Zarządzanie strategiczne

Transkrypt

1 Zarządzanie strategiczne dr Jakub Drzewiecki Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu MSP Zarządzanie Firmą Wrocław Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone.

2 Plan prezentacji Strategia, zarządzanie strategiczne podstawowe pojęcia, przykłady strategii Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

3 Istota zarządzania strategicznego Napoléon Bonaparte ( )

4 Istota zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne może być rozumiane jako: dziedzina wiedzy, poziom zarządzania, proces zachodzący w przedsiębiorstwie czyli dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim okresie czasu. ( ) To proces identyfikacji i implementacji strategii firmy. (R. Krupski)

5 Klasyczne definicje strategii kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza (znaczenie z greki); stworzenie planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach (pruski generał K. von Clausewitz); program, który zawiera cele, metody (sposobności) i środki (szkoła planistyczna); ustalenie pozycji przedsiębiorstwa w przestrzeni klientów i konkurentów (szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego); sposób kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem (H. Mintzberg).

6 Klasyczne definicje strategii Swoisty mix ujęć strategii, czyli 5 x P, zaproponował H. Mintzberg: P 1 plan rodzaj świadomie zamierzonego działania; P 2 pattern model utożsamiany ze sformalizowanym, ustrukturalizowanym działaniem; P 3 ploy sterowanie, działanie zmierzające do realizacji konkretnego planu; P 4 position utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu pozwalającej sprostać konkurencji; P 5 perspective czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

7 Klasyczne definicje strategii K. Obłój twierdzi, że nie ma żadnej najlepszej, prawdziwej, słusznej koncepcji strategii. Są różne podejścia i koncepcje, które pogrupować można w cztery główne ujęcia: 1. Traktowanie strategii jako tworzenie i realizowanie planu działania. 2. Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia. 3. Strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacji. 4. Strategia jako podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości, własnego ja.

8 Cechy strategii Horyzont czasu strategia opisuje czynności związane z długim horyzontem czasu. Efekty (strategii) ujawniają się po dłuższym okresie i są znaczące. Skupienie wysiłków na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Układ decyzji podejmowanie wielu decyzji określonego typu w określonym czasie, które się wzajemnie wspierają i tworzą konsekwentny układ. Wszechobecność obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji.

9 Typologia strategii zarządzania Strategie podstawowe (poziom korporacji) Strategie: wzrostu, stabilizacji, defensywne Strategie biznesów (poziom biznesów, domen) Strategie: zróżnicowania (dyferencjacji), przywództwa kosztowego Strategie funkcjonalne (poziom funkcjonalny) Strategie: produktowe, marketingowe itp.

10 Przykłady strategii wzrostu w ramach strategii podstawowych : 1. Koncentracja (rozwój rynku, produktu, integracja pozioma). 2. Integracja pionowa. 3. Dywersyfikacja koncentryczna. 4. Dywersyfikacja konglomeratowa. Metodą wzrostu może być wzrost wewnętrzny (rozwój rynku, produktu) lub zewnętrzny (akwizycja, fuzja, przejęcie).

11 Przykłady strategii funkcjonalnych np. w obszarze marketingu będą to strategie w ramach tzw. marketingu mix (tutaj 4P) tzn.: Product, Price, Promotion, Place. Strategie te można oczywiście rozbudowywać na kolejnych poziomach przykładowo, strategia ceny to m.in. decyzje dotyczące relacji ceny do wydatków na promocję, stopnia różnicowania ceny w zależności od rodzajów kanałów dystrybucji, itp. itd.

12 Literatura 1. Krupski R.(red.): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje metody, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Obłój K.: Strategia organizacji, PWE Warszawa Rokita J.: Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE Warszawa Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa Harvard Business Review: November 2010

13 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Michael Eugene Porter (1947-)

14 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Przesłanki szkoły pozycyjnej (wg M.E. Portera): Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy Istotą strategii jest walka z konkurencją Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy w danym sektorze: minimalizacja kosztów (wiodąca pozycja kosztowa, przywództwo kosztowe) zróżnicowanie (dyferencjacja).

