Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download ""

Transkrypt

1 FUNDACJA NA RZECZ ROZWOJU POWIATU MONIECKIEGO Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-dialog czêœæ teoretyczna Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-dialog Czêœæ I teoretyczna Warszawa, styczeñ

2 PRR Platforma e-dialog F0059 (PL-75) Projekt realizowany przy udziale œrodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL Zarz¹dzanie kadrami w firmie przy wykorzystaniu systemu Platforma e-dialog czêœæ teoretyczna Autorzy: Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez Redakcja: Iwona Barszcz Recenzent: prof dr hab in Henryk Bednarczyk Publikacja zosta³a opracowana na zlecenie PRR Platforma e-dialog przez zespó³ WJJ Consulting Wojciech Jab³oñski, Radom, ul Szklana 33/55 tel /fax , net Copyright by PRR Platforma e-dialog Wydawca: PRR Platforma e-dialog Administrator Projektu: Nowoczesne Technologie Informatyczne S A Warszawa, ul Krzywickiego 34 tel , fax net pl www nti net pl Biuro Projektu: Tel , fax pl www e-dialog pl Opracowanie wydawnicze i druk: Instytut Technologii Eksploatacji PIB, Radom, ul Pu³askiego 6/10 Tel centr fax radom pl www itee radom pl 2

3 Spis treœci 1 Wprowadzenie 5 Wstêp 5 Definicje 7 2 Od czego zacz¹æ 8 3 Podstawowe formy organizacji w MŒP 11 Struktura organizacyjna 11 4 Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie 16 Analiza i planowanie zasobów ludzkich 17 Rekrutacja i selekcja 18 Ocena efektywnoœci pracy 18 Wynagradzanie i motywowanie 19 Rozwój indywidualny 20 Controlling personaln 20 Outplacement 21 Kwalifikacje 21 Klasyfikacje zawodów i specjalnoœci 22 Standardy kwalifkacji zawodowych 23 Kompetencje 24 Model kompetencji 26 Profil kompetencjny 28 Metody oceny kompetencji pracowników 29 Rekrutacja 35 Selekcja 41 Okresowe oceny pracowników 46 Zasady i kryteria oceniania 49 3

4 Techniki oceniania 51 Zarz¹dzanie procesem oceniania pracowników 61 Zarz¹dzanie szkoleniami 63 ZA CZNIK 1 Zg³oszenie wolnego miejsca pracy 75 ZA CZNIK 2Procedura selekcji kandydata do pracy 76 ZA CZNIK 3 Og³oszenie w prasie 77 ZA CZNIK 4 Oferta pracy 78 ZA CZNIK 5 Metoda epizodyczna 79 ZA CZNIK 6 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna 80 ZA CZNIK 7 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna 81 ZA CZNIK 8 Kwestionariusz wywiadu rekrutacyjnego 82 ZA CZNIK 9 Harmonogram programu adaptacji 83 Literatura uzupe³niaj¹ca 85 4

5 1 Wprowadzenie Wstêp Celem Strategii Lizboñskiej, przyjêtej na szczycie przywódców UE w marcu 2000 r oraz uzupe³nionej na szczycie w Goeteborgu w czerwcu 2001 r, by³o uczynienie z Unii Europejskiej w ci¹gu 10 lat najbardziej dynamicznej, konkurencyjnej i opartej na wiedzy gospodarki na œwiecie Realizacja tego ambitnego zadania napotyka jednak na du e trudnoœci Dlatego Rada Europejska przedstawi³a redefinicjê Strategii Lizboñskiej W lipcu 2005 r przyjêto Zintegrowane Wytyczne na rzecz wzrostu i zatrudnienia na lata Rada Europejska przedstawi³a równie diagnozê niepowodzeñ realizacji Strategii Lizboñskiej W zaleceniach Rady z dnia 12 lipca 2005 r w sprawie ogólnych wytycznych polityki gospodarczej Pañstw Cz³onkowskich i Wspólnoty (2005/ 601/WE, Dz U L 205 z , str 28) napisano: Pierwsz¹ przyczyn¹ ci¹gle s³abych wyników gospodarczych Unii jest pozostawienie wk³adu pracy na stosunkowo niskim poziomie Drug¹ istotn¹ przyczyn¹ s³abych wyników gospodarczych UE jest niski poziom wzrostu wydajnoœci W ostatnich kilku dziesiêcioleciach wzrost wydajnoœci mia³ tendencjê zni kow¹ Program Inicjatywy Wspólnotowej Equal, finansowany z Europejskiego Funduszu Spo³ecznego, ma na celu wypracowanie modelowych rozwi¹zañ, które wprowadzone do g³ównego nurtu polityki, pomog¹ zrealizowaæ Strategiê Lizboñsk¹ Projekt Platforma e-dialog, realizowany w ramach tematu F Wspieranie zdolnoœci dostosowania siê firm i pracowników do strukturalnych zmian gospodarczych oraz wspieranie wykorzystania technologii informatycznych i innych nowych technologii jest praktyczn¹ realizacj¹ wiêkszoœci Zintegrowanych wytycznych na rzecz wzrostu i zatrudnienia na lata Misj¹ projektu jest zapoznanie polskich przedsiêbiorców z metodami zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które mog¹ zwiêkszyæ wydajnoœæ pracy Wydajnoœæ pracy w ca³ej Unii zosta³a oceniona, jak to wspomniano powy ej, bardzo krytycznie przez Radê Europejsk¹ W Polsce sytuacja jest jeszcze gorsza wydajnoœæ pracy jest prawie trzykrotnie ni sza ni w krajach strefy euro G³ówn¹ tego przyczyn¹ jest organizacja pracy W ramach projektu przedstawiamy, sprawdzone ju w praktyce, rozwi¹zania od lat stosowane w krajach strefy euro Przedstawione s¹ równie nowatorskie rozwi¹zania wypracowane podczas wdra ania projektu oraz powsta³e w ramach wspó³pracy ponadnarodowej z partnerami z Belgii i Finlandii S¹ to kraje o najwy szej wydajnoœci pracy w Europie warto wiêc skorzystaæ z ich doœwiadczenia Przedstawiony w niniejszej broszurze zarys metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi ma na celu usystematyzowanie wiedzy przedsiêbiorców w tej dziedzinie Pozwoli ponadto na lepsze zrozumienie misji systemu informatycznego Platforma e-dialog Liczymy te na uwagi ze strony Beneficjentów zaanga owanych w projekt Polscy przedsiêbiorcy wypracowali szereg w³asnych rozwi¹zañ zarz¹dzania zaso- 5

6 bami ludzkimi Mamy nadziejê, e wiedza ta w czêœci zostanie nam przekazana w czasie warsztatów realizowanych w ramach projektu Mam nadziejê, e przedstawiony w tym opracowaniu materia³ pozwoli lepiej zarz¹dzaæ przedsiêbiorstwem co powinno prze³o yæ siê na wydajnoœæ pracy, zysk przedsiêbiorstwa i zarobki pracowników Mo emy szybko nie tylko doœcign¹æ Europê, ale te j¹ wyprzedziæ! Zespó³ Projektu Platforma e-dialog 6

7 Definicje Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa Okreœlane s¹ na wszystkich poziomach zarz¹dzania Dziêki celom mo liwe jest ustalenie poziomu wykonania zadañ, planowanie dzia³añ, kontrola i ocena osi¹ganych rezultatów oraz wp³yw na poziom motywacji pracowników Cele operacyjne Cele operacyjne (krótkookresowe) dotycz¹ dzia³añ bie ¹cych Realizowane s¹ na najni szych poziomach struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa Cele strategiczne Cele strategiczne (d³ugookresowe) dotycz¹ rozwoju przedsiêbiorstwa w przysz³oœci Okreœlaj¹ zakres planów strategicznych w najwa niejszych obszarach dzia³alnoœci Wyznaczane przez najwy sze kierownictwo uwzglêdniaj¹ przyjêt¹ misjê przedsiêbiorstwa Cele taktyczne Cele taktyczne (œredniookresowe) ³¹cz¹ plany operacyjne z planami strategicznymi Szczegó³owo okreœlaj¹ konkretne dzia³ania Ustalane i realizowane s¹ na œrednich poziomach zarz¹dzania Kompetencje Wiedza, umiejêtnoœci, uzdolnienia, style dzia³ania, osobowoœæ, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które u ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa Kwalifikacje Wiedza, umiejêtnoœci postawa nabyte w procesie edukacji, potwierdzone stosownymi dokumentami Kwestionariusz Wiedzy Zawodowej Kwestionariusz badaj¹cy wiedzê merytoryczn¹ kandydata Misja Sens istnienia przedsiêbiorstwa i jego filozofii dzia³ania Wyra ona w krótkiej i zwiêz³ej formie, czytelnej i zrozumia³ej Okreœla wartoœci wspólne dla wszystkich pracowników przedsiêbiorstwa oraz rolê jak¹ ma ono pe³niæ na rzecz otoczenia Misja powinna byæ ponadczasowa, ale równie mo liwa do spe³nienia MŒP Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa Klasyfikacja MŒP wynika z porównania trzech kryteriów: liczby osób zatrudnionych, rocznego obrotu i ca³kowitego bilansu rocznego Model kompetencji Model kompetencji dotycz¹cy ca³ego przedsiêbiorstwa (organizacji) Otoczenie Przestrzeñ, w której dzia³a organizacja (przedsiêbiorstwo) Profil kompetencyjny Profil kompetencyjny dotyczy jednego stanowiska (wraz z przypisan¹ rol¹) lub konkretnego obszaru w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa Najczêœciej jest to zestaw od 5 do 12 kompetencji Przedsiêbiorstwo Podmiot prowadz¹cy dzia³alnoœæ gospodarcz¹ bez wzglêdu na jego formê prawn¹ Rekrutacja personelu Zestaw dzia³añ u ywany przez organizacjê w celu przyci¹gniêcia odpowiednich kandydatów, dziêki którym bêdzie mo liwe realizowanie celów organizacji Rekrutacja wewnêtrzna Poszukiwanie kandydatów wewn¹trz przedsiêbiorstwa (zmiana stanowiska pracy) 7

