Redakcja: zespół Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL Recenzent: Ewa Olszak Korektor: Ewa Załupska Projekt okładki: Agnieszka Smolnik

Transkrypt

1

2 Redakcja: zespół Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL Recenzent: Ewa Olszak Korektor: Ewa Załupska Projekt okładki: Agnieszka Smolnik Publikacja jest dostępna na stronie internetowej: Informacja o naborze artykułów oraz wytyczne do ich publikacji opisane są w dokumentacji projektowej Kurs na NGO organizowanego przez Stowarzyszenie CEL we Wrocławiu. Publikacja jest materiałem stworzonym na potrzeby konferencji Zarządzanie organizacją pozarządową a kompetencje współczesnego lidera NGO, która jest częścią projektu Kurs na NGO dofinansowanego ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich Kopiowanie i powielanie publikacji wymaga pisemnej zgody przedstawiciela Zarządu Stowarzyszenia CEL we Wrocławiu. Dane organizatora: Stowarzyszenie Centrum Edukacji CEL ul. Benedyktyńska 22/ Wrocław NIP: REGON: KRS: stowarzyszenie.cel@apulengo.pl 2

3 Spis treści Wstęp... 4 Część I. Zarządzanie projektami w NGO... 6 Część II. Kompetencje i potrzeby szkoleniowe liderów NGO Część III. Ścieżki rozwoju kadr w III sektorze - perspektywy i możliwości O projekcie Kurs na NGO Podsumowanie

4 Wstęp W ostatnich latach znacząco wzrosła w Polsce świadomość obywatelska. Coraz chętniej uczestniczymy w wolontariatach, a z roku na rok powiększa się ilość zakładanych organizacji pozarządowych. Sama potrzeba niesienia pomocy oraz utworzenie własnego NGO to jeszcze nie wszystko. Jeśli chcemy, by nasza organizacja funkcjonowała przez lata i realnie wpływała na otaczającą nas rzeczywistość, warto poszerzać swoją wiedzę z obszaru zarządzania organizacją pozarządową i być na bieżąco ze zmianami nie tylko w III sektorze, lecz również w administracji publicznej oraz w świecie biznesu. Poniższa publikacja stanowi zbiór podstawowych kwestii, o których należy pamiętać podczas organizacji każdego projektu społecznego oraz podkreśla wagę najważniejszego elementu tworzącego NGO - zasobów ludzkich. To ludzie tworzą stowarzyszenia i fundacje, to ludzie są odbiorcami działań tych podmiotów, i to ludzie i relacje między nimi stanowią największą wartość tych działań. W pierwszym rozdziale przedstawiono podstawowe zagadnienia dotyczące zarządzanie projektami w NGO. Wychodząc od definicji projektu, opisywane są również metody i narzędzia do zarządzania nimi. Tak jak w przedsiębiorstwach podkreśla się znaczenie metodologii wykorzystywanej do realizacji codziennych zadań, tak i NGO powinno korzystać z analogicznych systemów i wdrażać je w realizacji swoich celów statutowych. Kolejny rozdział jest ukłonem w stronę edukacji przedstawicieli organizacji pozarządowych. W oparciu o wyniki prowadzonych badań, wskazano potrzeby szkoleniowe oraz kompetencje wspierające pracę w III sektorze. Podkreśla się również kwestie budowania wizerunku silnego lidera, dzięki któremu można budować silne NGO. Rozdział trzeci porusza problematykę świadomego budowania ścieżki karier w NGO, maksymalnemu wykorzystywaniu posiadaniu zasobów ludzkich i rozwijaniu pracowników organizacji zgodnie z ich potrzebami i aspiracjami. Na zakończenie przedstawiono informacje o projekcie Kurs na NGO, który jest odpowiedzią na potrzeby opisane wcześniej. To projekt edukacyjny, podczas którego w cyklu szkoleń i warsztatów, kładzie się nacisk na rozwój przedstawicieli organizacji pozarządowych w celu usprawniania swoich NGO, wdrożania metodyki zarządzania projektami oraz budowania silnych zespołów. 4

5 Tak jak przedsiębiorstwa dynamiczne muszą dostosowywać się do zmian rynkowych, tak NGO elastycznie powinny reagować na zmieniające się potrzeby ludzkie, zarówno beneficjentów oraz swoich pracowników i wolontariuszy, wymuszając profesjonalizację organizacji pozarządowych, wdrażanie nowych technologii oraz dostosowywanie się do zmian społecznych i kulturowych. Mamy nadzieję, że ta publikacja zachęci Cię do refleksji i zrodzi pragnienie do stałego doskonalenia siebie i Twojego NGO. Zespół Stowarzyszenia CEL 5

