TEMAT 4: Dobór kadr(w/k) 4.1. Podstawowe pojęcia(w) DOBÓR KADR (OUTPLACEMENT) (INTEGRACJA) 4.2.Dwie strategie doboru kadr(k)

Transkrypt

1 TEMAT 4: Dobór kadr(w/k) 4.1. Podstawowe pojęcia(w) DOBÓR KADR REKRUTACJA ZWOLNIENIE (OUTPLACEMENT) SELEKCJA 4.2.Dwie strategie doboru kadr(k) Model sita ZATRUDNIENIE (INTEGRACJA) Model sita, czyli orientacja twarda, zakłada, że każdy pracownik jest ukształtowanym człowiekiem i nie podlega istotnym zmianom. Organizacja, która chce osiągnąć sukces, powinna więc zatrudniać najlepszych kandydatów, osoby profesjonalne, wykształcone, ambitne, kreatywne, mogące pochwalić się własnymi dokonaniami zawodowymi i sukcesami. Dla osiągnięcia celu przygotowuje się system sit i filtrów, który w procesie selekcji i rekrutacji służy wyszukiwaniu najlepszych kandydatów, a w stosunku do już zatrudnionych pozwala na zatrzymanie w firmie najlepszych. W organizacjach zarządzanych według tego modelu istnieje niebezpieczeństwo, że pracownicy wybrani z zastosowaniem personalnego sita odejdą z organizacji, gdy inna przedstawi im lepsze warunki pracy i płacy. Ten model zarządzania wyklucza budowanie kultury organizacyjnej opartej na lojalności pracowników. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, na którym poszukujących pracy jest więcej niż wolnych miejsc. Ten system, niesprzyjający poczuciu bezpieczeństwa, integracji z firmą, jest stosowany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką, jakością produktów lub usług. Zalety i wady modelu sita Zalety modelu sita - preferencja zadaniowa pracowników (ocena pracownika przez wykonywane przez niego zadania) - profesjonalizm w wykonywaniu zadań - niskie koszty szkoleń wewnętrznych - jasne i precyzyjne kryteria doboru kandydatów do pracy Wady modelu sita - duża fluktuacja pracowników - zwiększona konkurencja i rywalizacja wśród pracowników - brak poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji zawodowej - duże koszty osobowe (wysokie płace dla najlepszych)

2 Model kapitału ludzkiego Model kapitału ludzkiego, czyli tzw. orientację miękka, cechuje humanitarne podejście do zatrudnionych, które zakłada, że człowiek rozwija się całe życie, jeżeli tylko zostaną mu stworzone odpowiednie warunki. Kierując się takim założeniem, firmy powinny zatrudniać ludzi o odpowiednich cechach i predyspozycjach osobowościowych, a następnie inwestować w ich rozwój. Przez stosowanie w procesie selekcji metody kapitału ludzkiego dbamy o to, by potencjał kandydata uzyskał szansę rozwoju w pożądanym przez organizację kierunku. W związku z tym w kręgu poszukiwań znajdują się studenci i absolwenci, doświadczeni pracownicy z innych firm oraz obecni pracownicy firmy. Metoda ta umożliwia także każdemu zatrudnionemu poszukiwanie najlepszego dla siebie miejsca w organizacji. Model kapitału ludzkiego może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy, również wtedy, gdy występuje zdecydowanie rynek pracobiorcy i istnieją ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów. Organizacja zorientowana na rozwój swoich pracowników zawsze może pozyskać osoby zainteresowane dalszym doskonaleniem o wystarczająco wysokich kwalifikacjach. Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Zalety i wady modelu kapitału ludzkiego Zalety modelu kapitału ludzkiego - stabilizacja pracowników - zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji, poczucie misji - kreatywność pracowników - niskie koszty osobowe (ustabilizowane płace) Wady modelu kapitału ludzkiego - wysokie koszty szkoleń - trudne do pomiaru kryteria kwalifikacyjne 4.3.Schemat efektywnego procesu doboru kadr(k) Fazy procesu. Popyt na pracowników. Analiza obsadzanego stanowiska. Poszukiwanie kandydatów: wybór kanałów rekrutacji, wybór źródeł rekrutacji, kampania rekrutacyjna. Selekcja kandydatów. Zatrudnienie i integracja.

3 4.3.2.Zestaw niezbędnych działań. Potrzeby firmy. Oferty rynku pracy. Analiza stanowiska do objęcia. Planowanie zasobów ludzkich. Potencjalni kandydaci. Profil stanowiska (wymagania). Profil kandydata (posiadane cechy). Wykształcenie praktyka Zdolności osobowość Umiejętności Wykształcenie doświadczenie Zdolności osobowość Umiejętności Nie Adekwatność. Nie Tak Zatrudnienie Rekrutacja kandydatów(k) Fazy procesu rekrutacji 1.Podjęcie decyzji o zasadności rekrutacji 2.Analiza stanowiska pracy, które jest wakatem 3.Ustalenie profilu idealnego kandydata 4.Zebranie zgłoszeń z wybranego źródła rekrutacji 5.Wstępny przegląd kandydatów Źródła i metody rekrutacji Rekrutacja wewnętrzna Zalety: rekrutacji wewnętrznej - powstaje mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędu ze względu na dobrą znajomość własnego pracownika, jego mocnych i słabych stron. - wymagany okres adaptacji na nowym stanowisku nie jest zbyt długi - rekrutacja wewnętrzna stwarza naturalną drogę awansu zawodowego swoim pracownikom, - ułatwia wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery. - stosunkowo niskie koszty rekrutacji i adaptacji.

