Człowiek w kryzysie współczesne problemy życiowe i zawodowe PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ ZARZĄDZANIE. Tom X Zeszyt 11 Łódź 2009.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Człowiek w kryzysie współczesne problemy życiowe i zawodowe PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ ZARZĄDZANIE. Tom X Zeszyt 11 Łódź 2009."

Transkrypt

1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE ISSN Tom X Zeszyt 11 Łódź 2009 Człowiek w kryzysie współczesne problemy życiowe i zawodowe Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski

2 2 Recenzent: Tadeusz Nowacki Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski Skład i łamanie tekstu: Barbara Lebioda Redakcja techniczna: Jadwiga Poczyczyńska Projekt okładki: Marcin Szadkowski Copyright: SWSPiZ w Łodzi Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi: tel , w. 39 ISSN Druk i oprawa: Drukarnia GREEN, Plac Komuny Paryskiej 4, Łódź, tel./fax , , e mail:

3 Spis treści Henryk Skłodowski, Wprowadzenie... 5 I. ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ PODEJŚCIE INTERPERSONALNE Aleksy Banasiak, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć... 9 Barbara Mróz, Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu Adam Grabowski, Kryzys społeczeństwa obywatelskiego a postawy wobec polityków Marek Krawiec, Wejście w dorosłe życie pierwszym poważnym kryzysem Magdalena Łukasik, Kryzys finansowy a zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe w ocenie pracowników i menedżerów agencji finansowych Zofia Warzyńska Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał Warzyński, Outplacement system łagodnego lądowania II. KRYZYS ZAWODOWY Dagmara Szonert Rzepecka, Stres zawodowy jako problem współczesnych organizacji Katarzyna Durniat, Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu zawodowego Iwona Habuz, Psychospołeczne uwarunkowania kryzysu połowy życia u funkcjonariuszy policji przechodzących na wcześniejszą emeryturę Krystyna Balawajder, Maria Pietras, Psychologiczne aspekty kryzysu wśród emigrantów zarobkowych Dariusz Szrejder, Człowiek, rodzina w kryzysie pracownik socjalny. Wyobrażone wyniki interakcji Zofia Warzyńska Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał Warzyński, Biznes to zachowania etyczne czy egotyczne?...201

4

5 Wprowadzenie Kryzys. Tym pojęciem od dawna media, ekonomiści, politycy znów nas straszą, odmieniając to je na wiele sposobów Żyjemy w czasach kryzysu, Kryzys na giełdzie, Kryzys społeczny, itp. Czy powinniśmy się go bać? Próbą kompleksowego spojrzenia na problematykę kryzysu zajęła się Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. Uczelnia ta, co roku organizuje konferencje naukowe, starając się by spotykali się na nich uczeni dostrzegający nowe trendy w nauce, poszukujący nowatorskich rozwiązań. W roku 2009 odbyła się Konferencja na temat: Człowiek w kryzysie. Psychospołeczne aspekty sytuacji kryzysowych. Jej pokłosiem są dwa tomy, w których znalazły się wygłoszone na niej referaty. Niniejszy tom, to dwa działy tematyczne: I. Zarządzanie sytuacją kryzysową podejście interpersonalne. II. Kryzys zawodowy. Pierwszy dział ukazuje problematykę kryzysu od postrzegania go w szerokim kontekście społeczno politycznym, poprzez węższe spojrzenie z punktu widzenia biznesu, czyli młodych ludzi wchodzących w życie dorosłe. Porusza problem współczesnego biznesu, czyli zagadnienia kompetencji menedżerów, którzy powinni skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem i zasobami ludzkimi. To oni ponoszą społeczną odpowiedzialność za relacje międzyludzkie (nie tylko pomiędzy pracownikami, ale i ze wszystkimi zainteresowanymi stronami klientami, pracownikami, bliskimi) i ich decyzje mają wpływ na komfort psychiczny innych. Ciekawe, cenne dla psychologów mogą być badania hierarchii wartości i poczucia sensu życia tej grupy zawodowej czy badania stresu zawodo

6 6 Wprowadzenie wego we współczesnych organizacjach. Interesujące jest spojrzenie na problematykę wejścia w dorosłość dzieci z domów dziecka, które na swych barkach dźwigają nie tylko bagaż przeszłości, ale borykają się z brakiem mieszkania, pieniędzy, odpowiedniego wykształcenia, a przede wszystkim wsparcia psychologicznego. Drugi dział dotyczy kryzysu zawodowego w praktyce zawodowej. Oczywiście kryzys może dotknąć każdego z nas, ale są zawody lub sytuacje, gdy człowiek bywa nań szczególnie narażony. Dotyczy to pracowników socjalnych, policjantów, ale i ludzi przebywających na emigracji. Warto też wspomnieć o mobbingu, który istniał pewnie od zawsze, ale dopiero w ostatnich latach zajęli się nim uczeni, próbując opisać tę psychopatologię społeczną, dostrzegając go jako kryzys szczególnego rodzaju. Na koniec, chciałbym w imieniu organizatorów serdecznie podziękować Uczestnikom Konferencji. Udało się nam razem zebrać bogaty i ciekawy materiał, który powinien posłużyć nie tylko uczonym, ale także, a może przede wszystkim studentom psychologii, pedagogiki, zarządzania. Henryk Skłodowski

7 I. ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ PODEJŚCIE INTERPERSONALNE

8

9 Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom X Zeszyt ss Aleksy Banasiak SWSPiZ w Łodzi Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć 1. Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility CSR) stanowi filozofię prowadzenia działalności w oparciu o budowanie trwałych, transparentnych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (interesariuszami), czyli pracownikami, klientami, partnerami biznesowymi, społecznością lokalną, administracją lokalną i państwową itp. Problem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest zagadnieniem nowym, nie tylko w polskiej literaturze [Adamczyk 2009, s. 10]. Zagadnienie to jest też bardzo różnie definiowane. Najczęściej traktuje się realizowanie strategii społecznej odpowiedzialności jako oddziaływanie na otoczenie przedsiębiorstwa. Coraz częściej uznaje się jednakże, że duże znaczenie ma prowadzenie działań społecznie odpowiedzialnych wewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności w stosunku do pracowników. Oczekiwania pracowników w tym zakresie dotyczą przede wszystkim: zachowania miejsc pracy, uczciwego wynagrodzenia za pracę, bezpiecznych warunków pracy, możliwości samorealizacji. Problem społecznej odpowiedzialności wobec pracowników ze szczególnym natężeniem zaczyna występować w procesach fuzji i przejęć. Procesy te wiążą się z dużymi zmianami w funkcjonowaniu realizujących je przedsiębiorstw a zmiany zawsze wywołują duży niepokój u ludzi.

10 10 Aleksy Banasiak Procesy fuzji przedsiębiorstw stają się coraz powszechniejszym zjawiskiem we współczesnym świecie. Ich głównym celem jest rozwój przedsiębiorstw poprzez wzrost zewnętrzny. Stanowią przy tym alternatywę dla wzrostu wewnętrznego. Na ich nasilenie wpływają dodatkowo występujące w gospodarce zjawiska kryzysowe. Zagrożone przedsiębiorstwa są przejmowane przez firmy, które nie zostały dotknięte kryzysem lub dotknięte w mniejszym stopniu i które jednocześnie widzą w tych procesach szansę wzmocnienia się na rynku. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że fuzje przedsiębiorstw są procesami skomplikowanymi, oddziaływującymi na wiele ich obszarów. Zmiany spowodowane fuzjami wywołują wpływ praktycznie na wszystkie piony funkcjonalne i poziomy organizacyjne łączących się przedsiębiorstw. Stąd też właściwe przygotowanie i przeprowadzenie procesu połączenia przedsiębiorstw jest bardzo ważne dla końcowego sukcesu. 2. Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw Kwestie terminologiczne dotyczące fuzji i przejęć nie zostały w języku polskim jednoznacznie rozstrzygnięte. Należy przyjąć, że jeśli w wyniku łączenia powstaje jeden podmiot, to proces ten stanowi fuzję. Jeśli natomiast przejmowane przedsiębiorstwo nie traci podmiotowości prawnej to mamy do czynienia z przejęciem [por. Fuzje i przejęcia 2009, ss ]. Motywy fuzji i przejęć są odmienne dla sprzedawcy i nabywcy. W przypadku przedsiębiorstwa będącego w kryzysie istotne jest wskazanie motywów sprzedawcy. Głównymi motywami są tutaj: pozyskanie partnera biznesowego, który zagwarantuje dalsze istnienie i rozwój firmy; obrona przed wrogim przejęciem; realizacja strategii Skarbu Państwa związanej z prywatyzacją. Ogólnie można stwierdzić, że podstawowym celem fuzji i przejęć jest w tym przypadku zapewnienie możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstwa nabywającego, fuzje i przejęcia są drogą rozwoju zewnętrznego [por. Trocki 2004, s. 99]. Uzyskuje ono zorganizowany aparat wytwórczy wraz z określonym rynkiem. Najczęściej konieczna