6 Część I. Zarządzanie projektami w NGO 6

7 Stanisław Skórki i Ewa Załupska Zarządzanie projektami w organizacjach pozarządowych Projekty są nieodłącznym elementem funkcjonowania organizacji pozarządowych. Odpowiednie zarządzanie nimi, pozwala budować stabilne fundamenty trzeciego sektora. W niniejszym artykule skoncentrowano się na przedstawieniu podstawowych zagadnień dotyczących zarządzaniem projektami oraz zaproponowano narzędzia, z jakich mogą korzystać organizacje. Projekt - podstawowe zagadnienia Projekt to jednostkowy proces, składający się ze zbioru skoordynowanych działań i mający dokładnie określone daty rozpoczęcia oraz zakończenia; jest to przedsięwzięcie zmierzające do osiągnięcia założonego celu przy określonych ograniczeniach czasowych, kosztowych oraz zasobowych [Norma ISO : J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 324]. Najważniejszymi atrybutami projektu są: jeden cel, określony obszar czasu i przestrzeni, zespół ludzi, złożoność działań, składających się na projekt, ciągła zmiana. Projekt posiada pewne ograniczenia, na które należy zwracać uwagę, podczas zarządzania. Dobrze ilustruje je tzw. diabelski trójkąt projektu, który pokazuje, że przedsięwzięcia realizowane przez NGO są ograniczone z trzech stron: z uwagi na budżet, czas oraz jakość wykonania. 7

8 JAKOŚĆ KOSZT CZAS ZAKRES RYZYKO ZAKRES Schemat 1. Diabelski trójkąt projektu. Narzędzia zarządzania projektami Poniższa tabela, będąca zestawieniem potencjalnych grup docelowych projektu, jest przykładowym narzędziem służącym do wyboru grupy beneficjentów. Dany zespół projektowy po jej uzupełniniu może podjąć decyzję o tym, do kogo chce skierować swoje działania w ramach realizowanego przedsięwzięcia. Grupa (nazwa) Charakterystyk a grupy Sposoby rozwiązania problemów/ odpowiedzi na potrzeby Zasoby zespołu Trudności Preferencje Wszystkie, dla których zespół mógłby/chciałb y realizować projekt Krótkie określenie grupy, a także wskazanie problemów każdej z grup, jej potrzeb Pomysły/sugestie na temat tego, co można zrealizować w ramach projektu dla danej grupy docelowej Wszystko, co jest dostępne wewnątrz zespołu, co można użyć/wykorzysta ć do realizacji projektu Problematyczn e/ trudne kwestie, jakie mogą się pojawić w związku z daną grupą docelową Tabela 1. Zestawienie potencjalnych grup docelowych projektu. Wskazania każdego z członków zespołu dotyczące wyboru grupy docelowej Niezmiernie ważne jest, aby analizie poddać każdą grupę docelową, jaka zostanie zaproponowana przez różne osoby w zespole, po to, żeby wszyscy jego członkowie 8

9 mieli możliwość wypowiedzenia się na temat swoich przemyśleń odnośnie tego, do kogo można skierować projekt. Przy ustalaniu preferencji również każdy członek zespołu powinien zabrać głos i wskazać swój wybór. Jeśli zostanie wybrana grupa, która nie znajduje się w preferencjach którejś z osób w zespole, istotne jest, żeby to, co będzie realizowane w ramach projektu dla wybranej grupy, zawierało takie działania, jakie wzbudzą w tej osobie chęć realizacji projektu (pomimo, iż wybrano grupę docelową, która nie znajduje się w jej preferencjach). Analiza interesariuszy projektu Analiza interesariuszy jest dokonywana w fazie identyfikacji projektu, zanim rozpoczniemy jego planowanie. Jest to faza, w której analizujemy, jaki problem chcielibyśmy rozwiązać, do osiągniecia jakiego celu dążymy i jakie działania zamierzamy osiągnąć. Narzędzia, które są wykorzystywane w fazie analizy do definiowania projektu: Analiza interesariuszy to identyfikacja i charakterystyka głównych odbiorców i uczestników projektu, z uwzględnieniem problemów wymagających interwencji poprzez projekt; Analiza problemów to identyfikacja kluczowych trudności, które mają być choć częściowo rozwiązane za pomocą projektu; Analiza celów to odpowiedź na istniejące problemy, wskazanie środków prowadzących do pożądanych zmian; Analiza strategii to określenie różnych dróg osiągnięcia powyższych celów. W tym punkcie skoncentrujemy się na realizacji analizy interesariuszy. Interesariusz jest osobą lub instytucją, które mogą bezpośrednio lub pośrednio wpływać na projekt lub podlegać jego wpływowi. Mogą oddziaływać pozytywnie lub negatywnie na realizowane działania. Im większe są potencjalne możliwości wpływu danego interesariusza na projekt, tym większe jest jego znaczenie. Znajomość interesariuszy (ich interesów, sposobów ich wyrażania, możliwości oddziaływania) ma istotne znaczenie dla skutecznego zarządzania projektem. W związku z tym, analiza interesariuszy jest jednym z kluczowych elementów badania środowiska realizacji projektu. Dokonuje się ją w trzech krokach: 9

