła specjalizacja Obszar umiejętności, na których koncentruje się firma Metody i techniki zarządzania procesami podstawowymi i pomocniczymi Zarządzanie relacjami Wysoce specjalistyczna wiedza w wybranym obszarze Charakter kluczowych umiejętności Umiejętności o charakterze systemowym (ściśle ze sobą powiązane) oraz trudno dostępne w otoczeniu Umiejętności o charakterze autonomicznym oraz szeroko dostępnym (powszechnym) Umiejętności specyficzne dla danej firmy, ograniczone pod względem funkcjonalnym Pożądany zakres sprawowanej kontroli Ścisła kontrola Koordynacja (kontrakty, niekiedy alianse) Ograniczona kontrola (współpraca) Pożądany zakres współpracy Ograniczona współpraca z dostawcami (partnerami) Ścisła współpraca z dostawcami (partnerami biznesowymi) Tab.: Rodzaje modeli biznesowych wg K. Obłója. Źródło: opracowanie własne na podst.: Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002 Ścisła współpraca z odbiorcami (klientami)

40 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Slywotzky, Morrison i Andelman natomiast proponują ujęcie modelu biznesowego w czterech wymiarach: wymiarze wyboru klientów (jakich klientów chcę obsługiwać i jacy klienci pozwolą mi osiągać zysk?) wymiarze przechwytywania wartości (w jaki sposób osiągam zysk?) wymiarze kontroli strategicznej (w jaki sposób chronię mój strumień zysków?) oraz wymiarze zakresu działania (jakie wykonuję czynności i jak chcę sprzedawać wyroby, usługi i rozwiązania?) [Slywotzky, Morrison, Andelman]. W tej formule model biznesowy jest wyrazem sposobu generowania zysków przez organizację.

41 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Przykłady modeli biznesu zaproponowane przez Slywotzky`ego (i in.): model łącznicy, model mnożnika zysków, zysk ze standardu de facto, zysk z marki.

42 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Reguły Sposób myślenia Działanie Rezultaty Optymistyczna percepcja otoczenia i firmy -Wszystko jest szansą lub wyzwaniem -Konkurenci jako element dopingujący -Zmiana jako rzecz naturalna -Intuicyjna analiza otoczenia -Stałe przygotowywanie się do nowych przedsięwzięć Szybki wzrost dzięki wykorzystywaniu szans Eksploracja i eksperymenty jako główny sposób budowania firmy i wpływania na otoczenie -Sukcesy i błędy jako źródło informacji oraz podstawa procesu uczenia się i doskonalenia -Ryzyko jest naturalnym elementem biznesu -Wiele strategicznych wyborów -Stałe inicjatywy -Doskonalenie firmy Różnorodność doświadczeń pozwalająca na szybką poprawę jakości zarządzania, dywersyfikacje, alianse, okresowe pomyłki lub kryzys Elastyczność i szybkość działań Lepiej działać i popełniać błędy niż starannie analizować możliwe warianty -Centralizacja decyzji -Ograniczona formalizacja -System motywacyjny zmuszający menedżerów do inicjatyw i samodzielnego działania -Częste zmiany struktury organizacyjnej - Proste, spłaszczone struktury ułatwiające przepływ informacji i podejmowanie decyzji -Duża innowacyjność całej firmy -Gotowość średniej kadry do podejmowania inicjatyw i nowych przedsięwzięć Tab. Proste reguły strategiczne liderów wg K. Obłoja.