11 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 11 jest jednak restrukturyzacja przejętego przedsiębiorstwa celem zunifikowania jego struktur z przedsiębiorstwem przejmującym oraz celem stworzenia mu warunków rozwoju. Duża część fuzji i przejęć w Polsce powiązana jest z procesem transformacji systemowej gospodarki i związaną z nim prywatyzacją przedsiębiorstw [por. Fuzje i przejęcia 2009, s. 61]. Chodzi tutaj o tzw. prywatyzację kapitałową (pośrednią). Polega ona głównie na sprzedaży akcji prywatyzowanego przedsiębiorstwa przez Skarb Państwa w ofercie publicznej lub bezpośredniej sprzedaży w trybie oferty, przetargu publicznego bądź w trybie rokowań podjętych na podstawie publicznego zaproszenia. W ten sposób dochodzi do fuzjowania i łączenia się podmiotów. Te fuzje i przejęcia mają szczególny charakter, ponieważ stroną sprzedającą jest Skarb Państwa, reprezentowany przez organy założycielskie. Z reguły nabywca zobowiązany jest do przyjęcia określonych zobowiązań inwestycyjnych i socjalnych. Sama istota takiej transakcji nie różni się jednak od typowych procesów fuzji i przejęć. Odmienne są natomiast działania po przejęciu. Aktualnie prywatyzowane są w większości przedsiębiorstwa znajdujące się w kiepskiej kondycji. Można powiedzieć, że obecny etap prywatyzacji, poza grupą wielkich przedsiębiorstw, dotyczy przedsiębiorstw znajdujących się w sytuacji kryzysowej, często zagrażającej ich dalszemu istnieniu. Przedsiębiorstwa te potrzebują głębokiej restrukturyzacji, wymagającej oprócz wiedzy, zapewnienia odpowiednich środków finansowych. Oczywiście nie maja one możliwości sfinansowania procesów naprawczych źródłami wewnętrznymi. Ze względu na sytuację ekonomiczną, finansowanie zewnętrzne w postaci np. kredytów także nie wchodzi w grę. Najczęściej jedynym ratunkiem staje się przejęcie bądź fuzja z innym zdrowym podmiotem. Jednym z najistotniejszych obszarów, na który oddziałują zmiany spowodowane fuzją jest szeroko rozumiany obszar zatrudnienia. Dotyczy to przede wszystkim przedsiębiorstwa przejmowanego, ale w pewnym stopniu, także przedsiębiorstwa przejmującego i związanych z tym obaw pracowników. Procesy fuzji i przejęć wprowadzają duży ładunek niepokojów i obaw wśród pracowników. Należy zidentyfikować te obawy w celu ich zneutralizowania. Brak takiego podejścia może spowodować powstanie bariery psychologicznej i wielu negatywnych skutków obniżających efektywność tego procesu [Zając 2006, s. 64]. Obawy pra

12 12 Aleksy Banasiak cowników w przedsiębiorstwie przejmowanym dotyczą m. in.: możliwości utraty pracy, obniżenia wynagrodzenia, konieczności podniesienia kwalifikacji, konieczności wykonywania nowych bądź dodatkowych obowiązków, zmiany środowiska pracy itp. Oczywiście fuzja może dawać także nowe szanse, takie jak: praca w lepszym środowisku pracy, praca przy wykorzystaniu nowocześniejszych technologii, możliwość nabycia dodatkowych doświadczeń, umiejętności i kwalifikacji, lepsza organizacja pracy, itp.. Wśród pracowników przedsiębiorstwa przejmującego także może natomiast wystąpić obawa o utratę miejsc pracy. Z kolei szansą może być wniesienie przez przejętych pracowników tzw. świeżej krwi. Pewne zabezpieczenia praw osób pozostających w stosunku pracy na moment przejęć i fuzji zawiera kodeks pracy. W razie przejścia zakładu pracy na innego pracodawcę staje się on z mocy prawa stroną w dotychczasowych stosunkach pracy. Konsekwencją tego jest dalsze obowiązywanie warunków pracy i płacy przejętych pracowników. Chociaż nowy pracodawca może zmienić te warunki wskutek wypowiedzenia zmieniającego czy nawet rozwiązania umowy o pracę, to jednak przejście zakładu pracy na innego pracodawcę nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie przez pracodawcę stosunku pracy. Z kolei przejęty pracownik może w terminie dwóch miesięcy rozwiązać stosunek pracy bez wypowiedzenia, jedynie za siedmiodniowym uprzedzeniem. Rozwiązanie przez pracownika stosunku pracy w tym trybie traktowane jest zgodnie z kodeksem pracy jak rozwiązanie stosunku pracy przez pracodawcę za wypowiedzeniem. Za zobowiązania wynikające ze stosunku pracy, a powstałe przed przejęciem, odpowiadają zgodnie z kodeksem cywilnym, solidarnie dotychczasowy i nowy pracodawca. Przejęcia i fuzje są w większości przypadków okazją do przeprowadzenia procesów restrukturyzacji zatrudnienia, przede wszystkim w przedsiębiorstwach przejmowanych. Potrzeba przeprowadzenia radykalnych zmian w sferze zatrudnienia wynika tutaj głównie z następujących przyczyn: dublowanie stanowisk pracy i funkcji po połączeniu, zbyt wysoki stan zatrudnienia po połączeniu, niewłaściwa struktura zatrudnienia po połączeniu, niewystarczające kwalifikacje personelu przejmowanego.

13 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 13 Przejmowane przedsiębiorstwo najczęściej realizuje wszystkie podstawowe funkcje. Po połączeniu można zlikwidować poszczególne komórki bądź w przedsiębiorstwie przejmowanym, bądź w przedsiębiorstwie przejmującym. Powinien tutaj decydować poziom pracy danej komórki. Rozwiązanie może też polegać na połączeniu komórek z jednoczesną redukcja zatrudnienia. Efekt synergii powoduje w tym przypadku, że w połączonej strukturze nie wystąpi konieczność zatrudnienia pracowników w liczbie wynikającej z prostego sumowania dodanych potencjałów. Połączenie przedsiębiorstw powoduje, że bardzo często należy zmienić strukturę zatrudnienia pod względem kwalifikacji. Do najczęstszych należą zmiany w strukturze poszczególnych grup społeczno zawodowych. Dotyczą w większości przypadków pracowników administracji i sfery pomocniczej. Przedsiębiorstwo przejmujące z reguły stoi z reguły na wyższym poziomie rozwoju technologicznego od przedsiębiorstwa przejmowanego. Kwalifikacje personelu przedsiębiorstwa przejmowanego mogą okazać się niewystarczające do realizacji zadań w połączonej organizacji. 3. Organizacyjny i społeczny aspekt fuzji i przejęć w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Ze względu na to, że ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, szczególnego znaczenia nabiera właściwe przygotowanie i przeprowadzenie procesów fuzji i przejęć w obszarze zarządzania personelem. Jak wykazuje praktyka, problemom związanym z zasobami ludzkimi nadal nie poświęca się dostatecznej uwagi podczas realizacji tych procesów [Zarządzanie zasobami 2004, s. 95]. Wynika to głównie z faktu, że cele strategiczne procesów fuzji i przejęć najczęściej nie są związane bezpośrednio z obszarem funkcjonalnym zarządzania personelem. Wydaje się jednak, że szerokie uwzględnienie tej problematyki na każdym etapie realizacji wymienionych procesów, może przyczynić się do sukcesu w realizacji każdego celu strategicznego fuzji i przejęć. To ludzie bowiem przygotowują i przeprowadzają procesy mariażu bądź są ich uczestnikami.

