Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego w przedsi biorstwie

Transkrypt

1 Beata Ga ka Malwina Drescher Ko o Naukowe Ekonomiki Przedsi biorstw Uniwersytet Szczeci ski Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego w przedsi biorstwie 1. Istota reengineeringu Business Process Reengineering (BPR) to fundamentalne przemy lenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadz ce do poprawy (...) osi ganych wyników (takich jak koszty, jako, serwis i szybko ) 1. Wed ug autorów reengineeringu, M. Hammer i J. Champiego, jest to nowa koncepcja modelu przedsi - biorstwa. Zak ada ona zerwanie z zasadami dotychczas obowi zuj cymi w organizacji i zarz dzaniu po to, aby przygotowa si do konkurencji w nowym, globalnym wiecie 2. To tak e metoda gruntownego przekszta cenia ca o ciowych procesów w przedsi biorstwie. Jako metoda dzia a ma swoich entuzjastów i przeciwników. I tak entuzja ci uwa aj, e dzi ki zastosowaniu metody reengineeringu nast pi y rewolucyjne zmiany w funkcjonowaniu przedsi biorstwa, prowadz ce do jego rozwoju 3. Do tych pozytywnych efektów zaliczy mo na m.in. zmniejszenie zatrudnienia, zwi kszenie elastyczno ci i efektywno ci dzia ania organizacji, udoskonalenie obs ugi klienta 4. Sceptycy s zdania, e metoda ta jest przereklamowana, a wi kszo jej wdro e zako czy a si pora k. Podpieraj si w tym badaniami przeprowadzonymi przez ekspertów z Cranfield School of Managment, którzy oszacowali, e 70% prób przeprojektowania dzia alno ci przedsi biorstwa na terenie Wielkiej Brytanii zako czy o si pora k. W tych 30%, które zako czy y si sukcesem kierownictwo firmy mia o trudno ci z utrzymaniem osi gni tych efektów. Jako podstawowy zarzut stawia si to, e w wyniku jego zastosowania nast pi y powa ne napi cia spo eczne w organizacji, które poddane zosta y reengineeringowi. Reengineering jest wykorzystywany do wdra ania radykalnych zmian w takich obszarach jak: klienci, struktura organizacyjna, technologia oraz zasoby ludzkie. Ten ostatni aspekt BPR jest szczególnie istotny ze wzgl du na powszechnie akcentowane w literaturze przedmiotu znaczenie czynnika ludzkiego st d te b dzie stanowi przedmiot rozwa a Cyt. M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsi biorstwie, Warszawa 1996, s. 16. Zob. K. Zimniewicz, Wspó czesne koncepcje i metody zarz dzania, Warszawa 2000, s. 15. Zob. J. Brózda, Rozwój przedsi biorstw jako proces zmian w: M. Bia asiewicz (red.), Rozwój przedsi biorstw: modele, czynniki, strategie, Wyd. Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin 2002, s. 16. Zob. B. Czerniachowicz, J. Brózda, Wspó czesne koncepcje i metody zarz dzania przedsi biorstwem, w: Zarz dzanie przedsi biorstwem w warunkach konkurencji, Materia y z Konferencji Naukowej, Uniwersytet Warmi sko-mazurski w Olsztynie, Olsztyn-Kortowo 2000, s. 99.