15 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istota strategii polega na osiąganiu przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Przewaga konkurencyjna jest stanem umożliwiającym firmie uzyskanie różnorodnych korzyści. Gdy organizacja ma przewagę konkurencyjną, oznacza to, że ma coś, czego inni nie mają, robi coś lepiej od innych lub robi coś, czego inni nie mogą. (J. Rokita) Trwała przewaga konkurencyjna powinna być zdaniem Portera oparta na przynajmniej jednej ze wskazanych strategii. Przewaga konkurencyjna to kreowanie i utrzymywanie lepszych wyników, niż wyniki konkurentów. (M.E. Porter)

16 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego PRZEWAGA STRATEGICZNA Unikalność postrzegana przez klienta Pozycja niskiego kosztu CELE STRATEGICZNE W skali sektora W skali segmentu ZRÓŻNICOWANIE KONCENTRACJA WIODĄCA POZYCJA KOSZTOWA Rys. Podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera.

17 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Cechy atrakcyjnego segmentu: 1. wielkość (szerokość) segmentu, 2. homogeniczność (korzyści skali), 3. premia pierwszeństwa, 4. korzyści wynikające z małej wrażliwości konsumentów na ceny (zamożni klienci).

18 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Przykłady segmentów na rynku samochodów osobowych: miejskie (mini, segment A) - samochody przeznaczone do jazdy miejskiej; cechują je niewielkie wymiary oraz niskie koszty eksploatacji. Niepraktyczne do poruszania się na trasach pozamiejskich. Mogą być dwu- lub czteroosobowe, pięcioosobowe zwykle przeznaczają trzy tylne miejsca dla dzieci. Przykłady: Citroen C1, Chevrolet Spark, Daewoo Matiz, Fiat Seicento/600/Panda/500, Peugeot 107, Toyota Aygo kompaktowe (klasa niższa-średnia, segment C) - samochody średnich wymiarów przeznaczone do jazdy po mieście oraz na trasach. Oferują miejsce dla pięciu dorosłych osób oraz bagażnik, a także w miarę komfortowe warunki podróżowania. Wybierane zarówno jako pierwszy, jak i kolejny pojazd w rodzinie. Szeroka gama wersji nadwoziowych. Przykłady: Citroën C4, Chevrolet Lacetti, Fiat Bravo, Ford Focus, Honda Civic, Mazda 3, Opel Astra, Peugeot 308, Škoda Octavia, Toyota Corolla, Volkswagen Golf klasa wyższa-średnia (segment E) - duże, komfortowe i bogato wyposażone samochody, których celem jest nie tylko użytkowanie przez rodziny, ale także jako reprezentacyjne limuzyny dla firm. Dla niejednej marki są to najbardziej luksusowe samochody, prezentujące najlepsze ich cechy. Technika i wyposażenie w nich zawarte pozwala na długie podróże. Sportowe ich wersje są często bardzo mocnymi, ultraszybkimi limuzynami, które mogłyby konkurować z niejednym typowym samochodem sportowym. Przykłady: Alfa Romeo 166, Audi A6, BMW serii 5, Cadillac STS/CTS, Citroen C6, Jaguar XF, Lancia Thesis, Lexus GS, Mercedes klasy E, Nissan Maxima, Opel Omega, Renault Vel Satis, Peugeot 607, Saab 9-5, Volvo S80, Chevrolet Epica.

19 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Rodzaje cech Przywództwo kosztowe Strategia różnicowania Strategia ma na celu... Podstawa przewagi konkurencyjnej Szerokość wachlarza asortymentowego Procesy wytwórcze zorientowane na... Marketing zorientowany na... Realizacja strategii przez... dostęp do wielu segmentów rynku Niższe koszty niż koszty konkurentów Dobry produkt podstawowy znajdywanie sposobów obniżki kosztów własnych bez uszczerbku dla jakości cechy produktu, które umożliwiają nabywcom obniżkę kosztów oferowanie produktów cechujących się dobrą relacją pomiędzy ceną i wartością dostęp do wielu segmentów rynku Zdolność dostarczania nabywcom czegoś odmiennego od konkurentów Wiele odmian produktów, szeroki wybór, silny nacisk na zróżnicowanie cech produktu dążenie do osiągnięcia przez produkt przewagi nad produktami konkurentów wykazywanie zalet tych cech produktów, które nabywcy są skłonni kupować określanie granicznego poziomu różnicowania, innowacyjność, utrudnianie imitacji

20 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Zagrożenie ze strony substytutów Siła przetargowa dostawców Konkurencja wewnątrz sektora Siła przetargowa odbiorców Zagrożenie nowych wejść do sektora Rys. Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera.