4 Rekrutacja wewnętrzna, tak jak każdy proces przebiegający w trakcie poszukiwania nowego menedżera, nie jest pozbawiona wad. Do najczęściej występujących zagrożeń związanych z rekrutacją wewnętrzną zaliczyć należy: - osoby pracujące przez dłuższy okres w tym samym zakładzie pracy często nie widzą niedostatków, bądź też nie zwracają na nie uwagi, co prowadzi do kontynuowania przestarzałych metod pracy i rutyny w zarządzaniu, do powielania popełnianych błędów, - stawka na swoich ogranicza liczbę potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko i stwarza większe prawdopodobieństwo powstania klik, - awansowanie swojego wywołuje czasami uczucie zawiści i niechęci ze strony przynajmniej części jego dotychczasowych współpracowników, Organizacja decydując się na rekrutowanie pracowników za pomocą poszukiwań wewnętrznych, może posłużyć się w tym celu wewnętrznymi kanałami rekrutacji, polegającymi na poszukiwaniu kandydatów zarówno przez kierownictwo organizacji jak i jej służby pracownicze. Dla przeprowadzenia rekrutacji wewnętrznej powinny być wykorzystane rozmaite, powszechnie stosowane sposoby komunikowania się. Najczęstszymi są ogłoszenia wewnętrzne w przedsiębiorstwie, promocja pracowników oraz praktyka tzw. ojców chrzestnych, czyli rekomendacja przez pracowników znajdujących kandydatów z grona pracujących z nimi znajomych osób (praktyka ojców chrzestnych dotyczy też rekrutacji zewnętrznej) Rekrutacja zewnętrzna Poszukiwania zewnętrznych kandydatów, podobnie jak rekrutacja wewnętrzna, posiada zalety i wady. Za poszukiwaniem obcych kandydatów przemawiają następujące czynniki: - potrzebni i niezbędni są pracownicy, mogący wykazać się świeżym i obiektywnym podejściem najpierw do praktycznego rozwiązywania problemów, stojących przed daną instytucją istnieje potrzeba dopływu świeżej krwi, - firma przystępuje do realizacji nowych dla niej zadań, - przedsiębiorstwo, zazwyczaj małe, nie ma możliwości w ramach własnej rezerwy kadrowej- przygotowania kandydatów na stanowiska specjalistyczne i kierownicze, - pożądane jest zatrudnienie osoby nieobciążonej dotychczasowymi nie najlepszymi z punktu widzenia organizacji stosunkami z personelem, Niezależnie jednak od zalet, jakie niesie dobór kadr spośród kandydatów z zewnątrz, występują i tu niedostatki związane z korzystaniem z tego sposobu kwalifikacji. Są nimi: - znaczne ryzyko popełnienia błędu w doborze pracowników na skutek trudności z określeniem rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji kandydatów. - w niektórych przypadkach nowemu pracownikowi potrzebny jest dłuższy czas na adaptację w nieznanym mu środowisku i w tym okresie trudno liczyć na wysoką efektywność pracy tego kierownika; - pracownikowi z zewnątrz może być trudno dopasować się do istniejących układów nieformalnych. - obsadzanie stanowiska kandydatami z zewnątrz związane jest najczęściej z ponoszeniem dodatkowych kosztów czasami dość wysokich na wyższe wynagrodzenie, zapewnienie mieszkania i różnych przywilejów.

5 - korzystanie przede wszystkim z zewnętrznych źródeł doboru kadr może wywołać niekorzystne zjawiska wśród pracowników, liczących na awans, może powodować niechęć do podnoszenia kwalifikacji, apatię i ucieczkę do innych firm Wybrane metody rekrutacji Ogłoszenia prasowe. Ogłoszenia prasowe od wielu lat są nadal najbardziej popularną metodą poszukiwania nowych pracowników w Polsce. Poszukiwania prasowe są bardzo dobrą i efektywną metodą pozyskiwania kandydatów, gdy w grę wchodzi niższy i średni szczebel zarządzania, a podaż pracowników na tego typu stanowiska jest na rynku duża. W przypadku renomowanych firm, których logo jest dobrze znane potencjalnym kandydatom, a firma jest postrzegana jako atrakcyjny pracodawca, wybór tej metody poszukiwań może przynieść dobre rezultaty. Zdecydowaną zaletą tej metody rekrutacji jest pozyskanie dużej, a nawet bardzo licznej grupy kandydatów, którzy odpowiedzieli na ogłoszenie. Z ogromnej liczby osób można więc wybrać potencjalnie najlepszą. Pracownicy lub firmy specjalistyczne, zajmujące się poszukiwaniem pracowników, menedżerów zmuszone są do ustawicznego, codziennego studiowania i analizowania ogłoszeń prasowych. Nie pozostaje to bez wpływu na wzrost ich popularności, bowiem ogłoszenia prasowe o poszukiwaniu pracowników są niewątpliwie reklamą tej firmy, która ich poszukuje. Zaświadczają przynajmniej o tym, że zakład składający ofertę zatrudnienia rozwija się, nie bankrutuje, nie ogranicza produkcji lub wielkości świadczonych usług. Jak każda z metod rekrutacji, ta również nie jest pozbawiona wad. Przedsiębiorstwa poszukujące menedżerów nie mogą przecież mieć pewności, że dany tytuł, czasopismo, w którym zostało zamieszczone ich ogłoszenie przeczyta naprawdę dobry fachowiec. Zdarza się często, że na ogłoszenia prasowe odpowiadają osoby kompletnie nieodpowiednie na określone stanowisko, poszukujące jakiejkolwiek pracy, po to tylko by ją mieć. Ogromna ilość zgłoszeń powoduje, że czas poświęcony selekcji zostaje mocno wydłużony, a co za tym idzie zwiększa się również ilość czynności administracyjnych, które muszą być w związku z tym wykonane (na przykład wysyłanie powiadomień o decyzji, przyjęciu bądź odrzuceniu danego kandydata). Powoduje to również oczywisty wzrost kosztów. Już na wstępnym etapie przygotowań do zamieszczenia ogłoszenia prasowego należy precyzyjnie określić, kogo tak naprawdę firma poszukuje. Bardzo przydatne będą tu szczegółowe opisy stanowisk z wypunktowanymi wymaganiami kwalifikacyjnymi. Ważne jest dokładne sprecyzowanie, czego oczekuje dana organizacja od kandydata, który ma być w niej zatrudniony. W ogłoszeniu prasowym mogą, ale nie muszą, znaleźć się informacje związane z oferowanym wynagrodzeniem. Na polskim rynku pracy informacje te podawane są niezwykle rzadko. Zastępują je najczęściej lapidarne określenia typu: atrakcyjne wynagrodzenie, wynagrodzenie na konkurencyjnym poziomie. Zwroty te mają charakter niezobowiązujący i pewnie dlatego nie mają wpływu na ilość nadsyłanych ofert. W ogłoszeniu ważna jest informacja o miejscu składania ofert i o formie kontaktu ze zleceniodawcą. Najczęściej będzie to przesłanie ofert pocztą, za pomocą -a bądź faksu. Niektóre firmy mogą jednak zażyczyć sobie osobistego doręczenia CV oraz listu motywacyjnego. Poszukiwania bezpośrednie (direct search)