43 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Model biznesowy nowego przedsięwzięcia wg Leszka Czarneckiego studium przypadku (opracowanie na podstawie: Czarnecki L. Jak zarobić następny i następny milion, Harvard Business Review Polska, maj 2010)

44 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Pożądany przedsiębiorca Inne kryteria Pożądany pomysł Niska bariera wejścia Nowe przedsięwzięcie biznesowe Znany sektor, jeden rdzeń Szybki zwrot Wysoka marża, mała dostępność Źródło: opracowanie własne na podstawie: Czarnecki L. Jak zarobić następny i następny milion, Harvard Business Review Polska, maj 2010

45 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 1. Pożądany przedsiębiorca: do prowadzenia każdej nowej spółki w ramach Getin Holdingu szukam utalentowanych liderów z duszą przedsiębiorców, którzy odnieśli niekwestionowany sukces jako wysokiej rangi menedżerowie. ( ) Przez sukces rozumiem wymierne osiągnięcia w swojej dotychczasowej karierze musieli zrobić coś znaczącego, przełomowego, uplasować na rynku nową markę czy produkt. Muszą też emanować duchem przedsiębiorczości, a nie duchem korporacji, który objawia się myśleniem w pierwszej kolejności o eleganckim biurze, samochodach służbowych czy asystentach. Poza tym stawiam na silny charakter. Szukam ludzi uczciwych i konsekwentnych. Ale też odważnych, decyzyjnych i skłonnych do poświęceń. W tej mierze częściowo zawierzam intuicji.

46 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 2. Pożądany pomysł: Żeby nowa spółka powstała, właściwy kandydat musi dać odpowiedni pomysł. Jedno nie funkcjonuje bez drugiego. To przecież człowiek realizuje pomysł, ja mu tylko w tym pomagam.

47 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 3. Znany sektor, jeden rdzeń: Dobry pomysł ( ) musi dotyczyć branży, na której znam się osobiście. Tylko w takim wypadku jestem w stanie stwierdzić z przekonaniem, kto jest kim ( ), jaki jest kierunek i tempo rozwoju danego rynku, gdzie są zagrożenia.

48 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 4. Wysoka marża, mała dostępność: Staram się nie konkurować w obszarze produktów, ich cech i ceny, ale sprawić, by powstała unikalna, niepowtarzalna wartość, trudna do skopiowania przez konkurencję. Tylko wtedy bowiem mogę stworzyć model biznesowy, którego podstawą jest duża dostępność nowego produktu dla masowego klienta i właśnie wysoka marża. Dobry pomysł musi wynikać z braku danych usług na rynku albo z ich słabej dostępności.

49 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 5. Szybki zwrot: Oceniam nie tyle, czy pomysł przyniesie odpowiedni zysk, ale jak szybko się to stanie. ( ) Chcę, by spółka osiągnęła próg rentowności ( ) maksymalnie w ciągu miesięcy od jej uruchomienia, co w praktyce oznacza natychmiast. Musi się też sama finansować, czyli mieć dodatnie przepływy gotówkowe na koniec drugiego roku działalności. ( ) Wreszcie, po trzecim roku działalności ma całkowicie zwrócić zainwestowany w nią kapitał. ( ) Jeśli z biznesplanu wynika, że projekt nie stanie się rentowny w drugim roku działalności, to z definicji nie wchodzi do realizacji, nie jest nawet dyskutowany.

50 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 6. Niska bariera wejścia: Nie lubię przedsięwzięć wymagających wysokiego wkładu kapitałowego. Takie przynoszą bowiem duże straty w przypadku ich całkowitego niepowodzenia. Oczywiście, niski wkład to pojęcie względne w każdym momencie życia i rozwoju firmy ta granica się przesuwa. Dla mnie niska bariera kapitałowa oznacza tyle, że ewentualna likwidacja spółki nie będzie miała znacznego wpływu na moje finanse osobiste i bezpieczeństwo grupy kapitałowej. Czyli w praktyce jestem w stanie poświęcić miesięczny lub kwartalny zysk grupy.

51 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 7. Inne kryteria: ( ) jeśli moim zdaniem biznes będzie rósł po 5% rocznie przez następne dziesięć lat, to wolę go sprzedać i zdeponować pieniądze na lokacie w banku. Jeśli zaś będzie rósł po 20-30%, to sprzedaż firmy nie ma sensu. ( ) Wśród formalnych kryteriów oceny nie biorę pod uwagę pozytywnej weryfikacji pomysłu na innych rynkach.

