TEMPUS Project- JPHES

Transkrypt

1 TEMPUS Project- JPHES Podręcznik Zarządzania Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami Przedsiębiorczego Uniwersytetu oraz Inkubacji Przedsiębiorczości na Uniwersytecie Niniejszy projekt jest dofinansowany ze środków Komisji Europejskiej. Niniejsza publikacja odzwierciedla jedynie poglądy jej autorów, i Komisja nie jest odpowiedzialna za jakiekolwiek wykorzystywanie informacji w niej zawartych. Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

2 Autorzy podręcznika: ISBN Podręcznik Zarządzania Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami Przedsiębiorczego Uniwersytetu Allan Garrat Go Group UK Ltd., Szkocja alan.garratt@go.uk.com Podręcznik Inkubacji Przedsiębiorczości na Uniwersytecie Profesor dr hab. Tomasz Krzyżyński Maria Głowacka Jolanta Pacura Politechnika Koszalińska, Polska jmr@tu.koszalin.pl Edycja naukowa i korekta: Tommaso Minola Fundacja Politechniki Mediolańskiej i Uniwersytet Bergamo, Włochy Autorzy niniejszego podręcznika składają podziękowania Partnerom w Projekcie: Uniwersytetowi Akademii Nauk w Mołdawii, Moskiewskiemu Uniwersytetowi Państwowemu im. Łomonosowa, Kazachstańskiemu Uniwersytetowi Państwowemu im. Al.Farabi oraz Komisji Europejskiej za umożliwienie powstania niniejszej publikacji. Prawa Autorskie Niniejsza publikacja jest chroniona prawami autorskimi. Żadna część ani całość niniejszej publikacji nie może być kopiowana i/lub wykorzystywana bez uzyskania uprzedniej zgody autorów podręcznika. Materiał, w którym będzie cytowany niniejszy podręcznik, lub jego fragmenty musi zawierać podanie źródła.. WYDAWNICTWO UCZELNIANE POLITECHNIKI KOSZALIŃSKIEJ Koszalin, ul. Racławicka Koszalin 2012, wyd. I, ark. wyd. 5,71, nakład 100 egz. Druk: POLIMER, Koszalin 2 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

3 WSTĘP TEMPUS Project - JPHES Wprowadzenie Niniejszy podręcznik jest końcowym rezultatem międzynarodowego projektu zatytułowanego Przedsiębiorczy Uniwersytet jako model właściwego zarządzania wzajemnymi relacjami pomiędzy edukacją, nauką i innowacyjnym rozwojem - JPHES , realizowanego przez konsorcjum instytucji naukowo-badawczych i edukacyjnych w ramach Programu Tempus. Transeuropejski Program Wymiany Uniwersyteckiej TEMPUS jest programem Unii Europejskiej, wspierającym modernizację systemów szkolnictwa wyższego w rejonach graniczących z UE. Program ten promuje współpracę pomiędzy instytucjami krajów członkowskich Unii i krajów stowarzyszonych, koncentruje się na transformacji i modernizacji systemów szkolnictwa wyższego w Krajach Partnerskich Europy Wschodniej, Centralnej Azji, Zachodnich Bałkanów i regionu Śródziemnomorskiego. Od momentu powołania programu w roku 1990 (po upadku muru Berlińskiego w 1989 r.), jako programu wspierającego potrzeby modernizacji sektora szkolnictwa wyższego w krajach Centralnej i Wschodniej Europy (Polska, Węgry i Czechosłowacja), współpraca międzynarodowa w ramach programu TEMPUS w znaczącym stopniu przyczyniła się do rozwoju instytucji sektora wyższej edukacji w Krajach Stowarzyszonych oraz do powstawania trwałych powiązań partnerskich pomiędzy współpracującymi uczelniami, jak również znacząco poprawiła wzajemne zrozumienie pomiędzy środowiskami akademickimi krajów Unii Europejskiej i Krajów Stowarzyszonych. Dla Komisji Europejskiej, szkolnictwo wyższe jest ważnym priorytetem w Unijnych działaniach na rzecz współpracy z krajami sąsiadującymi, jak również w szerszym rozmiarze. Z tego powodu instytucje szkolnictwa wyższego są kluczowymi aktorami w procesie przejścia do gospodarki i społeczeństw opartych na wiedzy, zapewniającymi sukces tych działań i produkującymi nowe pokolenia liderów. W roku 2008 rozpoczęła się czwarta runda realizacji programu TEMPUS obejmująca lata , która miała na celu kontynuację wsparcia kluczowych, oddolnych i wielostronnych inicjatyw współpracy pomiędzy instytucjami z sektora szkolnictwa wyższego. Jedną z głównych zmian w założeniach projektu była koncentracja na projektach, które miały większe oddziaływanie na transformację systemów szkolnictwa wyższego w Krajach Stowarzyszonych. Jeden z priorytetów, w ramach którego był realizowany Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 3

4 niniejszy projekt, został poświęcony kwestiom tworzenia trójkąta wiedzy: edukacja-badania-innowacje. Głównym celem projektu Przedsiębiorczy Uniwersytet jako model właściwego zarządzania wzajemnymi relacjami pomiędzy edukacją, nauką i innowacyjnym rozwojem było opracowanie i wdrożenie na uniwersytetach partnerskich modelu Przedsiębiorczego Uniwersytetu, który pomoże w efektywnym zarządzaniu trójkątem wiedzy (edukacja-badaniainnowacje), oraz zbudowaniu innowacyjnej międzynarodowej sieci współpracy. Uniwersytety z Kazachstanu, Rosji i Mołdawii, które są beneficjentami projektu, rozpoczęły proces tworzenia synergii pomiędzy nauką, edukacją i innowacjami. W tym procesie, niniejszy projekt ze swoimi specyficznymi celami, jest najlepszym narzędziem budowy trójkąta wiedzy i relacji niezbędnych do jego funkcjonowania. Główne cele, na których konsorcjum projektu koncentrowało się od 2009 r. przez okres trzech lat trwania projektu, obejmują: opracowanie Programów Edukacyjnych z zakresu innowacyjności i przedsiębiorczości na każdej uczelni partnerskiej, stworzenie i wdrożenie Uniwersyteckiego Modelu Inkubacji Przedsiębiorczości, oraz Modelu Przedsiębiorczego Uniwersytetu na uczelniach partnerskich. Wskaźnikami osiągnięcia powyższych celów są rezultaty końcowe projektu, w tym nowy program edukacyjny z zakresu innowacyjności i przedsiębiorczości, a także Podręcznik Zarządzania Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami Przedsiębiorczego Uniwersytetu oraz Inkubacji Przedsiębiorczości na Uniwersytecie, który prezentujemy. Członkowie konsorcjum projektowego i rozwój Uczelni Partnerskich w projekcie TEMPUS Uniwersytety Partnerskie uczestniczące w projekcie Konsorcjum projektu składało się pięciu uniwersytetów publicznych, trzech z Krajów Partnerskich: Rosji, Kazachstanu i Mołdawii, oraz dwóch z Krajów Członkowskich EU: Polski i Włoch. Uczelnie te są finansowane przede wszystkim ze środków publicznych, a warunkiem uczestnictwa w projekcie było wykazanie, iż działania uniwersytetów odpowiadają na potrzeby społeczeństwa, w tym na potrzeby z obszaru innowacji. Szóstym członkiem konsorcjum była the Go Group Ltd. jedna z wiodących organizacji wspierania rozwoju przedsiębiorczości w Szkocji. 4 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