6 Metoda doboru pracowników za pomocą poszukiwań bezpośrednich (direct search) jest najczęściej wykorzystywana dla znalezienia wybitnych specjalistów. Wobec kandydatów dobieranych w trybie direct search stosuje się inne kryteria niż przy masowej rekrutacji na szeregowe stanowiska. Podczas wyboru zwraca się przede wszystkim uwagę na konkretne umiejętności kandydatów, a także na ich potencjał rozwojowy, gotowość i zdolność uczenia się. Poszukiwania bezpośrednie są swoistą odmianą headhunteringu. Prowadzone są one przez branżowych konsultantów, zajmujących się tą odmianą rekrutacji prowadzonej w oparciu o sprawdzone procedury i sieć kontaktów. Po wyszukaniu kandydatów ustala się wstępną listę osób odpowiadających wymaganiom. Firmy zajmujące się profesjonalnie poszukiwaniami bezpośrednimi zazwyczaj selekcji wstępnej dokonują samodzielnie w oparciu o szczegółowe dane o doświadczeniu i kwalifikacjach zawodowych kandydata. Wybraną w taki sposób grupę poddaje się następnie procedurze weryfikacji ich rzeczywistych kwalifikacji oraz predyspozycji indywidualnych. Weryfikacja ta, to symulacja określonych sytuacji, w których będzie znajdował się przyszły menedżer. W wyniku przeprowadzonych w ten sposób czynności wybranych zostaje co najmniej dwóch kandydatów do przedstawienia zleceniodawcy. Zleceniodawca zawsze może skorzystać z prawa nie decydowania się na żadnego z nich. Wówczas poszukiwania rozpoczynają się od nowa. Bazy danych łowców głów W Polsce sami specjaliści zaczęli odczuwać swoją wartość na rynku pracy. Wartość specjalistów zaczęli również dostrzegać ludzie pracujący w firmach doradztwa personalnego. Właśnie ci ostatni wykonujący zadania wyszukiwania najlepszych zaczęli pośrednio kierować indywidualnymi karierami swoich podopiecznych, a nawet tworzyć grupy wybitnych specjalistów w poszczególnych branżach. Zakres działalności doradców personalnych został zdefiniowany w Deklaracji Zasad Etyczno-Zawodowych Doradztwa Personalnego jako kompleks usług doradczych mających na celu rozwiązanie problemów wykorzystania zasobów ludzkich w firmie Klienta. Definicja ta traktuje doradztwo personalne jako działalność odmienną od pośrednictwa pracy. Za wykonanie zlecenia doradca personalny otrzymuje wynagrodzenie od Klienta, którym jest pracodawca zamierzający zatrudnić wysoko wykwalifikowanego pracownika. Natomiast pośrednictwo pracy jest działalnością nieodpłatną. Usługi doradcy personalnego nie są skierowana do wszystkich pracowników, jak w pośrednictwie pracy, a jedynie do osób spełniających specyficzne kryteria określone w umowie zawartej między doradcą a pracownikiem. Kandydatami najlepszymi dla łowcy głów są osoby doświadczone w wykonywanych przez nie profesjach. Nie są nimi już teraz świeżo upieczeni absolwenci, nawet z najlepszymi dyplomami i kwalifikacjami. W poszukiwaniach menedżera Head Hunter wykorzystuje różne źródła. Najpokaźniejszymi są własne bazy danych w firmach zajmujących się doradztwem personalnym. Znajdują się w nich osoby, które same nadesłały swoje CV oraz te, które zostały wyszukane przez łowców głów nawet, jeżeli nie zgodziły się na zmianę pracy, bądź nie zostały zatrudnione przez potencjalnych pracodawców. W gronie tych, którzy nie zostali wybrani, często znajdują się osoby za dobre lub za drogie na proponowane stanowisko, bądź z umiejętnościami bardzo wąsko specjalistycznymi, na które jest mały popyt. Kopalnią wiedzy są również biuletyny branżowe, katalogi, informacje w Internecie i najlepszych materiałach rankingowych najlepszych przedsiębiorstw w danej branży.

7 Niektóre firmy doradcze określają swoje wynagrodzenie jako trzy- czterokrotność miesięcznej gaży na stanowisku do obsadzenia, inne żądają od dwóch do dziesięciu tysięcy dolarów, w zależności od rangi i rodzaju funkcji. Rekrutacja On-Line We współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi również w Polsce obok programów komputerowych coraz większą rolę zaczynają spełniać Internet i Intranet. Najbardziej popularnym sposobem wykorzystania Internetu w pracy działów HR jest electronic mail czyli po prostu poczta elektroniczna. Coraz więcej firm rekrutuje pracowników poprzez Internet, podając adres elektroniczny do korespondencji z kandydatami. O popularności takiej metody świadczą liczby już ponad 60% wszystkich podań i życiorysów na stanowiska specjalistyczne składanych jest w USA poprzez Internet. W Stanach Zjednoczonych i w Azji prowadzona jest także wideo-rekrutacja używanie Internetu do wideo-konferencji i do rozmowy kwalifikacyjnej. Ważną cechą poczty elektronicznej w procesie rekrutacji jest jej skuteczność wynikająca z szybkości komunikowania się. W ciągu kilku minut list motywacyjny wraz z życiorysem trafia do działu rekrutacji i bez problemu nadawca może upewnić się, że dotarł on do adresata, który równie szybko komunikuje, że korespondencja została przeczytana. Internet w Polsce dopiero zaczyna się rozwijać i serwisy HR nie są tak bardzo popularne i profesjonalnie przygotowane jak w krajach zachodnich. Ze względu jednak na dużo niższy koszt, coraz większą ilość zarejestrowanych kandydatów, dużo większą szybkość procesu rekrutacji, rekrutacyjne serwisy internetowe stają się i u nas coraz bardziej popularne. Nie bez znaczenia są też o wiele większe możliwości graficzne, pozwalające na bardziej atrakcyjne zaprezentowanie się w Internecie, aniżeli na przykład w gazecie. Internet zyskuje coraz większą popularność i znaczenie w procesach rekrutacji. Według badań kanadyjskiej firmy Logos kandydaci znalezieni za pomocą Internetu są lepiej wykształceni, lepiej posługują się komputerem, częściej pracują w branżach pokrewnych aniżeli kandydaci zwerbowani tradycyjnymi metodami. Co więcej, czas procedury rekrutacyjnej jest krótszy średnio o 12 dni Selekcja kandydatów(k) Fazy selekcji 1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów. Dokonujący selekcji analizuje dostarczone oferty, oddziela interesujące od mniej ciekawych. Odrzuconych aplikantów informuje o negatywnej decyzji, wybranych zaprasza się na wstępną rozmowę. 2. Wstępna rozmowa z kandydatem. Zazwyczaj jest prowadzona twarzą w twarz, rzadziej telefonicznie. Dokonujący selekcji stara się zorientować w kwalifikacjach, motywacji, uzdolnieniach i przekonaniach kandydata. 3. Testy. Kandydaci poddawani są testowi lub testom, mającym na celu ustalenie, jakie są ich zainteresowania, zdolności, umiejętności, jakie dominują cechy osobowości. 4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata. Dokonujący selekcji weryfikuje podane przez kandydata informacje. Sprawdzane są referencje, opinie, rekomendacje. 5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem. Spośród osób, które odbyły wstępną rozmowę, wybiera się kilku szczególnie atrakcyjnych kandydatów. W zależności od wagi wolnego stanowiska stosunkowo długą (tym razem) rozmowę