10 1. Identyfikacja grup, osób, instytucji. 2. Ustalenie hierarchii. 3. Analiza przewidywanych zachowań i charakteru uczestnictwa w projekcie. W ramach każdej z grup interesariuszy należy wytypować i dokonać diagnozy wszystkich podmiotów, które zostaną wskazane. Przygotowanie takiego syntetycznego zestawienia ułatwia zarządzanie interesariuszami w poszczególnych fazach realizacji projektu i uwzględnienie tego w harmonogramie. Metody kierowania projektem Metod, stosowanych w zarządzaniu projektami jest wiele. W niniejszym opracowaniu skoncentrowano się na: Kamieniach milowych, CPM, Wykresie Gantta. KAMIENIE MILOWE, to metoda wyznaczająca działania, które są niezbędne, aby zrealizować cel. Wyznaczenie wydarzeń, ustaleń zamykających etapy projektu, pozwalających kontrolować stan zaawansowania prac i zmuszające do oceny dotychczasowych prac. Mogą to być spotkania, zakończenia przygotowań, wytworzenie komponentów, częściowa realizacja. Wyznaczenie tych działań związane jest najczęściej z momentem kontroli i oceny realizacji projektu. Działania zmierzające do wyznaczenia kamieni milowych: 1. wyznaczenie czynności do wykonania, 2. ułożenie w kolejności od pierwszej do ostatniej, 3. rozeznanie, które czynności są ze sobą powiązane i zaznaczenie ich, 4. ustalenie etapów projektu, 5. wyznaczenie wydarzeń określających etapy projektu. 10

11 Metoda ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ CPM (Critical Path Methody). Metoda optymalizacji działań. Poszukiwanie najważniejszych czynności a odrzucanie mniej istotnych dla osiągania celu. Polega na wyznaczeniu czynności prowadzących najkrótszą droga do celu. WYKRES GANTTA jest jednym z narzędzi przydatnych podczas planowania projektów jest wykres Gantta. Jest to diagram stosowany w zarządzaniu projektami, który ułatwia śledzenie postępów w realizacji zadań, składających się na dane przedsięwzięcie. Wykres Gantta w sposób graficzny prezentuje następstwo zdarzeń w projekcie, biorąc pod uwagę posiadane zasoby oraz możliwość równoległej realizacji niektórych zadań. W ustalaniu kolejności poszczególnych czynności, uwzględnia się zależność zadań od siebie (np. nie wpłacamy zaliczki za wynajem ośrodka, dopóki nie dokonamy jego rezerwacji). Upraszczając, diagram Gantta przedstawia w formie tabelarycznej wszystkie zadania związane z realizacją projektu bądź jego etapem. W kolumnach ujęte są kolejne okresy (przyjmowane dowolnie: miesiąc, tydzień, dzień), w wierszach zaś zadania do wykonania, bądź (co stosuje się w bieżącym zarządzaniu) osoby realizujące poszczególne zadania. Zadania Miesiąc 1 Miesiąc 2 Miesiąc 3 A B C Tabela 2. Wykres Gantt a określenie zadań w czasie. Diagram zawierający zadania rozłożone w czasie stosowany jest zwykle na początku projektu. Na jego podstawie tworzony jest diagram z przypisanymi odpowiedzialnościami. 11

12 Osoba odpowiedzialna Tydzień 1 Tydzień 2 Tydzień 3 Mariola Z3 Z5 Piotr Z1 Z4 Cezary Z2 Z6 Tabela 3. Przykładowy wykres Gantt a Z1, Z2 ( ) konkretne zadania do realizacji (na diagramie Gantta nie opisuje ich się szczegółowo). Kolory każda z osób w zespole ma przydzielony inny kolor do swoich zadań. BIBLIOGRAFIA: J. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa Trocki, M., Sońta-Drączkowska E., Strategiczne zarządzanie projektami, Bizzare, Warszawa Office of Government Commerce, Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2, tł. i oprac. wersji polskiej zespół red. Iwona Semik-Żbikowska, TCO, Londyn, O autorach: Stanisław Skórski - Kierownik Projektów z kilkuletnim doświadczeniem w zarządzaniu projektami krajowymi i międzynarodowymi. Pracuje w firmie IBM, gdzie od 4 lat pełni funkcję Kierownika Projektów. Organizator pierwszego eventu TED we Wrocławiu. Blisko związany nie tylko ze środowiskiem biznesowym ale i pozarządowym, z którym współpracuje już od 5 lat. W ramach działań związanych z trzecim sektorem odpowiadał za organizację konferencji Laboratorium Odpowiedzialnego Biznesu (wolontariat pracowniczy oraz standardy współpracy międzysektorowej), Targów NGO w IBM, Akademii dla Kierowników projektów w NGO, współorganizował także Szkołę Konsultantów dla NGO. Związany z Fundacją Akademii Odpowiedzialnego Biznesu, gdzie pełni funkcję prezesa. Ewa Załupska - koordynator projektów z kilkuletnim doświadczeniem. Obecnie jest Członkiem Zarządu Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL, gdzie zarządza projektami, uczy tego innych oraz stale usprawnia funkcjonowanie organizacji. Zawodo prowadzi również działalność szkoleniową i coachingową. Przeprowadziła kilkadziesiąt projektów, które łącznie swoim zasięgiem obejmowały kilkaset osób. Od 4 lat z sukcesami pełni funkcję mentora dla zespołów, które uczą się działania w systemie projektowym, dostarczając im kompleksowego wsparcia w postaci szkoleń i doradztwa z tego obszaru. Ponadto realizuje studia doktoranckie na Politechnice Wrocławskiej z obszaru zarządzania projektami. 12