5 Rolą członków konsorcjum z krajów członkowskich unii, czyli Fundacji Politechniki Mediolańskiej instytucji wyższej edukacji podlegającej Politechnice Mediolańskiej (POLIMI), Politechniki Koszalińskiej (KUT) i organizacji the Go Group Ltd. (GG), było zapewnienie konsultacji i wsparcia merytorycznego dla partnerów z krajów stowarzyszonych w przeprowadzeniu analizy ich potrzeb, w budowaniu relacji uczelni z interesariuszami ich innowacyjnych działań, i w określeniu jak wykorzystać programy edukacyjne w budowaniu sieci współpracy i multifunkcjonalnych zespołów zadaniowych. Rolą uniwersytetów z krajów członkowskich było również opracowanie i przeprowadzenie warsztatów dla partnerów z krajów stowarzyszonych z zakresu opracowania uniwersyteckich modeli inkubacji przedsiębiorczości. Z Rosji Państwowy Uniwersytet Moskiewski im. Łomonosowa MSU ( jest najstarszym i największym autonomicznym uniwersytetem publicznym w Rosji. MSU odgrywa bardzo ważną rolę w rozpowszechnianiu wiedzy naukowej i akademickiej w obszarze badań naukowych w Rosji, oraz we współpracy z uniwersytetami zagranicznymi. Rozwój dziedziny innowacji jest jednym z priorytetów MSU. W momencie rozpoczęcia projektu, w strukturach MSU funkcjonowały już następujące elementy systemu innowacyjności: Park Naukowy MSU ( Departament Polityki Innowacyjnej MSU ( Centrum Transferu Technologii MSU ( Zostało również zidentyfikowane zapotrzebowanie ze strony naukowców prowadzących badania na MSU na zakładanie innowacyjnych firm w celu komercjalizacji wyników badań i rozwoju technologii. Problemem było jak połączyć i rozwijać: niski poziom wiedzy i umiejętności z zarządzania innowacyjnymi przedsięwzięciami, niski poziom kultury innowacyjnej, oraz słabo rozwinięty i nie posiadający powiązań międzynarodowych system innowacji na uczelni. Wziąwszy pod uwagę powyższe czynniki, działania podjęte w projekcie miały na celu pomoc w opracowaniu programów edukacyjnych z zakresu innowacji i przedsiębiorczości przeznaczonych dla menedżerów, studentów i pracowników MSU, stworzenie modelu inkubacji innowacji i przedsiębiorczości na uczelni, oraz zbudowanie międzynarodowych, innowacyjnych sieci współpracy w celu efektywnego wykorzystania trójkąta wiedzy edukacjabadania-innowacje. Z Mołdawii Uniwersytet Mołdawskiej Akademii Nauk (UnASM) ( stworzył nowy rodzaj instytucji działającej w celu promowania doskonałości w nauce poprzez edukowanie utalentowanych studentów, koncentrację na Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 5

6 sektorze badań w systemie wyższej edukacji i bezpośrednie angażowanie przedstawicieli środowiska akademickiego w działania na rzecz transferu technologii i rozwoju ekonomicznego. UnASM jest częścią struktury klastrowej, która składa się z liceum Akademii Nauk, samego Uniwersytetu i systemu studiów podyplomowych. Koncepcja klastra jest powiązana z ideą wytwarzania absolwentówspecjalistów jako inteligentnych i innowacyjnych produktów z odpowiednimi zasobami wiedzy i umiejętnościami ciągłego nabywania wiedzy i nowych kwalifikacji. Z tego powodu, w sieci klastra UnASM jest jednostką akumulacji wiedzy i produkcji, które są dalej wykorzystywane w nauce, technologii i innowacji. UnASM jest zintegrowany z innymi instytucjami badawczymi Mołdawskiej Akademii Nauk (ASM) z inkubatorem przedsiębiorczości i parkiem technologicznym. UnASM jako partner w projekcie, zdecydował się na wdrożenie nowych kursów z zakresu przedsiębiorczości i zarządzania innowacjami, jak również na opracowanie nowych modeli współpracy pomiędzy uczelnią a biznesem w celu promowania trójkąta wiedzy: edukacjabadania-innowacje. Z Kazachstanu Kazachstański Uniwersytet Państwowy im. Al.Farabi (KazNU) ( jest wiodącą instytucją wyższej edukacji w Republice Kazachstanu. Podobnie jak MSU w Rosji, KazNU w Kazachstanie ma ogromny wkład w rozwój rodzimej nauki, kultury technologicznej i całego systemu wyższej edukacji w Republice. Administracja KazNU jest zorientowana na stworzenie i wprowadzenie na uczelni systemu innowacji, a w szczególności na rozwój programów edukacyjnych z zakresu innowacji i przedsiębiorczości, na opracowanie modeli systemu innowacji na uniwersytecie, oraz na uczestniczenie w międzynarodowej sieci współpracy w celu efektywnego wdrażania trójkąta wiedzy edukacja-badania-innowacje. W otoczeniu uniwersytetu działają dwa Parki Technologiczne: jeden park miasta Almaty oraz drugi działający na KazNU. W momencie rozpoczęcia projektu, na uniwersytecie nie było programów rozwoju współpracy pomiędzy przedsiębiorcami a uczelnią. Przebieg Projektu Działania w projekcie rozpoczęły się od analizy potrzeb edukacyjnych w obszarze przedsiębiorczości uniwersytetów partnerskich spoza UE oraz od stworzenia przy wsparciu uczelni z UE programów kształcenia dostosowanych do specyfiki środowisk ekonomicznych, przedsiębiorczych i społecznych w ich krajach. 6 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

7 Analiza potrzeb prowadzona była dwutorowo: z jednej strony, unijni partnerzy projektu zebrali i udostępnili w ramach konsorcjum swoje doświadczenia odnośnie kształcenia w dziedzinie przedsiębiorczości. Zadanie to zostało zrealizowane głównie poprzez wymianę i przedyskutowanie programów studiów dla różnych grup odbiorców (studenci studiów licencjackich, magisterskich, studiów MBA i Executive MBA): struktura i treść programów zostały szczegółowo omówione przez partnerów w celu znalezienia cech wspólnych, stanowiących kręgosłup kształcenia w dziedzinie przedsiębiorczości, które mogą być zarazem postrzegane jako najlepsza odpowiedź unijnych partnerów projektu na potrzeby ich interesariuszy. Z drugiej strony, partnerzy spoza UE prowadzili niezależne dyskusje, z udziałem swoich krajowych interesariuszy, w celu lepszego zdefiniowania specyficznych potrzeb dotyczących kształcenia w dziedzinie przedsiębiorczości w danym kraju. W związku z tymi działaniami w pierwszym roku realizacji projektu zorganizowane zostały dwie konferencje: w Moskwie (Rosja, kwiecień 2009) i Chisinau (Mołdawia, wrzesień 2009). Począwszy od wspomnianej dyskusji na temat programów nauczania uczelni unijnych, partnerom udostępniane były materiały dydaktyczne (slajdy, przypadki, lektury ), a podczas zajęć prowadzonych podczas spotkania projektowego w Mołdawii przedstawiono przykłady praktyczne nauczania przedmiotów związanych z przedsiębiorczością. Partnerzy spoza UE włożyli wiele wysiłku w przekształcenie istniejących materiałów i zaadaptowanie ich do swoich potrzeb. Programy studiów oraz treść programów kształcenia w dziedzinie przedsiębiorczości zostały następnie ocenione przez partnerów z UE, a dyskusje na temat struktury programów, metod dydaktycznych i oceniających treści poszczególnych wykładów i materiałów wspierających były głównym celem spotkań projektowych w Mediolanie (Włochy, grudzień 2009) i w Koszalinie (Polska, maj 2010). Rezultatem wszystkich działań jest stworzenie autonomicznych i w pełni wyposażonych studiów w uniwersytetach partnerskich. Jednocześnie nauczyciele nauczający wyżej wymienionych programów otrzymali szansę odbycia szkoleń prowadzonych przez bardziej doświadczonych nauczycieli z krajów UE. Począwszy od wiosny 2010, partnerzy projektu koncentrowali się na tworzeniu Uniwersytetu Przedsiębiorczości i biznesowych modeli inkubacji dla uczelni partnerskich. Skoro taki sposób okazał się skuteczny przy tworzeniu programów kształcenia, to także dla tego zadania partnerzy postanowili przyjąć perspektywę dwutorową, tzn. z jednej strony przyjrzeć się dokładnie inkubatorom istniejącym w UE i na świecie, badając ich procedury i modele biznesowe, a z drugiej przedyskutować specyfikę systemu inkubacji z lokalnymi interesariuszami w krajach partnerskich spoza UE. Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 7