2 322 Beata Ga ka, Malwina Drescher 2. Zmiany w organizacji i zarz dzaniu pod wp ywem reengineeringu Reengineering ma na celu usprawnienie zarz dzania zasobami ludzkimi poprzez stworzenie doskonale pracuj cego zespo u, który b dzie wspó pracowa ze sob i stanowi lojaln i partnersk grup, po czon silnymi wi ziami i ch ci odniesienie sukcesu. Koncentruje si przy tym na wykorzystaniu kapita u intelektualnego przedsi biorstwa (wiedzy ludzkiej nagromadzonej w firmie) 5. Wiedza pracowników, postrzegana jako kluczowe kompetencje, sta a si priorytetem warunkuj cym zdolno rozwoju i doskonalenia organizacji. Stanowi ona w po czeniu z umiej tno ciami i kompetencjami pracowników i cz onków organizacji g ówne ród o przewagi konkurencyjnej 6. Niejednokrotnie w wi kszym stopniu decyduje o zdolno ciach przedsi - biorstwa do generowania przysz ych dochodów, ani eli jego finansowe mierniki oceny. W zwi zku z tym wdro enie koncepcji BPR w kontek cie gospodarowania kadrami, czego konsekwencj s adekwatne do udzielonych zmian modyfikacje struktury oraz wielko ci zatrudnienia, uwarunkowane jest prowadzeniem okre lonych dzia a zgodnie z nast puj cymi regu ami 7 : 1. Tradycyjne komórki funkcjonalne s zast powane przez zespo y odpowiedzialne za dany proces. W tradycyjnej organizacji np. droga przep ywu zamówienia odbiorcy jest zazwyczaj do skomplikowana. Prowadzi ona przez wiele komórek funkcjonalnych (dzia ów, sekcji, samodzielnych stanowisk) z których ka da wype nia jak cz stk pracy zwi zanej z przej ciem i realizacj zamówienia. Jednak e stanowiska, które w poszczególnych komórkach zajmuj si zamówieniem wp ywaj cym do przedsi biorstwa, nie tworz zintegrowanej organizacji. Przeciwnie cz sto reprezentuj partykularne cele, które mog by nawet przeciwstawne. W wyniku zastosowania reengineeringu te zdezintegrowane w tradycyjnej strukturze stanowiska s wcielane do zespo u zadaniowego, zajmuj cego si ca o ciowym procesem przyjmowania i realizacji zamówie. Okazuje si, e w nowej organizacji wykonuje si to samo co poprzednio, lecz najcz ciej nie indywidualnie, ale zespo owo 8. U a- twia to koordynacj dzia a, a przede wszystkim skraca czas przep ywu zamówienia. Ponadto klienci nie musz ju w sprawie realizacji zo onego zamówienia kontaktowa si z ró nymi komórkami organizacyjnymi przedsi biorstwa, tylko z jednym zespo em odpowiedzialnym za wszystkie kwestie z ni zwi zane. 2. Proste zadania s zast powane z o on prac wielowymiarow. Pracownicy tworz zespo y realizuj ce procesy wykonuj zadania odmienne od tych, jakie przypada y im w tradycyjnej organizacji funkcjonalnej. Zamiast wyspe Zob. B. Czerniachowicz, Wiedza jako czynnik rozwoju przedsi biorstwa w: M. Bia asiewicz (red.), Rozwój przedsi biorstw: modele, czynniki, strategie, Wyd. Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin 2002, s Zob. G. Osbert-Pociecha, M. Kara, Wykorzystanie koncepcji zarz dzania zintegrowan wiedz pracowników (kapita em intelektualnym) w reengineeringu przedsi biorstwa, Przegl d Organizacji nr 3/1999, s Zob. Z. Martyniak, Nowe metody organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1998, s Zob. I. Durlik, Reengineering a zarz dzanie personelem, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa 1999, s

3 Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego cjalizowanych, powtarzalnych czynno ci, nawet je li wymagaj wy szych kwalifikacji, pojawia si wspólna praca nad wykonaniem ca o ciowego, z o onego zadania. Nawet je li cz onkowie zespo u wykonuj zró nicowane zadania, ze wzgl du na swoje kwalifikacje i uzdolnienia, to ka dy z nich przynajmniej w podstawowym zakresie powinien zna wszystkie etapy i fazy ca ego procesu oraz umie realizowa co najmniej niektóre spo ród nich. W efekcie dotychczasowe granice miedzy pracownikami zatrudnionymi przy realizacji danego procesu ulegaj zatarciu. Rozszerza si nie tylko postrzeganie zakresu pracy zawodowej, lecz tak e sekwencja faktycznie wykonywanych czynno ci 9. W warunkach, gdy jaki proces jest realizowany przez ró norodne, organizacyjnie rozgraniczone komórki, konieczne jest wykonywanie wielu czynno ci, takich jak sprawdzanie, oznaczanie, kontrola czy poszukiwanie brakuj cych elementów, czyli czynno ci, które nie wnosz tzw. warto ci dodanej. W