13 Część II. Kompetencje i potrzeby szkoleniowe liderów NGO 13

14 Grzegorz Tymoszyk Potrzeby szkoleniowe liderów organizacji pozarządowych Liderzy organizacji pozarządowych, a więc zarówno osoby zarządzające tymi podmiotami (liderzy formalni prezesi, członkowie zarządu, komisji rewizyjnej, rady, dyrektorzy, koordynatorzy itp.), jak i osoby przewodzące grupom w działaniach merytorycznych muszą posiadać odpowiednie kompetencje do efektywnego wypełniania swoich funkcji. Wiedza, umiejętności i doświadczenie liderów decydują o powodzeniu w realizacji misji ich organizacji. Oczywiście równie ważne są miękkie kompetencje społeczne, pozwalające na właściwe zarządzanie zespołami, pracę z klientami i budowanie relacji z otoczeniem oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji. Gdy tworzy się nowa organizacja, bardzo rzadko zdarza się, aby wśród jej założycieli znajdowały się, w wystarczającej liczbie, osoby posiadające odpowiednie kompetencje dla obsadzenia formalnych funkcji. Skład takiej grupy inicjatywnej to najczęściej osoba będąca nieformalnym liderem i kilka osób, które kierując się rozmaitymi motywacjami (w tym podzielaniem misji), chcą wspólnie tworzyć stowarzyszenie lub fundację. Co charakterystyczne, osoby te bardzo rzadko zdają sobie w pełni sprawę z formalnoprawnych uwarunkowań tworzenia i zarządzania organizacją, skupiają się zadaniowo na samym akcie powołania organizacji, nie planują zakładania organizacji jako procesu, którego niezwykle istotnym elementem jest zdobywanie/uzupełnianie niezbędnej wiedzy. Uświadomienie sobie tych wszystkich aspektów powodować powinno racjonalizację decyzji o powołaniu organizacji, a co za tym idzie także zaplanowanie rozwoju liderów pod względem właściwych dla nich kompetencji. Pomocą w tym zakresie na wstępnym i dalszych etapach tworzenia i rozwoju organizacji są często (o ile istnieją w danej miejscowości lub okolicy) tzw. inkubatory lub centra wspierania organizacji pozarządowych. 14

15 Istniejące od 2007 roku we Wrocławiu Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych Sektor 3, prowadzone przez Fundację Umbrella, a finansowane ze środków Gminy Wrocław, oprócz nastawionej na pomoc w powstawaniu i rozwoju NGO, działalności doradczej, szkoleniowej, informacyjnej i wydawniczej, prowadzi także m.in. badania dotyczące potrzeb organizacji w zakresie szkoleń. Z wynikami takiego badania, przeprowadzonego w środowisku wrocławskich NGO w sierpniu 2014 roku przez Aleksandrę Bielińską, mogą się Państwo zapoznać na stronie: w zakładce: Do pobrania. O autorze: Grzegorz Tymoszyk - pedagog, absolwent Uniwersytetu Wrocławskiego (1988) i Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (2008 studia podypl.). Przez całe dorosłe życie związany z organizacjami pozarządowymi: podharcmistrz w ZHP, niejawnym Ruchu Harcerskim i ZHR, organizator turystyki w PTTK, autor i kierownik programu edukacyjno-wychowawczego dla młodzieży w Fundacji Hobbit, ratownik górski w GOPR. Obecnie: prezes Fundacji Umbrella, koordynator Wrocławskiego Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych Sektor 3, wykładowca w Instytucie Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego, członek Rady ds. Ekonomii Społecznej DOPS, członek Regionalnego Panelu Ekspertów III Sektor dla Polski, ratownik w Grupie Jurajskiej GOPR, żołnierz NSR w 10 Brygadzie Kawalerii Pancernej. Odznaczony: brązowym Krzyżem Zasługi, odznaką Zasłużony dla Chorągwi Dolnośląskiej ZHP, złotą odznaką Zasłużony Działacz LOK, medalem Za Zasługi Stowarzyszenia Kombatantów Misji Pokojowych ONZ. 15