52 Literatura 1. De Wit R., Meyer R.: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów, PWE Warszawa Drzewiecki J.: Możliwości wykorzystania modelu biznesowego Dyrygenta na przykładzie firmy z sektora zarządzania nieruchomościami, w: Skalik (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu Nr 1092, AE Wrocław 2005, s Drzewiecki J.: Model biznesowy Dyrygenta w warunkach kompresji czasu opis przypadku. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji ewolucja czy rewolucja. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006; s Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wyd. SGH w Warszawie, Warszawa Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji, PWE Warszawa Romanowska M.: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Slywotzky A., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku, PWE Warszawa 2000

53 Dziękuję za uwagę

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY

STATUS: PRZEDMIOT OBLIGATORYJNY NAZWA PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIA STRATEGICZNE FORMA STUDIÓW: STACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 5 h FORMA STUDIÓW: NIESTACJONARNE ROK: I SEMESTR: 2 LICZBA GODZIN: w 5 h, ćw. 0 h OSOBA(Y)

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne (cz. 2) dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław 2012 2012 Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa

Bardziej szczegółowo

ROLA STRATEGII W FIRMIE

ROLA STRATEGII W FIRMIE ROLA STRATEGII W FIRMIE Co to jest strategia? Słowo strategia pochodzi z Greki i oznaczało wodza, głównodowodzącego (strategos). Funkcja stratega była bardzo zaszczytna i odpowiedzialna, a osobę na to

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Procedura STP. Procedura STP

Procedura STP. Procedura STP Procedura STP Procedura STP Segmentacja rynku (Segmenting) Wybór rynku docelowego (Targeting) Pozycjonowanie oferty (Positioning) 2 1 SEGMENTACJA RYNKU Korzyści z segmentacji Dostosowanie produktu do potrzeb

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 r. Być konkurencyjnym??? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy dyskutować

O czym będziemy dyskutować Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? dr Magdalena Małkowska - Borowczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 kwietnia

Bardziej szczegółowo

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena jako element marketingu mix Cena to pieniądze lub inne środki wymienialne na własność lub użytkowanie produktu lub usługi Dla konsumenta cena to wyznacznik wartości

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie produktu w oparciu o kryteria psychologiczne

Pozycjonowanie produktu w oparciu o kryteria psychologiczne Pozycjonowanie produktu w oparciu o kryteria psychologiczne Psychologiczne podstawy marketingu.02.06.2014 Małgorzata Badowska Katarzyna Maleńczyk Aleksandra Tomala Spis treści 1. Definicje 2. Istota pozycjonowania

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? prof.wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 Strategia

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

ZALECANA LITERATURA:

ZALECANA LITERATURA: ZALECANA LITERATURA: Marketing. Sposób myślenia i działania. Red. J. Perenc. Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002 A. Smalec, G. Rosa, L. Gracz: Marketing przewodnik do ćwiczeń. Wydawnictwo Naukowe US,

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE Czym się zajmiemy? I II III IV pomysły na własną firmę przedmiot przedsięwzięcia budowanie oferty dla klienta podmiot przedsięwzięcia rynek planowanej działalności aspekty

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja, charakterystyka i ocena konkurencji. Krzysztof Podstawka 2009

Identyfikacja, charakterystyka i ocena konkurencji. Krzysztof Podstawka 2009 Identyfikacja, charakterystyka i ocena konkurencji Krzysztof Podstawka 2009 Program zajęć = typowe przekroje analizy konkurencji na rynku produktowym 1) ustalenie typu podmiotowej struktury konkurencji;

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA TRANSPORTU

EKONOMIKA TRANSPORTU EKONOMIKA TRANSPORTU Wykład 08 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki Wydział Nawigacyjny Akademia Morska w Gdyni LITERATURA A. Koźlak, Ekonomika transportu. Teoria i praktyka gospodarcza, Wydawnictwo