wyniku dzia a w a ciwych dla reengineerigu te czynno ci, pozbawione warto ci dodanej s eliminowane. W ten sposób praca staje si bardziej warto ciowa Stanowiska kontrolowane s zast powane stanowiskami z odpowiedzialno ci i autonomi. W przedsi biorstwach zorganizowanych na zasadach tradycyjnych najistotniejsze jest to. Aby pracownicy post powali wed ug z góry ustalonych zasad. W przedsi - biorstwach stosuj cych reengineering oczekuje si przede wszystkim, eby pracownicy tworzyli w asne zasady post powania. Kierownictwo, które powierza zespo owi odpowiedzialno za ca y proces, powinno jednocze nie delegowa uprawnienia decyzyjne. 4. Kryteria wynagradzania odnosz si w w szym stopniu do efektów ni do aktywno ci. Kiedy praca jest rozcz onkowana na proste czynno ci, nie pozostaje nic innego, jak wynagradza za efektywno wykonania tych w skich wycinków pracy. Problem tkwi jednak w tym jak twierdz twórcy reengineeringu e zwi kszenie efektywno ci wykonania drobnych fragmentów niekoniecznie musi oznacza popraw wyników ca ego procesu. Reengineering zak ada powi zanie wynagrodze cz onków zespo ów zadaniowych z efektami uzyskiwanymi na ko cu procesu. Za uk ad odniesienia w okre laniu p ac podstawowych przyjmuje si jednak okresy d u sze od rocznych. S one wzgl dnie sta e, nie licz c korekt z tytu u inflacji, gdy uzyskanie dobrych wyników w danym roku wcale nie gwarantuje równie dobrych w roku nast pnym. Szczególne osi gni cia s honorowane raczej za pomoc premii ni zwi kszania pac podstawowych. Reengineering kwestionuje tak e wiele innych zasad, stosowanych w tradycyjnym wynagradzaniu, takich jak: uzale nienie wysoko ci wynagrodze od pozycji zajmowanej przez dane stanowisko w strukturze hierarchicznej przedsi biorstwa, wynagradzanie tylko za czas obecno ci w pracy itp Zob. B. Czerniachowicz: Zarz dzanie kapita em ludzkim w Business Process Reengineering w: W. Janasz (red.), Strategie, struktury i miary efektywno ci przedsi biorstw, Zeszyty Naukowe nr 277, Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstw nr 38, Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin 2000, s Zob. J. Peppard, P. Rowland, Re-engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s

4 324 Beata Ga ka, Malwina Drescher 5. Przygotowanie do wykonania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja. Jak ju wspomniano, zastosowanie reengineringu wymaga zmiany zachowania wykonawców. Zamiast stosowa si do ci le narzuconych z góry regu, musz oni sami os dzi, co nale y robi w danej sytuacji. W pierwszym przypadku wystarczaj ce jest szkolenie, które instruuje pracowników, jak nale y wykona okre lon prac lub jak si zachowa w danej sytuacji. W drugim o wiele wa niejsza jest edukacja, przygotowuj ca do rozpoznania sytuacji, udzielaj ca odpowiedzi nie na pytania jak, ale dlaczego Zmieniaj si kryteria awansowania: decyduje przydatno, a nie osi gane wyniki. M. Hammer i J. Champy stwierdzaj : Normalnym ekwiwalentem dobrze wykonanej pracy jest premia, a nie awans 12. Ich zdaniem, awansowanie na wy sze stanowisko powinno zale e od przydatno ci pracownika, a nie od wyników uzyskiwanych na dotychczasowym zajmowanym przez niego stanowisku. W wielu przedsi biorstwach rozgranicza si ocen osi ganych wyników od oceny rozwoju osobistego pracowników. Ta pierwsza jest nieodzowna do celów wynagradzania, ta druga stanowi niezb dn przes ank awansu. 7. Zmieniaj si warto ci: otwarcie na klienta zast puje protekcjonizm. Pod wp ywem reengineeringu zasadniczej zmianie podlegaj nie tylko struktury organizacyjne, lecz tak e kultura organizacyjna i zwi zany z ni system warto ci. Chodzi g ównie o to, aby w mentalno ci pracowników zaszczepi przekonanie, e pracuj oni dla swoich klientów, a nie dla swoich szefów. Najlepszym rodkiem zmiany mentalno ci jest odpowiednia motywacja. 8. Szefowie przekszta caj si z nadzorców w animatorów. Gdy przedsi biorstwo stosuje reengineering, procesy dotychczas z o one staj si proste, a stanowiska proste staj si zo one 13. W konsekwencji kierownicy w mniejszym stopniu zajmuj si koordynacj i kontrol przebiegu procesów cyrkuluj cych przez ró ne s u by przedsi biorstwa, a w wi kszym stopniu koncentruj si na pomocy pracownikom w wype nianiu ich zada. W nowej organizacji zespo y zadaniowe potrzebuj nie tyle tradycyjnych szefów, rozdzielaj cych i kontroluj cych prac, co trenerów pomagaj cych rozwi zywa problemy. 