8 SPIS TREŚCI I. CZĘŚĆ PIERWSZA Podręcznik Zarządzania Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami Przedsiębiorczego Uniwersytetu strona 9 II. CZĘŚĆ DRUGA Podręcznik Inkubacji Przedsiębiorczości na Uniwersytecie strona 35 8 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

9 CZĘŚĆ PIERWSZA Podręcznik Zarządzania Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami Przedsiębiorczego Uniwersytetu Przygotowany przez The GO Group UK Ltd. / Szkockiego Partnera Projektu SPIS TREŚCI WPROWADZENIE I UZASADNIENIE 11 Czym są relacje 13 Relacje Typy i Definicje 14 Wewnętrzne 14 Zewnętrzne 14 Formalne 15 Nieformalne 15 Bezpośrednie interaktywne 15 Pośrednie na odległość / zdalne 16 Bezosobowe 16 Strategie i Struktury Relacji 16 Bariery i Problemy 16 Struktury i Strategie Rozwojowe 17 Zarządzanie Relacjami 20 Zarządzanie Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami 21 Mechanizmy Budowania Relacji 22 Tworzenie sieci kontaktów Networking 22 Konferencje 22 Seminaria 23 Warsztaty 23 Wymiany wyjazdowe i gościnne 23 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 9

10 Konkursy i Nagrody Wewnętrzne i Zewnętrzne z naciskiem na Przedsiębiorczość i Innowacje 23 Wizyty studyjne w przedsiębiorstwach i organizacjach 23 Wydarzenie Promocyjne 23 Dni Otwarte Uniwersytetu 24 Kluby i Stowarzyszenia Przedsiębiorczości 24 Inkubator / Dni Otwarte Parku Naukowego gościnnie 24 Członkostwo w Stowarzyszeniach Biznesowych i Handlowych 24 Programy stażów biznesowych dla studentów i Kadry Nauczającej 24 Ponadprogramowe szkolenia i programy przedsiębiorczości 25 Wyjazdy integracyjne międzydyscyplinarne, Wydziałowe, z Katedr 25 Uniwersyteckie Śniadania, Lunche i Kolacje Biznesowe 25 Stowarzyszenia Przyjaciół Uniwersytetu 25 Strona internetowa 26 Media Społecznościowe Twitter, Facebook, itd. 26 Blogi 26 Krótkie wiadomości tekstowe (SMS-y) 26 e 26 Newslettery papierowe i elektroniczne 26 Aneksy 29 Aneks 3-A Model Uniwersytetu SILO 30 Aneks 3-B Model Otwartego Uniwersytetu 31 Aneks 3-C Elementy Komercjalizacji 32 Aneks 3-D Struktura Komunikacji na Uniwersytecie 33 Aneks 3-E Struktura Zarządzania i Raportowania Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

11 Wprowadzenie i uzasadnienie W kontekście Uniwersytetu Przedsiębiorczego, rozwijana struktura ogólna i model są przenoszone z modelu 'Silo', jak obrazuje diagram w Aneksie 3- A, do modelu ukazanego w Aneksie 3-B. Ten Model Otwarty jest również nazywany Uniwersytetem Trzeciej Generacji, według propozycji Johana Wissema zawartej w jego publikacji Towards the Third Generation University - Managing the University in Transition ('W kierunku Uniwersytetu Trzeciej Generacji zarządzanie Uniwersytetem w trakcie przemiany'). Model Uniwersytetu Silo był tradycyjnym modelem przez wiele lat, prawdopodobnie odkąd Uniwersytety były tworzone: od wczesnych Uniwersytetów silnie skupionych na naukach ścisłych do obecnej struktury uniwersyteckiej zawierającej dyscypliny nie-naukowe. W tym modelu, Wydziały, Szkoły i ich Katedry pozostają bardzo odizolowane w strukturze uniwersyteckiej i jest niewiele, lub nie ma w ogóle, międzydyscyplinarnej interakcji czy komunikacji. Ciężko jest osądzić czy jest to wynik wysokiego mniemania o sobie czy braku świadomości. Jednakże, z jakiegokolwiek powodu, owa idea i mentalność są wciąż spotykane. Aktualnie rozumie się, że istotne badania nie mogą być przeprowadzane w sposób odizolowany od innych dyscyplin. Zamiast tego wymaga się interakcji między dyscyplinami, szczególnie, że one same w sobie dzielą się na specjalizacje. Aby to osiągnąć, Uniwersytety i Instytucje postępujących badań zmierzają w kierunku Modelu Otwartego Uniwersytetu, gdzie zachodzą interakcje między Wydziałami/Szkołami/Katedrami i gdzie komunikacja w samym Uniwersytecie jest otwarta na świat i bardziej skłonna angażować się w kontakty z innymi uniwersytetami i zewnętrznym środowiskiem handlowym. Uniwersytety muszą rywalizować w globalnym środowisku, co wymaga innego, bardziej otwartego podejścia, jeśli mają odnieść sukces i prosperować: muszą być w stanie zidentyfikować, ocenić i skomercjalizować swoje badania. Ta przemiana jest procesem powolnym, ponieważ wciąż spotyka się z poglądami mocno utrwalonymi pośród starszej kadry uniwersyteckiej, które mogą spowolnić wprowadzenie koniecznych zmian. Takie zmiany muszą pochodzić odgórnie i mieć poparcie Rektora Uniwersytetu i Organu Zarządzającego, ponieważ bez przywództwa i poparcia od 'górnego zarządu', jest niewielka szansa, aby zmiany zostały wcielone w życie. Oczywiście, nie wszystkie Europejskie uniwersytety czy Instytuty Badawcze przyjęły owe zmiany, jednak te bardziej postępowe poruszają się w tym kierunku tak szybko jak to możliwe. Należy również zauważyć, że istnieje coraz bar- Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 11