8 Rekrutacja zewnêtrzna Dobór pracowników na zewnêtrznym rynku pracy Rozmowa kwalifikacyjna Usystematyzowana rozmowa z kandydatem, maj¹ca na celu uzyskanie niezbêdnych informacji na temat jego wykszta³cenia, kwalifikacji i przygotowania zawodowego, przydatnoœci na wakuj¹ce stanowisko, a tak e jego celów i motywacji Selekcja kandydatów Proces zbierania informacji o kandydatach na pracowników i wyboru najbardziej odpowiedniego spoœród nich na wakuj¹ce stanowisko pracy Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa Uporz¹dkowany (hierarchiczny), celowo dobrany uk³ad komórek organizacyjnych wraz z tworz¹cymi je stanowiskami Uwzglêdniaj¹cy wzajemne powi¹zania i relacje Wskazuj¹cy kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto je nadzoruje i kto wykonuje Prezentowana w graficznej formie schematu blokowego Wizja Wspólne wyobra enie kierownictwa i pracowników dotycz¹ce mo liwej i po ¹danej przysz³oœci przedsiêbiorstwa Umo liwia projektowanie strategii dzia- ³añ oraz uszczegó³awia treœci zawarte w misji Zadania Konkretne dzia³ania do wykonania w okreœlonym czasie, przez okreœlon¹ grupê pracowników, w okreœlony sposób Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (ZZL) Zbiór dzia³añ zwi¹zanych z ludÿmi zmierzaj¹cych do osi¹gniêcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników 2 Od czego zacz¹æ? Podstawowe pytania, jakie pojawiaj¹ siê na pocz¹tku procesu budowania przedsiêbiorstwa, brzmi¹: Co chcemy osi¹gn¹æ? Co mamy do zaoferowania? Dlaczego chcemy zaistnieæ na rynku? W jaki sposób chcemy realizowaæ plany? Czym dysponujemy dzisiaj, a czego bêdzie nam brakowaæ w przysz³oœci? Udzielenie odpowiedzi na tak postawione pytania wydaje siê proste Zazwyczaj nie zmusza równie do przeprowadzenia rzetelnej analizy oraz oceny bezpoœredniego otoczenia planowanej dzia³alnoœci gospodarczej Przekonanie, e wa ne jest przede wszystkim konkretne dzia³anie, szybkoœæ podejmowania decyzji oraz wiara w sukces, mo e doprowadziæ do nieplanowanego zwiêkszenia kosztów lub w skrajnym przypadku do wstrzymania ca³ej inwestycji Funkcjonowanie na otwartym globalnym rynku zmusza do konkurowania opartego na innowacyjnoœci, a nie jak dotychczas, na prostej konkurencji cenowej Powielanie czy kontynuacja sprawdzonych schematów dzia³ania oraz lekcewa enie jasnej strategii rozwoju zazwyczaj prowadzi do znacz¹cego ograniczenia udzia³u przedsiêbiorstwa w rynku lub wrêcz do jego pora ki Rozwi¹zaniem jest zatem efektywne zarz¹dzanie oparte na analizie kluczowych kompetencji, ci¹g³e podnoszenie jakoœci oferowanych produktów i us³ug oraz dba³oœæ o satysfakcjê klientów i pracowników Realizacja procesu budowania przedsiêbiorstwa od misji do kompetencji wymaga szczegó³owego okreœlenia ka dego z prezentowanych poni ej elementów 8

9 Rys 1 Proces budowania przedsiêbiorstwa Niezwykle wa ne jest zachowanie kolejnoœci, gdy ka dy nastêpny element wynika bezpoœrednio z elementu poprzedniego Proces realizowany jest w kierunku od ogólnych sformu³owañ do coraz bardziej szczegó³owych Misja okreœla sens istnienia przedsiêbiorstwa wraz z filozofi¹ jego dzia³ania Wyra ana jest na poziomie ogólnym Wizja koncentruje siê na strategii Uszczegó³awia treœci zawarte w misji Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa Precyzuj¹ horyzont czasowy dla wynikaj¹cych z nich zadañ Zadania, aby mog³y byæ realizowane, wymagaj¹ zdefiniowania kompetencji Kompetencje okreœlaj¹ kogo tak naprawdê potrzebuje przedsiêbiorstwo, aby mog³a byæ zrealizowana jego misja Misja to sens istnienia przedsiêbiorstwa i jego filozofii dzia³ania Wyra ona w krótkiej i zwiêz³ej formie, czytelnej i zrozumia³ej Okreœla wartoœci wspólne dla wszystkich pracowników przedsiêbiorstwa oraz rolê, jak¹ ma ono pe³niæ na rzecz otoczenia Misja powinna byæ ponadczasowa, ale równie mo liwa do spe³nienia Przyk³ad: Troska o ochronê œrodowiska dla przysz³ych pokoleñ Wizja to wspólne wyobra enie kierownictwa i pracowników dotycz¹ce mo liwej i po ¹danej przysz³oœci przedsiêbiorstwa Umo liwia projektowanie strategii dzia- ³añ oraz uszczegó³awia treœci zawarte w misji Przyk³ad: Nowoczesne, stosuj¹ce najnowsze technologie przedsiêbiorstwo, wytwarzaj¹ce ekologiczne produkty Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa Okreœlane powinny byæ na wszystkich poziomach zarz¹dzania Dziêki celom mo liwe jest ustalenie poziomu wykonania zadañ, planowanie dzia³añ, kontrola i ocena osi¹ganych rezultatów oraz wp³yw na poziom motywacji pracowników Cele zazwyczaj dzielone s¹ na: operacyjne (krótkookresowe), taktyczne (œredniookresowe) i strategiczne (d³ugookresowe) Przyk³ad: Wdro enie nowej technologii produkcji tapet ekologicznych Zadania to konkretne dzia³ania do wykonania w okreœlonym czasie, przez okreœlon¹ grupê pracowników, w okreœlony sposób Kompetencje to wiedza, umiejêtnoœci, uzdolnienia, style dzia³ania, osobowoœæ, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które u ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa Wszystkie wymienione powy ej elementy stanowi¹ podstawê dla tworzonej w przedsiêbiorstwie dokumentacji Misja i wizja kszta³tuj¹ wewnêtrzn¹ i zewnêtrzn¹ politykê informacyjn¹ Pracownicy otrzymuj¹ czytelny komunikat o kierunku, w którym zmierza przedsiêbiorstwo Klienci oraz partnerzy handlowi uzyskuj¹ wiedzê na temat wartoœci, jakimi kieruje siê przedsiêbiorstwo oraz roli, jak¹ pe³ni 9

10 na rzecz otoczenia Cele i zadania prezentowane szczegó³owo w biznesplanie, wp³ywaj¹ na sposób organizacji pracy Pozwalaj¹ na kontrolê i ocenê realizowanych dzia³añ Informuj¹ o zapotrzebowaniu na technologiê, kapita³ i pracowników Zadania i kompetencje umo liwiaj¹ tworzenie struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa oraz zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (ZZL) Wspomagaj¹ procesy rekrutacyjne, oceny okresowe pracowników oraz planowanie szkoleñ Biznesplan (ang business plan) to szczegó³owy opis koncepcji przedsiêwziêcia wraz z analiz¹ jego mocnych i s³abych stron, wskazaniem Ÿróde³ finansowania, prognoz¹ kosztów i przychodów oraz zak³adanymi celami do osi¹gniêcia Biznesplan jest podstawowym dokumentem, na podstawie którego bank lub fundusz inwestycyjny rozpatruje wniosek o kredyt lub po yczkê Przygotowany w sposób rzetelny pozwala na bie ¹c¹ kontrolê i weryfikacjê realizowanego przedsiêwziêcia oraz wskazuje na potencjalne zagro enia Przedsiêbiorstwo to podmiot prowadz¹cy dzia³alnoœæ gospodarcz¹ bez wzglêdu na jego formê prawn¹ Przyjêcie takiej definicji oznacza w praktyce, i decyduj¹ce znaczenie ma sam fakt prowadzenia dzia³alnoœci gospodarczej, a nie jej forma prawna Przedsiêbiorstwem jest zatem zarówno osoba prowadz¹ca dzia³alnoœæ na rachunek w³asny, jak i spó³ka prawa handlowego czy korporacja inwestycyjna Definicja proponowana przez Europejski Trybuna³ Sprawiedliwoœci wyznacza zakres definicji MŒP zalecanej przez Komisjê Europejsk¹ MŒP to ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa Klasyfikacja MŒP wynika z porównania kryteriów: liczby osób zatrudnionych oraz rocznego obrotu lub ca³kowitego bilansu rocznego Tabela 1 Klasyfikacja MŒP Liczba zatrudnionych wynika z liczby rocznych jednostek roboczych (RJR), które stanowi¹ pracownicy zatrudnieni na pe³nych etatach w ci¹gu jednego roku Osoby, które nie przepracowa³y pe³nego roku, pracuj¹ce w niepe³nym wymiarze godzin lub pracuj¹ce sezonowo obliczane s¹ jako czêœæ u³amkowa rocznych jednostek roboczych (RJR) Dysponuj¹c wiedz¹ o tym w jaki sposób, kiedy i kim realizowana bêdzie misja oraz wizja, warto zastanowiæ siê nad otoczeniem, w którym dzia³aæ bêdzie przedsiêbiorstwo Analiza otoczenia dotyczy obszarów zewnêtrznych i wewnêtrznych 10