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

Wykład 10. Taktyki akwizycji

Wykład 10. Taktyki akwizycji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 10 Taktyki akwizycji Plan wykładu Wprowadzenie Akwizycja pozioma Akwizycja pionowa Akwizycja dywersyfikacyjna Akwizycja konglomeratowa Czynniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań Konkurs Młody Przedsiębiorca Żagań 2010 I. POJĘCIE BIZNESPLANU Biznes plan (ang business plan, corporate plan) jest dokumentem planistycznym związanym

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Różnicowanie i pozycjonowanie produktu. Jolanta Tkaczyk

Różnicowanie i pozycjonowanie produktu. Jolanta Tkaczyk Różnicowanie i pozycjonowanie produktu Jolanta Tkaczyk Różnicowanie produktu...działania zmierzające do ukształtowania znaczących różnic, pozwalających na wyróżnienie oferty przedsiębiorstwa wśród ofert

Bardziej szczegółowo

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI

GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI edycja I eliminacje centralne 14 maja 2015 r. 9. Strategia polegająca na zaspokajaniu potrzeb klientów mało wrażliwych na

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan AKTUALNE PROBLEMY POLITYKI KONKURENCJI KONFERENCJA JUBILEUSZOWA Z OKAZJI XX-LECIA UOKiK KONKURENCJA JAKO FUNDAMENT GOSPODARKI WOLNORYNKOWEJ Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego MACIERZ BCG ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Jesteś producentem telewizorów.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Analiza otoczenia konkurencyjnego (sektora)

Analiza otoczenia konkurencyjnego (sektora) Analiza otoczenia konkurencyjnego (sektora) Sektor grupa firm wytwarzających wyroby o podobnym przeznaczeniu. Branża gałąź gospodarki (handlu lub produkcji), która obejmuje usługi lub produkowane towary

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną dr Izabela Michalska-Dudek MARKETING Program zajęć Konsultacje: piątki

Bardziej szczegółowo

Konkluzje z wizyty w zakładzie w

Konkluzje z wizyty w zakładzie w Konkluzje z wizyty w zakładzie w Zakład w trakcie modernizacji, wymaga dalszych nakładów inwestycyjnych, Bardzo dobra jakość produktów wykonywanych przez firmę, Frustracja pracowników problemy z zakresu

Bardziej szczegółowo

Czas na jakość szkoleń

Czas na jakość szkoleń Gdzie leży odpowiedzialność za V Konferencja Małopolska otwarta na wiedzę Czas na jakość szkoleń zapewnienie jakości kształcenia? 21 maja 2012 Kraków Kinga Padzik www.swps.pl ESSEY Doradztwo Personalne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE

BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE BIZNES PLAN ASPEKTY MARKETINGOWE Czym się zajmiemy? I II III IV pomysły na własną firmę przedmiot przedsięwzięcia budowanie oferty dla klienta podmiot przedsięwzięcia rynek planowanej działalności aspekty

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY

STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY 2 STRATEGIA I PROGNOZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MAŁEJ FIRMY Filip Chybalski, Agnieszka Zakrzewska Bielawska 2.1. Istota i cechy strategii Strategia stanowi fundament skutecznego prowadzenia biznesu, również w

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Profil : Zawodowy Stopień studiów: I Kierunek studiów: Turystyka i Rekreacja Specjalność: Wszystkie Semestr: Forma studiów: I stacjonarne/niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.

Bardziej szczegółowo

Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik

Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik Organizacja przyszłości, Zmiany w otoczeniu. Opracowanie: Aneta Stosik Współczesne otoczenie organizacji Czynniki kształtujące burzliwe otoczenie współczesnej organizacji: Procesy globalizacji i umiędzynarodowienie

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Profil Absolwenta Studenci są przygotowywani do prowadzenia własnej firmy i zarządzania

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO KONKURENCJA zespół działań za pomocą których uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia V Restrukturyzacja Gwałtowna zmiana w aktywach przedsiębiorstwa, strukturze kapitałowej lub organizacyjnej w celu poprawy efektywności działania, wzrostu wartości i dostosowania

Bardziej szczegółowo