21 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Natężenie rywalizacji między konkurentami wewnątrz sektora zależy od: ilości konkurentów w sektorze, tempa wzrostu sektora, wysokości kosztów stałych, znaczenia stawek strategicznych w sektorze, wysokości barier wyjścia.

22 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologicznych.

23 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Siła oddziaływania nabywców zależy od: ostopnia koncentracji sektora odbiorców w stosunku do dostawców, oniepowtarzalności wyrobu, oistotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy, oudziału dostawcy w tworzeniu kosztów nabywców, oznajomości struktury kosztów dostawców przez nabywców.

24 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Groźba pojawienia się nowych konkurentów (potencjalni wchodzący) zależy od: zróżnicowania wyrobów w sektorze, ekonomii skali, zróżnicowania wyrobów, potrzeb kapitałowych, kosztów zmiany dostawcy, dostępu do kanałów dystrybucji, atrakcyjności sektora, wieku sektora.

25 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora dostawców w stosunku do nabywców, niepowtarzalności wyrobu, istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy, udziału dostawcy w tworzeniu kosztów nabywców, znajomości struktury kosztów dostawców przez nabywców.

26 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Model pięciu sił napędowych konkurencji jest metodą analizy otoczenia. Przedsiębiorstwo podejmując np. decyzję o wejściu w określony sektor (rodzaj działalności) powinno brać pod uwagę przede wszystkim atrakcyjność sektora, uznawanego za podstawową determinantę wyboru strategii. Strategia przedsiębiorstwa natomiast powinna zmierzać do zajęcia możliwie najsilniejszej pozycji w stosunku do konkurentów (potencjalnych i aktualnych), dostawców, nabywców, oraz przyczyniać się do zmniejszania prawdopodobieństwa pojawienia się substytutów. Istotą strategii jest zatem walka z konkurencją. Zakładając, że firma nie zmieni swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak, aby zwiększać swój zysk. (...) W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki. [Obłój].

27 Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją. Jednakże bardzo łatwo jest postrzegać konkurencję zbyt wąsko lub zbyt pesymistycznie. Silna konkurencja nigdy nie jest efektem przypadku lub nieszczęścia, mimo iż często słyszymy takie opinie menedżerów. Co więcej, w walce o udział w rynku konkurencja oznacza coś więcej, niż tylko innych producentów na rynku. Konkurencja w branży jest głęboko zakorzeniona w jej ukrytej ekonomice, a oddziaływanie sił konkurencji znacznie wykracza poza ramy tradycyjnych konkurentów. Zarówno nabywcy, dostawcy, firmy analizujące możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są konkurentami, którzy mają mniejsze lub większe znaczenie w różnych branżach. [Porter, cyt. za: Obłój]. Co znajduje swój wyraz m.in. w podejściu Portera do strategii konkurencyjnej jako podejmowania przez firmę działań zaczepnych lub obronnych, mających na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę wyższej stopy zysku. [Porter].

28 Literatura 1. Pierścionek Z.: Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN Warszawa Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE Warszawa Porter M.E: Porter o konkurencji, PWE Warszawa Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji., Wydawnictwo Dom organizatora, Toruń 2005

29 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Coimbatore Krishnarao Prahalad ( ) Gary Hamel (1954-)

30 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Podstawowym założeniem podejścia zasobowego jest teza o heterogeniczności (zróżnicowaniu) przedsiębiorstw, która stanowi, iż na rynku konkurują między sobą przedsiębiorstwa o zróżnicowanych zdolnościach. Różnice w zdolnościach natomiast wynikają przede wszystkim z charakteru zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji należy zatem zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności [Obłój]. Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami w zakresie Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami w zakresie uposażenia w zasoby, a zarazem w zdolności do osiągania ponadprzeciętnych zysków są pochodną trzech czynników: po pierwsze, niedoskonałości rynku, czyli braku informacji o tym, które aktywa będą naprawdę cenne w przyszłości, po drugie, niekompletności rynku, polegającej na tym, że nie wszystkie aktywa można kupić, po trzecie, silnych barier w zdobywaniu, kopiowaniu i zastępowaniu kluczowych zasobów. [Głuszek].