11 Otoczenie zewnêtrzne okreœla wp³yw ró nego rodzaju czynników na przedsiêbiorstwo (kierunek do) oraz jego wp³yw na otoczenie (kierunek od) Natomiast otoczenie wewnêtrzne tworz¹ pracownicy wszystkich szczebli struktury organizacyjnej Wyra ane jest w tzw kulturze organizacyjnej, rozumianej jako zbiór m in zachowañ, norm, zwyczajów, wartoœci, podzia³u pracy i systemu zarz¹dzania 3 Podstawowe formy organizacji w MŒP Struktura organizacyjna Rozwój gospodarczy i spo³eczny wraz z szybko postêpuj¹c¹ automatyzacj¹ ycia wymuszaj¹ zmianê podejœcia do problemów zwi¹zanych z prac¹ Pojêcia: zak³ad pracy, fabryka, firma czy przedsiêbiorstwo nabieraj¹ nowego znaczenia Edukacja zawodowa, zdolnoœæ do szybkiego reagowania na zmieniaj¹ce siê warunki gospodarcze okreœlaj¹ potencja³ organizacji oraz jej zdolnoœæ do rozwoju i utrzymywania siê na rynku Tworzenie efektywnych struktur organizacyjnych staje siê koniecznoœci¹ Naukowe opracowania podaj¹ ró ne definicje struktury organizacyjnej Zazwyczaj rozumiana jest jako uporz¹dkowany (hierarchiczny), celowo dobrany uk³ad komórek organizacyjnych wraz z tworz¹cymi je stanowiskami Powinna uwzglêdniaæ wzajemne powi¹zania i relacje zachodz¹ce pomiêdzy jej elementami Wskazywaæ kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto je nadzoruje i kto wykonuje Prezentowana w graficznej formie schematu blokowego umo liwia szybk¹ diagnozê procesów decyzyjnych Wspó³czesne modele struktur organizacyjnych przedsiêbiorstwa s¹ ró norodne Wynikaj¹ z realizowanej misji i celu, specyfiki bran y, charakteru dzia³alnoœci gospodarczej oraz wewnêtrznej strategii zarz¹dzania zasobami ludzkimi Klasyfikowane s¹ wed³ug ró nych kryteriów, tj podzia³ w³adzy, sposób realizacji zadañ, stopieñ zró nicowania elementów organizacyjnych czy model zarz¹dzania Dlatego rozpoczynaj¹c proces tworzenia nowej struktury warto zastanowiæ siê nad wykorzystaniem ju istniej¹cych rozwi¹zañ Struktura scentralizowana Cech¹ charakterystyczn¹ struktury scentralizowanej jest skupienie mo liwie jak najwiêkszej liczby uprawnieñ do podejmowania decyzji w rêkach ma³ej grupy kadry mened erskiej szczebla najwy szego Kierownicy szczebli ni szych maj¹ za zadanie nadzór i kontrolê poprawnoœci wykonania zadañ i procedur zleconych przez mened erów Struktura zdecentralizowana Cech¹ charakterystyczn¹ struktury zdecentralizowanej jest przekazanie czêœci uprawnieñ do podejmowania decyzji kierownikom szczebli ni szych lub nawet pracownikom funkcyjnym Kadra mened erska skupia siê g³ównie na wytyczaniu kierunku rozwoju przedsiêbiorstwa i podejmowaniu decyzji strategicznych Struktura sformalizowana Struktura sformalizowana opiera siê na tworzeniu i wprowadzaniu do realizacji zadañ w oparciu o zdefiniowane, funkcjonuj¹ce w formie pisemnej normy, stan- 11

12 dardy i procedury Delegowanie zadañ oraz ich rozliczanie opiera siê na systemie formularzy not, poleceñ s³u bowych oraz raportów Struktura niesformalizowana Struktury niesformalizowane opieraj¹ siê na podejmowaniu dzia³añ w grupach zadaniowych, którymi zarz¹dzaj¹ liderzy lub kierownicy projektów za pomoc¹ niepisanych form delegowania zadañ i ich rozliczania Czêst¹ praktyk¹ stosowan¹ w tego typu strukturach jest opieranie siê na doœwiadczeniu i profesjonalizmie, grupowych uzgodnieniach i twórczych rozwi¹zaniach problemów Struktura prosta Strukturê prost¹ cechuje niewielki stopieñ zró nicowania elementów organizacyjnych, takich jak podzia³ pracy, liczba stanowisk i specjalnoœci zawodowych oraz rozproszenie poszczególnych czêœci funkcjonalnych przedsiêbiorstwa Struktura z³o ona Strukturê z³o on¹ cechuje znacz¹ce zró nicowanie poszczególnych elementów organizacyjnych przedsiêbiorstwa Wyra a siê ono w du ej liczbie szczebli zarz¹dzania, decyzyjnoœci, stanowisk pracy i reprezentowanych specjalnoœci zawodowych Oddzia³y przedsiêbiorstwa pozostaj¹ w du ym rozproszeniu tworz¹c czêsto samodzielne struktury Hierarchiczne liniowa funkcjonalna Struktury organizacyjne Złożone dywizjonalna macierzowa Zorientowane procesowa sieciowa Rys 2 Klasyfikacja struktur organizacyjnych Struktura liniowa Podstawow¹ cech¹ struktury liniowej jest delegowanie zadañ i ich realizacja z zachowaniem tzw drogi s³u bowej Uk³ad decyzyjny opiera siê na zasadzie, e ka dy pracownik ma tylko jednego prze³o onego Wymiana informacji pomiêdzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi realizowana jest na poziomie kierowników lub mened erów odpowiedzialnych za podlegaj¹ce im komórki organizacyjne Decyzje zapadaj¹ na poszczególnych szczeblach hierarchii Wiêkszoœæ decyzji strategicznych podejmowana jest przez w³aœciciela lub w³aœcicieli Zalet¹ tego modelu jest szybkoœæ dzia³ania, stabilnoœæ oraz ³atwoœæ utrzymania dyscypliny Wad¹, czasowa nieobecnoœæ osób decyzyjnych, prowadz¹ca do wstrzymania przep³ywu informacji i w konsekwencji za³amania procesu decyzyjnego 12

13 DYREKTOR KIEROWNIK A KIEROWNIK B Pracownik A1 Pracownik B1 Pracownik A2 Pracownik B2 Pracownik A3 Pracownik B3 Rys 3 Schemat struktury liniowej Struktura funkcjonalna Podstawow¹ cech¹ struktury funkcjonalnej jest mo liwoœæ delegowania zadañ pracownikom przez kilku kierowników lub mened erów w ramach ich w¹skich specjalizacji Model ten grupuje pracowników w tzw wydzia³ach funkcjonalnych Sprawne funkcjonowanie przedsiêbiorstwa wymaga koordynacji realizowanych zadañ pomiêdzy poszczególnymi wydzia³ami Podzia³ pracy dokonywany jest w sposób planowany, a nie przypadkowy Celem nadrzêdnym jest jak najlepsze wykonanie zadañ, a wymiana informacji i synchronizacja harmonogramów prac podstawowym warunkiem skutecznoœci Zalet¹ tego modelu jest zdolnoœæ szybkiego przystosowywania siê przedsiêbiorstwa do zmian w otoczeniu wewnêtrznym i zewnêtrznym Wad¹, trudnoœci w podziale i w precyzyjnym okreœleniu kompetencji kierownika DYRETOR Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich Wicedyrektor ds. marketingu Kierownik zakładu Rewident Kierownik ds. komunikacji Rejonowy kierownik sprzedaży Kierownik zmiany Główny księgowy Kierownik kadr (zakład) Kierownik sprzedaży Rys 4 Schemat struktury funkcjonalnej 13

14 Struktura liniowo-sztabowa Struktura liniowo-sztabowa ³¹czy w sobie cechy struktur liniowych i funkcjonalnych Jednostki organizacyjne kierowane przez kierowników podlegaj¹ oœrodkom decyzyjnym na poziomie grup lub zespo³ów mened erskich Natomiast zadania w obrêbie danej jednostki organizacyjnej realizowane s¹ w oparciu o zasadê kierownik centralny punkt decyzyjny Proces decyzyjny wspierany jest przez dzia³ania komórek sztabowych, których zadaniem jest opracowywanie informacji niezbêdnych do podejmowania dzia³añ przez kierownika Komórki sztabowe skupiaj¹ specjalistów z okreœlonych dziedzin Nie maj¹ jednak uprawnieñ do delegowania zadañ kierownikom lub pracownikom szczebli ni szych w strukturze organizacyjnej Model ten pozwala na zachowanie zasady niepodzielnoœci uprawnieñ i odpowiedzialnoœci przy równoczesnej specjalizacji funkcji Wad¹ tego rozwi¹zania jest ryzyko pojawienia siê sporów kompetencyjnych miêdzy kierownikami komórek sztabowych a kierownikiem odpowiedzialnym za sprawne funkcjonowanie ca³ego pionu struktury DYREKTOR KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna KIEROWNIK A KIEROWNIK B KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna Pracownik A Pracownik A Pracownik A Pracownik B Pracownik B Pracownik B Rys 5 Schemat struktury sztabowo-liniowej Struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna (wprowadzona w latach 20 XX wieku, w firmie DuPont oraz przez A P Sloan a w General Motors) charakteryzuje siê decentralizacj¹ uprawnieñ i odpowiedzialnoœci Komórki organizacyjne grupowane s¹ w du e, autonomiczne jednostki okreœlane jako dywizje (kompleksy, zak³ady) odpowiedzialne za dany wyrób lub grupê asortymentow¹ Dywizje oceniane s¹ na podstawie osi¹ganego zysku lub rentownoœci Dysponuj¹c znaczn¹ swobod¹ dzia³ania szybciej dostosowuj¹ siê do oczekiwañ oraz zmieniaj¹cych siê warunków zewnêtrznych i wewnêtrznych Samodzielnoœæ w podejmowaniu decyzji przez kadrê kierownicz¹ pozwala na osi¹ganie lepszych wyników i szybsze rozwi¹zywanie pojawiaj¹cych siê lokalnych problemów Natomiast kierowanie struktur¹ dywizjonaln¹ zastrze one jest dla jednostki nadrzêdnej centrali Centrala zapewnia jednolite funkcjonowanie ca³ego systemu poprzez koordynacjê dzia³añ inwestycyjnych, finansowych, logistycznych i marketingowych Wad¹ tego modelu jest mo liwoœæ powstawania konfliktów pomiêdzy rywalizuj¹cymi ze sob¹ dywizjami lub zbyt d³ugi okres oczekiwania na akceptacjê decyzji strategicznych przez centralê Struktura dywizjonalna stosowana jest najczêœciej w miêdzyna- 14