9. Struktury hierarchiczne ulegaj sp aszczeniu. W organizacji tradycyjnej decyzje dotycz ce wielu komórek funkcjonalnych wymaga y spotka ich przedstawicieli na ró nych szczeblach hierarchicznych. Kiedy zespó zadaniowy odpowiada za ca y proces, tego rodzaju spotkania koordynacyjne stanowi integraln cz normalnej jego pracy. Decentralizacja decyzji, polegaj ca na przekazywaniu wielu uprawnie decyzyjnych wykonawcom procesu, prowadzi do ograniczenia roli tradycyjnych mened erów 14. Zmniejszenie liczby Zob. I. Durlik, Reengineering..., op. cit., s Cyt. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation. A Manifest for Business Revolution, Collins, New York 1993, s. 87. Cyt. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation. A Manifest for Business Revolution, Collins, New York 1993, s. 89. Zob. B. Czerniachowicz, Rola mened era w restrukturyzacji przedsi biorstw przy pomocy reengineeringu w: R. Borowiecki (red.), Wyzwania rozwojowe a restrukturyzacja przedsi biorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa-Kraków 1999, s

5 Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego mened erów za powoduje zmniejszenie wyst puj cych w przedsi biorstwie szczebli zarz dzania. Wraz z tymi zmianami, w strukturach organizacyjnych zmniejsza si znaczenie schematów organizacyjnych. W organizacji tradycyjnej schemat organizacyjny odpowiada na liczne pytania zwi zane z zakresem dzia a- nia, podporz dkowaniem czy drogami komunikacji. W przedsi biorstwach wdraaj cych reengineering o strukturach sp aszczonych kwestie podporz dkowania hierarchicznego schodz na dalszy plan. Komunikowanie si nie jest ograniczone drog s u bow. Zakresy dzia ania komórek, tak istotne z punktu widzenia podziau kompetencji w organizacji funkcjonalnej, trac niemal zupe nie na znaczeniu w strukturach opartych na zespo ach zadaniowych, realizuj cych ca o ciowe procesy. 10. Kierownicy z arbitrów przekszta caj si w liderów. Struktury bardziej p askie, w a ciwe dla firm, które stosuj reengineering, zbli aj kierowników do klientów i do tych pracowników, którzy tworz warto dodan w przedsi biorstwie. Ponadto w organizacji przemodelowanej za pomoc reengineeringu odpowiedzialni pracownicy w wi kszym stopniu decyduj o efektywnoci wykonywanej pracy ni kierownicy zespo ów. Okoliczno ci te przesadzaj o tym, e kierownicy musz zmodyfikowa odgrywane role. Powinni jak pisz twórcy reengineeringu dzia a jak liderzy, orientuj c i wzmacniaj c przez swoje s owa i czyny warto ci i przekonania swoich podw adnych 15. Zdaniem tych autorów, w przedsi biorstwach o organizacji tradycyjnej kierownicy wy szych szczebli s w istocie odci ci od dzia alno ci bie cej. Ich wizja przedsi biorstwa, którym kieruj, jest na ogó natury finansowej, reegineering zbli a ich do konkretnych sposobów wykonywania zada Bariery wprowadzania reengineeringu w przedsi biorstwie Badania empiryczne wskazuj jednak, e wprowadzenie reengineeringu w praktyce mo e napotka na istotny opór wobec zmian, a w szczególno ci dotyczy to redukcji zatrudnienia. Wdro enie BPR ograniczaj 17 : Bariera psychologiczna ludzie, którzy maj dokona zmian, s nie przygotowani i uwa aj, e w nowej sytuacji nie b dzie dla nich miejsca lub strac swoj pozycj w organizacji, dlatego te staj si przeciwnikiem reengineeringu. Protest ten jest tym silniejszy im zajmuj oni wy sz pozycj w zarz dzaniu firm. Bariera techniczna brak odpowiedniej infrastruktury zarz dzania reengineeringiem wymaga cz sto instalacji sprz tu komputerowego lub te sieci przesy ania danych a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednia warunki. Bariera ekonomiczna reengineering wymaga pos ugiwania si najnowsz Informacyjn Technologia a to wymaga odpowiednich rodków na przeprowadzenie tych zmian Cyt. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation. A Manifest for Business Revolution, Collins, New York 1993, s. 92. Zob. Wolf-Dietrich Stoff, Leadership als modernes Manager-Leitbild, Neue Zuercher Zeitung nr 9/1999 (za: Nowe role mened era, Zarz dzanie na wiecie nr 3/1999, s ). Zob. J. Kisielnicki, Centrum Edukacyjne Eudsoft, zasoby internetu.