31 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Kluczową kategorią, stanowiącą centrum zainteresowania omawianego podejścia, jest kategoria zasobu. Definiowany jest on różnie, zwykle jednak jako wszelkie aktywa, jakie przedsiębiorstwa wykorzystują w swoich procesach i działaniach. [Głuszek]. Również podział zasobów bywa przedstawiany różnie w literaturze przedmiotu z reguły spotkać można podział na: zasoby materialne, w skład których wchodzą zasoby rzeczowe (budynki, maszyny, materiały, lokalizacja itp.), finansowe (kapitał finansowy, zatrzymane zyski) oraz ludzkie (wiedza, doświadczenie, inteligencja, umiejętności, menedżerskie, wartości itp.) zasoby niematerialne: rynkowe (np. marka handlowa, reputacja, kanały dystrybucji, kontrakty, lojalność klientów), własność intelektualna (patenty, prawa autorskie, zarejestrowane marki itp.), zasoby organizacyjne (system zarządzania, struktura organizacyjna, systemy komunikowania się itp.), zasoby relacyjne (np. reputacja wśród partnerów i społeczeństwa, kontakty biznesowe) [Krupski za: Bratnicki].

32 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Pojęciami silnie związanymi z zagadnieniem zasobów przedsiębiorstwa są pojęcia umiejętność i kompetencja. Zarówno umiejętności, jak i kompetencje firmy związane są z tym, co organizacja wie i potrafi, co jest niezbędne do jej działania. Wielu autorów nie odróżnia kompetencji od umiejętności, jednak analiza literatury przedmiotu (zwłaszcza amerykańskiej) sugeruje istotne różnice [Rokita]. Umiejętności (capabilities) są tym, co organizacja robi dobrze w pewnym ograniczonym zakresie [Rokita 2005], polegają na umiejętności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, są powtarzalnymi modelami działań, dotyczącymi wykorzystywania zasobów dla kreowania produktów, ich wytwarzania i/lub oferowania na rynku. Kompetencje (competences) z kolei, w przeciwieństwie do umiejętności mają szerszy, korporacyjny kontekst, charakteryzują to wszystko, co organizacja robi dobrze nie w jednym lub kilku, ale wszystkich prowadzonych przez siebie biznesach. Kompetencje obejmują zwykle całość organizacji, wymagają zaangażowania osób zatrudnionych na wszystkich szczeblach zarządzania, dysponujących wiedzą z wielu dziedzin.

33 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Szczególnym rodzajem kompetencji są tzw. kluczowe kompetencje (core competences), termin wprowadzony przez Prahalada i Hamela. Zdefiniowali oni kluczowe kompetencje jako zbiorową wiedzę organizacji pozwalającą na koordynację zróżnicowanych zdolności produkcyjnych w przekroju całego przedsiębiorstwa i wykorzystywanie ich synergii w wielu różnych produktach. Zdaniem Prahalada i Hamela, kluczowe kompetencje: powinny umożliwiać przedsiębiorstwu dostęp do nowych rynków, branż, sektorów; są trudne do imitacji przez konkurentów; przyczyniają się do realizacji jednej ze strategii opisanych przez Portera.

34 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Do analizy zasobów organizacji można wykorzystać tzw. model VRIS Barneya. Zakłada on, iż zasoby mogą być podstawą konkurowania na rynku, gdy charakteryzują się następującymi cechami: są cenne (valuable), są rzadkie (rare), są trudne lub niemożliwe do naśladowania przez konkurentów (inimitable), są trudne lub niemożliwe do zastąpienia innymi ekwiwalentnymi (substytucyjnymi) zasobami (not substitable).

35 Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego Między zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit). Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę. Firma powinna zatem: szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je użytkować (niż robią to inne organizacje), umiejętnie koncentrować zasoby, umiejętnie łączyć zasoby, wszechstronnie wykorzystywać zasoby.