15 rodowych koncernach, które musz¹ uwzglêdniaæ w swojej dzia³alnoœci specyfikê lokalnych rynków ZARZĄD PLANOWANIE FINANSOWE PLANOWANIE INWESTYCYJNE WICEPREZES DYWIZJA A WICEPREZES DYWIZJA B WICEPREZES DYWIZJA C DYREKTOR PRODUKT A1 DYREKTOR PRODUKT A2 DYREKTOR PRODUKT B1 DYREKTOR PRODUKT B2 DYREKTOR PRODUKT C1 DYREKTOR PRODUKT C2 Rys 6 Schemat struktury dywizjonalnej Struktura macierzowa Struktura macierzowa (wprowadzona w latach 60 XX wieku) opiera siê na zasadzie grupowania dwuwymiarowego Kolumny macierzy odpowiadaj¹ zadaniom wykonywanym stale, powtarzalnym Wiersze dotycz¹ zadañ wykonywanych doraÿnie Podzia³ taki umo liwia lepsze wykorzystanie potencja³u twórczego specjalistów zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych Realizacja projektów w tym modelu polega na przydzieleniu mniejszych jego czêœci do konkretnych zespo³ów specjalistów lub tworzeniu nowego zespo³u sk³adaj¹cego siê ze specjalistów zatrudnionych w ró nych jednostkach organizacyjnych Cecha charakterystyczn¹ tego modelu jest wielokrotne podporz¹dkowanie pracowników Ka - dy z nich mo e podlegaæ zarówno kierownikowi odpowiedzialnemu za dan¹ jednostkê organizacyjn¹, jak i jednemu lub kilku, kierownikom projektu Struktura macierzowa sprawdza siê w organizacjach zatrudniaj¹cych specjalistów o wysokich kwalifikacjach Niew¹tpliw¹ jej wad¹ jest niejednorodnoœæ oœrodków decyzyjnych oraz niepewnoœæ, pojawiaj¹ca siê wœród cz³onków zespo³u, co do ich dalszego losu po zakoñczeniu projektu DYREKTOR Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. inwestycji Wicedyrektor ds. finansów Kierownik Projekt A Kierownik Projekt B Kierownik Projekt C Rys 7 Schemat struktury macierzowej 15

16 Struktura procesowa i sieciowa Struktury procesowe i sieciowe pojawi³y siê pod koniec XX wieku, wraz z rozwojem nowoczesnych koncepcji i metod zarz¹dzania, tj Lean Management, Total Quality Management (TQM) i Business Process Reengineering (BPR) Struktura procesowa charakteryzuje siê koncentracj¹ na procesach Ich wykonaniem zajmuj¹ siê grupy specjalistów, reprezentuj¹cych specjalnoœci wymagane przez dany proces Specjaliœci wchodz¹ w sk³ad wielofunkcyjnych zespo³ów zadaniowych Reorganizacja przedsiêbiorstwa (organizacji) w kierunku modelu procesowego jest skomplikowana i czasoch³onna Zmianie ulegaj¹ dotychczasowe stanowiska pracy, zdania pracowników, kryteria oceny (w kierunku zdolnoœci), miary wydajnoœci (w kierunku efektów dzia³añ) i kszta³tu samej struktury organizacyjnej (rola nadzorcy przesuwa siê w kierunku doradcy i przewodnika) Model ten jest zbie - ny z modelem struktury macierzowej Rozwiniêciem struktury procesowej bêdzie prawdopodobnie w najbli szych latach struktura sieciowa Model sieciowy opiera siê na realizacji wspólnych celów autonomicznych, wyspecjalizowanych w danej dziedzinie jednostek organizacyjnych lub przedsiêbiorstw (organizacji) Sieæ stanowi zazwyczaj uk³ad podmiotów powi¹zanych ze sob¹, lecz niezale nych finansowo i decyzyjnie Cech¹ charakterystyczn¹ tego modelu jest dowolnoœæ i dobrowolnoœæ tworzenia wzajemnych powi¹zañ i wynikaj¹cych z nich relacji Ka dy nowy uk³ad tworzony jest w odpowiedzi na pojawiaj¹ce siê oczekiwanie lub potrzebê rynku Efekt synergii powoduje, e tak utworzona grupa podmiotów staje siê bardziej elastyczna w dzia³aniu i silniejsza ekonomicznie Struktura procesowa i sieciowa wykorzystuje potencja³ przedsiêbiorstwa (organizacji), zw³aszcza na rynkach o globalnym charakterze Wielkoœæ samego podmiotu ma znaczenie drugorzêdne Realizacja projektu przewy szaj¹cego w danym momencie mo liwoœci przedsiêbiorstwa (organizacji) nie stanowi problemu Projekt podzielony na procesy mo e wykonaæ w ca³oœci, czêœci lub fragmencie dowolna liczba kooperuj¹cych ze sob¹ w sieci podmiotów Dodatkowym atutem jest ci¹g³a wymiana informacji, gwarantuj¹ca wszystkim cz³onkom struktury zdobywanie wci¹ nowej, aktualnej wiedzy 4 Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie Podstaw¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: Jak zarz¹dzaæ, aby pracownicy wykorzystywali swój potencja³ do realizacji celów przedsiêbiorstwa? Skuteczne zarz¹dzanie wymaga nie tylko wiedzy merytorycznej Wi¹ e siê ze znajomoœci¹ oczekiwañ, potrzeb i wartoœci wyra anych przez pracowników ¹czy w sobie realizacjê celów przedsiêbiorstwa z zaspokajaniem potrzeb ludzi w nim zatrudnionych Kompetencje pracowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej decyduj¹ o rozwoju i pozycji rynkowej przedsiêbiorstwa Gwarantuj¹ mo liwoœæ uzyskania przewagi konkurencyjnej Zasoby ludzkie stanowi¹ zatem podstawowy i najwa niejszy zasób ka dej organizacji Charakteryzuj¹ siê nieograniczonym potencja³em wiedzy i umiejêtnoœci 16

17 Analiza i planowanie zasobów ludzkich Niestety s¹ równie nieprzewidywalne, trudne w kontroli oraz indywidualne Wymagaj¹ systemowego podejœcia, wyra anego w nastêpuj¹cych celach: Znalezienie ludzi, zdolnych do pe³nienia funkcji i realizowania zadañ, ¹czenie dzia³añ indywidualnych w ca³oœæ tworz¹c¹ sprawn¹ organizacjê, Tworzenie warunków sprzyjaj¹cych indywidualnemu rozwojowi Proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie sk³ada siê z powi¹zanych ze sob¹ nastêpuj¹cych obszarów: Analizy i planowania zasobów ludzkich, Rekrutacji i selekcji, Oceny efektywnoœci pracy, Wynagradzania i motywowania, Rozwoju indywidualnego, Controllingu personalnego, Outplacementu Podstaw¹ wszystkich programów zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest analiza stanowisk pracy Jest to usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o zadaniach i czynnoœciach wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych Dokonuj¹c analizy stanowiska pracy nale y d¹ yæ do wyraÿnego zidentyfikowania zadañ, uprawnieñ i odpowiedzialnoœci na danym stanowisku Efektem analizy stanowiska pracy jest sporz¹dzenie opisu stanowiska pracy i profilu wymagañ Bardzo wa ne jest, aby w proces analizy pracy w³¹czyæ jak najwiêksz¹ grupê pracowników Do zadañ osób odpowiedzialnych za analizê pracy nale y wybór stanowisk pracy do analizy, metod i technik analizy Analiza pracy przede wszystkim pozwala oceniæ trudnoœæ pracy na stanowisku, wspomaga wartoœciowanie stanowisk pracy oraz okreœla zapotrzebowanie na zasoby ludzkie w przedsiêbiorstwie Wa ne jest, e wspiera tak e szereg procesów w organizacji, m in: proces doboru i redukcji zatrudnienia, optymalizacjê warunków pracy, procesy szkoleñ, budowy œcie ek karier oraz projektowanie stanowisk pracy Analiza pracy jest bowiem podstaw¹ planowania zatrudnienia w organizacji Planowanie zatrudnienia jest sta³ym procesem, obejmuj¹cym okreœlanie potrzeb personalnych w wymiarze iloœciowym i jakoœciowym i czasowo-przestrzennym, analizowanie istniej¹cego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizuj¹cych lukê miêdzy poda ¹ a popytem na wewnêtrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdra ania planu zatrudnienia w ycie W szerszym podejœciu oznacza przewidywanie przysz³ych dzia³añ w poszczególnych obszarach zadaniowych; w wê szym zaœ oznacza przewidywanie niezbêdnej w okreœlonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o okreœlonych kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporz¹dkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy Planowanie zatrudnienia pozwala na identyfikacjê przysz³ych potrzeb kadrowych, czyli okreœlenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma bêdzie potrzebowa³a do realizacji za³o onych celów Jest tak e podstaw¹ do przygotowania dzia³añ, które powinny zapewniæ eliminacjê ró nic miêdzy stanem po ¹danym a istniej¹cym w organizacji Daje odpowiedÿ na pytania: ilu i jakich pracowników bêdziemy potrzebowali w przysz³oœci oraz jak¹ czêœæ zatrudnio- 17

18 Rekrutacja i selekcja Ocena efektywnoœci pracy 18 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-dialog czêœæ teoretyczna nych powinni stanowiæ pracownicy, a jak¹ podmioty zew (prace zlecone) Planowanie zatrudnienia to poszukiwanie odpowiedzi, jak mo na skutecznie oddzia³ywaæ na zachowania poszczególnych osób i grup œwiadcz¹cych pracê dla danej firmy, jakie formy zatrudnienia bêd¹ najbardziej adekwatne do potrzeb firmy Rekrutacja to proces poszukiwania, informowania oraz przyci¹gniêcia wystarczaj¹co du ej liczby kandydatów na okreœlone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady Zadaniem rekrutacji jest dostarczenie na rynek pracy informacji o wolnym miejscu pracy, zmotywowanie potencjalnych kandydatów do z³o enia aplikacji oraz wstêpna selekcja zg³oszonych ofert Rekrutacja jest zestawem dzia³añ u ywanym przez organizacjê w celu przyci¹gniêcia odpowiednich kandydatów, dziêki którym bêdzie mo liwe realizowanie celów organizacji Selekcja zaœ to zespó³ dzia³añ maj¹cy na celu wybranie wed³ug kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy odpowiedniego kandydata spoœród okreœlonej grupy Mo na wyró niæ dwa etapy selekcji: lnglisting (d³uga lista kandydatów) docieranie do potencjalnie interesuj¹cych kandydatów (spis wszystkich wchodz¹cych w grê kandydatów) oraz shortlisting (krótka lista kandydatów) stopniowe eliminowanie kandydatów nieodpowiednich, systematyczne skracanie listy do jednej lub kilku osób w etapie koñcowym Wa ne jest, aby w procesie doboru kadr ka dy kandydat, przyjêty i odrzucony, powinien zostaæ powiadomiony o wynikach rekrutacji; informacja o odrzuceniu oferty nie musi zawieraæ powodu podjêcia takiej decyzji Ocena efektywnoœci pracy to ka da procedura, która pomaga zebraæ, sprawdziæ, porównaæ, przekazywaæ i wykorzystaæ informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu okreœlenia efektów ich pracy System ocen okresowych to powtarzalny, w okreœlonych ramach czasowych, nakierowany na rozwój proces realizowany przez profesjonalnie przygotowane osoby w imieniu organizacji Prowadzony w celu rzetelnej analizy efektów pracy, potrzeb i potencja³u rozwojowego pracowników, niezbêdnej do w³aœciwego planowania oraz prowadzenia wszelkich dzia³añ z obszaru zarz¹dzania kapita³em ludzkim organizacji zgodnie z misj¹ i strategi¹ System oceniania to spójny zbiór wzajemnie ze sob¹ powi¹zanych elementów, które tworz¹: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, czêstotliwoœæ oceniania, procedury oceniania Ocena mo e byæ dokonana w celu ewaluacyjnym ocenia siê wówczas g³ównie poziom pracy, jej jakoœæ, wywi¹zywanie siê z powierzonych obowi¹zków, stopieñ przydatnoœci pracownika na stanowisku; wyniki takiej oceny mog¹ byæ wykorzystywane do podzia³u wynagrodzeñ, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, degradacje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu rekrutacji i selekcji lub rozwojowym ocenia siê pracownika g³ównie pod k¹tem jego potencja³u rozwojowego, umiejêtnoœci i chêci wspó³pracy; ocena pe³ni wów-