8 prowadzi kierownik ds. personelu właściwej jednostki lub dyrektor personalny oraz menedżer liniowy. Zazwyczaj punktem wyjścia są wyniki testów psychologicznych. W trakcie zmienia się charakter rozmowy staje się ona mniej lub bardziej formalna. 6. Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata. W wyniku ostatecznej rozmowy podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu bądź odrzuceniu oferty. 7. Zatrudnienie kandydata. Z wybrana osobą podpisana zostaje umowa o pracę, a pozostałych kandydatów informuje się, że nie zostali przyjęci. Przechowuje się jednak ich akta, gdyż w przyszłości mogą okazać się przydatni dla firmy Analiza dokumentów i wywiad selekcyjny Tabela: Sposób analizowania nadesłanych dokumentów 1. Aspekty formalne czy podanie jest uporządkowane, przejrzyste i zrozumiałe czy jest bezbłędne i kompletne czy metoda i zakres podania odpowiada wakującemu stanowisku 2. Załączniki i życiorys czy załączniki i życiorys są dołączone czy są związane tematycznie z wolnym stanowiskiem pracy 3. Wymagane wykształcenie świadectwa i dyplomy odbyte praktyki zaświadczenia pobyty za granicą 4. Wymagane specjalne umiejętności znajomość języków obcych obsługa komputera i znajomość programów inne (kursy, dodatkowe dokształcenie) 5. Zgodność życiorysu/dokumentów brak przerw analiza następstwa czasowego 6. Przyczyna zmiany miejsca pracy porządek chronologiczny zmian pracy dotychczasowe następstwo zmian pracy (awans, delegacje, przesunięcia poziome) 7. Oceny z czasów nauki i studiów dają dobrą prognozę dalszego kształcenia nieodpowiednie dla prognozy pracy zawodowej jakość pracy magisterskiej jest ważniejsza niż temat 8. Świadectwa pracy i referencje w większości nie można całkowicie na nich polegać uzyskiwane ustnie mają większą siłę wymowy 9. Dodatkowe aspekty specyficznych wymagań doświadczenie zawodowe, mobilność itp. 10. Kwestie nie wyjaśnione - do rozstrzygnięcia podczas rozmowy Po dokonaniu wstępnej selekcji kandydatów, kwalifikacje tych, którzy przechodzą do następnego etapu, sprawdzane są różnymi metodami. Najbardziej podstawową i wszechstronną jest rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.

9 Rozmowa kwalifikacyjna to porozumiewanie się dwóch stron, z których jedna dąży do pozyskania odpowiedniego pracownika, druga do pozyskania dobrego pracodawcy. Strony te chcą przekazać o sobie lub o firmie najważniejsze informacje, a jednocześnie uzyskać odpowiedzi na pytania: czy ta firma jest odpowiednia dla mnie lub czy kwalifikacje i umiejętności tej osoby będziemy mogli wykorzystać w naszej firmie? Tabela: Przykładowa struktura rozmowy kwalifikacyjnej ZAGADNIENIA PYTANIA - na co zwrócić uwagę? - jak sformułować? 1. Przywitanie kandydata, zawiązanie rozmowy - jak kandydat przedstawia się, ile informacji Witamy kandydata, przedstawiamy się z o sobie sprzedaje na samym początku imienia i nazwiska, ewentualnie także - jak nawiązuje kontakt, jak reaguje na uprzejmościowe gesty? 2. Rozpoczęcie właściwej rozmowy kwalifikacyjnej - czy kandydat jest swobodny, otwarty, czy ma skłonności do wylewności wypowiedzi; czy jest spięty, zestresowany? - w jaki sposób kandydat dowiedział się o wakującym miejscu pracy? - ogólna wartość kandydata, jego wiedza o przedsiębiorstwie dodajemy tytuł zajmowanego stanowiska. Zapraszamy do zajęcia miejsca przeznaczonego dla gości, proponujemy kawę bądź herbatę, staramy się stworzyć przyjazną atmosferę. 1. Miał(a) Pan(i) dobrą podróż? 2. Jak Pan(i) tu dojechała? 3. Jak długo Pan(i) jechała? 4. Z którego ogłoszenia dowiedział(a) się Pan(i) o możliwości zatrudnienia w naszej firmie? 5. Czy zna Pan(i) naszą nazwę? 6. Czy wie Pan(i) o naszych perspektywach rozwoju? 3. Wykształcenie kandydata. - ogólny poziom wykształcenia 7. W jakiej uczelni Pan(i) studiował(a), na jakim kierunku? Kiedy? 8. Czy zmienił(a) Pan(i) szkołę albo kierunek studiów? Dlaczego? - zainteresowania, komunikatywność, elastyczność - silne strony zainteresowań, wykazywanie inicjatywy - sprawdzenie umiejętności ustnej prezentacji, zwrócenie uwagi na stopniowanie, logikę, zawartość wypowiedzi 4. Sytuacja osobista i rodzinna. 9. Jakimi przedmiotami w szkole średniej i na studiach interesował(a) się Pan(i) szczególnie? 10.Które przedmioty nie sprawiały Panu(i) przyjemności? 11.Dlaczego wybrał(a) Pan(i) właśnie ten kierunek studiów? 12.Jakie inne szkoły i kursy ukończył(a) Pan(i) 13.Jakie finansowe nakłady Pan(i) w związku z tym musiał(a) ponieść? 14.Jakie przeprowadzał(a) Pan(i) badania do swojej pracy magisterskiej? Do jakich doszedł (doszła) Pan(i) wniosków? Proszę spróbować odpowiedzieć na to pytanie tak, jakby Pan(i) miał(a) na to nie więcej niż 5 minut.

10 - jak miejsce pochodzenia wpływa (nie 15.Gdzie Pan(i) się urodził(a)? wpływa) na kandydata (język, regionalizmy) 16.Gdzie spędził(a) Pan(i) dzieciństwo? - wpływ domu rodzinnego, status socjalny 17.Kim są Pana(i) rodzice? 18.Czy ma Pan(i) rodzeństwo? Co robią obecnie? Czy utrzymuje Pan(i) z nimi kontakty? - zainteresowania pozazawodowe, szerokość 19.Co Pan(i) robi w wolnym czasie? Czy ma horyzontów intelektualnych Pan(i) jakieś hobby? - porównanie aktywności poza pracą z 20.Co robiłby (robiłaby) Pan(i), gdyby aktywnością w życiu zawodowym miał(miała) więcej czasu wolnego? - stosunek do życia w społeczności 21.Gdzie najchętniej mieszkałby (mieszkałaby) Pan(i) w dużym, średnim czy małym mieście, czy też może na wsi? - uprzedzenia 22.Jaki typ człowieka najbardziej Panu(i) odpowiada, a jaki najmniej? 5. Doświadczenie zawodowe - doświadczenie w zawodzie 23.Gdzie Pan(i) pracował(a) po skończeniu nauki? 24.Co to była za firma? Jakie miała obroty? Ilu było zatrudnionych? - wiedza praktyczna 25.Jakie były Pana(i) zadania w firmie? - znaczenie i waga czynności na 26.Komu Pan(i) podlegał(a)? Jakie miał(a) zajmowanym stanowisku - czy kandydat porównał już swoje możliwości z wymaganiami, czy je realnie ocenił? stanowisko? 27.Porównując swoje kwalifikacje z wymaganiami w ogłoszeniu o wakacie jakie widzi Pan(i) zgodności a jakie rozbieżności? - sukces zawodowy, dążenie do celu 28.W jakim stopniu i pod jakim względem praca zadowala Pana (Panią)? 29.Jak układa się Panu(i) współpraca z kolegami? 30.Z jakich powodów powstawały trudności? 31.Jak układała się Panu(i) współpraca z przełożonym? - na jakiej zasadzie został zatrudniony 32.Jak otrzymał(a) Pan(i) posadę? 33.W jakim stopniu spełniły się Pana(i) oczekiwania związane ze stanowiskiem pracy i firmą? - czy motywy są prawdziwe i oczywiste, czy też może być jakaś inna przyczyna chęci zmiany pracy 6. Zdolności i pragnienie rozwoju - jakie cechy mogła rozwijać dotychczasowa praca kandydata 34.Z jakich przyczyn zmienia Pan(i) pracę? (w odniesieniu do ostatniego lub dwóch ostatnich miejsc pracy należy pytać szczegółowo) 35.Jakie zadania do wykonania miał(a) Pan(i) najpierw w firmie? - pilność, podejmowanie decyzji 36.Jakie były motywy zmian rodzaju Pana(i) zadań w firmie? - zainteresowania, kwalifikacje 37.Jak dalece zadowalała Pana (Panią)