14 14 Aleksy Banasiak Przygotowanie zmian dotyczy zarówno firmy przejmowanej jak i przejmującej. Z reguły jednak w firmie przejmowanej występuje największy niepokój, związany przede wszystkim z obawami przed zmianami, które mogą dotyczyć takich zagadnień, jak redukcja zatrudnienia, zmiana systemu motywacyjnego, zmiana struktury organizacyjnej, zmiana metod pracy. Ponieważ dotyczą one bardzo wrażliwej sfery społecznej, mogą wywołać duże emocje. Dlatego też należy unikać gwałtownych zmian w polityce kadrowej i płacowej [Frąckowiak 2009, s. 471]. Ustanawianie nowych porządków, jeśli takie są konieczne, winno następować w sposób ewolucyjny. Może to być trudne ze względu na fakt, że właściciele i kierownictwo firmy przejmującej oczekuje szybkich zmian i związanych z tym efektów. Należy w tym miejscu podkreślić, że z kolei nadmierne wydłużanie okresu wprowadzania zmian może doprowadzić do zmniejszenia zaangażowania i motywacji w ich osiągnięciu. Za szybkim wprowadzeniem zmian może także przemawiać głęboki kryzys w przedsiębiorstwie przejmowanym. Na kierunki działań związanych ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa w tym zakresie zwraca uwagę [Żemigała 2007, s. 207]. Problemy, z jakimi trzeba się zmierzyć w procesach fuzji i przejęć, powinny dotyczyć takich zagadnień, jak: analiza jakości kadr przejętego przedsiębiorstwa, analiza wielkości i struktury zatrudnienia w wyniku połączenia, ustalenie nowego rozmiaru i struktury zatrudnienia unifikacja systemów motywacyjnych, ograniczenie stanu liczebnego i/lub wymiana części załogi. Problemy związane ze zmniejszeniem bądź wymianą zatrudnionych stają się często jednymi z najtrudniejszych do przeprowadzenia. Powodują duży opór wśród pracowników, wywołują konflikty. Dlatego też społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa przejmującego powinna w szczególności koncentrować się na tych zagadnieniach. Pierwszym, podstawowym działaniem jest opracowanie programu komunikacji wewnętrznej. W związku ze stresogenną sytuacją dla pracowników przejmowanej firmy, wszelkie komunikaty i informacje po

15 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 15 winny być formułowane z dużą wrażliwością. Przekazywane informacje winny zawierać m.in.: przyczyny i cele fuzji i przejęcia, charakterystykę firmy przejmującej i jej dotychczasowe doświadczenia w przejmowaniu przedsiębiorstw a także ocenę tych przejęć, korzyści wynikające z połączenia dla obu stron, warunki umowy połączenia, miejsce i rolę pracowników przejętej firmy w nowych strukturach, kolejność działań. Jeśli przeprowadzone analizy wykażą, że konieczna będzie restrukturyzacja zatrudnienia, polegająca także na redukcji bądź wymianie części personelu, należy o tym poinformować pracowników. Informacja powinna być w miarę precyzyjna (wskazywać konkretne grupy lub osoby), aby nie stwarzać niepotrzebnego niepokoju wśród całej załogi przejmowanego przedsiębiorstwa związanego z niepewnością o zachowanie miejsca pracy. Powinny być podane dokładne i obiektywne przyczyny podjęcia takich działań. Chodzi także o stworzenie wrażenia odchodzenia z honorem. Sposób anonsowania, złej dla zwalnianych pracowników wiadomości, będzie miał wpływ na całą załogę przedsiębiorstwa. Realizacja idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa powinna w przypadku konieczności redukcji zatrudnienia przejawiać się m.in. w: wprowadzeniu outplacementu, zwanego często programem zwolnień monitorowanych; rekonwersji zawodowej dla pracowników pozostających w przedsiębiorstwie; wypłaceniu godnych odszkodowań, wyższych od przewidzianych w kodeksie pracy; udzieleniu pomocy materialnej dla tych zwalnianych, którzy decydują się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, w szczególności realizujących następnie usługi na rzecz przedsiębiorstwa na zasadzie outsourcingu; szkoleniu pracowników w związku z możliwością przekwalifikowania.

16 16 Aleksy Banasiak Stosowanie outplacementu staje się coraz bardziej powszechne w procesach restrukturyzacji zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach. Outplacement jest systemem wszechstronnej i całościowej opieki menedżerskiej, organizacyjno prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej a w razie potrzeby również medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mającej na celu ograniczenie wszystkich dotkliwych skutków redukcji zatrudnienia i ułatwienie pracownikom przyszłej aktywizacji zawodowej [Zarządzanie pracownikami 2002, s. 167]. W zakres outplacementu mogą wchodzić takie działania, jak: zdobywanie wiedzy o lokalnym rynku pracy, w szczególności o możliwościach zatrudnienia zwalnianych pracowników; pomoc w zdobyciu umiejętności aktywnego poszukiwania pracy przez zwalnianych; pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu; pomoc doradczą w założeniu własnej firmy; pomoc psychologiczną w związku ze stresującą sytuacją dla zwalnianych. Wprowadzenie outplacementu powoduje niewątpliwie wzrost kosztów związanych z przejęciem. Może to być jednak opłacalna inwestycja, która zapewni porozumienie społeczne i ograniczy koszty z tytułu np. strajków, ucieczki pracowników na zwolnienia lekarskie, świadczeń z tytułu przegranych procesów sądowych itp. Jednocześnie firma tworzy na rynku swój pozytywny wizerunek. W wielu przypadkach w procesach fuzji i przejęć można zastosować rekonwersję zawodową, która polega na przystosowaniu pracowników do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może to polegać albo na znalezieniu pracy w połączonych przedsiębiorstwach na stanowiskach zbliżonych do dotychczasowego albo na całkowitym przekwalifikowaniu pracownika dla zatrudnienia zgodnie z potrzebami. Wypłacenie dodatkowych odszkodowań pozwala zwalnianym pracownikom na łatwiejsze zniesienie rozstania, a przede wszystkim zapewnia dłuższe zabezpieczenie finansowe w okresie poszukiwania pracy. Udzielenie pomocy materialnej zwalnianym pracownikom może wiązać się z uruchamianiem przez nich działalności gospodarczej. Pra

17 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 17 cownicy ci mogą współpracować z dotychczasowym pracodawcą, realizując określone usługi. Udzielona pomoc materialna może zostać rozliczona w ramach realizowanych usług. Szkolenie pracowników może dotyczyć zdobycia nowych kwalifikacji, na które jest zapotrzebowanie na lokalnym rynku. Rola przedsiębiorstwa może sprowadzać się w tym przypadku do spraw organizacyjnych i znalezienia finansowania zewnętrznego. 4. Studium przypadku Analiza dotyczy procesu połączenia przedsiębiorstwa PZF Cefarm Łódź z Polską Grupą Farmaceutyczną PGF SA w procesie prywatyzacji. Jeszcze pod koniec lat dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwo miało w miarę stabilną sytuację ekonomiczną. Coraz większa konkurencja na rynku oraz brak procesów dostosowujących, szczególnie w zakresie wielkości i struktury zatrudnienia spowodowały, że począwszy od roku 2000 sytuacja ekonomiczna zaczęła się szybko pogarszać. Przedsiębiorstwo nie było dostosowane do rosnącej konkurencji na rynku obrotu lekami. Zajmowało się zarówno działalnością hurtową jak i sprzedażą detaliczną we własnej sieci aptek. Utrata płynności finansowej spowodowała, że działalność hurtowa praktycznie przestała istnieć. Zarówno magazyny jak i pracownicy byli wykorzystywani w ograniczonym zakresie. Także pozostałe służby przedsiębiorstwa były zbyt rozbudowane w stosunku do skali działalności. Tylko apteki, zaopatrując się w obcych hurtowniach, przynosiły zysk. Jednakże nadwyżka wypracowana przez apteki nie była w stanie zapewnić funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Kryzys pogłębiał się w bardzo szybkim tempie. Malała jednocześnie wartość przedsiębiorstwa. Proces prywatyzacji i restrukturyzacji Cefarmu Łódź został znacznie opóźniony. Wpłynęło na to kilka czynników, takich jak: brak właściwego nadzoru przez organ założycielski, obawy pracowników przed prywatyzacją, brak zdecydowanych działań zarządu w tym zakresie. Dopiero w połowie 2003 r. zdecydowano o jego rozpoczęciu powołując zarząd komisaryczny. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że z siedemnastu Cefarmów,