16 Dawid Frik Kompetencje i potrzeby szkoleniowe liderów NGO. Budowanie wizerunku lidera NGO jako fundament solidnej konstrukcji organizacji Cechy współczesnego lidera NGO Współczesny lider zarówno w sektorze biznesowym, jak i angażujący się w pracę projektową organizacji pozarządowych powinien cechować się przede wszystkim zdolnością tworzenia wizji. To właśnie od jej określenia i doprecyzowania zależy wiele czynników, które determinują dalszą aktywność i potencjalną współpracę w zespole. Równie ważnym czynnikiem oraz kompetencją lidera jest umiejętność określenia celu i narzędzi, którymi ten cel zostanie osiągnięty. W teoriach zarządzania istnieje wiele technik i zasad precyzowania celu. W działaniach projektowych lider powinien przede wszystkim zwrócić uwagę na zasadę S-M-A-R-T oraz 6W. Obie koncepcje pomogą opracować główny cel działania, który wynikać powinien z wizji lidera. Kolejną z cech, jaką powinien wykazać się lider jest otwartość na krytykę, pomysły i uwagi innych oraz zmiany, która bardzo często opiera się na łatwości w nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów. Wiele publikacji wskazuje także na inne cechy, jak m.in. poczucie własnej wartości, proaktywność, samodzielność, pozytywne myślenie, spójność wewnętrzna, zdolność i wola ciągłego uczenia się czy nawet intuicja. Rekomendowane szkolenia dla (kandydatów na) lidera pod kątem kształtowania wizerunku Współczesny lider NGO powinien kreować swój wizerunek na wartościach, z którymi się utożsamia. Ważne jest, aby szły one w parze z jego postawą, czyli opierały się o cechy i określone umiejętności. Tylko wtedy jego obraz będzie autentyczny. Najistotniejszym czynnikiem współpracy w zespole, a szczególnie w jego kierowaniu, jest stworzenie przyjaznych warunków do rozwoju. Obecny postęp nowych technologii oraz 16

17 możliwości, które dzięki nimi powstały, pozwalają na zdobywanie, poszerzanie i utrwalanie wiedzy w określonych obszarach. Wśród szkoleń, które powinny być szczególnym przedmiotem zainteresowań współczesnego lidera w kontekście budowania jego wizerunku są: Styl i kultura języka Metody autoprezentacji Teorie komunikowania masowego Kształtowanie opinii publicznej Sztuka perswazji Wystąpienia publiczne Internet jako skuteczne narzędzie kreowania wizerunku Wiele z nich można zrealizować w formie e-learningowych kursów, które dostępne są za pośrednictwem platform internetowych. Niektóre z nich dają możliwość jednocześnie generowania certyfikatów ukończenia kursów czy szkoleń (np. PARP). Jednak nie to jest tutaj najważniejsze! Czasami warto po prostu śledzić rozwój i postęp dziedzin, które związane są bezpośrednio lub pośrednio z naszą działalnością choćby poprzez blogi, vlogi, fanpage, czy fora dyskusyjne. Można również wykorzystywać swój czas produktywnie korzystając z audiobooków np. stojąc w korku, czy poruszając się komunikacją miejską. Czasami jednak to, co daje największą satysfakcję i efekt wymaga większego poświęcenia. Praca społeczna (nie mylić z wolontariatem) w innej organizacji, innym obszarze działania lub projekcie, w której dotąd nie mieliśmy okazji działać jest szansą na budowanie sieci kontaktów, analizę otoczenia czy korzystanie z dobrych praktyk. 17

18 BIBLIOGRAFIA polecane pozycje: 1. Bakalarski K., Public relations a kształtowanie wizerunku menedżera, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2. Królik G., Autoprezentacja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego, Katowice 3. Cialdini B., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie wydawnictwo psychologiczne, Gdańsk 4. Drzycimski A., Sztuka kształtowania wizerunku, Rzeczpospolita Businessman Book., Warszawa O autorze: Dawid Frik - absolwent Dolnośląskiej Szkoły Wyższej, Wydziału Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej, specjalności Zarządzania wizerunkiem i e-pr. Jest założycielem i prezesem zarządu Fundacji Bene Facta. W trakcie studiów zrealizował pierwszego na świecie LipDuba w obiekcie rekreacyjno-sportowym, ukończył 2 edycje Szkoły Liderów Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL, brał udział w licznych szkoleniach z zakresu zarządzania w NGO. Dziś aktywnie udziela się w środowisku dolnośląskich organizacji pozarządowych i podejmuje działania na rzecz ich integracji. Jest inicjatorem i koordynuje Dolnośląskie Forum Organizacji Pozarządowych i Aktywności Społecznej przy Hali Stulecia we Wrocławiu, gdzie pracuje na stanowisku specjalisty ds. marketingu i sprzedaży. 18