36 Literatura 1. Głuszek E.: Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

37 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Krzysztof Obłój (1954-)

38 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Dominująca przewaga konkurencyjna: naturalna relacyjna systemu obsługi barier wejścia Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Łańcuch wartości: model Operatora model Integratora model Dyrygenta Rys. Budowa modelu biznesu wg K. Obłója Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

39 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Kryterium Konfiguracja łańcucha wartości Rodzaj modelu biznesowego Integrator Dyrygent Operator integracja dekonstrukcja dezintegracja Zakres specjalizacji Wszechstronność działania Wszechstronność ograniczona przez wydzielenia Ścisła specjalizacja Obszar umiejętności, na których koncentruje się firma Metody i techniki zarządzania procesami podstawowymi i pomocniczymi Zarządzanie relacjami Wysoce specjalistyczna wiedza w wybranym obszarze Charakter kluczowych umiejętności Umiejętności o charakterze systemowym (ściśle ze sobą powiązane) oraz trudno dostępne w otoczeniu Umiejętności o charakterze autonomicznym oraz szeroko dostępnym (powszechnym) Umiejętności specyficzne dla danej firmy, ograniczone pod względem funkcjonalnym Pożądany zakres sprawowanej kontroli Ścisła kontrola Koordynacja (kontrakty, niekiedy alianse) Ograniczona kontrola (współpraca) Pożądany zakres współpracy Ograniczona współpraca z dostawcami (partnerami) Ścisła współpraca z dostawcami (partnerami biznesowymi) Tab.: Rodzaje modeli biznesowych wg K. Obłója. Źródło: opracowanie własne na podst.: Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002 Ścisła współpraca z odbiorcami (klientami)

40 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Slywotzky, Morrison i Andelman natomiast proponują ujęcie modelu biznesowego w czterech wymiarach: wymiarze wyboru klientów (jakich klientów chcę obsługiwać i jacy klienci pozwolą mi osiągać zysk?) wymiarze przechwytywania wartości (w jaki sposób osiągam zysk?) wymiarze kontroli strategicznej (w jaki sposób chronię mój strumień zysków?) oraz wymiarze zakresu działania (jakie wykonuję czynności i jak chcę sprzedawać wyroby, usługi i rozwiązania?) [Slywotzky, Morrison, Andelman]. W tej formule model biznesowy jest wyrazem sposobu generowania zysków przez organizację.

41 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Przykłady modeli biznesu zaproponowane przez Slywotzky`ego (i in.): model łącznicy, model mnożnika zysków, zysk ze standardu de facto, zysk z marki.

42 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Reguły Sposób myślenia Działanie Rezultaty Optymistyczna percepcja otoczenia i firmy -Wszystko jest szansą lub wyzwaniem -Konkurenci jako element dopingujący -Zmiana jako rzecz naturalna -Intuicyjna analiza otoczenia -Stałe przygotowywanie się do nowych przedsięwzięć Szybki wzrost dzięki wykorzystywaniu szans Eksploracja i eksperymenty jako główny sposób budowania firmy i wpływania na otoczenie -Sukcesy i błędy jako źródło informacji oraz podstawa procesu uczenia się i doskonalenia -Ryzyko jest naturalnym elementem biznesu -Wiele strategicznych wyborów -Stałe inicjatywy -Doskonalenie firmy Różnorodność doświadczeń pozwalająca na szybką poprawę jakości zarządzania, dywersyfikacje, alianse, okresowe pomyłki lub kryzys Elastyczność i szybkość działań Lepiej działać i popełniać błędy niż starannie analizować możliwe warianty -Centralizacja decyzji -Ograniczona formalizacja -System motywacyjny zmuszający menedżerów do inicjatyw i samodzielnego działania -Częste zmiany struktury organizacyjnej - Proste, spłaszczone struktury ułatwiające przepływ informacji i podejmowanie decyzji -Duża innowacyjność całej firmy -Gotowość średniej kadry do podejmowania inicjatyw i nowych przedsięwzięć Tab. Proste reguły strategiczne liderów wg K. Obłoja.

43 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Model biznesowy nowego przedsięwzięcia wg Leszka Czarneckiego studium przypadku (opracowanie na podstawie: Czarnecki L. Jak zarobić następny i następny milion, Harvard Business Review Polska, maj 2010)

44 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego Pożądany przedsiębiorca Inne kryteria Pożądany pomysł Niska bariera wejścia Nowe przedsięwzięcie biznesowe Znany sektor, jeden rdzeń Szybki zwrot Wysoka marża, mała dostępność Źródło: opracowanie własne na podstawie: Czarnecki L. Jak zarobić następny i następny milion, Harvard Business Review Polska, maj 2010