18 18 Aleksy Banasiak w tym czasie jako przedsiębiorstwa państwowe pozostały trzy, w tym łódzki. Po analizie sytuacji ekonomicznej przeprowadzonej przez zarządcę komisarycznego okazało się, że dla uratowania przedsiębiorstwa przed szybką upadłością konieczne jest jego dokapitalizowanie. Jako przedsiębiorstwo państwowe w bardzo złej kondycji finansowej, nie miało możliwości pozyskania źródeł finansowania procesu restrukturyzacji w postaci kredytów czy pożyczek.. Jedynym ratunkiem przed upadłością stała się więc możliwość szybkiego sprywatyzowania poprzez znalezienie inwestora strategicznego. Przeprowadzono taki proces, który zakończył się z końcem kwietnia 2004 r. Wybrano formę prywatyzacji bezpośredniej, gdyż tylko w ten sposób można było szybko zasilić przedsiębiorstwo kapitałowo. Jednocześnie ten sposób prywatyzacji zapewnił uprawnionym pracownikom prawo do nieodpłatnego nabycia do 15% akcji należących do skarbu państwa. Inwestorem strategicznym została Polska Grupa Farmaceutyczna SA, która objęła 82,5% udziałów w nowopowstałej spółce z ograniczoną odpowiedzialnością PZF Cefarm Łódź. Udziały zostały wniesione w gotówce w kwocie 22 mln zł. Pozostałe udziały (18,5%) objął Skarb Państwa wnosząc do spółki majątek przedsiębiorstwa państwowego w postaci aportu wycenionego na 5 mln 10 tysięcy złotych. Gotówka wniesiona przez inwestora strategicznego pozwoliła spłacić większość zadłużenia i zlikwidować zagrożenie ogłoszeniem natychmiastowej upadłości. Nie oznaczało to jednak, że skończyły się problemy związane z normalnym funkcjonowaniem, nie mówiąc o możliwości rozwoju. Było to zatrzymanie pogłębiającego się kryzysu i uchronienie przedsiębiorstwa przed koniecznością ogłoszenia natychmiastowej upadłości. Diagnoza stanu ekonomicznego, organizacyjnego, technicznego i prawnego wykazała, że celem utrzymania i rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości, należy natychmiast rozpocząć proces jego głębokiej restrukturyzacji. Jednym z najistotniejszych obszarów, w którym należało tego dokonać był obszar zasobów ludzkich. Podobnie jak w przypadku większości przedsiębiorstw państwowych, występowały tutaj negatywne zjawiska dotyczące nadmiernego zatrudnienia, niewłaściwej struktury zatrudnienia, niskiej wydajności pracy czy niskiego morale pracowników.

19 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 19 Na wstępie należało uzyskać akceptację pracowników i aktywne uczestnictwo w tym procesie. Zadanie to jest na ogół trudniejsze niż samo tylko przeprowadzenie zmian w zatrudnieniu [Suszyński 2003, s. 151]. Poprzez pełne informowanie o rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa udało się włączyć pracowników poprzez zaangażowanie związków zawodowych do aktywnego udziału w procesie decyzyjnym dotyczącym zmian. Sytuację wyjściową w zakresie zatrudnienia przedstawia tabela 1. Przedsiębiorstwo państwowe przestało istnieć z końcem kwietnia 2004 roku a jego prawa i obowiązki z dniem 1 maja tego roku przejęła spółka z ograniczona odpowiedzialnością. Tabela 1. Struktura zatrudnienia w PZF Cefarm w Łodzi w latach (w etatach) Wyszczególnienie Zatrudnienie w aptekach Pracownicy magazynowi Pracownicy administracji Zatrudnienie ogółem Rok 2000 Rok 2001 Rok 2002 Rok 2003 IV 2004 Rok 2004 Rok 2005 Rok 2006 VI Źródło: opracowanie własne na postawie materiałów wewnętrznych analizowanego przedsiębiorstwa. Z przedstawionych danych wynika relatywnie wysoki udział pracowników magazynowych i administracyjnych w całości zatrudnienia. Występuje, co prawda zjawisko zmniejszania zatrudnienia w latach , ale dotyczy przede wszystkim pracowników aptek, którzy stanowią grupę przynoszącą firmie największą wartość dodaną. Pracownicy ci są deficytową grupa na rynku pracy. Sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie powodowała, że znajdowali lepsze oferty pracy w konkurencyjnych firmach.

20 20 Aleksy Banasiak W związku z ograniczeniem działalności hurtowej, zatrudnienie w grupie pracowników magazynowych było zbyt duże. To samo dotyczyło pracowników administracyjnych, np. działu handlowego, który dokonywał zakupów w coraz mniejszej skali. Z kolei nadmierne zatrudnienie w księgowości wynikało z braku komputeryzacji na odpowiednim poziomie. Trudna sytuacja finansowa powodowała, że przedsiębiorstwo nie wykorzystywało możliwości stosowania urządzeń technicznych pozwalających zwiększać wydajność pracy Brak działań restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie państwowym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powodował, że proces ten w nowych warunkach wymagał zarówno szybkiego tempa realizacji zmian jak i dużej głębokości tych zmian. Proces restrukturyzacji w obszarze kadr był jednocześnie utrudniony ze względu na emocje załogi, obawiającej się o swoje miejsca pracy. W przedsiębiorstwie działało pięć związków zawodowych, reprezentujących różne grupy zawodowe, mające często odmienne interesy. Wymagało to dużego wysiłku zarządu, aby przekonać pracowników nie tylko do celowości a wręcz konieczności przeprowadzenia tych szybkich i głębokich zmian. Działania restrukturyzacyjne w zakresie zatrudnienia po prywatyzacji przedsiębiorstwa miały wielokierunkowy charakter. Musiały przy tym uwzględniać zapisy umowy prywatyzacyjnej, w której zagwarantowano utrzymanie poziomu zatrudnienia w wysokości 670 etatów przez okres dwunastu miesięcy. Wyłączono jednak z umowy gwarancyjnej niektóre formy rozwiązania stosunku pracy: przejście na emeryturę, przejście na świadczenie przedemerytalne, wypowiedzenie umowy o pracę przez pracownika, rozwiązanie przez pracownika umowy o pracę bez wypowiedzenia, rozwiązanie umowy o pracę na zasadzie porozumienia stron z przyczyn nie leżących po stronie pracodawcy, rozwiązanie umowy przez pracodawcę bez wypowiedzenia na podstawie art. 52 i 53 kodeksu pracy, wygaśnięcie umowy zawartej na czas określony.