6 326 Beata Ga ka, Malwina Drescher Bariera prawna obowi zuj ce przepisy nie zawsze s elementem sprzyjaj cym reengineeringowi. Do pozosta ych przyczyn niepowodze wprowadzenia reengineeringu zaliczamy: Opór i strach ludzi wobec zmian, jest to problem psychologiczno socjologiczny. Pracownicy najcz ciej krytykuj zmiany, bo nie rozumiej przyczyn zmian, a te kojarz im si z utrat pracy. Dlatego najpierw nale y ich z tymi zmianami zapozna, a dopiero pó niej w czy ich do procesu wdra ania, tak, aby krytykowali je od rodka jako jedni z tych, którzy wprowadzaj innowacje, a nie jako osoby z zewn trz 18. Pojawiaj si b dy w budowaniu zespo u. Zespó musi by zgrany i dobrze ze sob wspó pracowa, pomys y powinny by w asno ci ca ego zespo u. Tradycja, nawyki, przyzwyczajenia, które wyst puj w przedsi biorstwie nale y otwarcie identyfikowa a nast pnie stara si je przezwyci y. Bior c pod uwag zalety BPR nale y wprowadzi jego zasady w przedsi biorstwie, aby sprawnie i efektywnie zarz dza zasobami ludzkimi. W kontek cie reorganizacji struktur reengineering realizuje dwa g ówne zadania: uproszczenie (sp aszczenie) struktury organizacyjnej oraz integracje poziom dzia alno ci wszystkich komórek w jeden proces 19. Mo na przy tym wskaza wiele rodzajów przeobra e struktury, które wynikaj z wprowadzenia zasad reengineeringu do firm. Jedn z takich przyczyn, która wp ywa na zmian struktury organizacyjnej przedsi - biorstwa jest outsourcing. Jego celem jest wydzielenie ze struktury firmy jej cz ci na zewn trz w celu podniesienia efektywno ci dzia a firmy w obszarze swoich najwy - szych kompetencji. Proces ten wp ywa na struktur organizacyjn firmy odchudzaj c j z wydzielonych jednostek organizacyjnych. Zastosowanie outsourcingu zmienia konfiguracje komórek organizacyjnych w strukturze, zwi ksza si rozpi to kierowania, zostaje wprowadzony nowy porz dek w pracy. Wynika on z atwiejszej koordynacji zada realizowanych w mniejszej ilo ci jednostek organizacyjnych. Niew tpliwie wszystkie te dzia ania wp ywaj na poziom zatrudnienia redukuj c personel firmy. Hammer proponuje zmiany w dwóch systemach zwi zanych z szeroko rozumian prac, a mianowicie w wiadomo ci i postawach pracowników. Zaczynaj oni rozumie, e sukces sprawnie funkcjonuj cego procesu zale y przede wszystkim od nich, czego wyrazem jest przekonanie klientów, e praca ich r k jest godna uwagi i zakupu. Pracownicy powinni te postrzega prac jako element ycia codziennego, w którym przyjemno ci jest nie tylko odpoczynek w zaciszu domu, lecz równie tworzenie, kreowanie rzeczywisto ci i przysz o ci przez profesjonalne wykonywanie swych zada. To powoduje zmian postawy uczestników procesu z roszczeniowej na kreuj c, wp ywa na ich warto ci, przekonania, obyczaje oraz sposób zachowa. Uczestnicy reengineeringu ucz siebie i innych jak si uczy i doskonali. W praktyce reengineering redukuje liczb zatrudnionych pracowników, a dotyczy to przede wszystkim nast puj cych stanowisk: kadry kierowniczej redniego szczebla, stanowisk wydzielonych na zewn trz firmy w wyniku outsourcingu, stano Zob. B. Czerniachowicz, Zarz dzanie..., op. cit., s Zob. M. Hopej, Reengineering i lean management a struktura organizacyjna, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa nr 4/1998, s