12 dziej narastająca fala zainteresowania i entuzjazmu ze strony studentów, aby uczestniczyć w aktywnościach przedsiębiorczych, w ramach części programu studiów lub poza nim. W takim zatem kontekście odbywa się Projekt TEMPUS IV, zorientowany na to, aby dostarczyć istotne wyniki i struktury wspomagające rozwój Uniwersytetów Przedsiębiorczych, wcielając najlepsze praktyki instytucji uniwersyteckich i badawczych, które przeszły lub są w trakcie przejścia w kierunku Modelu Otwartego Uniwersytetu, przyjmującego i wspierającego kulturę Przedsiębiorczości na każdym poziomie, jak również będącego częścią programu nauczania, i biorącego pod uwagę komercjalizację biznesu i handlu poprzez zaopatrzenie w narzędzia i programy wspierające, nakierowane na wyżej wspomniane cele. Wytyczne zawarte w tej sekcji instrukcji mają za zadanie zapewnienie praktycznej pomocy przy tworzeniu i kierowaniu Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami, częścią nowego Przedsiębiorczego Modelu Otwartego Uniwersytetu, który ma za zadanie Identyfikację, Ocenę i Komercjalizację swoich badań poprzez Właściwe dla Kraju modele procesów i procedur, rozwinięte dla każdego Partnera na podstawie Elementów Komercjalizacji nakreślonych w Aneksie 3-C. Należy zauważyć, że Wytyczne zawarte w tej Sekcji skupiają się bardziej na Przedsiębiorczych relacjach i ich zarządzaniem niż na mechanizmach takich relacji, takich jak formy komunikacji pisemnej, werbalnej, telefonicznej, mejlowej, poprzez media społeczne, etc. mimo, że owe mechanizmy same w sobie odgrywają rolę w określaniu czy te relacje mogą być uznane za harmonijne, efektywne i znaczące. Weźmiemy pod uwagę te mechanizmy jako środki poprawy lub zwiększenia efektywności Wewnętrznych lub Zewnętrznych relacji przedsiębiorczych. Celem tych relacji jest zachęcenie przedsiębiorczości w obrębie Uniwersytetu i sprzyjanie kontaktom i interakcjom ze Społecznością Biznesową, powiązaną lub nie z Uniwersytetem, z włączeniem ich potencjalnej roli w ogólnym rozwoju kultury przedsiębiorczości na Uniwersytecie. 12 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

13 Czym są relacje Oksfordzki Słownik Języka Angielskiego definiuje 'relację lub relacje' jako: sposób w jaki dwoje ludzi, grupy lub kraje zachowują się wobec siebie lub jak ze sobą postępują ; sposób w jaki dwoje lub więcej osób lub rzeczy jest powiązanych, lub ich stan bycia powiązanymi. Ten dokument ogranicza się do relacji biznesowych lub przedsiębiorczych, które, mimo iż dotyczą jednostek, nie są postrzegane jako relacje osobiste lub rodzinne, które istnieją poza kontekstem biznesowym lub pracowniczym. Z podanych definicji, możemy sformułować istotę obu powyższych: Sposób w jaki dwoje lub więcej osób, grup lub rzeczy zachowuje się wobec siebie lub jak ze sobą postępują. Relacje, dobre lub złe, są zatem wynikiem KOMUNIKACJI. Dobra komunikacja prowadzi do dobrych relacji, podczas gdy zła komunikacja prowadzi do złych lub słabych relacji, a zatem, forma i natura komunikacji jest niezwykle ważna w rozwoju i budowaniu relacji, bez względu czy są one krótko- czy długoterminowe, harmonijne, ugodowe czy celowo antagonistyczne, co może się zdarzyć, kiedy jedna strona przyjmie pozycję antagonistyczną w negocjacjach. Ostatecznie, relacje sprowadzają się do LUDZI. Bezosobowe relacje, jak te angażujące automatyczne odpowiedzi lub reakcje, ogólnie mówiąc, nie budują dobrych relacji. Analiza ukazuje, że: 55% jakiejkolwiek komunikacji odnosi się do języka ciała, kontaktu wzrokowego i fizycznych aspektów, 37% jakiejkolwiek komunikacji odnosi się do głosu, intonacji i werbalnego nastawienia, 8% jakiejkolwiek komunikacji odnosi się do konkretnych słów lub dostarczanych informacji. Powyższe ukazuje, że jeśli komunikacja jest wyłącznie 'Pośrednia' (według poniższych wytycznych), i nie ma udziału języka ciała lub tonu głosu jak jest w przypadku listów, i lub newsletterów wtedy efektywność komunikacji jest w 92% utracona lub niedostępna dla każdej ze stron. Zatem, zależy od odbiorcy, jak zadecyduje o naturze danej relacji. Dlatego też widzimy, że idealnymi warunkami by rozwijała się najlepsza komunikacja, jest sytuacja, kiedy obie strony pozostają w 'Bezpośrednim' Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 13

14 kontakcie lub sytuacjach, gdy widzą się twarzą w twarz. Jakakolwiek organizacja opierająca się wyłącznie na komunikacji pośredniej traci szansę na pełne wykorzystanie potencjału kadry, która tworzy tę organizację. Przykładem na to jest, kiedy zarząd (na jakimkolwiek poziomie) jest niewidzialny dla swojej bezpośredniej kadry, co w efekcie prowadzi do mniej harmonijnego i wydajnego środowiska pracowniczego. Relacje typy i definicje Typy i definicje relacji używanych w tym dokumencie są opisane w następnych paragrafach, chociaż idea 'Zewnętrznego' i 'Wewnętrznego' jest relatywna wobec perspektywy obserwatora i kierunku, z którego się patrzy. Natomiast warunki i definicje są wspólne dla wszystkich relacji, niezależnie od perspektywy obserwatora. Relacje nie ograniczają się do ludzi czy kadry, dotyczą również tego, jak ustrukturyzowane organy takie jak katedra, szkoła czy wydział odnoszą się do siebie w sposób formalny lub nieformalny. Natura tych relacji może mieć wpływ na efektywność i wydajność organizacji jako całości, co unaocznia zbędny biurokratyzm. Ponieważ wytyczne są nakierowane na Uniwersytet Przedsiębiorczy, bierze się pod uwagę instytucję jako całość, a nie wewnętrzne organizacje i organy, chociaż to, co odnosi się do całej organizacji, może również się odnosić do wewnętrznych organizacji i organów. Wewnętrzne Wewnętrzne relacje to takie, które istnieją w obrębie i na Uniwersytecie jako całości i są pod jego bezpośrednią kontrolą. Obejmują one kadrę i relacje instytucjonalne, takie jak relacje między kadrą uniwersytecką, relacje między organizacjami lub strukturami, np. relacje wydziałowe, relacje sprawozdawcze i relacje zarządu. Mogą się one również odnosić do poziomu Wydziałowego i Działowego, wraz z Katedrami lub Szkołami. Mogą być formalne lub nieformalne, co będzie zdefiniowane poniżej. Zewnętrzne Zewnętrzne relacje to takie, które Uniwersytet ma z zewnętrznymi organami lub organizacjami, włączając relacje z innymi uniwersytetami i ze Społecznością Biznesową na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym. Relacje ze Społecznością Biznesową są prawdopodobnie dla Uniwersytetu najtrudniejsze do zarządzania, ponieważ interakcje pomiędzy Środowiskiem Biznesowym i Akademickim nie zawsze były tak 14 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