19 Część III. Ścieżki rozwoju kadr w III sektorze - perspektywy i możliwości 19

20 Ewa Olszak Świadome planowanie ścieżek karier w NGO Organizacje pozarządowe coraz częściej, idąc za przykładami przedsiębiorstw systemowo podchodzą do planowania pracy oraz komunikacji między jej poszczególnymi komórkami. W tym rozbudowanym świecie należy pamiętać o odpowiednim wdrożeniu każdego pracownika czy wolontariusza i wprowadzeniu go w kulturę organizacji. Pomocne dla młodego pracownika może być przedstawienie różnorodnych zasad, według których funkcjonuje organizacja. I tych dotyczących robienia kawy i herbaty, stroju, jaki obowiązuje w pracy, czy godzin pracy. Lider powinien zatroszczyć się również o miejsce i narzędzia pracy - swoje biurko, niezbędny sprzęt, dostęp do internetu, telefonu. Po kilku miesiącach pracy, każdy zaangażowany pracownik czy wolontariusz zaczyna myśleć nad kolejnymi większymi wyzwaniami czy bardziej odpowiedzialnymi zadaniami. To jest moment, aby miał on możliwość poznania szans, jakie daje organizacja i wybranie swojej indywidualnej ścieżki rozwoju. Definicja ścieżek rozwoju Aby mówić o ścieżkach rozwoju, należy wyjść od definicji słowa KARIERA, której ścieżki rozwoju służą. Najbardziej znana jest definicja z biblii zarządzania, która tłumaczy iż KARIERA stanowi zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowego życia danej osoby (W. Griffin). Aby zatem tworzyć ścieżkę kariery/rozwoju świadomie powinnyśmy kierować swoimi doświadczeniami, zachowaniami i postawami. To natomiast prowadzi nas do podejmowania decyzji w swoimi życiu zawodowym. Każdy z nas samodzielnie wybiera miejsce pracy, zawód, który chce wykonywać, NGO, w którym chce działać czy też grupę społeczną, z jaką chce współpracować. Nasza kariera zatem jest skutkiem podejmowanych przez nas wyborów. 20

21 OBIEKTYWNY SUBIEKTYWNY Wyróżniamy również dwa wymiary postrzegania kariery. Obiektywny, przez pryzmat którego kariera to rodzaje i liczba pełnionych funkcji oraz osiągnięta pozycji w strukturze organizacji oraz subiektywny, czyli rozwój osobisty, aspiracje, wartości i potrzeby. Dojrzałość organizacji a rozwój jednostki Realizacja wszystkich potencjalnych możliwości wynika z naturalnego dążenia do samorealizacji jednostki. I właśnie temu powinien służyć stworzony program/system organizacji, który w jasny sposób opisuje owe możliwości. Do najczęściej stosowanych narzędzi w programach ścieżek karier należy: ZARZĄDZANIE SZKOLENIAMI - analiza potrzeb szkoleniowych, realizacja i prowadzenie szkoleń, ocena efektywności poszczególnych szkoleń, jak i całego systemu DIAGNOZA KOMPETENCJI - m. in. okresowa ocena pracowników w ujęciu rozwojowym, ocena 180/360, Development Center PROGRAMY ROZWOJU PRACOWNIKÓW, w tym coaching, mentoring, zarządzanie talentami, programy dedykowane kadrze menadżerskiej SYSTEMY PLANOWANIA KARIER I ROZWOJU ZAWODOWEGO, modele ścieżek karier, programy lojalnościowe Rozwój organizacji i promowane przez nią inicjatywy rozwojowe powinny iść w parze ze wzrostem umiejętności i kompetencji pracowników i wolontariuszy. Jeśli pracownicy się rozwijają, a organizacja stoi w miejscu, istnieje zagrożenie, że codzienne 21