21 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 21 Dane porównawcze dotyczące zatrudnienia przed i po restrukturyzacji zawarte są w tabeli 1. Mimo, że zatrudnienie w ciągu 12 miesięcy po prywatyzacji spadło poniżej poziomu 670 etatów, dzięki wymienionym wyżej wyłączeniom, warunki umowy zostały dotrzymane. Istotny był punkt dotyczący odejść na zasadzie porozumienia stron. Wykorzystano tutaj outplacement, który jest metodą łagodzenia negatywnych skutków restrukturyzacji zatrudnienia [Jarczyński, Zakrzewska Bielawska, s. 237]. Stanowi zespół specjalistycznych działań, organizowanych przez firmę zwalniającą pracowników, które mają pomóc zwalnianym w oswojeniu się z nową sytuacją i znalezieniu nowego miejsca pracy. W badanym przedsiębiorstwie podjęto w tym zakresie szereg kroków mających na celu m. in. znalezienie miejsc pracy dla zwalnianych osób w innych spółkach PGF SA. Pracownicy księgowości, w liczbie 21 osób, zostali zatrudnieni w nowotworzonym Centrum Finansowo Księgowym. W magazynach znaleziono zatrudnienie dla 22 osób. W innych komórkach zatrudniono dodatkowo 5 osób. Pracownicy likwidowanej ochrony, w liczbie 7 osób, przeszli do firmy, z którą zawarto umowę na ochronę obiektów spółki. Inne działania związane z outplacementem polegały na umożliwieniu pracownikom przeszkolenia w celu zdobycia nowych kwalifikacji. W tym celu podjęto współpracę z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Wojewódzkim Urzędem Pracy w Łodzi. Szkolenia zostały sfinansowane ze środków programu Unii Europejskiej Phare. W programie uczestniczyło 14 osób. Elementem mającym złagodzić skutki utraty pracy było podpisanie porozumienia pomiędzy organizacjami związkowymi działającymi w przedsiębiorstwie, zarządem spółki oraz PGF SA w sprawie jednorazowych odszkodowań pieniężnych dla osób decydujących się wypowiedzieć umowę o pracę i skrócić okres wypowiedzenia. Z porozumienia nie mogli skorzystać pracownicy o wysokich kwalifikacjach (magistrowie farmacji i technicy farmacji). W tym miejscu należy dodać komentarz, że wielu pracowników wolało otrzymać odprawę aniżeli skorzystać z propozycji zatrudnienia. Niski poziom kwalifikacji powodował u nich obawę przed pracą z wykorzystaniem nowoczesnych urządzeń.

22 22 Aleksy Banasiak Jednocześnie z procesem zmian w wielkości i strukturze zatrudnienia, rozpoczęto na szeroką skalę proces doskonalenia kwalifikacji pracowników. W okresie od maja 2004 roku do listopada 2007 roku pracownicy uczestniczyli w 47 szkoleniach. Tematyka szkoleń jest bardzo różnorodna i dotyczy m. in. takich zagadnień, jak: profesjonalna sprzedaż i obsługa pacjenta, miejsce opieki farmaceutycznej w strategii zarządzania apteką, wykorzystanie programów komputerowych w zarządzaniu apteką, merchandising itp. Podnoszenie kwalifikacji wpływa niewątpliwie dodatnio na poziom obsługi i lepsze postrzeganie firmy w otoczeniu i jest elementem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. 5. Podsumowanie Zjawiska kryzysowe w gospodarce wywołują konieczność prowadzenia w przedsiębiorstwach działań restrukturyzacyjnych. Jednym z nich stają się procesy fuzji i przejęć. Ich celem jest między innymi ratowanie znajdujących się w kryzysie przedsiębiorstw przed upadłością. Zwraca się przy tym najczęściej uwagę wyłącznie na aspekt ekonomiczny, polegający na zwiększaniu zysku czy udziału w rynku w wyniku tych procesów. Fuzje i łączenia przedsiębiorstw wywołują jednak ogromny do rozwiązania ładunek problemów społecznych, związanych z restrukturyzacją w obszarze zatrudnienia łączących się firm. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa powinna być tutaj szczególnie mocno nakierowana na ten obszar. W końcowym efekcie wpłynie to pozytywnie na spokój społeczny w firmie i jej dobry wizerunek a w konsekwencji także na wyniki ekonomiczne. Przejęcie opisanego przedsiębiorstwa spowodowało głębokie zmiany w obszarze zatrudnienia. W początkowym okresie wprowadziło duży niepokój społeczny w przedsiębiorstwie przejmowanym. Prowadzenie procesu łączenia przez nabywcę w sposób odpowiedzialny społecznie spowodowało jednak, że przebiegał on bez napięć społecznych, w postaci na przykład strajków, które bardzo często w praktyce towarzyszą takim działaniom. Przejęcie okazało się sukcesem i przyniosło korzyści zarówno firmie przejmującej jak i przejętej.

23 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 23 Bibliografia Adamczyk J, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa Fuzje i przejęcia, red. nauk. W. Frąckowiak, PWE, Warszawa Jarczyński J., Zakrzewska Bielawska A., Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, red. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska Bielawska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Rybak M., Etyka menedżera społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw. Doświadczenia i perspektywy polskiej transformacji, PWE, Warszawa Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, PWN, Warszawa Zając Cz., Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji przedsiębiorstw, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, red. K. Makowski, Poltext, Warszawa Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Żemigała M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków Corporate Social Responsibility towards employees in mergers and acquisitions processes Abstract Corporate Social Responsibility (CSR) is a relatively new issue in Polish economy. Most often the companies fulfill this idea in their environment, less keeping in mind their internal interaction, especially with the most interested group employees. The crisis forces the companies to make numerous changes by taking restructuration actions. One of those is mergers and acquisitions action. The companies endangered with crisis are taken over by other companies that did not suffer so much or in a smaller degree and who see in those processes their chance for strengthening in the market. Mergers and acquisitions lead to important changes in numerous fields of companies activities. The employment area is especially influenced, where

24 24 Aleksy Banasiak anxiety and stress appear among the employees of the acquired and acquiring company. Fulfilling the idea of corporate social responsibility towards the employees in mergers and acquisitions processes, which assumptions are in the paper, lead to final success of the realized strategy. It is shown at the example of PZF Cefarm Company, which had been deeply in crisis and by merger with a stronger unit, realizing the idea of CSR, survived on the market and started to develop.

25 Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom X Zeszyt ss Barbara Mróz Instytut Psychologii, Uniwersytet Wrocławski Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu 1. Wstęp Zagadnienie kompetencji menedżerskich i ich roli w skutecznym zarządzaniu w obecnym czasie staje się szczególnie aktualne. Badania nad osobowością kadry zarządzającej zostały zainspirowane wagą problemu, jakim są wartości i poczucie sensu w życiu człowieka, szczególnie w trudnych dla gospodarki czasach. Problem wartości stał się jednym z częściej ostatnio podejmowanych w opracowaniach psychologicznych. Badanie systemów wartości w sposób dość ciekawy pokazuje motywację ludzi, przyczyny ich wyborów, określa, dlaczego dana sytuacja lub postawa wydaje się być ważniejsza, a także jest wskaźnikiem pewnego zahamowania, czy wręcz kryzysu na drodze rozwoju zawodowego. Kryzys (słowo z języka greckiego) to określenie punktu zwrotnego w biegu zdarzeń, przesilenie, moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny. Z określeniem kryzys mamy do czynienia zarówno w sytuacjach będących rezultatem zdarzeń np. krachu na giełdzie, jak i kłótni czy nieporozumień w rodzinie. Kryzys może odnosić się także do sytuacji będącej u progu jeszcze większego wydarzenia, jak np. wojna czy kataklizm. Obszar kryzysu jest dynamiczny, kryzys może się rozszerzać, kryzys można zażegnać. Niewątpliwie, w przestrzeni czasowej nie jest to stan stały. Możliwość różnorodnego, także chaotycznego działania, jakie się wtedy pojawia, sprawia, że można nad nim panować, kie