15 otwarte jak powinny. Postrzega się je jako istniejące osobno w swoich światach i mówiące innymi językami, chociaż język pieniędzy (inwestycji lub patronatu) zdaje się być dobrze rozumiany przez obie strony. Ta sytuacja nie dotyczy MŚP (Małych i Średnich Przedsiębiorstw), które nie są inwestorami, ale które pragną oddziaływać z Uniwersytetem lub potrzebują jego pomocy, a Uniwersytet również zwraca się do MŚP, aby skomercjalizować swoje badania. Te relacje mogą być formalne lub nieformalne, co będzie zdefiniowane poniżej. Formalne Formalne relacje to takie, które są narzucone przez zasady, regulacje i procedury ustanowione przez uniwersytet lub ustawę, jak i te odnoszące się zorganizowanej hierarchii, statusu i pozycji, gdzie istnieje formalna relacja w ogólnej hierarchii służbowej. Takie relacje mogą zwiększać stopień biurokracji, co obniża wydajność i efektywność operacji danej organizacji lub zaangażowanej kadry, jednakże istnieją one w jakimś stopniu w każdej organizacji i na każdym Uniwersytecie. Im bardziej skomplikowana hierarchia służbowa lub im większa liczba szczebli w strukturze lub hierarchii zarządu, tym bardziej biurokratyczna i formalna jest struktura, co wiąże się z nieodłącznymi trudnościami. Nieformalne Nieformalne relacje to takie, które są rozwijane w oparciu o zgodę lub względy praktyczne, i które, w wielu przypadkach, naoliwiają funkcje i ogólną działalność organizacji na każdym poziomie. Problemy się pojawiają, kiedy owe Nieformalne Relacje nabierają stopnia ważności, który przyćmiewa relacje formalne. To może nastąpić, przykładowo, kiedy zbyt zbiurokratyzowana struktura w pewnym momencie osłabia i spowalnia wydajność operacji organizacji. Niekorzystna zaczyna być sytuacja, kiedy dochodzi do kwestii zdrowia i bezpieczeństwa, lub kiedy należy przestrzegać procedur bezpieczeństwa dla dobra wszystkich zaangażowanych. W tych przypadkach nieformalne relacje mogą mieć katastrofalne efekty dla kadry lub całej organizacji. Bezpośrednie interaktywne Bezpośrednie relacje to takie, kiedy kadra ma kontakt ze sobą twarzą w twarz, a zatem osobowość ludzi zaangażowanych ma wpływ na wynik relacji między jednostkami lub organizacjami, w imieniu których występują. Język ciała, język werbalny i sposób dostarczenia komunikatu mają wpływ na ten wynik i często nazywa się go 'chemią' między jednostkami i grupami. Profilowanie Osobowości, używając Myers Briggs lub DISC-u, może być Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 15

16 przydatne w niektórych okolicznościach, jednak rzadko się zdarza, że jest ono decydującym czynnikiem w przeciętnych, codziennych operacjach w obrębie dużych organizacji. Takie metody przynoszą dobre rezultaty, kiedy tworzy się zespoły małych przedsiębiorstw, ponieważ zapewniają one lepsze zrozumienie i docenienie zaangażowanych jednostek. Pośrednie na odległość / zdalne Pośrednie relacje rozwijają się kiedy nie dochodzi do bezpośredniego kontaktu lub kontaktu twarzą w twarz. Komunikacja pomiędzy stronami odbywa się zazwyczaj poprzez mejle, listy, telefony, etc. Video konferencje można zaliczyć do pół-bezpośredniej komunikacji, ponieważ widzimy twarze uczestników, jakkolwiek, pełen manewr kontaktu komunikacyjnego wciąż nie jest możliwy. Spostrzeżenia, dobre lub złe, tworzą się w umyśle/umysłach członka/członków raczej pod wpływem chłodnej oceny niż emocji. Bezosobowe Wątpliwe jest, czy jakakolwiek relacja jest rozwijana poprzez kontakt czy komunikację Bezosobową. Przykładem Bezosobowej komunikacji jest 'poczta śmieciowa', automatyczne odpowiedzi na komunikację, prośby lub komunikacja nieproszona, systemy odpowiedzi telefonicznej z pozornie nieskończonymi opcjami Menu, często prowadzące do porzucenia lub złych relacji z daną organizacją. Strategie i Struktury Relacji Bariery i Problemy Głównym problemem związanym z rozwijaniem interakcji i relacji z zewnętrznymi i wewnętrznymi organizacjami jest niepewność z KIM się skontaktować i JAK się skontaktować. Dotyczy to również kontaktów Wewnętrznych i Zewnętrznych. Konieczne jest ustalenie punktu/ów kontaktu i rozpowszechnienie tego punktu lub punktów poprzez ich promocję. Jednym z zauważalnych problemów w Szkocji, w sytuacji kiedy MŚP lub inni starali się uzyskać pomoc i wsparcie z Uniwersytetu, było gdzie i jak skontaktować się z właściwymi ludźmi na właściwym wydziale. Aby usprawnić tę sytuację, nieodzownym okazało się ustanowienie pośredniej organizacji zwanej 'INTERFACE', która posiada dużą bazę danych znanych kontaktów z uniwersytetami. Została ona stworzona na przestrzeni lat i jest to usługa, która musiała zostać rozwinięta, a korzyści wyjaśnione i przedstawione. 16 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

17 MŚP mogą zgłosić się do Interface'u z pytaniem lub problemem, który wymaga rozwiązania ze strony uniwersytetu, Interface analizuje sytuację i kontaktuje się z kluczowymi osobami na jednym lub kilku uniwersytetach, które mogą być w stanie pomóc. Informacje zbiorcze utrzymywane przez Interface i relacje, które zostały zbudowane przez lata są wartościowym zasobem; kiedy informacja jest uzyskana, MŚP potrzebują jedynie skontaktować się uniwersytetem lub uniwersytetami i rozwinąć sprawę. Interface jest pomocnikiem, który potrafi 'przetłumaczyć' wymogi MŚP i przedstawić owe 'tłumaczenie' w języku, jaki pracownicy akademiccy będą w stanie jasno zrozumieć. Proces odwrotny również jest możliwy, jeśli uniwersytet szuka MŚP lub innej organizacji aby skomercjalizować pewne badania, 'Interface' ponownie może być pomocny. Przy próbach angażowania Uniwersytetów i ich kadr we współpracę z przedsiębiorcami i handlem w Sektorze Prywatnym, praktyczne doświadczenie ukazało, iż Uniwersytet powinien: mieć chęć by się angażować i być bardziej otwartym, mieć wsparcie i akceptację ze strony organu zarządzającego, mieć jasne punkty kontaktu i punkty odniesienia, zarówno dla kontaktów wewnętrznych jak i zewnętrznych, zrozumieć, że rozwijanie dobrych kontaktów i relacji oznacza korzyści dla obu stron. Struktury i Strategie Rozwojowe Nie sugerujemy, że należy utworzyć kolejny 'Interface', chociaż mógłby on powstać na poziomie lokalnym, regionalnym lub krajowym; jakkolwiek, uniwersytety muszą zrozumieć, że one same powinny mieć punkty kontaktowe na całym uniwersytecie, który byłyby w stanie kierować informacje na zewnątrz i do wewnątrz, jeśli byłaby taka potrzeba. Punkt skierowany na zewnątrz mógłby być Biurem Przekazu Technologicznego lub Biurem Komercjalizacji, ale równie dobrze informacje mogłyby być przetwarzane przez Uniwersytecki Inkubator, który sam w sobie miałby wspierać klientów w obrębie Uniwersytetu, jak i przyciągać przedsiębiorstwa ze świata biznesu i handlu. Owe wskazówki proponują jasno zdefiniowane i rozpowszechnione ścieżki komunikacji, utworzone by wspierać relacje międzydyscyplinarne/wydziałowe/szkolne w kontekście przedsiębiorczości, i aby organizacje spoza uniwersytetu miały jasno zdefiniowane punkty kontaktu lub wejścia W uniwersytet, jak i jasne i określone ścieżki NA ZEWNĄTRZ uniwersytetu. Uniwersytety muszą mieć sposób na promowanie siebie i swoich zalet, Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 17