11 wykonywana praca? - stosunek do samodzielności 38.Jak dużo swobody miał(a) Pan(i) w pracy? 39.Ilu pracowników podlegało Panu (Pani)? - inicjatywa, pomysłowość, zdolność zjednywania sobie autorytetu - czy kandydat ma skłonności do obciążania winą innych; czy dopuszcza możliwość, że jego pomysły były źle sprzedane 40.Jak daleko sięgały Pana(i) kompetencje? 41.Jakie Pan(i) miał(a) pełnomocnictwa? 42.Jakie pomysły Pan(i) przeforsowała? 43.Jakich pomysłów nie mógł (mogła) Pan(i) przeforsować? 44.Z jakich przyczyn, według Pana(i), nie zostały one zrealizowane? - gotowość współpracy (współdziałania) 45.Jaka była Pana(i) współpraca z kolegami? 46.W jakich sytuacjach pojawiały się problemy? - jak zostały pokonane problemy 47.Proszę opowiedzieć o dwóch trudnych sytuacjach, w jakich ostatnio znalazł(a) się Pan(i). - jak dawno to było? 48.Proszę przedstawić jeszcze jedną - czy opisane sytuacje były rzeczywiście sytuację, z rozwiązania której jest Pan(i) trudne? niezadowolony(a). - wynagrodzenie, dochody 49.Jakie miał(a) Pan(i) wynagrodzenie, - czy opuszcza firmę z własnej inicjatywy, czy może firma chce się go (jej) pozbyć? premie, prowizje? 50.Z jakiej przyczyny chce Pan(i) zrezygnować z dotychczasowej pracy? 51.Jak zareagował Pan(i) przełożony na wypowiedzenie pracy? 7. Oczekiwania na przyszłość Wersja A dla kandydatów z doświadczeniem zawodowym - zorientowanie bardziej na dochody czy na 52.Jakie zadania lub czynności chciałby rodzaj pracy (rozwój) (chciałaby) Pan(i) wykonywać? - praca czy organizacja 53.Co robiłby (robiłaby) Pan(i) najchętniej gdyby miał(a) Pan(i) różne możliwości? 54.Dlaczego stara się Pan(i) akurat o to stanowisko? 55. Czego oczekuje Pan(i) od tej pracy? - zainteresowania, struktura potrzeb 56.Jakie cele chciałby (chciałaby) Pan(i) osiągnąć w ciągu najbliższych 5 lat? - samoświadomość 57.Co jest dla Pana(i) najważniejsze na nowym stanowisku pracy? - czy nie przekracza zakładanego limitu 58.Ile chciałby (chciałaby) Pan(i) zarabiać w naszym przedsiębiorstwie? - czy patrzy realnie 59.Jakie oczekiwania ma Pan(i) w stosunku do przyszłego przełożonego/do przyszłego swojego zakładu pracy? 8. Oczekiwania na przyszłość Wersja B dla początkujących pracowników - zainteresowania, oczekiwania, wyobrażenia 60.Jakie są Pana(i) motywy starania się właśnie o tę pracę? - upodobania do kontaktów z ludźmi, zdolność do improwizacji, pracy 61.Jakie jeszcze stanowiska interesowałyby Pana (Panią)? Proszę wymienić trzy?

12 indywidualnej i w grupie - jaki rodzaj pracy i czynności preferuje kandydat: woli czynności doradcze, związane z decydowaniem czy organizacją? 9. Inne ważne pytania (faza końcowa) -sytuacja rodzinna i jej ewentualny wpływ na atrakcyjność zawodową 62.Jaki inny zawód byłby (byłaby) Pan(i) skłonny (skłonna) wykonywać? 63.Jak opisałby (opisałaby) Pan(i) idealną dla siebie pracę, abstrahując od tego, czy ktoś mógłby Panu(i) taką zaproponować? 64.Kiedy mógłby (mogłaby) Pan(i) zacząć u nas pracę? 65.Jaki ma Pan(i) termin wypowiedzenia umowy w dotychczasowej pracy? 66.Czy jest Pan(i) żonaty (zamężna)? 67.Czy ma Pan(i) dzieci? Ile mają lat? Do jakich szkół chodzą? - sytuacja mieszkaniowa i jej ewentualny 68.Gdzie Pan(i) mieszka? Czy mieszkanie wpływ na aktywność zawodową jest własne czy wynajmowane? Jaka duża to powierzchnia? - poziom wymagań 69.Jak duże mieszkanie chciałby (chciałaby) Pan(i) mieć? 70.Co jest dla Pana(i) ważne w mieszkaniu? Źródło: W. Jarecki, Pozyskiwanie kandydatów, Personel 7-8/98 Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną po zakończeniu zadawania pytań, powinien umożliwić ich postawienie również kandydatowi. Przykładowe pytania zadawane przez kandydata mogą dotyczyć: rodzaj czynności na przyszłym stanowisku pracy, konkretnych zadań, podporządkowania, odpowiedzialności, kompetencji, wynagrodzenia i polityki jego wzrostu, stosowanych w firmie zasad podziału zysku, premii, świadczeń socjalnych, ubezpieczeń, możliwości rozwoju, dokształcania, struktury przedsiębiorstwa, programu jego działalności, planów rozwojowych, pracy w delegacji, systemów motywacji pracownika, urlopów (na przykład czy ich terminy są dobrowolne czy przymusowe), czasu pracy (stały, ruchomy, indywidualny itd.) Wybrane współczesne metody selekcji(w) Wywiad strukturalizowany Metoda epizodyczna Metoda zadania problemowego Ośrodek oceny (Assessment Center) 4.6. Zatrudnienie i integracja nowego pracownika(k) W celu:

13 1.ułatwienia początkowych etapów pracy, 2.ukształtowania pozytywnego stosunku do nowej pracy, 3.uzyskania możliwie szybko efektywnych wyników pracownika, 4.zatrzymania nowego pracownika w organizacji, wdraża się program adaptacji i integracji społeczno zawodowej pracowników. Zadaniem tego programu jest dostarczenie nowo zatrudnionemu informacji w zakresie: Kultury organizacyjnej i zwyczajów panujących w firmie (ubiór, zachowanie się itp.) Historii, misji i strategii firmy, struktury, przedmiotu działalności, sytuacji ekonomicznej, planów działalności itp. Charakterystyki stanowiska pracy, norm wydajności, kryteriów osiągnięć, zależności służbowej itp. Wewnętrznego regulaminu pracy i wynagrodzeń Zwolnienia pracowników(k) Redukcja zatrudnienia jest jednym z najtrudniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Dla względnie sprawnego przeprowadzenia redukcji zatrudnienia niezbędne jest opracowanie z odpowiednim wyprzedzeniem działań, które doprowadzą do uzyskania właściwego poziomu zatrudnienia. Takim działaniem jest opracowanie planu redukcji zatrudnienia. Plan ten należy oprzeć na informacjach dotyczących czasu, terminu dokonywania redukcji zatrudnienia. Przy opracowywaniu i w dalszym etapie wprowadzania planu redukcji zatrudnienia należy pamiętać o następujących zasadach: konieczne jest niezwłoczne informowanie wszystkich pracowników o podjętych działaniach, decyzjach, bowiem niepewność co do utrzymania lub nie utrzymania stanowiska pracy może w znacznym stopniu obniżyć efektywność podjętych przez przedsiębiorstwo działań; osoby, które będą podlegały redukcji zatrudnienia powinny być o tym fakcie powiadamiane przez swoich zwierzchników kiedy tyko taka decyzja zapadnie, natomiast nie jest wskazane, aby pracownik dowiadywał się o tym z plotek; w sposób konsekwentny należy przestrzegać opracowanych wcześniej kryteriów zwolnień, ponieważ czynienie odstępstw od tych kryteriów niweczy sens całej operacji; zwalniani pracownicy zasługują na to aby otrzymać od przedsiębiorstwa wszelką niezbędną pomoc polegającą na udzielaniu informacji o wolnych miejscach pracy poza przedsiębiorstwem, otrzymaniu dni wolnych na poszukiwanie pracy, udzielaniu fachowej pomocy przy opracowywaniu przez pracownika CV, listu motywacyjnego, a przy redukcji na dużą skalę spowodowanej zmianami organizacyjnymi, restrukturyzacją przedsiębiorstwa (w tym także restrukturyzacja zatrudnienia) pomocna jest technika outplacementu - zwolnienia monitorowane. Plan redukcji zatrudnienia obejmuje: całkowitą liczbę osób, które muszą odejść, okres czasu, w którym zwolnienia mają następować; prognozę liczby osób odchodzących w skutek naturalnych ubytków zatrudnienia emerytury; prognozę liczby osób, które odchodzą dobrowolnie oraz wszelkie bodźce finansowe i inne zachęcające do dobrowolnego odejścia z przedsiębiorstwa; prognozę pozostałej liczby osób przeznaczonych do zwolnienia; warunki zwolnień;

14 bodźce finansowe proponowane pracownikom, których przedsiębiorstwo pragnie zatrzymać; wszystkie ustalenia dotyczące przeszkolenia pracowników, które pomoże im w znalezieniu nowej pracy (doradztwo zawodowe, kontakty z innymi pracodawcami, zapewnienie usług konsultantów do spraw outplacementu) ustalenia w sprawie przekazywania poszczególnym pracownikom informacji o zwolnieniach, ich zakresie, a także sposoby informowania związków zawodowych. Outplacement (zwolnienie monitorowane) to określenie programu, który zakłada takie przygotowanie zwalnianych pracowników, aby znaleźli sobie nowe zajęcie, nowe miejsce pracy. Proces ten zaczyna się w chwili poinformowania zatrudnionych o zwolnieniach. Oprócz informacji, wsparcia psychologicznego i szkoleń obejmuje poszukiwanie nowego pracodawcy lub pomoc w założeniu własnego biznesu, lub jeżeli są takie możliwości prawne i chęć samych zwalnianych przejścia na wcześniejszą emeryturę Jakie są cele outplacementu?: 1) powiązanie restrukturyzacji przedsiębiorstwa z restrukturyzacją zatrudnienia; 2) stworzenie wsparcia dla zwalnianych, zwłaszcza osób pozbawionych perspektyw na znalezienie zatrudnienia u innego pracodawcy; 3) przeciwdziałanie konfliktom w przedsiębiorstwie podczas zwolnień 4) troska o odbiór społeczny stylu redukcji i wizerunek pracodawcy; 5) zapobieganie spadkowi poczucia bezpieczeństwa i motywacji u osób nie objętych zwolnieniami; 6) obniżenie realnych kosztów redukcji zatrudnienia; 7) realna pomoc pracownikom w interesie przedsiębiorstwa. Aneks do tematu 4. TYPOWE PYTANIA ZADAWANE W TOKU WYWIADU I SUGEROWANE ODPOWIEDZI. Proszę powiedzieć coś o sobie. Pamiętając o tym, co napisałaś/łeś w CV, pokreśl kilka zasadniczych, dotyczących ciebie faktów, dotychczasowe twoje doświadczenia (dokonania), które mogą mieć znaczenie dla zatrudniającej cię firmy. Zaznacz swe zalety i odnieś je do stanowiska, które pragniesz zdobyć. Wskaż też na coś osobistego, jak zainteresowania i wartości, które cenisz. Pamiętaj, że prowadzący oddał ci inicjatywę. Jakie są Pana/i silne strony? Tu masz możliwość zaprezentowania ( sprzedania ) siebie. Pokaż, że jesteś dumny ze swoich dokonań. Zaprezentuj swoje główne zalety, które twoim zdaniem będą przydatne na stanowisku. Podkreśl twoją inicjatywę, znajomość branży, zdolności kierownicze, specyficzne kwalifikacje niezbędne na tym stanowisku. Jakie są Pana/i słabe strony? To nie jest okazja do zwierzania się ze swych słabości i niedostatków kwalifikacji czy zdolności. Pokaż w odpowiedzi wiarę w siebie i zaznacz jedynie nieważne i nie mające związku ze stanowiskiem, cechy wymagające udoskonalenia. Najlepszą strategią jest pokazywanie zalet jako słabości, np. niestety nie udaje mi się dotrzymywać przyrzeczenia, że przeczytam przynajmniej jedną książkę z literatury pięknej w tygodniu, albo zbytnio wściekam się na siebie, gdy nie udaje się mi zrealizować planu dnia. Dlaczego jest Pan/i zainteresowany/na pracą w naszej firmie?