22 zadania mogą ich demotywować i być niewystarczające, co często skutkuje ich odejściem. Jeśli natomiast organizacja się rozwija, a jednostka nie może doprowadzić to jej zwolnienia. Liderzy więc powinni mieć na uwadze, czy zachodzi równowaga między tymi płaszczyznami. Z perspektywy jednotki, każdy z nas powinien monitorować swój rozwój, zarówno zawodowy, jak i w sferze prywatnej. Dlatego też poniżej przedstawiamy stadia kariery zgodnie z koncepcją Donalda Supera (1984). Te informacje pomagają spojrzeć na siebie przez pryzmat etapu, w którym obecnie się jest, jak i przeanalizować kariery i talenty posiadane w zespołach współpracowników. I. Faza poszukiwania (od 15 do 24 roku życia). W tej fazie obserwuje się kształtowanie obrazu siebie przez wypróbowywanie różnych ról społecznych oraz zawodowe doświadczenia w czasie szkoły, czasie wolnym i w podejmowanych pracach okresowych, dorywczych. W tym przedziale istnieje największy potencjał wśród wolontariuszy. Są to osoby młode, zmotywowane, chcące próbować różnych działań, obejmować pierwsze funkcje zarządcze. Tu wiele zależy od liderów, którzy ich prowadzą, aby z wolontariuszy wykształcić ambitnych i dojrzałych pracowników, czy swoich następców. II. Faza tworzenia (obejmuje lata 25-44), kiedy po wybraniu głównej dziedziny zatrudnienia (na podstawie ewentualnych prób, lub - gdy dotyczy to zawodów wymagających specjalistycznego kształcenia - bez takich prób) podstawowy wysiłek poświęcany jest na znalezienie w niej stałego miejsca pracy. Ta faza obejmuje trzy podokresy: a) okres prób (25-30) - wybrany zawód może okazać się niesatysfakcjonujący, co prowadzi do wielu zmian decyzji, aż do momentu określenia własnej pozycji zawodowej lub ustalenia braku preferencji do wykonywania jednego typu pracy (praca jest wówczas sekwencją niepowiązanych ze sobą, różnorodnych zajęć), b) okres utrzymania (31-44) - wyraźnie zarysowujący się schemat kariery, podejmowanie działań realizujących ten schemat. Dla wielu osób są to lata najbardziej twórcze. 22

23 III. IV. Faza stabilizacji (lata 45-65) podejmowanie działań stabilizujących wybraną drogę kariery zawodowej. Bardziej rozwijanie realizowanych rodzajów aktywności niż podejmowanie nowych. Faza schyłku (65 rok życia i wyżej) zmniejszanie aktywności zawodowej ze względu na zmniejszające się możliwości fizyczne i psychiczne (też warunki społeczne). Tworzenie nowych form aktywności zawodowej: najpierw selektywnego uczestnika, potem bardziej obserwatora niż uczestnika. Kogo możemy rozwijać Z perspektywy liderów w organizacjach kluczowe jest, aby znać swój zespół oraz umiejętnie rozpoznawać jego potrzeby rozwojowe. W zależności od specyfiki organizacji i formalnych relacjach między członkami zespołu, poniżej wymieniono kategorie społeczne, występujące w środowisku pozarządowym: Specjaliści My sami Członkowie Zarządu WOLONTARIUSZ Najbliżsi Pracownicy Beneficjenci W centrum zainteresowań w tym ujęciu stoi WOLONTARIUSZ. Ktoś, kto ze swoich prywatnych pobudek decyduje się na bezinteresowną pomoc, angażuje swój czas, swoje siły, swoje umiejętności i zasoby, które posiada. Tu, gdy w relacji podwładny przełożony zazwyczaj nie występuje motywacja finansowa, niezwykle istotne jest, aby motywować w sposób odpowiednio dobrany do jednostki oraz w nieprzypadkowym czasie. Co ważne jest z perspektywy wolontariusza? Dlaczego on chce się angażować w naszym NGO-się? pasja empatia poczucie wpływu swoboda działania poczucie przynależności i budowanie nowej tożsamości Świadome zarządzanie oznacza również, że lider każdą osobę, z którą wchodzi w jakiekolwiek relacje traktuje indywidualnie. Rozpoznaje jej potrzeby, oczekiwania, 23

24 obserwuje, w jaki sposób się rozwija, co sprawia jej satysfakcję. Lider powinien dbać o zachowanie równowagi pomiędzy następującymi obszarami: a) wykonanie zadania, czyli określenie zadania, wyznaczenie celów, tworzenie planu, rozdzielenie pracy i środków, kontrolowanie jakości i tempa pracy, kontrolowanie realizacji planu, korygowanie planu, b) utrzymanie zespołu, czyli ustalenie standardów, utrzymanie dyscypliny, tworzenie ducha zespołu, zachęcanie, motywowanie, wyjaśnianie celowości pracy, wyznaczanie liderów niższego szczebla, zapewnianie możliwości porozumienia się w ramach grupy, szkolenie grupy, c) potrzeby indywidualne, czyli zajmowanie się problemami osobistymi, zachęcanie jednostek do pracy, ustalanie statusu, rozpoznawanie i wykorzystanie umiejętności jednostki, szkolenie jednostki. Ważne, by lider miał na uwadze te 3 obszary, za które jest odpowiedzialny: zadanie, zespół i poszczególnych ludzi z punktu widzenia danego projektu. Najważniejsze jest jednak to, co dzieje się na ich styku. Aby lepiej orientować się w tych trzech płaszczyznach należy zachowywać odpowiedni dystans i obiektywizm, trzymając się określanych na początku zasad. O autorze: Od wielu lat związana z sektorem pozarządowym na Dolnym Śląsku. Wcześniej głównie z ZHP oraz z projektami aktywizującymi i integrującymi społeczność lokalną, brała udział również w projektach międzynarodowych. W 2011 roku aktywny ambasador CSR z ramienia Forum Odpowiedzialnego Biznesu na Dolnym Śląsku. Od 5 lat związana ze Stowarzyszeniem CEL koordynator i mentor w Szkołach Rozwoju, a ponadto, jako członek Zarządu Stowarzyszenia angażuje się w ukierunkowanie działań Stowarzyszenia i jego strategiczne zarządzanie. Doktorantka Katedry Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu specjalizująca się w zagadnieniach dotyczących doboru kadry kierowniczej. Zawodowo specjalista w dziedzinie HR oraz trener umiejętności miękkich. 24