18 wobec zewnętrznego świata komercyjnego, jeśli mają mieć jakąkolwiek szansę na komercjalizację swoich badań lub przyciąganie zainteresowania i wsparcia środowiska biznesowego, by wspomóc wysiłki przedsiębiorcze w obrębie uniwersytetu, pod względem modułów programu nauczania, inkubacji i czynności inkubacyjnych, i ogólnych czynności komercjalizacyjnych. Jednym z najbardziej wpływowych efektów rozwoju kultury przedsiębiorczej w obrębie uniwersytetu jest spotkanie i nawiązanie kontaktów pomiędzy studentami i kadrą uniwersytecką a osobami spoza uniwersytetu, między innymi ze społeczności biznesowej: samymi przedsiębiorcami albo przedstawicielami organizacji biznesowych, jak na przykład: Organami Handlu, Izbą Handlową lub innymi Stowarzyszeniami Biznesowymi. Dlatego konieczne jest organizowanie takich wydarzeń, w tym, przykładowo, konferencji lub seminariów, gdzie zewnętrzni goście są mile widziani. Takie wydarzenia mogą być organizowane doraźnie przez Wydziały lub Szkoły, chociaż muszą one mieć wsparcie i zgodę zarządzającego organu Uniwersyteckiego lub Rektora. Mimo, iż ta strategia wspomaga rozwój i promocję relacji wewnętrznych i zewnętrznych, będzie ona miała mniejszy wpływ na Uniwersytet jako całość, jeśli nie będzie koordynowana przez organizację uniwersytecką, która może zmaksymalizować wpływ tych wydarzeń poprzez rozpowszechnienie informacji wewnętrznie i zewnętrznie. Czy Biuro Przekazu Technologicznego jest właściwym motorem, zależy w zupełności od uniwersytetu i jego dostępnych zasobów. Rozwój odpowiedniej strategii dla Uniwersytetu powinien być pobudzany przez Rektora lub Organ Zarządczy lub Rozporządzający Uniwersytetu, i powinien być wprowadzany przez Centrum Uniwersytetu, poprzez konsultację z różnymi Wydziałami i Katedrami. To wymaga identyfikacji punktów kontaktowych w obrębie każdego Wydziału, Szkoły i Katedry. Rozwój takiej strategii zarządzania komunikacją i relacjami wymaga zaangażowanego zasobu w celu rozwoju i zarządzania implementacją szczegółowej strategii, jak i również, relacjonowania ku górze Organowi Zarządczemu lub Rozporządzającemu Uniwersytetu. Formy pomocy, mające za zadanie implementację strategii, powinny mieć możliwość i władzę identyfikowania i nadzoru rozmieszczenia przedstawicieli Wydziału i Katedry. Ponieważ Centrum Uniwersytetu jest motorem strategii implementacji, powinno być ono postrzegane jako punkt ogniskowy i być w stanie skierować wszystkie informacje do Centrum Uniwersytetu. W ten sposób uniwersytet jest postrzegany jako zunifikowana jednostka o dobrym wizerunku, przejawiająca wysoki standard wydajności. Jeśli nie będzie zbudowany w ten 18 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

19 sposób, możliwe jest formowanie się różnych wyobrażeń o Uniwersytecie jako całości lub o konkretnej wewnętrznej organizacji, co doprowadzi do wizerunku niespójnego i podzielonego. Aneks 3-D ukazuje schematyczne przedstawienie tego, co zostało nakreślone powyżej. Wzór Centrum Wydziału i wkładu Katedr jest powtarzany przy wszystkich wydziałach i katedrach. Implementacja takiej struktury byłaby stopniowa w obrębie całego Uniwersytetu, zaczynając od jednego wydziału, postępując do następnego, aż wszystkie byłby wcielone w strukturę. Po określonym czasie, kiedy wszystkie wydziały w obrębie Uniwersytetu byłby włączone w strategię i strukturę, możliwe byłoby przekazanie w większym stopniu niezależności i swobody poszczególnym centrom, aby rozwinęły swoje własne zewnętrzne i wewnętrzne relacje, jakkolwiek, wszystkie byłyby wciąż podłączone do głównego Centrum Uniwersytetu, które zawsze miałoby większe znaczenie od Centrum Wydziału. Rozwinięte strategie i struktury, stworzone w celu implementacji tych strategii, muszą brać pod uwagę fakt, że relacje rozwijają się jako efekt komunikacji, i nie działa to tylko w jedną stronę, czyli, na zewnątrz. Komunikacja to proces obustronny, a zatem podtrzymanie relacji polega na uzupełnieniu i ciągłym zaangażowaniu pomiędzy dwiema stronami. Aneks 3-D pokazuje tę kwestię, a umocnienie relacji w czasie wymaga takiego wkładu. W wielu przypadkach następujące zaangażowanie jest podtrzymywane przez jedną stronę bardziej niż przez drugą, jednak, nie oznacza to, że relacja jest jednostronna lub stronnicza na korzyść jednej organizacji. Powinno przykładać się wagę, aby następujące zaangażowanie nie było podtrzymywane z częstotliwością niekomfortową dla strony odbiorczej; wiele dobrych relacji rozpoczyna się pomyślnie ale pogarsza się, jeśli zaangażowanie nie jest uważane za odpowiednie poprzez nadgorliwość w podtrzymywaniu kontaktu. Jakiekolwiek problemy z relacją będą oczywiste a inicjatorzy podtrzymywania kontaktu muszą być wyczuleni na taki obrót i dostosować odpowiednio swoje zachowanie. Analogicznie, nie będzie wątpliwości, że relacja rozkwita, kiedy będą uzyskiwane istotne wyniki a obie strony będą się czuły komfortowo. Sprzyjanie i ustanawianie niewłaściwych relacji może mieć poważny, negatywny wpływ na całą organizację. Osoby odpowiedzialne za komunikację i relacje muszą mieć świadomość takiej możliwości i działać odpowiednio, aby zaradzić sytuacji. Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 19