19 Wynagradzanie i motywowanie czas g³ównie funkcjê motywacyjn¹ oraz pozwala na okreœlenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracowników Ocena pomaga pracownikowi w jego doskonaleniu zawodowym (usuniêciu luk i wzmacnianiu mocnych stron), pokazuje perspektywy rozwoju, ycia w organizacji, œwiadczy o tym, e firma chce w pracownika inwestowaæ pracownik jest dla firmy wa ny Istotnym elementem oceny jest fakt, e daje informacjê pracownikowi o ocenie jego pracy, jednoczeœnie wskazuje standardy pracy po ¹dane zachowania, a nie cechy pracownika W koñcu mobilizuje uczestników oceny do realizacji poczynionych ustaleñ: pracownika do realizacji postawionych zadañ, prze³o onego do wspierania wiedzy i umiejêtnoœci pracownika Motywacja to udzia³ pracowników w odpowiedzialnoœci za wybrany przez organizacjê kierunek dzia³ania, to sk³onnoœæ do dokonania du ego wysi³ku dla osi¹gniêcia celów strategicznych i celów poszczególnych obszarów dzia³ania pod warunkiem, i ten wysi³ek zaspokaja równie indywidualne potrzeby pracownika Pracownicy maj¹ wp³yw na korzyœci w³asne i organizacji, a ich dzia³anie jest skierowane ku wizji przysz³oœci Pracownicy nie s¹ traktowani instrumentalnie, jako narzêdzia s³u ¹ce do osi¹gania celów firmy, lecz podmiotowo, jako autorzy sukcesów, za które otrzymuj¹ uznanie Motywacja to wewnêtrzny stan, pocz¹tkuj¹cy lub podtrzymuj¹cy jakieœ zachowania ludzkie Tak wiêc: motywacja jest stanem wewnêtrznym, nie da siê jej zrobiæ za kogoœ, w organizacji istniej¹ zachowania po ¹dane i niepo ¹dane Zatem motywowanie to jedno z podstawowych narzêdzi zarz¹dzania personelem, u³atwiaj¹cym pracê mened erów, to nie tylko system wynagradzania, w tym premiowania, ale przede wszystkim to osadzony w kulturze organizacyjnej i sprzyjaj¹cy realizacji celów firmy sposób wyznaczania celów, egzekwowania ich wykonania, przekazywania informacji zwrotnej na temat efektów prac, nagradzania i awansowania najlepszych Motywowaniem pracowników nazywamy pobudzanie ludzi do okreœlonych zachowañ nastawionych na cele firmy, za pomoc¹ takich bodÿców, poprzez które bêd¹ zaspokajaæ w³asne potrzeby Motywowanie mo na podzieliæ na dwa obszary: materialne i pozamaterialne Celem motywowania materialnego jest kreowanie warunków finansowych umo liwiaj¹cych pozyskanie i zatrzymanie pracowników oraz ich zaanga owanie w osi¹ganie celów organizacji Najwa niejszym motywatorem materialnym jest wynagrodzenie Wynagrodzeniem jest ca³kowity dochód pracownika wynikaj¹cy z podjêcia i wykonania okreœlonej pracy, który mo na podzieliæ na wynagrodzenie gotówkowe (p³aca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej sk³adniki ruchome zale ne od treœci i efektów pracy, dodatki, sk³adniki wynikaj¹ce z przepisów prawa) oraz sk³adniki materialne (finansowe) niegotówkowe (us³ugi, œwiadczenia, finansowe narzêdzia w³asnoœciowe, ubezpieczenia, programy pracownicze) Kodeks Pracy w art 78 mówi o tym, e wynagrodzenie powinno odpowiadaæ rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom niezbêdnym na tym stanowisku, a tak e powinno uwzglêdniaæ iloœæ i jakoœæ pracy Efektywnoœæ = kompetencje x motywacja x okazja 19

20 Rozwój indywidualny Controlling personalny Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-dialog czêœæ teoretyczna Wspó³czesne strategie rozwoju pracowników eksponuj¹ odpowiedzialnoœæ pracownika za sterowanie w³asnym rozwojem zawodowym i akcentuj¹ d¹ enie do sukcesu psychologicznego (poczucia spe³nienia), a nie zewnêtrznych osi¹gniêæ (pozycja w hierarchii stanowisk) 1 Tak wiêc na poziomie jednostki mo emy równie mówiæ o wyborze pewnych strategii w³asnego rozwoju, o preferencjach zawodowych, planach awansów Bowiem to od wewnêtrznych wyborów pracownika bêdzie zale eæ jego otwartoœæ na propozycje rozwojowe organizacji To motywy i mo liwoœci pracownika okreœlaj¹ jego stosunek do wykonywanej pracy E H Schein stworzy³ koncepcjê kotwic, w której przedstawi³ nastêpuj¹ce wyró niki rozwoju, stanowi¹ce poniek¹d strategie indywidualne: Kotwica umiejêtnoœci mened erskie osoby nale ¹ce do tej grupy ukierunkowani s¹ na rozwój umiejêtnoœci w zakresie komunikacji interpersonalnej, umiejêtnoœci analitycznych, chêtniej wybieraj¹ œcie ki rozwoju zwi¹zane z awansem pionowym; Kotwica umiejêtnoœci techniczne osoby te d¹ ¹ do sta³ego pog³êbiania wiedzy merytorycznej z zakresu wybranej dziedziny, wybieraj¹ œcie ki rozwoju zwi¹zane z awansem poziomym; Kotwica potrzeba bezpieczeñstwa osoby z tej grupy wybieraj¹ œcie kê rozwoju zwi¹zan¹ z prac¹ w du ych, stabilnych organizacjach, staraj¹ siê byæ jak najd³u ej zwi¹zane z wybran¹ organizacj¹, mniejsze znaczenie ma dla nich treœæ pracy; Kotwica kreatywnoœæ osoby zaliczane do tej grupy chêtnie podejmuj¹ pracê na stanowiskach, w organizacjach, w których maj¹ wyraÿny wp³yw na tworzenie czegoœ nowego, co bêdzie zale a³o od nich, osoby te chêtniej wybieraj¹ wolne zawody, pracê bez okreœlonego czasu pracy; Kotwica autonomia i niezale noœæ osoby te nie lubi¹ pracowaæ pod czyimœ nadzorem, niechêtnie podejmuj¹ pracê w du ych, mocno zhierarchizowanych organizacjach, czêsto podejmuj¹ w³asn¹ dzia³alnoœæ gospodarcz¹ lub pracuj¹ dla kilku organizacji jednoczeœnie jako tzw wolni strzelcy 2 Indywidualny wybór strategii w³asnego rozwoju umo liwia pracownikowi przede wszystkim na: Œwiadomy wybór dziedziny specjalizacji, Przemyœlany wybór potencjalnego pracodawcy, Ustalenie w³asnego planu rozwoju zawodowego spójnego z planami strategicznymi organizacji Podsumowuj¹c: wybór strategii rozwoju zawodowego pracownika jest równie istotny dla osi¹gania celów strategicznych organizacji co wybór strategii rozwoju personelu dla przedsiêbiorstwa Motywacja i zaanga owanie pracowników s¹ tym silniejsze, w im wiêkszym stopniu ich cele osobiste i zawodowe pokrywaj¹ siê z celami organizacji Controlling personalny nazywany inaczej controllingiem zasobów ludzkich, jest w³aœciwie systemem wczesnego ostrzegania przed zjawiskami, które mog¹ stanowiæ potencjalne zagro enie dla funkcjonowania firmy Jest to jedna z metod 1 B Jamka: Rozwój kadr w strategii personalnej firmy, w: M Juchnowicz (red ): Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa E H Schein, Career anchors, Pfeiffer&company, San Diego