26 26 Barbara Mróz rować nim, nie poddawać się jego niszczycielskiej dynamice, ale także mu ulegać, pogłębiać ten stan, rozszerzać na inne obszary, innych ludzi. Niewątpliwie kryzys jest wyzwaniem, wymaga ponownej oceny siebie zarówno w zakresie sposobu dotychczasowego myślenia jak i działania [Szlagura 2007, Mróz 2007]. 2. Zarządzanie a kompetencje w kryzysie Warto w tym miejscu odnieść się do działań kierowniczych, takich jak styl zarządzania, i postawić pytanie, czy może on wpłynąć na zmianę sytuacji w czasie kryzysu. Czy jedną z prób wyjścia z kryzysu może być zastosowanie takiego stylu zarządzania, który godzi w realną sytuację firmy, funkcję kierownika i w podległych mu ludzi. Zdaniem Brilmana, taki optymalny styl na czasy kryzysu może zawierać w sobie elementy osobowościowo koncepcyjne i wynikać z uznania indywidualnych predyspozycji menedżerów wspartych właściwą taktyką zarządzania [Brilman 2002]. Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej, a przede wszystkim, jakie są skuteczne w sytuacji kryzysu, kłopotów. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swych mocnych, jaki słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. W konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, stosując tylko jeden styl zarządzania, jedną metodę. Innymi słowy brak plastyczności i brak umiejętności otwierania się na różne możliwości mogą stać się źródłem problemów, i dla samego kierownika, i dla jego zespołu. Jednym z czynników, który może pomóc w zapobieganiu takich sytuacji kryzysowych, jest znajomość własnego stylu kierowania. W teorii organizacji i zarządzania styl zarządzania definiowany jest jako: preferowany przez organ zarządzający zespół względnie stałych technik (metod) utrwalonych w systemie kierowania przedsiębiorstwem, które zapewniają koordynację działania jego społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania strategicznych celów [Brilman 2002]. Jak więc widać, definicja Brilmana zawiera także dla psychologów cenne wskazówki mogące wpłynąć na podejście do analizowanego tema

27 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 27 tu. Uwagę zwracają tu społeczne podsystemy oraz osiąganie strategicznych celów. Zakres technicznych podsystemów bowiem jest zrozumiały w tym sensie, że odnosi się do umiejętności stricte zawodowych. W psychologii w latach 70. wyodrębniono metodę zarządzania personelem nazwaną Zarządzaniem Przez Kompetencje (ZPK). Celem ZPK jest koordynowanie działań analitycznych i wdrożeniowych, polepszających funkcjonowanie menedżerów i pracowników. Do zadań ZPK należy m.in. określanie profili kompetencyjnych potrzebnych do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku. Odrębne modele ZPK tworzy się dla takich obszarów działalności firmy jak: działy księgowości, produkcji, logistyki, marketingu, handlowe czy personalne. Definicja stylu zarządzania, akcentująca, że również społeczne podsystemy wpływają na osiąganie strategicznych celów, odsyła nas do wiedzy o relacjach międzyludzkich ujętej bardzo pragmatycznie. I jeśli, kontynuując omawianie ZPK, zauważymy, że w tym systemie na dobre kompetencje kierownicze składają się umiejętności zawodowe (techniczne) i psychospołeczne, pomagające w efektywnym zarządzaniu, takie jak: zdolności komunikacyjne, emocjonalne, intelektualne czy organizatorskie, to tym samym nadamy odpowiednią rangę umiejętnościom, tak zwanym umiejętnościom miękkim w zarządzaniu. Jak będzie się można przekonać, są one szczególnie ważne w obliczu kryzysu. Ciekawe badania opublikowano na stronach firmy zajmującej się badaniami opinii pracowniczej i kierowniczej. Opublikowane dane za lipiec 2009 r. zawierają aktualne informacje o poglądach kierowników na bieżącą sytuacje kryzysową w firmach [Raport print.aspx?artykul=3997]. Badania pokazują stopień świadomości kierowników i pracowników oraz ich pogląd na sposób radzenia sobie z kryzysem. Okazało się, że są oni świadomi trudnej sytuacji rynkowej i przez to są gotowi na różne formy cięcia kosztów, stosowane przez pracodawców. Co więcej, ich pomysły na ograniczanie kosztów są zbieżne z działaniami podejmowanymi przez przedsiębiorstwa. Większość pracowników dopuszcza rezygnację firmy z imprez integracyjnych (94%), redukcję programów szkoleniowych (78%) i akceptuje ograniczenia w dostępie do dodatkowych świadczeń, takich jak, opieka medyczna czy zajęcia sportowe (61%). Dla

28 28 Barbara Mróz ratowania swoich miejsc pracy 51% pracowników jest gotowa zrezygnować z podwyżki, a 42% zaakceptuje zmniejszenie premii. Ze zrozumieniem podchodzą kierownicy także do ewentualnych propozycji czasowego zmniejszenia wymiaru etatu (56%) lub oddelegowania do prac w innym zespole (71%). Najgorzej natomiast odnoszą się do trwałych zmian w warunkach zatrudnienia, związanych z przeszeregowaniem na niższe stanowisko. Taką ewentualność akceptuje tylko 21% kierowników [ibidem]. Ponieważ wśród powyższych wyników badań na temat kryzysu i szukania możliwości wyjścia z niego część z nich dotyczy grupy kierowników, to w kontekście niniejszego tematu warto podkreślić, że 62% kierowników liniowych w ankiecie odpowiedziało pozytywnie ta pytanie o to, czy kryzys w jakiś sposób odczuli na sobie. Okazało się też, że w największym stopniu zmiany związane z niepewną sytuacją na rynku dotknęły właśnie grupy kierowników. W sytuacji kryzysu, rozumianego zarówno jako pochodna czynników zewnętrznych (kryzys światowy, krajowy, regionalny), jak i pochodna czynników wewnętrznych (kryzys w branży, w grupie kapitałowej, w firmie, w grupie pracowniczej), warto przeanalizować i ustalić elementy, które mogą przyczynić się do zmiany trudnej sytuacji, oraz te, które związane są z czynnikami kształtującymi osobowość kierowników. 3. Wartości i sens życia w zarządzaniu Problematyka hierarchii wartości ze szczególnym jej uwzględnieniem w grupie menedżerów wydaje się być ważna z kilku powodów. Po pierwsze, istnieje stosunkowo niewielka liczba polskich prac naukowych dotyczących tego tematu, po drugie, system wartości osób zarządzających może, lub nie musi być oparciem dla nich, zwłaszcza w czasie kryzysu. Istotną sprawą w rozstrzygnięciu, czy przyjęta hierarchia wartości jest w stanie zabezpieczyć człowieka przed różnorakimi trudnościami, jest sprawdzenie, na ile głoszony system wartości przez kierownika jest spójny. Jest to o tyle istotne, że spójność ta, może zapewnić dojrzalsze, uporządkowane wybory i stanowić wręcz siłę do przetrwania w życiu w trudnych sytuacjach [Mróz 2007].

29 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 29 Jednymi z uznanych teoretyków i praktyków w dziedzinie psychologii wartości i sensu życia są: Victor Frankl oraz Milton Rokeach. Pierwszy z nich, w czasach prosperity w latach 60. i 70. ubiegłego wieku w Austrii odkrył, że wiele osób, które osiągnęły spory sukces zawodowy, wykazuje znamiona nerwicy noogennej, czyli syndromu braku poczucia sensu życia. Frankl zauważył, że podstawę motywacji człowieka stanowi dynamizm dążenia do sensu i wartości (Wille zum Sinn). Rolę wartości zaś proponował rozpatrywać w powiązaniu z sensem życia. Frankl ujmował osobę ludzką w wymiarze: fizycznym, psychicznym i duchowym. Wolność zaś, jako wartość istotna dla ludzi osiągających sukcesy zawodowe [por. Mróz 2008] oznaczała dla niego pewien stopień indeterminizmu: człowiek nie jest jedynie wytworem dziedziczności i środowiska. W ostateczności to on sam decyduje o sobie, jest bytem dążącym do osiągnięcia celu i sensu życia [Frankl 1971]. W związku z takimi sposobami realizowania wartości Frankl wyróżnił trzy obszary, które mogą nadawać życiu sens: a) wartości twórcze praca, b) sensualne (lub doznaniowe) poznanie, sztuka, c) wartości postawy [Frankl 1972, s. 31]. Wartości te, niewątpliwie silnie związane z pracą, przyczyniają się także do realizacji jej sensu, a także do ogólnej oceny własnego życia przez ludzi odpowiedzialnych za pracę własną i innych. Z kolei teoria wartości Miltona Rokeacha zakłada, że określony sposób postępowania jest indywidualnie i społecznie bardziej atrakcyjny, niż inne sposoby zachowania się i cele życiowe. Daje to możliwość łączenia wartości z bieżącą działalnością człowieka. Ponadto pojecie i rozumienie wartości w tej teorii odnosi się także do sfery poznawczej, motywacyjnej, emocjonalnej, behawioralnej [Rokeach 1968, s. 157]. W związku z takim ujęciem, można powiedzieć, że jest to podejście bardziej dynamiczne, bardziej pragmatyczne, niż inne teorie. Wartości dla Rokeacha mają charakter dualny, część z nich może być taktowana w kategoriach ostatecznych dążeń człowieka, część też jest sposobem, instrumentem do realizacji wartości ostatecznych. W oparciu o swoją teorię Rokeach skonstruował kwestionariusz, który zastosowano