20 Zarządzanie Relacjami Bazując na Strategii i Strukturze nakreślonych powyżej, zarządzanie wynikłą komunikacją i relacją odbywa się na różnych poziomach, czyli: Organ Zarządczy Uniwersytetu, zarządzający ogólną efektywnością strategii poprzez Centrum Uniwersytetu, Centrum Uniwersytetu, zarządzające głównymi zewnętrznymi relacjami z Uniwersytetem i działające jako główne skupienie Wewnętrznej komunikacji i relacji, Centrum Wydziału, zarządzające wewnętrznymi relacjami Wydziału i jakimikolwiek zewnętrznymi relacjami z Przedsiębiorstwami i innymi stronami. Zarządza ono również relacjami w obrębie Katedr, każdy na Uniwersytecie jest odpowiedzialny za zarządzanie swoimi kontaktami i relacjami, nie tylko dla własnej korzyści, ale również dla korzyści uniwersytetu. A zatem, Centrum Uniwersytetu jest punktem ogniskowym, zarówno Wewnętrznych jak i Zewnętrznych relacji, które Uniwersytet posiada w związku z Przedsiębiorczością. Każdy z tych 'punktów zarządzających' wymaga określonych kontaktów i odpowiednich zasobów niezbędnych do wykonywania nadanych funkcji. Kierownik Centrum Uniwersytetu powinien mieć świadomość Uniwersytetu, wiedzieć jak on działa, i co ważniejsze, powinien mieć świadomość świata Biznesowego i Ekonomicznego poza Uniwersytetem. Jest to rola wspierająca, skierowana do środka, w obrębie Uniwersytetu, i na zewnątrz w kierunku społeczności biznesowej i ekonomicznej. Chociaż jasne jest, że ludzie zaangażowani w relacje w większości 'zarządzają' tą relacją, powinny istnieć wytyczne, w ramach których owo zarządzanie powinno się kształtować. Owe wytyczne zarządzania lub parametry powinny być również jasno rozwinięte i rozpowszechnione. Niemożliwym jest, aby ten dokument opisał jakie te parametry zarządzania relacjami miałyby być, jako że każdy Uniwersytet ma swój własny etos, cele, poziomy odpowiedzialności i pomysł na własny wizerunek, zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny. Każdy Uniwersytet prawdopodobnie ustanowi pewną liczbę ogólnych warunków dla swoich pracowników, takich jak wymogi, aby: w każdym momencie działać zgodnie z prawem, nie ujawniać poufnych informacji stronom trzecim, nie ujawniać informacji, które mogłyby być korzystne dla stron trzecich, wspierać cele i zadania Uniwersytetu, 20 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

21 nie działać w sposób, który mógłby być uważany za uwłaczający Uniwersytetowi, stosować się do wszelkich warunków pracy, które zostały zaakceptowane przez pracownika, w każdym momencie działać w najlepszym interesie Uniwersytetu. Wiele z tych parametrów jest zawartych w warunkach pracy pracownika, jakkolwiek mogą być inne, konkretne warunki wymagane od pracownika w związku z jego pracą lub stanowiskiem, lub oczekiwane w ramach zdrowego rozsądku. Kiedy zarządza się relacjami, istotna jest ostrożność i świadomość intencji obu stron, jako że brak zrozumienia tych celów i wyników nie doprowadzi do najbardziej efektywnych relacji. Ugruntowane opinie, jako podejście, mogą być przeszkodą na drodze dobrych relacji. Odnajdywanie wspólnej płaszczyzny jest istotne i właśnie tym zajmują się Mediatorzy w realizacji swoich obowiązków. Osobista 'chemia' jest niesamowicie ważnym elementem w ustanawianiu i podtrzymywaniu dobrych relacji. Ci, którzy zarządzają czy monitorują komunikację lub relacje powinni mieć tego świadomość, a zmiana natury kontaktu czy komunikacji może mieć znaczący efekt na relację. Zarządzanie jakąkolwiek formą kontaktu, komunikacji czy relacji jest procesem trwającym i należy dokonywać zmian, by dopasować się do zmiennych okoliczności i środowiska, w którym relacje są podejmowane. Aneks 3-E ukazuje sugerowane struktury zarządzania i sprawozdawania. Zarządzanie Wewnętrznymi i Zewnętrznymi Relacjami W Modelu Otwartego Uniwersytetu istotne jest budowanie międzydyscyplinarnych relacji w celu uzyskania korzyści przez strony zaangażowane. Złe międzydyscyplinarne relacje mogą utrudniać i hamować badania, warunki pracy i współpracę, prowadząc do ogólnej szkody organizacji. Posiadanie szczegółowo wyznaczonych, klarownych, punktów kontaktowych w różnych częściach organizacji, pomoże znieść wszelkie bariery, które mogą istnieć i polepszy ogólny przepływ informacji pomiędzy Wydziałami, Szkołami i Katedrami, jak również grupami w obrębie Uniwersytetu, takimi jak Zrzeszenia Studentów lub zajęcia i koła ponadprogramowe. Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 21

22 Mechanizmy Budowania Relacji Przy prezentowaniu jak budować i zarządzać istotnymi relacjami przedsiębiorczymi w Modelu Otwartego Uniwersytetu, zostały użyte następujące metodologie. Powinno się wziąć pod uwagę to, iż najlepsze środki przekazania wiadomości odbiorcom będą się różnić w zależności od docelowych odbiorców. Przykładem tego jest fakt, iż studenci są bardzo otwarci wobec mediów społecznościowych, podczas gdy bardziej dojrzała kadra nie zawsze jest podłączona i preferuje inne środki komunikacji. Powtarzając, co zostało już wspomniane, Relacje są rezultatem Komunikacji, a zatem metoda takiej komunikacji jest ważna, zarówno wewnętrznie jak i zewnętrznie. Niektóre metodologie poniżej mogą równie dobrze odnosić się do Komunikacji i Relacji Wewnętrznej i Zewnętrznej. Osoby rozwijające i implementujące strategie i struktury są odpowiedzialne za użycie jak najbardziej efektywnych środków, w zależności od celu i zamierzenia. Wartość i efektywność każdego z nich nie będzie rozważana w tym dokumencie, jako że każdy uniwersytet i docelowi odbiorcy w obrębie uniwersytetu są różni i powinno brać się pod uwagę takie użycie połączonych mechanizmów, aby uzyskać najlepszy całościowo efekt i korzyść dla poszczególnych organizacji, w zależności od okoliczności. Tworzenie Sieci Kontaktów (Networking) Są to wydarzenia, w obrębie lub poza Uniwersytetem, na które zapraszana jest kadra Uniwersytecka. Zazwyczaj oparte są na motywie lub mówcy i pozwalają jednostkom z różnych organizacji spotykać się i 'poznawać' w 'nieformalny' sposób, jak i odbywać rozmowy twarzą w twarz, które zazwyczaj owocują dalszym, bardziej formalnym kontaktem lub spotkaniami. Są one potężnym narzędziem ustanawiania nowych relacji i podtrzymywania już istniejących. Mogą być również organizowane wewnętrznie, w obrębie Uniwersytetu, by pogłębiać międzydyscyplinarne i międzywydziałowe relacje. Konferencje Konferencje mają szersze zaplecze i zasięg od Seminariów. Posiadają podobne elementy, jednak uczestnicy są przyciągani z szerszego grona organizacji, głównie spoza Uniwersytetu. Konferencje mogą być całkowicie Wewnętrzne lub Zewnętrzne, lub być kombinacją tych dwóch. Konferencje mają potencjalnie wyższy status niż Seminaria. Tworzenie sieci kontaktów jest ważnym elementem Konferencji. 22 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