25 O projekcie Kurs na NGO KURS NA NGO wykształcony lider szansą na rozwój organizacji to projekt edukacyjny skierowany do liderów organizacji pozarządowych w Polsce i na Ukrainie. Głównym celem inicjatywy jest wzmocnienie potencjału ludzkiego trzeciego sektora, poszerzenie świadomości związanej z zarządzaniem projektami w organizacjach oraz przeszkolenie ich liderów i pracowników. Dzięki rozwojowi grupy profesjonalnych liderów, projekt przyczyni się również do wzmocnienia potencjału dolnośląskich i ukraińskich NGO`sów. Założenia projektu są realizowane poprzez: organizację jednodniowej konferencji poświęconą funkcjonowaniu NGO-sów w Polsce pt. Zarządzanie organizacją pozarządową a kompetencje współczesnego lidera NGO, 2-miesięczny cykl szkoleniowy, w trakcie którego przekazywana jest wiedza i umiejętności niezbędne do koordynacji projektów społecznych. Uczestnicy są kompleksowo wdrożeni w najlepsze praktyki i standardy wykorzystywane dotychczas w naszej organizacji, dwudniowe szkolenie wyjazdowe, w którym udział wezmą specjalnie zaproszeni goście 7 przedstawicieli NGO z Ukrainy. Jest to nie tylko okazja do zdobycia specjalistycznej wiedzy i poznania międzynarodowych praktyk, jak również wymiana doświadczeń oraz integracja między przedstawicielami organizacji z różnych państw i środowisk, organizację sesji Development Center ośrodka rozwoju, w czasie której u uczestników weryfikowany jest poziom aktualnych kompetencji społecznych, a stworzony po tej sesji kompleksowy raport wskazuje mocne i słabe strony przyszłych koordynatorów oraz ich obszary do rozwoju. 25

26 Podsumowanie Być liderem to wyzwanie. Wyzwanie nie dla każdego. Wyzwanie tylko dla tych, którzy mają w sobie ten naturalny pierwiastek przywódcy. Czy liderem trzeba się urodzić? Do dziś to pytanie spędza sen z powiek niejednemu. Abstrahując od tego, bycie liderem to olbrzymia odpowiedzialność. Za projekt, za zespół, za beneficjentów naszych działań. Dlatego przy okazji wydania tej publikacji życzymy wszystkim obecnym, jak i tym przyszłym liderom, abyście nie bali się podejmować decyzji, mieli odwagę przyznawać się do błędów oraz budowali swój zespół na wzajemnym zrozumieniu, zaufaniu i stałym dążeniu do bycia lepszym. A w rozwoju niech Wam służą liczne szkolenia, warsztaty, dyskusje oraz częste spotkania i wymiana doświadczeń. 26

27 ORGANIZATOR Stowarzyszenie Centrum Edukacji CEL działa od 2005 roku we Wrocławiu głównie w obszarze edukacji. Szkolimy, wspieramy i rozwijamy działaczy 3 sektora oraz grupy zagrożone wykluczeniem społecznym. W Stowarzyszeniu realizujemy zadania skupione wokół 3 głównych obszarów: 1) edukacji: poprzez rozwój innowacyjnych form kształcenia, naukę przez doświadczenie, szkolenia z obszarów wspierających zarządzanie organizacją i koordynowanie projektów, 2) profesjonalizacji III sektora: poprzez rozwój współpracy między III sektorem, a środowiskami biznesowym i akademickim, 3) rozwoju liderów organizacji pozarządowych: poprzez dostarczanie im niezbędnej wiedzy, umiejętności oraz konkretnych doświadczeń wspierających ich społeczną działalność.. DOŁĄCZ DO NAS! Chcesz działać w Stowarzyszeniu CEL? Rozwijać się z nami, zaangażować w koordynowanie projektów, które realizujemy? Napisz do nas na adres: stowarzyszenie.cel@apulengo.pl Zachęcamy do kontaktu i współpracy z naszą organizacją! WROCŁAW