7 Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego wisk pracy zb dnych z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania procesów i tworzenia warto ci dla klienta. Remedium na taki stan rzeczy sta si outplacement, którego g ównym celem jest: wskazanie redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, uczynienie ich bardziej atrakcyjnymi dla potencjalnych pracodawców poprzez szkolenia, kursy zmieniaj ce profil zawodowy pracowników, zapewnienie fachowego doradztwa personalno-psychologicznego dla pracowników, a tak e przygotowanie zwalnianych pracowników do profesjonalnej autoprezentacji. Outplacement jest kosztownym przedsi wzi ciem dla firmy zwalniaj cej pracowników, jednak jak pokazuj wiatowe, w tym i polskie do wiadczenia, outplacement jest dobrze postrzegany przez zwalnianych i pozostaj cych pracowników, jest nowym elementem kultury organizacyjnej i systemu warto ci przedsi biorstwa. W koncepcji reengineeringu jednym z gównych narz dzi za pomoc którego osi ga si radykalny i wyra ny post p jest nowoczesna technologia. Jej zastosowanie w komunikacji i obs udze zewn trznej i wewn trznej (intranet) w przedsi biorstwie dokonuje si przez: bezprzewodow cyfrow technologi komunikacji, budowanie nowych sieci powi za za pomoc takich narz dzi, jak witryny internetowe, wizualny kontakt z klientem w dowolnym miejscu na wiecie poprzez telefonie komórkow III generacji. Wprowadzone dzi ki reengineeringowi innowacje przyczyniaj si do polepszenia jako ci pracy, jak równie oferowanych us ug. 4. BPR a inne koncepcje Bior c pod uwag zasadniczy tok rozwa a, którym po wi cono niniejsze opracowanie nale y zwróci uwag na to, i procesowi wdra ania reengineeringu towarzyszy stosowanie nowoczesnych koncepcji zarz dzania, takich jak 20 : TQM, jest to koncepcja zarz dzania oparta na zaanga owaniu wszystkich pracowników, której punktem zainteresowania jest jako. Lean Management, zarz dzanie przedsi biorstwem wed ug tej koncepcji jest powolnym i ci g ym procesem racjonalizacji ca ej organizacji oraz jej stosunków otoczeniem. Just in time, to system planowania i organizowania produkcji, tak, aby wszystkie procesy by y realizowane terminowo, a czas ich realizacji by jak najkrótszy. Benchmarking 21, jest to metoda poszukiwania wzorcowych sposobów post powania, umo liwiaj cych osi ganie najlepszych wyników przez uczenie si od innych Zob. M. Bia asiewicz, B. Czerniachowicz, Zarz dzanie przedsi biorstwem w: s. Marek (red.), Elementy nauki o przedsi biorstwie, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin 2001, s Szerzej na ten temat: B. Karlof, s. Ostblom, Benchmarking, Biblioteka Mened era i Bankowca, Warszawa 1995; J. Czekaj, Benchmarking metoda racjonalizacji organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa nr 9/1995, s. 5-7; W. Grudzewski, A. Rudzi ska, M. Sawicki, Benchmarking w strategii rozwojowej firmy, czyli orientacja na najlepszych, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa nr 2/1998, s

8 328 Beata Ga ka, Malwina Drescher 5. Wnioski ko cowe Koncepcja reengineeringu ewoluuj c na przestrzeni ostatniej dekady wydaje si stanowi dojrza metod szybkiego usprawniania przedsi biorstw. Popularyzowane przez reengineering sposoby osi gania przewagi konkurencyjnej dotycz bezpo rednio lub po rednio w zasadzie w wi kszo ci obszarów dzia alno ci przedsi biorstwa. Szybko i kompleksowo proponowanych rozwi za wskazuje, e implementacja programu reengineeringu stanowi ród o wielu zmian o charakterze organizacyjnym, personalnym, spo