15 Podkreśl swoje zainteresowanie firmą i pokaż swoją znajomość (dzięki wcześniejszemu przygotowaniu się) jej silnych stron, produktów, sukcesów marketingowych itp. Dlaczego chce Pan/i objąć to właśnie stanowisko? Tu masz okazję wywrzeć na prowadzącym wywiad silne wrażenie zdecydowanej motywacji i swej wiedzy, i wyjaśnić, że na tym właśnie stanowisku będziesz mógł wykazać swe kwalifikacje i zdolności, a w rezultacie osiągnąć sukces. To stanowisko może też być dobrze płatne i zapewniać wiele innych korzyści (samochód firmowy), ale nie jest to moment do mówienia o tym. Podkreślaj raczej możliwości, jakie otwiera przed tobą to stanowisko. Dlaczego powinienem zatrudnić Pana/Panią? Jest to bezpośrednia zachęta do dobrego sprzedania siebie. Wytrzymaj krótką pauzę (dajesz dowód poważnego namysłu nad tą kwestią) i pokaż związek swych dotychczasowych osiągnięć z wymaganiami firmy i obejmowanego stanowiska. Możesz podkreślić szybko się uczę, mam doświadczenie w tej dziedzinie, wiem, że pragnę i mogę odnieść sukces na tym stanowisku. Jakie są Pana/i cele długofalowe, które zamierza Pan/i osiągnąć? Twoja odpowiedź winna dostarczyć korzystnych informacji o tobie zdolności patrzenia na przód i przewidywania, realistycznej oceny zjawisk i swych możliwości, zdolności do planowania kariery, znajomości siebie oraz zaangażowania zawodowego. W odpowiedzi przedstaw plan swej kariery, rozważ różne aspekty swego zaangażowania na tym stanowisku i ogólnie w działalność firmy. Na podstawie wcześniejszego poznania firmy, powinieneś określić czego możesz się rozsądnie spodziewać po 5 i 10 latach pracy. Staraj się przekonać, że gotów jesteś pracować ciężko, by osiągnąć te cele. Jeżeli zostaniesz zapytany Kim chce Pan/i zostać po 10 latach pracy w firmie? możesz odpowiedzieć Chcę być najlepszym lub jednym z najlepszych, niezależnie od tego co będę w tym czasie robić. Jaka jest Pana/i aktualna płaca i jakiej Pan/i oczekuje w naszej firmie? Nie powinieneś dyskutować tej kwestii przed momentem, w którym miałeś/łaś okazję sprzedać dobrze siebie. Podejmij tę kwestię dopiero po tym, jak prowadzący wywiad okaże, że jest zainteresowany zaproponowaniem ci tego stanowiska. Poproś prowadzącego, by określił swą wyjściową propozycję jako podstawę do negocjacji. Nie zapominaj o przyjętym przez siebie wcześniej minimum, które gotów jesteś zaakceptować. Powinieneś wcześniej dowiedzieć się z rozmów lub fachowej lektury, jaka jest rynkowa płaca na podobnych stanowiskach. Jeśli znasz typową rozpiętość płac na podobnych stanowiskach, żądaj płacy w górnym pułapie przedziału. Okaż wyraźnie, że masz pewien plan kariery i chciałbyś rosnąć wraz z rozwojem firmy. Jak znosi Pan/i napięcie w pracy? Staraj się dać przykłady radzenia sobie z napięciem i stresem w dotychczasowej karierze. Co jest dla Pana/i najważniejsze w pracy? Staraj się wywrzeć wrażenie, że zależy ci na dobrym wykonywaniu swojej pracy. Nie dyskutuj płacy i innych korzyści przed realną propozycją zatrudnienia. Możesz odpowiedzieć rzeczą najważniejszą i prawdziwie motywującą mnie jest wykonywanie pożytecznej pracy w firmie, w której liczą się z moim zdaniem i w której będę mógł wnieść pozytywny wkład w realizację jej celów. Czy Pana/i dotychczasowe doświadczenie może być przydatne w naszej firmie? Staraj się maksymalnie nagiąć dotychczasowe doświadczenie do wymagań stanowiska. Jeśli to jest niemożliwe, połóż nacisk na swoje silne strony, jak inicjatywa, wytrwałość, punktualność, zdolności organizatorskie i w jaki sposób możesz je wykorzystać w pracy. Dlaczego zrezygnował/a Pan/i z poprzedniej pracy? Jednym z najgorszych błędów, jakie możesz popełnić w trakcie wywiadu, jest negatywna ocena poprzedniego pracodawcy. Pamiętaj, że w każdym konflikcie są dwie strony, w tym przypadku ty i firma. Zazwyczaj w takiej sytuacji więcej wiarygodności przyznaje się firmie. Jakie są Pana/i zainteresowania pozazawodowe?

16 Pokaż, że rozsądnie wykorzystujesz swój czas, masz różne zainteresowania, które realizujesz wespół z innymi, jako aktywny uczestnik, a nie bierny obserwator. Jeśli masz jakieś szczególne talenty, hobby oraz umiejętności opisz je krótko. W jaki sposób jest Pan/i widziany/a przez innych ludzi? Podkreśl pozytywny charakter dotychczasowych stosunków z ludźmi, sprawne współdziałanie z dotychczasowymi współpracownikami, zarówno przełożonymi, jak i podwładnymi, oraz szacunek, jakim cieszyłeś się u poprzedniego pracodawcy. Proszę powiedzieć coś o swojej uczelni. Odpowiadaj w tonie pozytywnym. Mówienie dobrze o twojej szkole, mówi też dobrze o tobie samym. Wielu pracodawców reaguje pozytywnie na wiadomość, że sam zapracowałeś na swoje studia. PRZYKŁADOWE PYTANIA, KTÓRE TY MOŻESZ ZADAĆ W TOKU WYWIADU. Czy mógłbym zapoznać się z opisem stanowiska? Z kim będę pracować? Gdzie mógłbym się zapoznać ze schematem organizacyjnym? Jakie są możliwości awansu za 2 lata, za 5 lat? Co stało się z osobą, która poprzednio zajmowała to stanowisko? Jakie są wasze główne rynki? Kim są wasi główni konkurenci? Jakie najważniejsze kwalifikacje wymagane są na tym stanowisku? Komu będę podlegać? Jakie są świadczenia dla pracowników w naszej firmie? Czy moja praca wiązać się będzie z podróżami? Czy zatrudnienie będzie wymagać ode mnie przeprowadzki obecnie lub w przyszłości? Ubieganie się o pracę - rozmowa kwalifikacyjna. Wielokrotnie studenci Zarządzania Zasobami Ludzkimi pytali, jak powinna wyglądać ich rozmowa kwalifikacyjna. Poniższe informacje stanowią uzupełnienie do czwartej edycji tego tekstu i skierowane są właśnie do studentów. ROZMOWA KWALIFIKACYJNA. Złożyłeś życiorys, skontaktowałeś się z firmą i zostałeś zaproszony na rozmowę lub umówiony na spotkanie z jednych z rekrutujących na terenie twojego Uniwersytetu. Generalnie możemy wyróżnić cztery podstawowe zagadnienia, na które musisz zwrócić uwagę przygotowując się do rozmowy, a są to: przygotowanie do rozmowy, zachowanie w trakcie rozmowy, twoje prawa oraz postępowanie po rozmowie kwalifikacyjnej. a) Przygotowanie do rozmowy. Kiedy już dowiesz się, że czeka cię rozmowa kwalifikacyjna musisz rozpocząć przygotowania do niej. Podobnie jak złożony uprzednio życiorys, również drobne