21 Outplacement Kwalifikacje kontrolowania systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi czêsto mylona z kontrol¹ Nie nale y jednak tych dwóch pojêæ identyfikowaæ Kontrola bowiem dotyczy wydarzeñ, które zdarzy³y siê w przesz³oœci, controling natomiast jest to metoda ³¹cz¹ca w sobie planowanie, motywowanie, kontrolowanie i kierowanie Celem controllingu personalnego jest jak najlepsze wykorzystanie potencja³u kadrowego przedsiêbiorstwa oraz jego nieustanne kszta³towanie Controlling personalny pozwala równoczeœnie podejmowaæ dzia³ania prowadz¹ce do wzrostu produktywnoœci zatrudnienia i obni ania kosztów pracy Zastosowanie controllingu personalnego w przedsiêbiorstwie pozwala m in na: w³aœciwe planowanie zasobów ludzkich, wartoœciowanie stanowisk pracy, okreœlenie stopnia dopasowania kompetencji pracowników do wymagañ stanowiskowych, analizê kosztów pracy, przeprowadzanie audytu personalnego, ca³oœciowe badanie struktury zatrudnienia Zwolnienie pracownika, je eli nie jest skutkiem konsekwencji dyscyplinarnych, jest procesem trudnym zarówno dla zwalnianego, jak i dla zwalniaj¹cego Szczególnie trudne to jest wówczas, kiedy trzeba zwolniæ d³ugoletnich pracowników firmy w wyniku procesu reorganizacji Wiele firm dopiero po uporaniu siê z wiêkszoœci¹ problemów wynikaj¹cych z zachodz¹cych zmian zajmuje siê przerostem zatrudnienia, pozostawiaj¹c ten bolesny problem na koniec Czêsto pracodawcy zastanawiaj¹ siê, co mo na zrobiæ, aby u³atwiæ pracownikom ponowne wyjœcie na rynek pracy; jak zmniejszyæ stres spowodowany zwolnieniem z pracy Odpowiedzi¹ na jest outplacement, czyli zwolnienie monitorowane Jest to kompleksowe, starannie przygotowane dzia³anie, które stawia sobie za cel efektywne poprowadzenie procesu zwolnieñ w firmie, pocz¹wszy od fazy planowania redukcji zatrudnienia, a po pomoc osobom zwalnianym w przystosowaniu siê do zaistnia³ej sytuacji Proces ten uwzglêdnia potrzeby wszystkich zaanga owanych; przede wszystkim zwalnianych oferuj¹c pomoc w jak najszybszym znalezieniu rozwi¹zania trudnej sytuacji poprzez now¹ pracê, naukê, emeryturê, szukanie indywidualnych rozwi¹zañ; pozostaj¹cych w firmie poprzez informowanie, wprowadzenie klimatu spokoju; kierowników bezpoœrednich pomagaj¹c w ustawieniu polityki informacyjnej i procesie wrêczania wypowiedzeñ oraz zarz¹du wspieraj¹c planowanie redukcji, procedur, harmonogramu i pakietu œwiadczeñ oraz polityki informacyjnej Kwalifikacje, podobnie jak opisywane w dalszej czêœci kompetencje, s¹ pojêciem szerokim, obejmuj¹cym zarówno obszar pracy, jak równie dzia³alnoœci osobistej czy spo³ecznej Najogólniej kwalifikacje mo na okreœliæ jako zbiór umiejêtnoœci pozostaj¹cych w takim zwi¹zku wzajemnym, e pozwalaj¹ rozwi¹zywaæ zagadnienia w³aœciwe dla jakiegoœ obszaru dzia³alnoœci Kwalifikacje s¹ zatem zawsze do czegoœ i zawsze jakieœ (T W Nowacki) Innymi s³owy: kwalifikacje zawodowe to wiedza, umiejêtnoœci, postawa niezbêdne do wykonywania okreœlonych czynnoœci zawodowych, nabyte w procesie edukacji 21

22 Kwalifikacje, uzyskiwane w efekcie kszta³cenia, dokszta³cania i doskonalenia zawodowego, dzielone s¹ na cztery rodzaje (grupy): Kwalifikacje ponadzawodowe (ogólnopracownicze), Kwalifikacje ogólnozawodowe, Kwalifikacje podstawowe dla zawodu, Kwalifikacje specjalistyczne Kwalifikacje ponadzawodowe (ogólnopracownicze) dotycz¹ wymagañ, które niezbêdne s¹ w ka dej pracy, zarówno zawodowej, jak i pozazawodowej Wymagaj¹ opanowania podstawowych umiejêtnoœci wykonywania zadañ praktycznych i intelektualnych Kwalifikacje ponadzawodowe nie s¹ w³aœciwe dla adnego, konkretnego zawodu Tym samym nie stanowi¹ podstawy do nabycia uprawnieñ Przyk³ady: Przestrzega zasad bezpieczeñstwa i higieny pracy (umiejêtnoœci) Ogólne przepisy BHP i ochrony œrodowiska (wiadomoœci) Kwalifikacje ogólnozawodowe ³¹cz¹ podstawow¹ wiedzê ogóln¹ dotycz¹c¹ danej grupy zawodów z umiejêtnoœci¹ wykonywania podstawowych prac i rozwi¹zywania podstawowych zadañ Kwalifikacje ogólnozawodowe równie nie s¹ w³aœciwe dla konkretnego zawodu Zawê aj¹ jednak zakres przysz³ych uprawnieñ do konkretnej grupy zawodów Przyk³ady: Aktualizuje wiedzê o obowi¹zuj¹cych aktach prawnych (umiejêtnoœci) Elementy kodeksu pracy (wiadomoœci) Kwalifikacje podstawowe koncentruj¹ siê na g³ównych umiejêtnoœciach niezbêdnych do wykonywania typowych zadañ, w³aœciwych dla konkretnego zawodu Przyk³ady: Planuje dzia³ania zwi¹zane z informacj¹ zawodow¹ (umiejêtnoœci) Podstawy zawodoznawstwa (wiadomoœci) Kwalifikacje specjalistyczne dotycz¹ specyficznych umiejêtnoœci w³aœciwych dla konkretnego zawodu Wynikaj¹ bezpoœrednio ze stosowanych technologii, specyfiki bran y gospodarki czy otoczenia wewnêtrznego i zewnêtrznego œrodowiska pracy Przyk³ady: Pomaga klientowi w sporz¹dzeniu IPD (umiejêtnoœci) Planowanie kariery zawodowej (wiadomoœci) Klasyfikacje zawodów i specjalnoœci 22 Klasyfikacja jest piêciopoziomowym, hierarchicznie usystematyzowanym zbiorem zawodów i specjalnoœci wystêpuj¹cych na rynku pracy Grupuje poszczególne zawody (specjalnoœci) w coraz bardziej zagregowane grupy oraz ustala ich symbole i nazwy Termin klasyfikacja zosta³ przyjêty z genewskim modelem spisu zawodów przyjêtym na XIV Miêdzynarodowej konferencji statystyków pracy w Genewie w 1987 Polska Klasyfikacja Zawodów i Specjalnoœci wyró nia dwa aspekty kwalifikacji: poziom oraz specjalizacjê Poziom stanowi funkcjê kompleksowoœci i zakresu umiejêtnoœci (kompleksowoœæ traktowana jest jako czynnik wa niejszy), wynikaj¹cych ze z³o onoœci oraz zakresu zadañ i obowi¹zków Natomiast specjalizacja to rodzaj koniecznej wiedzy czy te umiejêtnoœæ pos³ugiwania siê okreœlonymi urz¹dzeniami i narzêdziami, rodzaj stosowanych materia³ów czy produkowanych wyrobów lub œwiadczonych us³ug

23 Standardy kwalifkacji zawodowych Ka dy opis zawodu obejmuje zadanie wiod¹ce, stanowi¹ce syntezê ca³ego zawodu Zawiera on informacje dotycz¹ce: podstawowych obowi¹zków pracownika; celu dzia³añ osób wykonuj¹cych zawód; maszyn, narzêdzi, wyposa enia u ywanego przez pracownika podczas pracy; u ywanych materia³ów, wykonywanych produktów lub efektów pracy; przedmiotu pracy lub rodzaju œwiadczonych us³ug Nastêpnie wymienione s¹ zbiory szczegó³owych zadañ zawodowych, które sk³adaj¹ siê na syntezê zadania wiod¹cego Wskazuj¹ one dzia³ania, jakie musz¹ podj¹æ w pracy, aby zrealizowaæ cel wykonywanej pracy Ponadto, w niektórych opisach zawodu wymienione s¹ zadania zawodowe, które mog¹ byæ wykonywane w okreœlonych zak³adach lub wynikaj¹ ze specyfiki zak³adu Klasyfikacja ma zastosowanie przede wszystkim w zakresie: poœrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego, szkolenia osób poszukuj¹cych pracy oraz dokszta³cania pracowników, gromadzenia danych do okreœlania polityki zatrudnienia, kszta³cenia i szkolenia zawodowego, prowadzenia badañ, analiz, prognoz i innych opracowañ dotycz¹cych rynku pracy W ramach realizacji budowy krajowych standardów kwalifikacji zawodowych zosta³o opracowanych i upowszechnionych 217 standardów kwalifikacji zawodowych Standardy kwalifikacji zawodowych okreœlaj¹ akceptowane przez przedstawicieli pracodawców, pracobiorców i innych kluczowych partnerów spo³ecznych partycypuj¹cych w gospodarce i rynku pracy normy minimalnych wymagañ kwalifikacyjnych, w uk³adzie piêciu poziomów kwalifikacji, opisuj¹cych zbiory niezbêdnych umiejêtnoœci, wiadomoœci i cech psychofizycznych odpowiadaj¹cych zadaniom zawodowym gwarantuj¹cych jakoœæ wykonywania zawodu Dla poszczególnych bran normy te mog¹ g³ównie byæ wykorzystywane w systemie potwierdzania kwalifikacji i przyznawania uprawnieñ zawodowych pracownikom oraz np w: stworzeniu systemu rejestracji zawodowej, odpowiadaj¹cemu wymogom specyfiki ubezpieczeniowej, wspomagaj¹cego kulturê ukierunkowanego rozwoju zawodowego i kompetencji opartej o normy zawodowe; stworzeniu zakresu obowi¹zków w oparciu o kwalifikacje, stanowi¹ce obiektywn¹ podstawê oceniania poœredników ubezpieczeniowych, okreœlania ich potrzeb szkoleniowych i samooceny, a tak e okreœlaniu umiejêtnoœci daj¹cych siê transferowaæ w obrêbie bran y; opracowaniu systemu oceny pracy, umo liwiaj¹cego oszacowanie jakoœci pracy przy pomocy obiektywnych kryteriów, stanowi¹cych podstawê sprawdzania kwalifikacji, weryfikowania osi¹gniêæ, okreœlania potencja³u, wyznaczania celów, sondowania opinii i motywowania poœredników ubezpieczeniowych; umo liwieniu wy³onienia priorytetów szkolenia i rozwoju zawodowego, a tak- e zagwarantowanie, e inwestycje firm ubezpieczeniowych w poœredników ubezpieczeniowych nastawione s¹ na podnoszenie jakoœci ich pracy, a co za tym idzie obs³ugi klientów; jest to mo liwe dziêki strukturalnemu podejœciu do skutecznego i wydajnego szkolenia i rozwoju oraz obiektywnej podstawie oceniania tych szkoleñ i tego rozwoju; 23

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny Projekt wspóùfinansowany przez Uniê Europejsk¹ w ramach Europejskiego Funduszu Spoùecznego Dziaùanie 5.2. Wzmacnianie potencjaùu administracji samorz¹dowej Plan Komunikacji na temat projektu w Urzêdzie

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania

Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Jerzy Kowalczyk Zasady racjonalnego dokumentowania systemu zarządzania Zasady doskonalenia systemu zarządzania oraz podstawowe procedury wspomagające Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG

Bardziej szczegółowo

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era

Bardziej szczegółowo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Ma³gorzata Czajkowska Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 610 KORZYSTANIE Z WYNIKÓW PRACY AUDYTORÓW WEWNÊTRZNYCH Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie.

Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie. Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie Definicje: Ilekro w niniejszym Regulaminie jest mowa o: a) Funduszu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU PRACOWNIKÓW NA STANOWISKA URZĘDNICZE DO URZĘDU MIEJSKIEGO W KOWARACH

PROCEDURA NABORU PRACOWNIKÓW NA STANOWISKA URZĘDNICZE DO URZĘDU MIEJSKIEGO W KOWARACH Załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr 76/ 2005 Burmistrza Miasta Kowary z dnia 23. 09. 2005 PROCEDURA NABORU PRACOWNIKÓW NA STANOWISKA URZĘDNICZE DO URZĘDU MIEJSKIEGO W KOWARACH I. Cel procedury: Celem procedury

Bardziej szczegółowo

W N I O S E K O PRZYZNANIE ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO NA DOFINANSOWANIE KOSZTÓW KSZTAŁCENIA USTAWICZNEGO PRACOWNIKÓW I PRACODAWCY ...

W N I O S E K O PRZYZNANIE ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO NA DOFINANSOWANIE KOSZTÓW KSZTAŁCENIA USTAWICZNEGO PRACOWNIKÓW I PRACODAWCY ... ... (pieczęć wnioskodawcy) Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Gryficach W N I O S E K O PRZYZNANIE ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO NA DOFINANSOWANIE KOSZTÓW KSZTAŁCENIA USTAWICZNEGO PRACOWNIKÓW

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl 1 z 5 2014-09-19 09:17 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl Katowice: ROPS.ZPP.3321.28.2014 - Wybór osób prowadzących

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE

NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/25/8058/2113 Cena netto 1 299,00 zł Cena brutto 1 299,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Możliwe

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO

KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO Aneks nr 8 do Prospektu Emisyjnego Cyfrowy Polsat S.A. KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO PLAC POWSTAÑCÓW WARSZAWY 1, 00-950 WARSZAWA WNIOSEK O ZATWIERDZENIE ANEKSU NR 8 DO PROSPEKTU EMISYJNEGO zatwierdzonego

Bardziej szczegółowo

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA

www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Portal Klimatyczny Ko³obrzeg www.klimatycznykolobrzeg.pl OFERTA PROMOCYJNA Centrum Promocji i Informacji Turystycznej w Ko³obrzegu widz¹c koniecznoœæ zmiany wizerunku oraz funkcjonalnoœci turystycznej

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe nr 3

Zapytanie ofertowe nr 3 I. ZAMAWIAJĄCY STUDIUM JĘZYKÓW OBCYCH M. WAWRZONEK I SPÓŁKA s.c. ul. Kopernika 2 90-509 Łódź NIP: 727-104-57-16, REGON: 470944478 Zapytanie ofertowe nr 3 II. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Przedmiotem zamówienia

Bardziej szczegółowo

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy Agnieszka Miler Departament Rynku Pracy Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy W 2000 roku, zosta³o wprowadzone rozporz¹dzeniem Prezesa

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

Katowice, dnia 29 wrzeœnia 2006 r. Nr 15 ZARZ DZENIE PREZESA WY SZEGO URZÊDU GÓRNICZEGO

Katowice, dnia 29 wrzeœnia 2006 r. Nr 15 ZARZ DZENIE PREZESA WY SZEGO URZÊDU GÓRNICZEGO DZIENNIK URZÊDOWY WY SZEGO URZÊDU GÓRNICZEGO Katowice, dnia 29 wrzeœnia 2006 r. Nr 15 TREŒÆ: Poz.: ZARZ DZENIE PREZESA WY SZEGO URZÊDU GÓRNICZEGO 81 nr 6 z dnia 29 sierpnia 2006 r. zmieniaj¹ce zarz¹dzenie

Bardziej szczegółowo

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl

S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW. www.simple.com.pl S I M P L E. E O D ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW www.simple.com.pl SIMPLE.EOD ELEKTRONICZNY OBIEG DOKUMENTÓW SIMPLE.EOD to innowacyjna platforma dotycz¹cy przetwarzania informacji mo e internetowa do

Bardziej szczegółowo

II.2) CZAS TRWANIA ZAMÓWIENIA LUB TERMIN WYKONANIA: Okres w miesiącach: 7.

II.2) CZAS TRWANIA ZAMÓWIENIA LUB TERMIN WYKONANIA: Okres w miesiącach: 7. Warszawa: Organizacja cyklu wyjazdów informacyjnych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego (RPO WM) w roku 2010 Numer ogłoszenia: 34595-2010; data zamieszczenia: 19.02.2010

Bardziej szczegółowo

PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM. opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS

PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM. opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS PLANY WYNIKOWE W ZAKRESIE III KLASY GIMNAZJUM opracowane na podstawie materia³ów katechetycznych Jezus prowadzi i zbawia z serii W DRODZE DO EMAUS Dzia³anie nauczyciela, w tym równie katechety, jest œciœle

Bardziej szczegółowo

MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r.

MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. Zaproszenie do składania informacji dotyczących organizacji szkolenia Spawanie metodą 111 (ręczne spawanie łukowe) i spawanie metodą 311 (spawanie acetylenowo-tlenowe)

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu)

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu) Fortress Poland Spółka z o.o. Korpele 27/7 12-100 Szczytno Korpele, dnia 21.12.2012 e- mail: anna@eufunds.pl Tel.: 502 207 430 Nr sprawy: WNEFS.042-7/2012 Zapytanie ofertowe W związku z realizacją przez

Bardziej szczegółowo

Województwo Lubuskie, 2016 r.

Województwo Lubuskie, 2016 r. Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń

Bardziej szczegółowo

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG LP Działanie Poprzednie brzmienie Aktualne brzmienie 1. 1.4-4.1 Projekt obejmuje badania przemysłowe i/lub prace rozwojowe oraz zakłada wdroŝenie

Bardziej szczegółowo

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE

W z ó r u m o w y POSTANOWIENIA GENERALNE W z ó r u m o w y UMOWA GENERALNA NR zawarta w Nowym S¹czu w dniu... 2011 r. pomiêdzy: Powiatowym Zarz¹dem Dróg w Nowym S¹czu z siedzib¹ przy ul. Wiœniowieckiego 136, 33-300 Nowy S¹cz, zwanym dalej Zamawiaj¹cym,

Bardziej szczegółowo

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne)

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) 1. Specjalność: Menedżer personalny Prowadzący seminarium: prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Tytuł seminarium: Zarządzanie ludźmi 1. Procesy doboru

Bardziej szczegółowo

Powiatowy Urząd Pracy w Rawie Mazowieckiej

Powiatowy Urząd Pracy w Rawie Mazowieckiej ...... pieczęć firmowa wnioskodawcy (miejscowość i data) Powiatowy Urząd Pracy w Rawie Mazowieckiej WNIOSEK PRACODAWCY O PRZYZNANIE ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO NA KSZTAŁCENIE USTAWICZNE

Bardziej szczegółowo

Zespó Szkó Samochodowych

Zespó Szkó Samochodowych Program sta owy w ramach projektu S t a i n w e s t y c j w p r z y s z o Zespó Szkó Samochodowych Rodzaj zaj : Sta e zawodowe dla uczniów Imi i nazwisko nauczyciela: Mariusz Rakowicz Liczba uczniów w

Bardziej szczegółowo

Regionalna Karta Du ej Rodziny

Regionalna Karta Du ej Rodziny Szanowni Pañstwo! Wspieranie rodziny jest jednym z priorytetów polityki spo³ecznej zarówno kraju, jak i województwa lubelskiego. To zadanie szczególnie istotne w obliczu zachodz¹cych procesów demograficznych

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.)

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) I. INFORMACJE OGÓLNE Pełna nazwa Wnioskodawcy/Imię i nazwisko II. OPIS DZIAŁALNOŚCI I PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. KRÓTKI OPIS PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

Ogólne Warunki Ubezpieczenia PTU ASSISTANCE I.

Ogólne Warunki Ubezpieczenia PTU ASSISTANCE I. Ogólne Warunki Ubezpieczenia PTU ASSISTANCE I 1. 2. 3. 1. 1 Niniejsze Ogólne Warunki Ubezpieczenia PTU ASSISTANCE I, zwane dalej OWU, stosuje siê w umowach ubezpieczenia PTU ASSISTANCE I zawieranych przez

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe. (Niniejsze zapytanie ofertowe ma formę rozeznania rynku i nie stanowi zapytania ofertowego w rozumieniu przepisów ustawy PZP)

Zapytanie ofertowe. (Niniejsze zapytanie ofertowe ma formę rozeznania rynku i nie stanowi zapytania ofertowego w rozumieniu przepisów ustawy PZP) Zapytanie ofertowe (Niniejsze zapytanie ofertowe ma formę rozeznania rynku i nie stanowi zapytania ofertowego w rozumieniu przepisów ustawy PZP) Przeprowadzenie szkolenia BHP i PPOŻ W związku z realizacją

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Œwiat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska

Bardziej szczegółowo

Kraków, 28 października 2008 r.