23 Seminaria Seminaria to prezentacje na konkretny przedsiębiorczy temat wykonane przez uznanego specjalistę, spoza lub z obrębu Uniwersytetu. Zazwyczaj istnieje sposobność do tworzenia sieci kontaktów przed lub po takich seminariach. Umożliwiają one interakcje jednostek z różnych dyscyplin i organizacji, skojarzonych lub spoza Uniwersytetu. Warsztaty Warsztaty są ściśle oparte na konkretnej tematyce i mają bardziej praktyczny charakter. Uczestnicy pochodzą z szerszego grona zainteresowanych stron, i jako tacy, umożliwiają interakcje poprawiające relacje między organizacjami. Wymiany wyjazdowe i gościnne Są to okazje, aby jednostki mogły poznać środowisko pracownicze organizacji przyjmującej na pewien czas, na przykład urlop naukowy dla nauczycieli akademickich. Pozwala to na pogłębienie relacji pomiędzy zaangażowanymi organizacjami. Konkursy i Nagrody Wewnętrzne i Zewnętrzne z naciskiem na Przedsiębiorczość i Innowacje Organizacja i udział jednostek i organizacji w konkursach przedsiębiorczych, oraz nagrody, zwiększają relacje między organizacjami, a zatem zwiększają status i reputację, zarówno organizacji jak i uczestników. Wizyty studyjne w firmach i organizacjach Możliwość odwiedzenia przedsiębiorstw i firm, aby przekonać się jak one działają, i zobaczyć jak produkty oraz usługi są wykonywane, jest ważnym elementem w każdym treningu przedsiębiorczym, a wynikłe relacje zapewniają bardziej realistyczny i praktyczny wkład w moduły programowe na temat przedsiębiorczości, które powinny być kombinacją zarówno teorii jak i praktyki. Wydarzenie promocyjne Są to okazje dla Uniwersytetu, aby zaprezentować zewnętrznemu światu wyniki swoich badań, gdzie czołowi nauczyciele akademiccy, badacze i studenci mogą wyjaśnić swoje badania zaproszonej publiczności biznesowej i handlowej. Jeśli te wydarzenia mają miejsce na Uniwersytecie, mogą one pokazać gościom, co Uniwersytet ma do zaoferowania. W tym momencie, środowisko naukowe spotyka środowisko handlowe, pomagając Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 23

24 sobie nawzajem zrozumieć swoje perspektywy, co polepsza relacje. Gościnność i poczęstunek zazwyczaj stanowią zachętę dla potencjalnych uczestników. Otwarte Dni Uniwersytetu Dni Otwarte to czas, kiedy Uniwersytet otwiera swoje drzwi społeczności lub przedsiębiorcom w celu nawiązania interakcji i zwiększenia uczestnictwa w środowisku biznesowym. Sprzyjają one polepszaniu relacji ze społeczeństwem i Społecznością Przedsiębiorczą. Kluby i Stowarzyszenia Przedsiębiorczości Kluby i stowarzyszenia przedsiębiorcze mogą wspierać przedsiębiorczość we wszystkich dyscyplinach, Wydziałach i Katedrach Uniwersytetu, szczególnie motywując studentów i kadrę nie-akademicką. Ułatwiają one swoim członkom wspólną pracę nad projektami przedsiębiorczymi, oferując im doświadczenie realiów biznesu i wyobrażenie o ich funkcjonowaniu. Czynny udział w takich Klubach i Stowarzyszeniach przynosi wiele korzyści. Taka aktywność polepsza wszystkie formy wewnętrznych i zewnętrznych relacji, przyczyniając się do zniesienia bardziej formalnych, międzydyscyplinarnych, Wydziałowych i Katedrowych barier w relacjach. Inkubator / Dni Otwarte Parku Naukowego gościnnie Podobnie do Dni Otwartych Uniwersytetu, zachęcają one do interakcji ze Społecznością Biznesową. Członkostwo w Stowarzyszeniach Biznesowych i Handlowych Stając się członkiem Stowarzyszeń Biznesowych / Handlowych / Ekonomicznych, kadra Uniwersytecka jest włączana do komunikacji Stowarzyszenia i otrzymuje zaproszenia na wydarzenia przez nie organizowane. Udział umożliwia uniwersytetowi nawiązanie lepszych relacji z Przedsiębiorcami. Programy stażów biznesowych dla studentów i Kadry Nauczającej Programy stażowe są prawdopodobnie najlepszym rezultatem zewnętrznych relacji pomiędzy Uniwersytetem i Prywatnym oraz Biznesowym Sektorem. Staże mogą być organizowane z różnych powodów, przykładowo, aby rozwiązać techniczny problem w przedsiębiorstwie, gdzie wiedza uniwersytecka jest wprowadzana do firmy poprzez odpowiedniego studenta na studiach licencjackich, magisterskich lub podyplomowych, pracującego przez pewien czas nad konkretnym projektem. To zapewnia danemu studentowi lub studentce doświadczenie handlowe i przedsiębiorcze, a firma otrzymuje 24 Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie

25 w zamian konkretną wiedzę, której do tej pory nie miała. Oprócz wiedzy, Uniwersytet również otrzymuje dochód, jako że przedsiębiorstwo zobowiązuje się wnieść finansowy wkład za usługi, jakie Uniwersytet oferuje. Przyszłe relacje pomiędzy Uniwersytetami i Przedsiębiorstwami będą znacznie polepszone. Przynajmniej jeden Partner Uniwersytetu TEMPUS już wymaga, aby studenci ostatniego roku podjęli praktyki lub staż biznesowy w ramach zdobywania stopnia naukowego. Ponadprogramowe szkolenia z przedsiębiorczości Są to sesje szkoleniowe na tematy przedsiębiorcze i mogą one być połączone z Klubami i Stowarzyszeniami Przedsiębiorczymi. Ponieważ te sesje szkoleniowe są nakierowane na studentów wszystkich dyscyplin, Wydziałów i Katedr, w dużym stopniu wspomagają i polepszają wewnętrzne relacje uniwersytetu. Wyjazdy Integracyjne międzydyscyplinarne, Wydziałowe, z Katedr Wyjazdy Integracyjne są zazwyczaj dniami nieformalnymi i mogą być kombinacją formalnych prezentacji i 'budowania zespołu' lub 'wspólnych' aktywności, gdzie uczestnicy muszą pracować razem nad zadaniem i projektem, który nie jest powiązany z ich typową specjalizacją. Jako rezultat, otrzymujemy polepszone osobiste relacje biznesowe między dyscyplinami, z korzyścią dla wszystkich zaangażowanych. Jednak owe Wyjazdy Integracyjne mogą również prowadzić do złych relacji i, jeśli takie zostaną zidentyfikowane, można nad nimi pracować aby uniknąć szkodliwych wyników w obrębie organizacji lub Uniwersytetu w ogóle. Uniwersyteckie Śniadania, Lunche i Kolacje Biznesowe W danej sytuacji, Uniwersytet organizuje wydarzenie związane ze Śniadaniem lub Kolacją, zapraszając gości ze Społeczności Biznesowej, z prelegentem lub bez, starając się umożliwić jednostkom spotkanie przy posiłku. Jeśli takie wydarzenia są powtarzane z pewną regularnością, na przykład co miesiąc, rozwijają się wówczas relacje pomiędzy Uniwersytetem i lokalną Społecznością Biznesową. Kadra Uniwersytetu jest zazwyczaj zapraszana aby wesprzeć budowane tych relacji. Stowarzyszenia Przyjaciół Uniwersytetu Jak nazwa sugeruje, są to stowarzyszenia, które często mają korzenie wśród Absolwentów Uniwersytetu choć nie wszyscy muszą być związani ze środowiskiem akademickim i które mogą rozpowszechnić wiedzę na temat pracy Uniwersytetu, same będąc informowane na bieżąco przez Uniwersytet o tym, co się dzieje w jego obrębie. Te powiązania, do których Opracowanie: the Go Group Ltd. Szkocki Partner w Projekcie 25