17 przygotowanie może pomóc ci zająć lepszą pozycję wśród ubiegających się o pracę. W pierwszej kolejności powinieneś zdobyć wszystkie możliwe informacje o firmie, w której starasz się o pracę, przede wszystkim jednak odpowiedzieć na pytania: Czym ta firma się zajmuje? Jakie ma rynki zbytu? Kim są jej najwięksi konkurenci? Jak wygląda jej sytuacja finansowa? Większość tych informacji możesz zdobyć w samej firmie, szczególnie jeżeli jest to firma duża i notowana na giełdzie. Dość często źródłem informacji mogą okazać się również ukazujące się w gazetach i magazynach artykuły dotyczące działalności organizacji. Ostatecznie możesz zadzwonić i zadać kilka pytań osobie pracującej w danej firmie. Dodatkowo powinieneś również postarać się zgromadzić jak najwięcej informacji dotyczących konkretnej pracy, o którą się ubiegasz. Dowiedz się, jakie są podstawowe obowiązki związane z danym stanowiskiem pracy, jakie jest wynagrodzenie (jeśli jest to możliwe), dlaczego stanowisko to jest wolne, i co stało się z osobą poprzednio na nim zatrudnioną. Ponieważ dzień rozmowy kwalifikacyjnej zbliża się, musisz rozpocząć do niej przygotowania. Stosownym strojem jest najczęściej garnitur dla mężczyzny oraz kostium dla kobiety. Twój strój świadczy o tobie i powinien komunikować to, co ty byś chciał aby komunikował. Twój osobisty wygląd, czyli to, czy twoje włosy są porządnie ułożone, czy jesteś starannie ogolony (w przypadku mężczyzny), lub czy masz stosowny makijaż (jeśli jesteś kobietą), może okazać się również decydujące. Zanim przybędziesz na rozmowę, powinieneś upewnić się, że wyglądasz tak czysto i schludnie, jak to jest możliwe. b) Zachowanie podczas rozmowy. W dniu rozmowy jest bardzo istotne, aby przyjechać na czas. Jeśli to konieczne, zapewnij sobie pół godziny rezerwy, tak na wszelki wypadek. Poprzez stawienie się na miejscu spotkania chociażby dziesięć minut przed rozpoczęciem rozmowy, dajesz sobie czas na uspokojenie się i relaks. Natomiast przyjazd na ostatnią chwilę, bez tchu i z wypiekami na twarzy, jest niemalże tak zły, jak samo spóźnienie. Zaleca się również, aby powstrzymać chęć zapalenia papierosa oraz pozbyć się gumy do żucia, tuż przed spotkaniem z osobą rekrutującą. Kiedy osoba, która będzie przeprowadzała z tobą wywiad, przyjdzie zaprosić cię do środka (na ogół nie praktykuje się wywoływania kandydatów), wstań, uśmiechnij się i podaj jej rękę (ale nie wyciągaj ręki pierwszy). Właśnie w tym momencie rozmowa kwalifikacyjna się rozpoczęła i możesz nawet stracić pracę, zanim zostanie ci zadane pierwsze pytanie. Powinieneś wykazać się pewnością siebie, a twój uścisk dłoni powinien być stanowczy, lecz nie miażdżący. Możesz wziąć ze sobą kartkę z wydrukowanymi pytaniami, które chciałbyś zadać w trakcie rozmowy. Podczas rozmowy należy siedzieć prosto, przyjmując wygodną pozycję. Na ile jest to możliwe, powinno unikać się zbędnych ruchów ciała takich, jak stukanie palcami o blat biurka, wymachiwanie nogami czy też wiercenie się w fotelu. Wszystkie te czynności rozpraszają uwagę i mogą wywrzeć niekorzystne wrażenie na rozmówcy oraz wpłynąć na jego ocenę. Z osobą przeprowadzającą wywiad należy utrzymywać kontakt wzrokowy, jednak spojrzenie nie może być zbyt natarczywe. Na pytania powinno się odpowiadać spokojnie, utrzymując równy ton głosu. Przede wszystkim jednak nie można

18 zapominać, że rozmowa kwalifikacyjna to obustronne doświadczenie. Prowadzący rozmowę sprawdza cię, ty natomiast sprawdzasz firmę, w której chcesz się zatrudnić. Twoim prawem jest domagać się należnego szacunku w czasie wywiadu. Jeśli otrzymasz ofertę pracy, z pewnością zechcesz upewnić się czy będzie ona dla ciebie ona odpowiednia. Zadając pytania możesz wykorzystać informacje, które zebrałeś przygotowując się do spotkania. Należy jednak unikać nadmiernego wypytywania o system nagradzania pracowników. Zamiast tego wskazane jest skoncentrować się na zadawaniu pytań dotyczących pracy. Duże znaczenie odgrywa precyzja wypowiedzi. Jeśli poczujesz, że twoja odpowiedź wywarła niepożądane wrażenie na rozmówcy, nie obawiaj się jej sprostować, czy też uzupełnić. Nie zapominaj, że ty również masz swoje prawa podczas rozmowy kwalifikacyjnej. c) Twoje prawa. Może zdarzyć się, że zadane pytanie wyda ci się nie związane z pracą czy też niezgodne z prawem. W takim wypadku, nie powinieneś dać się zastraszyć. Jeśli chcesz możesz odpowiadać na wszystkie pytania, ale pamiętaj, że osoba przeprowadzająca wywiad nie jest uprawniona do zadawania tego rodzaju pytań i powinna o tym wiedzieć. Mimo wszystko należy jednak pamiętać, że rozmowa kwalifikacyjna nie jest odpowiednim czasem do zwalczania bezprawnych poczynań twego rozmówcy. d) Po rozmowie kwalifikacyjnej. Na zakończenie spotkania upewnij się, że podziękowałeś swemu rozmówcy za poświęcony ci czas i ponownie uściśnij jego dłoń. Po powrocie do domu zrób krótką notatkę dotyczącą spraw poruszanych podczas rozmowy. Następnie dzień lub dwa po wywiadzie napisz zwięzły list z podziękowaniami za poświęcony ci czas. Dodatkowo zawrzyj w liście coś ważnego co zostało przedyskutowane podczas rozmowy, zwłaszcza jeśli było to dla ciebie korzystne.

19