Kraków, 28 października 2008 r. Możliwości pozyskiwania środków na projekty związane z rynkiem pracy w ramach PO KL Kacper Michna Wojewódzki Urząd d Pracy w Krakowie Kraków, 28 października 2008 r. 1 Działanie anie 6.1 Poprawa dostępu

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 80 000 PRACOWNIKÓW 500 W POLSCE OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 1 650 BIUR I LABORATORIÓW 30 W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA 1 SGS Systems & Services Certification Projekty wg

Bardziej szczegółowo

TRENER TRENING KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH

TRENER TRENING KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH OFERTA PRACY Kierownik Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Spytkowicach w związku z realizacją projektu systemowego Czas odnowy klientów GOPS w Spytkowicach realizowanego w ramach POKL, Priorytet VII

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania zakres rzeczowy zał. 6 Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania Zamawiający: ZIKiT w Krakowie, zatrudniający ok. 500

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska

Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska 1 Projekt Ogólnopolski: 1.1. Projekt Ogólnopolski (dalej Projekt ) to przedsięwzięcie Stowarzyszenia podjęte w celu realizacji celów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją II

Zarządzanie Produkcją II Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego

Bardziej szczegółowo

POWIATOWY URZĄD PRACY

POWIATOWY URZĄD PRACY POWIATOWY URZĄD PRACY ul. Piłsudskiego 33, 33-200 Dąbrowa Tarnowska tel. (0-14 ) 642-31-78 Fax. (0-14) 642-24-78, e-mail: krda@praca.gov.pl Załącznik Nr 3 do Uchwały Nr 5/2015 Powiatowej Rady Rynku Pracy

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE FINANSOWE

SPRAWOZDANIE FINANSOWE SPRAWOZDANIE FINANSOWE Za okres: od 01 stycznia 2013r. do 31 grudnia 2013r. Nazwa podmiotu: Stowarzyszenie Przyjaciół Lubomierza Siedziba: 59-623 Lubomierz, Plac Wolności 1 Nazwa i numer w rejestrze: Krajowy

Bardziej szczegółowo

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków IV Ogólnopolska Konferencja Normalizacja w Szkole Temat wiodący Normy wyrównują szanse Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego Łódź, ul. Kopcińskiego 29 Normy szansą dla małych

Bardziej szczegółowo

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe Lublin, 19.07.2013 Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości niematerialne i prawne a) System zarządzania magazynem WMS Asseco SAFO, 2. usług informatycznych i technicznych związanych

Bardziej szczegółowo

Centrum Aktywizacji Zawodowej (CAZ)

Centrum Aktywizacji Zawodowej (CAZ) Do zadań podstawowych Centrum Aktywizacji Zawodowej (CAZ) należy realizacja zadań w zakresie usług rynku pracy oraz instrumentów rynku pracy. W skład CAZ wchodzą następujące komórki organizacyjne: 1. Dział

Bardziej szczegółowo

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu Program Internet Start Up WejdŸ do gry Autor Programu Partner Programu Program doradztwa prawnego Kancelarii Wierzbowski Eversheds dla projektów zwi¹zanych z internetem i nowymi technologiami www.internetstartup.pl

Bardziej szczegółowo

Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie

Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie Zakład Produkcji Spożywczej JAMAR Szczepaniak sp.j Albertów 69, 42-165 Lipie Albertów 25.01.2016r Podstawowym celem praktyki zawodowej odbywanej w Firmie JAMAR sp. jawna jest nabycie umiejętności praktycznych,

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku.

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Rada Nadzorcza zgodnie z treścią Statutu Spółki składa się od 5 do 9 Członków powoływanych przez Walne Zgromadzenie w głosowaniu tajnym.

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.umskarzysko.bip.doc.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.umskarzysko.bip.doc.pl Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.umskarzysko.bip.doc.pl Skarżysko-Kamienna: Zatrudnienie specjalisty ds. praktyk - 2 asystentów

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA. z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu

UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA. z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu Na podstawie art. 18 ust 2 pkt 9 lit. h ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

PRAWO PRACY NAJNOWSZE ZMIANY jak prawidłowo stosować przepisy k.p.

PRAWO PRACY NAJNOWSZE ZMIANY jak prawidłowo stosować przepisy k.p. WARSZTATY DLA WYMAGAJĄCYCH PRAWO PRACY NAJNOWSZE ZMIANY jak prawidłowo stosować przepisy k.p. 5 sierpnia br. Prezydent RP podpisał 2 ustawy nowelizujące kodeks pracy, zmiany wprowadzają: 1. Nowe zasady

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 424.2016 PREZYDENTA MIASTA ZIELONA GÓRA. z dnia 21 kwietnia 2016 r.

ZARZĄDZENIE NR 424.2016 PREZYDENTA MIASTA ZIELONA GÓRA. z dnia 21 kwietnia 2016 r. ZARZĄDZENIE NR 424.2016 PREZYDENTA MIASTA ZIELONA GÓRA z dnia 21 kwietnia 2016 r. w sprawie planu dofinansowania form doskonalenia zawodowego nauczycieli zatrudnionych w jednostkach oświatowych prowadzonych

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka POLITYKA JAKOŚCI Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka System Zarządzania Jakością został zbudowany w oparciu o faktycznie realizowane procesy. Podstawowym zadaniem podczas budowy Systemu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r.

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. w sprawie ustalenia Regulaminu Wynagradzania Pracowników w Urzędzie Gminy w Kołczygłowach Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 UMOWA O REALIZACJI PRAKTYKI STUDENCKIEJ

Załącznik nr 4 UMOWA O REALIZACJI PRAKTYKI STUDENCKIEJ Załącznik nr 4 UMOWA O REALIZACJI PRAKTYKI STUDENCKIEJ W dniu 200.. roku, w Płocku pomiędzy: 1. Szkołą Wyższą im. Pawła Włodkowica w Płocku Filia w Wyszkowie, z siedzibą w Wyszkowie przy ul. Geodetów 45a,

Bardziej szczegółowo

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO PRZEZ POWIATOWY URZĄD PRACY W ŁASKU

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO PRZEZ POWIATOWY URZĄD PRACY W ŁASKU ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO PRZEZ POWIATOWY URZĄD PRACY W ŁASKU I. INFORMACJE OGÓLNE 1. Na podstawie art. 69 a i 69 b ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

Bardziej szczegółowo

Rzeszów: Usługi szkoleniowe w zakresie: Prawo jazdy kat. C z

Rzeszów: Usługi szkoleniowe w zakresie: Prawo jazdy kat. C z 1 z 5 2014-05-19 13:33 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.pup.rzeszow.pl Rzeszów: Usługi szkoleniowe w zakresie: Prawo jazdy kat.

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Departament Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Agnieszka Dawydzik Dyrektor Departamentu Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Opole, 10 grudnia

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE AKADEMIA LIDERA HANDLU. I. Informacje Podstawowe:

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE AKADEMIA LIDERA HANDLU. I. Informacje Podstawowe: Załącznik nr 1 FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE AKADEMIA LIDERA HANDLU Nazwa przedsiębiorstwa (pełna nazwa przedsiębiorstwa zgodna z dokumentem rejestrowym) Forma organizacyjna.. Imię i nazwisko

Bardziej szczegółowo

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego?

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Twój rodzaj CV Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Odpowiedz sobie na pytanie: Na czym polega fenomen dobrego CV jakie informacje powinny być widoczne w dokumencie

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia:

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia: 00-695 Warszawa, ul. Nowogrodzka 47a tel.: +48 22 39 07 401, fax: +48 22 20 13 408 sekretariat@ncbr.gov.pl 1) Przedmiot zamówienia: ZAPYTANIE OFERTOWE Przeprowadzenie dwudniowego szkolenia w formie warsztatu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Cele szkolenia Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów zarządzania procesami i kosztami utrzymania ruchu potęguje się wraz ze wzrostem postrzegania

Bardziej szczegółowo

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane Ι. WPROWADZENIE Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane z funkcjonowaniem społeczności lokalnych i grup społecznych oraz wyznacza kierunki działań, mających na celu

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rady Rodziców ZSO w Skwierzynie

Regulamin Rady Rodziców ZSO w Skwierzynie Regulamin Rady Rodziców ZSO w Skwierzynie 1. Rada rodziców jest organizacją wewnątrzszkolną, powołaną do :reprezentowania rodziców wobec dyrektora szkoły i rady pedagogicznej, ułatwienia szkole współpracy

Bardziej szczegółowo

PŁACE OD A DO Z - NALICZANIE I ROZLICZANIE WYNAGRODZEŃ - WARSZTATY PRAKTYCZNE

PŁACE OD A DO Z - NALICZANIE I ROZLICZANIE WYNAGRODZEŃ - WARSZTATY PRAKTYCZNE PŁACE OD A DO Z - NALICZANIE I ROZLICZANIE WYNAGRODZEŃ - WARSZTATY PRAKTYCZNE Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/27/8058/8775 Cena netto 999,00 zł Cena brutto 999,00 zł Cena netto za godzinę 90,82

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 Agenda: Prowadz¹ca konferencjê: Katarzyna Nakielska-Pawluk, NPK Nauka-Praca-Kariera W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 przybycia. (rejestracja

Bardziej szczegółowo

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Gdańsku

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Gdańsku Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 517/13 Prezydenta Miasta Gdańska z dnia 25 kwietnia 2013r. w sprawie utworzenia i zasad działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane elektronicznej Platformy Usług

Bardziej szczegółowo

Harmonogram naboru wniosków o dofinansowanie w trybie konkursowym na rok 2016

Harmonogram naboru wniosków o dofinansowanie w trybie konkursowym na rok 2016 Harmonogram naboru wniosków o dofinansowanie w trybie konkursowym na rok 2016 Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 (RPOWP 2014-2020) Numer i nazwa działania/poddziałania

Bardziej szczegółowo

Zamówienia publiczne w PKP PLK S.A. w obszarze inwestycji kolejowych. Warszawa, 10 maja 2016 r.

Zamówienia publiczne w PKP PLK S.A. w obszarze inwestycji kolejowych. Warszawa, 10 maja 2016 r. Zamówienia publiczne w PKP PLK S.A. w obszarze inwestycji kolejowych Warszawa, 10 maja 2016 r. Główne cele i misja PLK Spółka PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. jest administratorem infrastruktury kolejowej.

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ BZP.243.1.2012.KP Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Usługa polegająca na przygotowaniu i przeprowadzeniu badania ewaluacyjnego projektu pn. Rozwój potencjału i oferty edukacyjnej

Bardziej szczegółowo

www.russellbedford.pl Russell Bedford Oferta usług Legal Tax Audit Accounting Corporate Finance Business Consulting Training

www.russellbedford.pl Russell Bedford Oferta usług Legal Tax Audit Accounting Corporate Finance Business Consulting Training Oferta usług BranżA HOTELARSKA Legal Tax Audit Accounting Corporate Finance Business Consulting Training Russell w liczbach Grupa doradcza Russell jest członkiem międzynarodowej sieci niezależnych firm

Bardziej szczegółowo