30 30 Barbara Mróz w niniejszych badaniach. Ze względu na wyodrębnienie takich wartości jak sukcesy życiowe, czy wolność osobista, znajdujące się w kategorii wartości ostatecznych, metoda ta wydała się szczególnie pomocna do niniejszych badań. 4. Metoda badań i charakterystyka badanej populacji Zadaniem pracy jest ustalenie hierarchii wartości oraz poziomu poczucia sensu życia w grupie kierowników średniego szczebla, pracujących w firmach, którym z racji kryzysu w branży grozi redukcja etatów. Szczególnym celem jest też ustalenie w hierarchii wartości miejsca takich wartości jak: sukcesy życiowe oraz wolność osobista, gdyż wartości te wydają się być szczególnie podatne na dewaluację w trudnym dla badanych czasie. Niniejsza praca odpowiada zatem na pytania: 1. Jaka jest hierarchia wartości ostatecznych kierowników, w tym szczególnie, jakie jest miejsce wartości sukcesy życiowe oraz wolność osobista? 2. Jaka jest hierarchia wartości instrumentalnych, w tym szczególnie jakie jest miejsce wartości ambicja oraz gotowość kochania. 3. Czy występuje różnica w powyższych wartościach między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj? 4. Jaki jest poziom poczucia sensu życia badanych kierowników, w tym szczególnie, czy występuje różnica w poziomie sensu życia między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj? W niniejszej pracy postawiono następujące hipotezy: H1. Wydaje się, że w świetle zmian związanych z kryzysem w gospodarce, oraz w świetle dewaluacji wartości związanych z osiąganiem sukcesów w hierarchii wartości kierowników pomijane będą takie, które się z nimi kojarzą ( sukcesy życiowe oraz wolność osobista ), a wybierane te związane z życiem rodzinnym i emocjonalnym ( zabezpieczenie bytu rodzinie, gotowość kochania.

31 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 31 H2. Badani kierownicy, którzy doświadczyli skutków kryzysu, uzyskają wyniki świadczące o zmianach w hierarchii wartości w porównaniu do kierowników sprzed 11 lat. H3. Z uwagi na sytuację kryzysową w firmach, w których były przeprowadzane badania, przewiduje się, ze będzie to miało obniżający wpływ na poziom poczucia sensu życia badanych, zwłaszcza w kontekście podobnych badań przeprowadzonych przed 11 laty. Badaniem objęto 154 kierowników z 14 firm Dolnego i Górnego Śląska o profilu przemysłowym, w których zarządy zapowiedziały i przewidują w najbliższych miesiącach zwolnienia z powodu kryzysu. Pośród 154 badanych było 58 kobiet i 96 mężczyzn. Wiek badanych kształtował się od 45 do 56 lat, średnia wieku wyniosła 49,8. Wszyscy kierownicy wyrazili zgodę na badania. W badaniach zastosowano Kwestionariusz wartości M. Rokeacha ʺValue Surveyʺ, metodę znaną i opisywaną w psychologii, skonstruowaną i opublikowaną w 1973 roku [Rokeach 1973, Brzozowski 1989]. W badaniach zastosowano pierwszą część Kwestionariusza badającą wartości ostateczne ze względu na występujące tam wartości: sukcesy życiowe oraz wolność osobista Zastosowano także Skalę Sensu Życia PIL powstałą w oparciu o teorię V. Frankla, autorstwa psychologów amerykańskich J.C. Crumbaugha i L.T. Maholicka [Crumbaugh, Maholick 1964]. Skala PIL daje możliwość określenia poziomu poczucia sensu życia, a także poszczególnych obszarów takich jak: I. Afirmacja życia, II. Akceptacja siebie, III. Świadomość celu, IV. Poczucie wolności, V. Ocena przyszłości, VI. Stosunek do śmierci jak [Popielski 1987]. Ze względu na założenia niniejszej pracy, w analizach uwzględniono kategorie III, IV i V. 5. Wyniki i omówienie badań W przeprowadzonych badaniach własnych menedżerów średniego szczebla, zastosowano badania podłużne, korzystając z wcześniejszego opracowania z 1998 roku. Grupa badanych w 2009 roku uzyskała w pierwszej części Kwestionariusza wartości M. Rokeacha dużą zgodność w wyborach wartości najważniejszych i najmniej ważnych (odrzuca

Rynek pracy w czasach turbulencji. Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu. Kwiecień 2009

Rynek pracy w czasach turbulencji. Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu. Kwiecień 2009 Rynek pracy w czasach turbulencji Część 2: Postawy pracowników w czasach kryzysu Kwiecień 2009 HRM partners S.A. ul. K. K. Baczyńskiego 1 00-038 Warszawa tel. +48/22 244 15 50 fax. +48/22 244 15 51 e-mail:

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Szanowni Państwo, Okres pozostawania bez pracy, konieczność włożenia dużego wysiłku w przekwalifikowanie się, zdobycie

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Outplacement jako inwestycja

Outplacement jako inwestycja Outplacement jako inwestycja Wyzwania stojące przed firmami Kryzys gospodarczy (szukanie oszczędności) Zwiększone oczekiwania młodych pracowników (pokolenie Y) Starzejące się społeczeństwo Podwyższanie

Bardziej szczegółowo

Regionalny Program Strategiczny w zakresie aktywności zawodowej i społecznej. Wejherowo, 9 październik 2013 r.

Regionalny Program Strategiczny w zakresie aktywności zawodowej i społecznej. Wejherowo, 9 październik 2013 r. Regionalny Program Strategiczny w zakresie aktywności zawodowej i społecznej Wejherowo, 9 październik 2013 r. Strategia 6 RPS RPO 2014-2020 Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego 2020 (wrzesień 2012)

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp...7 Część I Regulacje podstawowe odnoszące się do organizacji i porządku pracy...11 Rozdział 1. Regulamin organizacyjny jako podstawa funkcjonowania firmy...13 Hierarchia i struktura

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Badanie zostało zrealizowane w ramach projektu Partnerstwo w realizacji projektów szansą rozwoju sektora MSP Projekt realizowany jest

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI

INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJE HYBRYDOWE - NOWE UJĘCIE OCENY EFEKTYWNOŚCI Autor: Stanisław Kasiewicz, Waldemar Rogowski, Wstęp Po ukazaniu się książek Płaski świat Thomasa L. Friedmana i Wędrujący świat Grzegorza Kołodki

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM XI, ZESZYT 11. Debiuty doktorantów. Redakcja naukowa: Robert Seliga

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM XI, ZESZYT 11. Debiuty doktorantów. Redakcja naukowa: Robert Seliga PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM XI, ZESZYT 11 Debiuty doktorantów Redakcja naukowa: Robert Seliga Łódź 2010 Redakcja naukowa: Robert Seliga Skład i łamanie tekstu: Ilona Marczak Projekt okładki: Marcin

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia Informacje ogólne Tytuł zasad Zatwierdzone przez Data zatwierdzenia Zakres Cel zasad Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia 17.06.2009 Niniejsze zasady

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Pomysł na przyszłość. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Pomysł na przyszłość. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Pomysł na przyszłość Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Studia a rynek pracy W 2011 roku kształciło się ponad 1 800 tys. studentów, Dyplom wyższej

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun.