45 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 1. Pożądany przedsiębiorca: do prowadzenia każdej nowej spółki w ramach Getin Holdingu szukam utalentowanych liderów z duszą przedsiębiorców, którzy odnieśli niekwestionowany sukces jako wysokiej rangi menedżerowie. ( ) Przez sukces rozumiem wymierne osiągnięcia w swojej dotychczasowej karierze musieli zrobić coś znaczącego, przełomowego, uplasować na rynku nową markę czy produkt. Muszą też emanować duchem przedsiębiorczości, a nie duchem korporacji, który objawia się myśleniem w pierwszej kolejności o eleganckim biurze, samochodach służbowych czy asystentach. Poza tym stawiam na silny charakter. Szukam ludzi uczciwych i konsekwentnych. Ale też odważnych, decyzyjnych i skłonnych do poświęceń. W tej mierze częściowo zawierzam intuicji.

46 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 2. Pożądany pomysł: Żeby nowa spółka powstała, właściwy kandydat musi dać odpowiedni pomysł. Jedno nie funkcjonuje bez drugiego. To przecież człowiek realizuje pomysł, ja mu tylko w tym pomagam.

47 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 3. Znany sektor, jeden rdzeń: Dobry pomysł ( ) musi dotyczyć branży, na której znam się osobiście. Tylko w takim wypadku jestem w stanie stwierdzić z przekonaniem, kto jest kim ( ), jaki jest kierunek i tempo rozwoju danego rynku, gdzie są zagrożenia.

48 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 4. Wysoka marża, mała dostępność: Staram się nie konkurować w obszarze produktów, ich cech i ceny, ale sprawić, by powstała unikalna, niepowtarzalna wartość, trudna do skopiowania przez konkurencję. Tylko wtedy bowiem mogę stworzyć model biznesowy, którego podstawą jest duża dostępność nowego produktu dla masowego klienta i właśnie wysoka marża. Dobry pomysł musi wynikać z braku danych usług na rynku albo z ich słabej dostępności.

49 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 5. Szybki zwrot: Oceniam nie tyle, czy pomysł przyniesie odpowiedni zysk, ale jak szybko się to stanie. ( ) Chcę, by spółka osiągnęła próg rentowności ( ) maksymalnie w ciągu miesięcy od jej uruchomienia, co w praktyce oznacza natychmiast. Musi się też sama finansować, czyli mieć dodatnie przepływy gotówkowe na koniec drugiego roku działalności. ( ) Wreszcie, po trzecim roku działalności ma całkowicie zwrócić zainwestowany w nią kapitał. ( ) Jeśli z biznesplanu wynika, że projekt nie stanie się rentowny w drugim roku działalności, to z definicji nie wchodzi do realizacji, nie jest nawet dyskutowany.

50 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 6. Niska bariera wejścia: Nie lubię przedsięwzięć wymagających wysokiego wkładu kapitałowego. Takie przynoszą bowiem duże straty w przypadku ich całkowitego niepowodzenia. Oczywiście, niski wkład to pojęcie względne w każdym momencie życia i rozwoju firmy ta granica się przesuwa. Dla mnie niska bariera kapitałowa oznacza tyle, że ewentualna likwidacja spółki nie będzie miała znacznego wpływu na moje finanse osobiste i bezpieczeństwo grupy kapitałowej. Czyli w praktyce jestem w stanie poświęcić miesięczny lub kwartalny zysk grupy.

51 Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego 7. Inne kryteria: ( ) jeśli moim zdaniem biznes będzie rósł po 5% rocznie przez następne dziesięć lat, to wolę go sprzedać i zdeponować pieniądze na lokacie w banku. Jeśli zaś będzie rósł po 20-30%, to sprzedaż firmy nie ma sensu. ( ) Wśród formalnych kryteriów oceny nie biorę pod uwagę pozytywnej weryfikacji pomysłu na innych rynkach.

52 Literatura 1. De Wit R., Meyer R.: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów, PWE Warszawa Drzewiecki J.: Możliwości wykorzystania modelu biznesowego Dyrygenta na przykładzie firmy z sektora zarządzania nieruchomościami, w: Skalik (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu Nr 1092, AE Wrocław 2005, s Drzewiecki J.: Model biznesowy Dyrygenta w warunkach kompresji czasu opis przypadku. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji ewolucja czy rewolucja. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006; s Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wyd. SGH w Warszawie, Warszawa Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji, PWE Warszawa Romanowska M.: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Slywotzky A., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku, PWE Warszawa 2000

53 Dziękuję za uwagę