ecznym, technologicznym i ideologicznym. Przedstawiony w referacie obszar dzia ania reengineeringu w zakresie zarz dzania czynnikiem ludzkim dowodzi, e wprowadzenie jego zasad w istotny sposób wp ywa na funkcjonowanie przedsi biorstwa, poprawiaj c jego wyniki. Nale y zwróci uwag na fakt, e ka da zmian budzi opór. Reasumuj c rozwa ania nad koncepcj reengineeringu jako ród a innowacji i zmian w przedsi biorstwach mo na stwierdzi, e wychodzi ona naprzeciw oczekiwaniom wyzwa gospodarki wiatowej pocz tku XXI wieku. Bibliografia 1. Bia asiewicz M., Czerniachowicz B. Zarz dzanie przedsi biorstwem w: S. Marek (red.), Elementy nauki o przedsi biorstwie, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin Brózda J., Rozwój przedsi biorstw jako proces zmian w: M. Bia asiewicz (red.), Rozwój przedsi biorstw: modele, czynniki, strategie, Wyd. Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin Brózda J., Czerniachowicz B., Wspó czesne koncepcje i metody zarz dzania przedsi biorstwem w: Zarz dzanie przedsi biorstwem w warunkach konkurencji, Materia y z Konferencji Naukowej, Uniwersytet Warmi sko-mazurski w Olsztynie, Olsztyn-Kortowo Czekaj J., Benchmarking metoda racjonalizacji organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa nr 9/ Czerniachowicz B., Rola mened era w restrukturyzacji przedsi biorstw przy pomocy reengineeringu w: R. Borowiecki (red.), Wyzwania rozwojowe a restrukturyzacja przedsi biorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa-Kraków Czerniachowicz B., Wiedza jako czynnik rozwoju przedsi biorstwa w: M. Bia a- siewicz (red.), Rozwój przedsi biorstw: modele, czynniki, strategie, Wyd. Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin Czerniachowicz B., Zarz dzanie kapita em ludzkim w Business Process Reengineering w: W. Janasz (red.), Strategie, struktury i miary efektywno ci przedsi - biorstw, Zeszyty Naukowe nr 277, Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsi biorstw nr 38, Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin Durlik I., Reengineering a zarz dzanie personelem, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa 1999.

9 Wybrane aspekty reengineeringu w kontek cie czynnika ludzkiego Grudzewski W., Rudzi ska A., Sawicki M., Benchmarking w strategii rozwojowej firmy, czyli orientacja na najlepszych, Ekonomika i Organizacja Przedsi - biorstwa nr 2/ Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifest for Business Revolution, Collins, New York Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsi biorstwie, Warszawa Hopej M., Reengineering i lean management a struktura organizacyjna, Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa nr 4/ Karlof B., Ostblom S., Benchmarking, Biblioteka Mened era i Bankowca, Warszawa Kisielnicki J., Centrum Edukacyjne Eudsoft, zasoby internetu. 15. Martyniak Z., Nowe metody organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Osbert-Pociecha G., Kara M., Wykorzystanie koncepcji zarz dzania zintegrowan wiedz pracowników (kapita em intelektualnym) w reengineeringu przedsi biorstwa, Przegl d Organizacji nr 3/ Peppard J., Rowland P., Re-engineering, Gebethner & Ska, Warszawa Stoff W. D., Leadership als modernes Manager-Leitbild, Neue Zuercher Zeitung nr 9/1999 (za: Nowe role mened era, Zarz dzanie na wiecie nr 3/ Zimniewicz K., Wspó czesne koncepcje i metody zarz dzania, Warszawa 2000.