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun. Załącznik nr 1 do Specyfikacji Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest zorganizowanie i przeprowadzenie konsultacji, warsztatów, treningów oraz szkoleń w zakresie umiejętności

Bardziej szczegółowo

PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO

PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO PROJEKTY OUTPLACEMENTOWE REALIZOWANE DLA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO 1. PROJEKT PROGRES II PROGRAM WSPARCIA PROCESÓW RESTRUKTURYZACJI I ADAPTACJI MAŁOPOLSKIEJ GOSPODARKI WYG International Sp. z o.o. ul.

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Psychologia w indywidualnej organizacji toku studiów

Psychologia w indywidualnej organizacji toku studiów Psychologia w indywidualnej organizacji toku studiów Studia niestacjonarne jednolite magisterskie Psychologia biznesu NAZWA MODUŁU i ELEMENTY SKŁADOWE LICZBA GODZIN PUNKTY ECTS ROK SEMESTR STATUS MODUŁU

Bardziej szczegółowo

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r.

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie Wydział Rozwoju Kadr Regionu Plan prezentacji Typy projektów. Uprawnieni wnioskodawcy

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Mieczysław Prystupa. WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym

Mieczysław Prystupa. WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym Mieczysław Prystupa WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym Warszawa 2012 Recenzenci prof. zw. dr hab. Stanisław Kasiewicz prof. nadzw. dr hab. Elżbieta Mączyńska Korekta Paulina Chmielak

Bardziej szczegółowo

DLACZEGO WARTO KUPIĆ TEN RAPORT?

DLACZEGO WARTO KUPIĆ TEN RAPORT? DLACZEGO WARTO KUPIĆ TEN RAPORT? POZNAMY ZACHOWANIA KONSUMENTÓW W raporcie znaleźć można szczegółowe informacje na temat podejmowanych przez polskich konsumentów działań na rzecz środowiska i społeczeństwa

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Projekty systemowe Ministerstwa Sprawiedliwości w ramach Priorytetu I Zatrudnienie i integracja społeczna Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL)

Projekty systemowe Ministerstwa Sprawiedliwości w ramach Priorytetu I Zatrudnienie i integracja społeczna Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) Projekty systemowe Ministerstwa Sprawiedliwości w ramach Priorytetu I Zatrudnienie i integracja społeczna Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) Ministerstwo Sprawiedliwości, jako jeden z beneficjentów

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU. www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354

ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU. www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354 ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354 Badania dowodzą, że średnio: pracowników zmieniających pracę wskazuje na konflikty personalne jako

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Strategia CSR GK GPW Założenia Dlaczego CSR jest ważny dla naszej Grupy Wymiar compliance: rozporządzenie Market

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym

Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Wspólny obszar bezpieczeństwa w wymiarze ponadsektorowym Strategiczna wizja administracji publicznej w obszarze zarządzania kryzysowego Zmienne uwarunkowania środowiska kształtowania polityki i tworzenia

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. OKLADKA Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Jeszcze przed kryzysem opinie liderów światowego biznesu wskazywały rosnący potencjał tego obszaru zarządzania. Odpowiedzialne zarządzanie (CR)

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Psychologia. Studia stacjonarne jednolite magisterskie Psychologia biznesu. NAZWA MODUŁU i ELEMENTY SKŁADOWE STATUS MODUŁU PUNKTY ECTS LICZBA GODZIN

Psychologia. Studia stacjonarne jednolite magisterskie Psychologia biznesu. NAZWA MODUŁU i ELEMENTY SKŁADOWE STATUS MODUŁU PUNKTY ECTS LICZBA GODZIN Psychologia Studia stacjonarne jednolite magisterskie Psychologia biznesu NAZWA MODUŁU i ELEMENTY SKŁADOWE LICZBA GODZIN PUNKTY ECTS ROK SEMESTR STATUS MODUŁU Moduł ogólny Filozofia Logika 6 I I podstawowy

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy.

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. VI konferencja Krakowska, Kraków 17-18.06.2013 r. Dlaczego trzeba szukać nowej nazwy

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Małgorzata Budzanowska-Drzewiecka

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Materiały uzupełniające do

Materiały uzupełniające do Dźwignia finansowa a ryzyko finansowe Przedsiębiorstwo korzystające z kapitału obcego jest narażone na ryzyko finansowe niepewność co do przyszłego poziomu zysku netto Materiały uzupełniające do wykładów

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI

DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI DORADZTWO PERSONALNE W NOWOCZESNYCH SPOSOBACH REKRUTACJI I SELEKCJI Każdy z nas znajduje się w sytuacji poszukiwania pracy i zastanawia się wtedy, na jakiej podstawie zostajemy przyjęci na dane stanowisko

Bardziej szczegółowo

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową.

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. Piotr Miller Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. W przypadku przedsiębiorstwa sytuacja kryzysowa może być

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej

BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej UNIA EUROPEJSKA FUNDUSZ SPÓJNOŚCI EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO BOŚ Eko Profit S.A. nowa oferta dla inwestorów realizujących projekty energetyki odnawialnej Poznań, 24.11.2010 r. Rynek Zielonych

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

STUDIA Z GWARANCJĄ SUKCESU

STUDIA Z GWARANCJĄ SUKCESU Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. Stanisława Staszica w Białymstoku Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. Stanisława Staszica w Białymstoku ul. Ks.Stanisława Suchowolca 6, 15-567 Białystok

Bardziej szczegółowo

Priorytet 3: Promocja zatrudnienia, w tym przeciwdziałanie bezrobociu, łagodzenie skutków bezrobocia i aktywizacja zawodowa bezrobotnych

Priorytet 3: Promocja zatrudnienia, w tym przeciwdziałanie bezrobociu, łagodzenie skutków bezrobocia i aktywizacja zawodowa bezrobotnych Priorytet 3: Promocja zatrudnienia, w tym przeciwdziałanie bezrobociu, łagodzenie skutków bezrobocia i aktywizacja zawodowa bezrobotnych Analiza SWOT 56 MOCNE STRONY 1. Wzrost środków na aktywne formy

Bardziej szczegółowo

Kontrakt menedżerski

Kontrakt menedżerski Kontrakt menedżerski Spis treści 1. Wstęp 2 2. Co to jest kontrakt menedżerski 2 3. Wady i zalety kontraktu menedżerskiego 4 4. Polecana literatura 9 Wstęp Coraz bardziej popularną formą zatrudnienia na

Bardziej szczegółowo

APTEKA TO NIE TYLKO MISJA TO DOBRZE ZARZĄDZANE PRZEDSIĘBIORSTWO

APTEKA TO NIE TYLKO MISJA TO DOBRZE ZARZĄDZANE PRZEDSIĘBIORSTWO Nazywam się Magdalena Manicka i prowadzę spółkę pod skróconą nazwą Bezpieczna Strefa. Bezpieczna Strefa to firma rodzinna zajmująca się świadczeniem wybranych usług w zakresie prawidłowego funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

HR i IT - związek z przyszłością?

HR i IT - związek z przyszłością? HR i IT - związek z przyszłością? Analizy i przewidywanie Przyszłość i nowy kształt działu HR 2 Polski lider rynku ERP Czołowy polski dostawca oprogramowania dla firm Ponad 25 lat doświadczenia Systemy

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan AKTUALNE PROBLEMY POLITYKI KONKURENCJI KONFERENCJA JUBILEUSZOWA Z OKAZJI XX-LECIA UOKiK KONKURENCJA JAKO FUNDAMENT GOSPODARKI WOLNORYNKOWEJ Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

! BIURO DORADCZE JENERALSKI! PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU! ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE!! TO MOŻLIWE!

! BIURO DORADCZE JENERALSKI! PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU! ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE!! TO MOŻLIWE! BIURO DORADCZE JENERALSKI PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE TO MOŻLIWE POGOTOWIE KRYZYSOWE PUBLIC RELATIONS W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH OFERTA MAŁE PODMIOTY

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 22 listopada 2001 r.

Warszawa, dnia 22 listopada 2001 r. Warszawa, dnia 22 listopada 2001 r. Opinia prawna w sprawie pytania prawnego Sądu Okręgowego Sądu Pracy i Ubezpieczeń Społecznych w Gdańsku do Trybunału Konstytucyjnego - sygn. akt P.10/01. Sąd Okręgowy

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo