FILOZOFIA JAKOŚCI, TQM

Transkrypt

1 FILOZOFIA JAKOŚCI, TQM dr Janusz Zymonik EWOLUCJA KONCEPCJI PODEJŚCIA DO PROBLEMATYKI JAKOŚCI TQM Jakość definiowana przez pryzmat wymagań klienta TQM CWQC Jakość definiowana jako coś co można usprawnić, doskonalić? ISO 9000:2000 ISO 9000 Jakość definiowana jako zespół cech obiektu Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Zakład Zarządzania Jakością Amerykańska szkoła marketingu Japońska filozofia KAIZEN Średniowieczne rzemiosło, dorobek normalizacyjny Europy janusz.zymonik@pwr.wroc.pl Tel. (071) PLATON Jakość można zrozumieć tylko przez doświadczenie podejście subiektywne LAO TSU Jakość jest tym, co można udoskonalić ARYSTOTELES Jakość określa się poprzez cechy przedmiotu 1 2 Definicja jakości wg European Organization for Quality (EOQ) Jakość wyrobu jest stopniem spełnienia przezeń wymagań odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jakość jest kombinacją jakości typu i jakości wykonania. 3 Jakość wyrobu Jakość typu Jakość wykonania Jakość eksploatacji jakość projektu jakość wzoru jakość konstrukcji jakość zamierzona jakość produkcji jakość zgodności jakość uzyskana Jakość typu odnosi się do modelu wyrobu o określonym zbiorze cech, który ma być produkowany czyniąc zadość wymaganiom stawianym przez odbiorców i konsumentów. Jakość wykonania to stopień zgodności wytworzonego wyrobu z przyjętym wzorcem (modelem). Jakość eksploatacji jest stopniem zgodności obsługi wyrobu w trakcie eksploatacji z wymaganiami projektu. 4 1

2 Relacje między wymaganiami klienta, jakością typu i jakością wykonania Definicja jakości wg normy terminologicznej PN-ISO 8402 :1996 (norma wycofana) jakość typu (projektu) stopień spełnienia wymagań klienta wymagania klienta JAKOŚĆ to ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych. jakość wykonania 5 6 Definicja obiektu (wg normy PN-EN ISO 9000:2001) OBIEKT to, co może być odrębnie opisane, rozpatrywane i oceniane. Obiektem może być: wyrób, proces, system; może być także: organizacja, osoba. 7 Definicja wyrobu i jego kategorie WYRÓB - wynik procesu. (Proces rozumiemy jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia). Występują cztery ogólne kategorie wyrobu: 1. usługi (np. transportowe, ubezpieczeniowe, bankowe ) 2. wytwory intelektualne (np. program komputerowy, książka, instrukcja ) 3. przedmioty materialne (np. część mechaniczna silnika ) 4. materiały przetworzone (np. smar, benzyna ) 8 2

3 Definicja jakości wg normy PN-EN ISO 9000:2001 oraz normy ISO 9000:2005 JAKOŚĆ stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. 9 Pralka Whirpool AWM 8123/L WŁAŚCIWOŚCI: sterowanie: elektroniczne pojemność: 5 kg prędkość wirowania: 1200 obr/min precyzyjna automatyka wagowa 11 Autoprogramów prania, system kontroli piany system równomiernego rozłożenia ładunku wskaźnik przebiegu programu klasa efektywności energetycznej: A zużycie energii: 0,95 kwh/cykl zużycie wody: 44 l/cykl bęben ze stali nierdzewnej samoczyszczący filtr wymiary produktu [WxSzxGł] [cm]: 85x60x54 kolor: biały 24 miesiące pełnej gwarancji Cena: 1799 zł 10 WŁAŚCIWOŚĆ - cecha wyróżniająca. przypisana do obiektu (np. cena wyrobu, sposób dostawy, właściciel wyrobu..); ten rodzaj właściwości nie ma charakteru jakościowego. Definicja właściwości Właściwość może być: inherentna czyli istniejąca sama w sobie (np. zużycie paliwa przez silnik, odporność tkaniny na gniecenie się); jest to właściwość jakościowa. Definicja wymagania i jego rodzaje Właściwości inherentne (czyli jakościowe) obiektu (wyrobu, procesu lub systemu) związane są z wymaganiami. WYMAGANIE - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało: - ustalone, - przyjęte zwyczajowo, - jest obowiązkowe

4 Definicja jakości wg normy PN-EN ISO 9000:2001 CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI ORGANIZACJI (przedsiębiorstwa, instytucji) JAKOŚĆ stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania WŁAŚCIWOŚĆ (cecha wyróżniająca) potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe JAKOŚĆ ORGANIZACJI (struktury organizacyjnej, zasobów, procesów, procedur) właściwość przypisana do wyrobu, procesu lub systemu (np. cena wyrobu, jego właściciel) Są różne klasy właściwości, takie jak: fizyczne (np. właściwości mechaniczne, elektryczne, chemiczne lub biologiczne), dotyczące zmysłów (np. odnoszące się do zapachu, dotyku, smaku, wzroku, słuchu), behawioralne (np. uprzejmość, uczciwość, prawdomówność), czasowe (np. punktualność, niezawodność, dostępność), ergonomiczne (np. właściwości fizjologiczne lub odnoszące się do bezpieczeństwa człowieka), funkcjonalne (np. maksymalna prędkość samochodu). właściwość inherentnna (oznacza istniejącą samą w sobie jako stałą właściwość) właściwość jakościowa wyrobu procesu systemu związana z wymaganiem 13 JAKOŚĆ WYROBU NIEZAWODNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW DOSTAW PIĘCIOKĄT KONKURENCYJNOŚCI CENA CZAS Struktura organizacyjna: odpowiedzialność, uprawnienia i wzajemne związki uporządkowane w sposób umożliwiający organizacji wykonywanie swoich zadań; Zasoby: personalne, finansowe, rzeczowe, informacyjne, Procesy: zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy; Procedury: ustalone sposoby postępowania. 14 PRZYCZYNY WZROSTU WYMAGAŃ JAKOŚCIOWYCH 1. Tendencje w gospodarce światowej 2. Nowe uregulowania prawne 3. Wzrost oczekiwań klientów 4. Istotne cele przedsiębiorstwa 1. Tendencje w gospodarce światowej aktualne tendencje i kierunki w podejściu do jakości, nowe podejście do pojęcia produktu wadliwego, zaostrzenie konkurencji i umiędzynarodowienie wytwarzania, postęp w innowacjach produktowych i procesowych, a także skrócenie czasu wprowadzania innowacji, rosnąca presja na koszty

5 Aktualne tendencje i kierunki w podejściu do jakości odchodzenie od tradycyjnego tzw. produktowego podejścia w zapewnieniu jakości wyrobów, na rzecz podejścia procesowego; rosnąca świadomość, że jakość wyrobu jest funkcją jakości systemu zarządzania, stąd rosnąca popularność znormalizowanych systemów jakości; zmiana w dotychczasowym rozumieniu pojęcia nastawienie na klienta ; ścisła, partnerska współpraca z dostawcami Nowe podejście do pojęcia produktu wadliwego Porównanie podejść do pojęcia produktu wadliwego Podejście tradycyjne niezgodność z założonymi właściwościami użtykowymi; bezpieczeństwo użytkowania jako jedna z cech produktu; zapewnienie bezpieczeństwa użytkownikom produktu Podejście nowe niezgodność z właściwościami oczekiwanymi przez klienta; bezpieczeństwo użytkowania jako priorytetowa cecha produktu; zapewnienie bezpieczeństwa użytkownikom produktu oraz osobom trzecim (postronnym); produkt przyjazny dla środowiska; poszanowanie zasobów Ziemi KONCEPCJA PRODUKTU PROJEKTOWANIE WYKONANIE DYSTRYBUCJA I SPRZEDAŻ INSTALACJA, UŻYTKOWANIE LIKWIDACJA ZUŻYTEGO PRODUKTU MODEL PRODUKTU WADLIWEGO BŁĘDY marketingowe rozwojowe (ryzyka postępu) projektowania wykonania informacyjne zarządzania K O S Z T Y J A K O Ś C I 19 BŁĘDY MARKETINGOWE odnoszą się do trzech rodzajów działań: rozpoznania potrzeb i oczekiwań klientów oraz określenia ich rentowności, prezentacji produktu, ustalenia pozycji konkurencyjnej produktu na rynku 20 5

6 BŁĘDY ROZWOJOWE (zwane także błędami ryzyka postępu) Dotyczą tych właściwości produktu, które w danym momencie uznawane są za zgodne z wymaganiami, a po pewnym czasie na skutek rozwoju nauki i techniki stają się wadami. 21 BŁĘDY PROJEKTOWANIA (zwane także błędami konstrukcyjnymi) niespełnienie wymagań niezawodnościowych niespełnienie wymagań w zakresie obsługi produktu; niespełnienie wymagań dotyczących możliwości eksploatacji produktu w warunkach ekstremalnych; niespełnienie wymagań dotyczących dodatkowych funkcji wyrobu. 22 BŁĘDY WYKONANIA (zwane także błędami produkcyjnymi) rozumiane są jako błędy powstałe w: procesie technologicznym procesie magazynowania procesie transportu procesie kontroli 23 BŁĘDY INFORMACYJNE polegają na: braku stosownych informacji i ostrzeżeń przed ewentualnym niebezpieczeństwem wynikającym z użytkowania produktu niekomunikatywnych informacji, wielu informacjach bez wyeksponowania tych najważniejszych niejasnych, niezrozumiałych instrukcji dołączonych do produktu lub jego dokumentacji, (jednakże producentów przestrzega się przed nadużywaniem ostrzeżeń, które mogą zniechęcić klienta do zakupu produktu; klient nie może mieć wrażenia, że ryzyko użycia produktu jest przerzucone na niego) 24 6

7 BŁĘDY ZARZĄDZANIA są związane z nietrafnością i opóźnieniem w procesie podejmowania decyzji; wynikają one z braku faktów i wiedzy na których powinny być oparte działania decyzyjne 25 uszkodzenie gumowych uszczelek (pierścieni) złącza mających chronić przed wydostaniem się na zewnątrz gorących gazów przy spalaniu paliwa w silniku rakiety Przyczyną katastrofy promu kosmicznego Challenger 28 stycznia 1986 r. była wada złącza dwóch dolnych segmentów prawego silnika rakiety. wypalenie przez gorący gaz dziury w złączu stopienie prętów mocujących pojazd do rakiety nośnej EKSPLOZJA rozerwanie zbiornika paliwa wbicie się rakiety w główny zbiornik paliwa 26 POPEŁNIONE BŁĘDY: BŁĄD MARKETINGOWY: firma Morton Tiokol jako producent uszczelek nie rozpoznała dokładnie wymagań odnośnie warunków (temperatury otoczenia) w jakich uszczelki te mogą być eksploatowane. BŁĄD PROJEKTOWANIA: w projekcie uszczelki ciśnieniowej założono zastosowanie materiału w postaci gumy, która w temperaturze poniżej 11,7 0 C traciła swoją sprężystość; w dniu wypadku temperatura powietrza wynosiła 3 0 C i uszczelki nie zareagowały właściwie. BŁĄD INFORMACYJNY: producent uszczelek, firma Morton Tiokol w swoich zaleceniach przekazał wprawdzie do NASA informację, że wystrzelenie rakiety w temperaturze powietrza poniżej 11,7 0 C może być niebezpieczne; było to bardzo ważne ostrzeżenie, które jednak zagubiło się w masie innych informacji zawartych w pozostałych licznych zaleceniach. BŁĄD ZARZĄDZANIA: kierownictwo NASA podjęło decyzję o wystrzeleniu rakiety, nie opierając się na faktach zawartych w dokumentacji; nie było zatem świadome problemów związanych z uszczelkami. 27 KOSZTY JAKOŚCI w postaci nakładów na działania projakościowe: koszty dochodzenia przyczyn wypadku; w ich skład weszły m.in. wysokie honoraria członków prezydenckiej komisji (np. Richarda Feynmana fizyka nuklearnego i laureata Nagrody Nobla, Neila Armstronga - pierwszego człowieka na Księżycu i Wiliama Rogersa byłego sekretarza stanu); koszty przeprojektowania i wymiany krytycznych części rakiet (m. in. dokonano 400 zmian konstrukcyjnych); koszty dodatkowego zabezpieczenia astronautów; opracowano procedurę działań zachowawczych w przypadku awarii. 28 7

8 KOSZTY JAKOŚCI w postaci strat będących wynikiem błędnych działań: odszkodowania wypłacane corocznie w postaci rent przez NASA i Morton Tiokol na rzecz rodzin tragicznie zmarłych astronautów; koszty szkolenia astronautów; niektórzy z nich byli zawodowcami szkolonymi przez wiele lat; utracone możliwości rozwoju NASA; organizacja ta nie miała prawa przez 3 lata umieszczać satelitów na orbicie okołoziemskiej; jej miejsce w tym czasie zajęli konkurenci z Europy, Japonii, Indii i Chin; utrata zaufania i prestiżu NASA; opóźnione zostały przez to programy naukowe (np. badanie komety Halley a) a także militarne Nowe uregulowania prawne przepisy bezpieczeństwa, normy, dyrektywy nowego podejścia, rozporządzenia w dziedzinie ochrony środowiska, przepisy o odpowiedzialności cywilnej za jakość wyrobów Wzrost oczekiwań klientów 4. Istotne cele przedsiębiorstwa wymagania odnośnie dodatkowych funkcji wyrobu, wymagania odnośnie możliwości eksploatacji w warunkach ekstremalnych, wymagania niezawodnościowe i w zakresie bezpieczeństwa, wymagania odnośnie łatwości napraw i konserwacji, presja na obniżanie ceny. wysoki stopień akceptacji wyrobów na rynku, wysoka rentowność, ograniczenie ryzyka rynkowego przy wprowadzaniu nowego wyrobu, dbałość o dobrą renomę firmy, satysfakcja pracowników

9 KONTROLA JAKOŚCI quality inspection (do końca I połowy XX w.) dominuje sortowanie; kontrola wychodzących produktów; działania korygujące w ograniczonym zakresie. ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ STEROWANIE JAKOŚCIĄ quality control (lata XX w.) kontrola czynna, działania korygujące; metody statystyczne w kontroli; pisemne instrukcje ZAPEWNIENIE JAKOŚCI quality assurance (lata XX w.) standaryzacja i certyfikacja systemów jakości; audity systemów jakości; działania zapobiegawcze ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, TQM quality management (od lat 80. XX w.) nastawienie na klienta; samoocena; ciągłe doskonalenie; stosowanie w całej organizacji; edukacja. 33 SYSTEMATYKA ZAGADNIEŃ ZWIĄZANYCH Z JAKOŚCIĄ WYROBU organizacja, systemy, koncepcje Różne rozwiązania organizacyjno systemowe (np. ISO 9000; TS 16949; AQAP; EN 46000) i podejścia koncepcyjne (np. TQM, reengineering, benchmarking) w zakresie zarządzania jakością Przepisy o ogólnym bezpieczeństwie wyrobów (np. Dyrektywa 92/59/EEC) wymagania Normy i specyfikacje do dobrowolnego stosowania; przepisy obowiązkowe związane z bezpieczeństwem wyrobów uznanych za niebezpieczne dla użytkownika JAKOŚĆ WYROBU odpowiedzialność Przepisy o odpowiedzialności producenta za wadliwe ocena wyroby (np.dyrektywa Przepisy 85/374/EEC) o zasadach oceny zgodności wyrobów z wymaganiami (w tym z wymaganiami podstawowymi w zakresie bezpieczeństwa) (np. Decyzja Rady 93/465/EEC) Obszar obowiązkowy (regulowany) Obszar dobrowolny (nieregulowany) 34 Przykładowe zapisy w Starym Testamencie A Bóg widział, że e wszystko, co uczynił jest bardzo dobre. (Ks. Rodzaju 1, 31); Zbuduj Arkę z drzewa akacjowego. jej długo ugość dwa i półp łokcia, szerokość półtora i wysokość półtora łokcia. (Ks. Wyjścia 25, 10). Kodeks Praw Hammurabiego, króla Babilonu ( p.n.e.) 215. Jeśli lekarz obywatelowi operację ciężką nożem z brązu wykonał, obywatela uzdrowił lub łuk brwiowy obywatela nożem z brązu otworzył i oko uzdrowił, 10 szekli srebra weźmie; 218. Jeśli lekarz obywatelowi operację ciężką nożem z brązu wykonał i spowodowałśmierć obywatela, lub łuk brwiowy nożem z brązu otworzył i oka obywatela pozbawił, rękę mu utną Jeśli murarz obywatelowi dom zbudował, a pracy swej odpowiednio nie umocnił i dom zbudowany zawalił się i spowodował śmierć właściciela domu, murarz ten zostanie zabity; 230. Jeśli zaś spowodowałśmierć syna właściciela domu, syn murarza tego zostanie zabity; 233. Jeśli murarz dom obywatelowi zbudował, a pracy swej nie sprawdził i mur się pochylił, murarz ten za srebro swoje własne mur ten umocni; 35 Kodeks Hammurabiego, przekład M.Stępień, Wyd. Alfa, Warszawa

10 Wielkie budowle starożytności - piramidy - akwedukty, mosty, drogi - areny (Colosseum) - budowle kultowe - pałace Średniowiecze: - zamki - kościoły - produkty rzemiosła (rola cechów rzemieślniczych w kształtowaniu wymagań jakościowych) 37 UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKOŚCI Dan w Sankt Petersburgu w roku 1723 Właściciela Tulskiej Manufaktury Broni, Korniła Biełogłazowa bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę Wojskowego, Froła Fuksa bić batem i zesłać do Azowa, za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia.jeśli będą mieli wątpliwości, sami niech sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują. Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami: - właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwieńcu od każdej sztuki, - Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności, - Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów, - Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku. Nowemu właścicielowi Manufaktury Broni, Demidowowi, nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze - niech Demidow nie obraża się - każę obciąć mu głowę. Piotr I 38 Car Wszechrusi Połowa XVIII w. wprowadzenie we Francji systemu części zamiennych w produkcji broni palnej; 1798 r. amerykański przemysłowiec Eli Whitney zawiera umowę z rządem Stanów Zjednoczonych na wyprodukowanie i dostarczenie sztuk muszkietów (normalizacja, pomiary części). Wiek XIX powstawanie dużych przedsiębiorstw, narodziny tayloryzmu, wąska specjalizacja, zatrudnianie tzw. brakarzy zajmujących się selekcją wyrobów końcowych (kontrola bierna)

11 Edwards Deming ( ) 1924 mgr nauk ścisłych na Uniwersytecie Colorado; 1928 dr z fizyki matematycznej na Yale University; pracuje jako fizyk matematyczny w Departamencie Rolnictwa; doradca ds. prób losowych w Biurze Spisów Powszechnych; profesor statystyki na Uniwerytecie Nowy Jork; doradca w przemyśle; od 1950 doradca na rzecz przemysłu japońskiego (z ramienia JUSE); 1951 Japońska Nagroda Jakości im. E.Deminga; 1960 od Cesarza Japonii otrzymuje Order Świętego Skarbu II klasy; 1980 wystąpienie w telewizji: jeśli Japonia potrafi, to dlaczego nie my ; 1980 Amerykańskie Towarzystwo Sterowania Jakością ustanawia Medal Deminga; organizuje 4-dniowe seminaria na temat jakości (rocznie przeszkalanych 8000 osób) 1993 zakłąda The W. Edwards Deming Institute Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji na rynku Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek, materiałów nie nadających się do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze swojej pracy a bojących się zadawać pytania, przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami. 3 Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom zamiast je wykrywać

12 4 5 Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości. Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie, zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń, produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem przy pomocy SPC Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie decydującym ogniwem każdego procesu, również w pełni zautomatyzowanego. 7 Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki. Oznacza to, że: przełożony jest szkoleniowcem i opiekunem swoich pracowników (pełni rolę lidera a nie bossa); błędy wynikające z systemu nie mogą obciążać pracownika! Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje, itp

13 narzeka; POSTAWA TRADYCYJNA Boss (formalny kierownik) kieruje swoimi ludźmi; opiera swoją działalność na władzy; stwarza niepokój; mówi ja ; mówi: zrobić to na czas ; wytyka błędy powodujące problem; wykorzystuje ludzi; nigdy nie ma czasu; jest skoncentrowany na sprawach; orientuje swoich ludzi w jakiej pozycji się on znajduje; czyni duże wysiłki dla utrzymania produkcji; bierze kredyt zaufania; POSTAWA WYKREOWANA PRZEZ DEMINGA prowadzi ich; opiera swoją działalność na dobrej woli; inspiruje entuzjazm; mówi my ; mówi: zrobić to przed upływem terminu ; znajduje rozwiązania problemu; rozwija ich; prosi; Leader (przewodnik) ma czas na sprawy zaplanowane; jest skoncentrowany na ludziach; orientuje swoich ludzi gdzie również oni się znajdują; czyni duże wysiłki w celu pomocy swoim ludziom w produkcji; daje kredyt zaufania; 49 SYNDROM GÓ RY LODOWEJ WAD wadliwy wyrób Błędy w projektowaniu Zła struktura organizacyjna Niejasno sprecyzowane zakresy odpowiedzialności i uprawnień Błędy w planowaniu Zła jakość materiałów Niekonserwowane maszyny i urządzenia Niezrozumiałe instrukcje Błędy w umowie Nieprzeszkoleni pracownicy Zniekształcone informacje Rywalizacja między działami i pionami Zły system motywacyjny Niedocenianie prewencji Przecenianie roli kontroli Konflikty w firmie Brak nadzoru nad dokumentacją Skracanie prób i badań prototypów Koncentrowanie się na usuwaniu wad przypomina zbijanie młotkiem wierzchołka góry lodowej itd Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa. robotnik bojąc się niewykonania określonej normatywem ilości elementów, przekazuje do dalszej obróbki również części wadliwe, kierownik przedkłada dyrekcji upiększone dane, gdyż boi się, że złe wyniki zostaną złożone na karb jego nieudolności, mimo że rzeczywista przyczyna tkwi w istniejącym systemie, dostawca bojąc się, że nie otrzyma zamówienia obiecuje dostawy najwyższej jakości, mimo że nie posiada odpowiednich warunków technicznych i organizacyjnych, O ile wady wiążą się z sankcjami, to każdy pracownik robi wszystko, aby tych wad nie ujawniać 51 9 Przełam bariery między pionami i działami firmy. bariery w strukturach pionowych powodują problemy komunikacyjne na odcinku przełożony pracownicy; bariery w strukturach poziomych powodują problemy komunikacyjne między różnymi działami branżowymi i ich pracownikami (tymczasem ludzie zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji i sprzedaży muszą pracować jak jeden zespół, przewidywać i rozwiązywać problemy wynikające z różnych wymagań); Również w ramach firmy układ między stanowiskami i osobami należy rozpatrywać w aspekcie stosunków klient wewnętrzny dostawca wewnętrzny

14 KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWNĘTRZNEGO: KLIENCI WEWNĘTRZNI: Kim są moi bezpośredni odbiorcy? Jakie są ich rzeczywiste wymagania? W jaki sposób dowiaduję się jakie są te wymagania? Jak mogę określić moją zdolność do ich spełnienia? Czy jestem w stanie sprostać tym wymaganiom (co musimy zmienić?) Czy spełniam te wymagania w sposób stabilny? Jeśli nie, to dlaczego? Co mi przeszkadza w prawidłowym wykonywaniu mojej pracy? W jaki sposób śledzę zmiany zachodzące w wymaganiach moich odbiorców? DOSTAWCY WEWNĘTRZNI: Kim są moi bezpośredni dostawcy? Jakie są moje rzeczywiste wymagania w odniesieniu do dostawcy? W jaki sposób informuje dostawcę o swoich wymaganiach? Czy moi dostawcy są w stanie spełnić te wymagania i rozumieją je? W jaki sposób informuję ich o zmianach w moich wymaganiach? Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna większości przypadków niskiej jakości i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza możliwości oddziaływania zwykłego pracownika Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity. Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego pracownika i każdego menadżera do dumy ze swojej pracy. Oznacza to: wyjaśnianie pracownikom polityki kierownictwa firmy, niedopuszczenie do tego, aby dobra praca szła do kosza albo na złom, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników

15 13 14 Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności. Dlatego: dokształcanie musi dotyczyć wszystkich szczebli, poczynając od najwyższego kierownictwa, wiedza o metodach statystycznych, szczególnie o kartach sterowania procesem powinna być przekazana każdemu pracownikowi, nakłady na kształcenie należy traktować jako inwestycję konieczną. 57 Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13 zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy! 58 POZIOMY DOJRZAŁOŚCI W ZARZADZANIU JAKOŚCIĄ WEDŁUG P. CROSBY EGO 100% KRYTERIA ROZUMIENIE PRZEZ KIEROWNICTWO PROBLEMÓW JAKOŚCIOWYCH STATUS JAKOŚCI W ORGANIZACJI POWSTAWANIE I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW POZIOM I NIEPEWNOŚĆ Nie dostrzeganie jakości jako narzędzia zarządzania; obwinianie działu kontroli jakości za problemy jakościowe Spychanie działań jakościowych na wydziały produkcyjne; kontrola niesprawna, nacisk na inspekcję i sortowanie Pojawiają się problemy nie rozwiązane i nie zdefiniowane, powodujące wiele trudnych sytuacji POZIOM II PRZEBUDZENIE Wspomaganie jakości przez kierownictwo ma charakter deklaratywny, działania projakościowe podejmowane niechętnie Wyznaczony jest mocniejszy szef działu jakości, ale główny nacisk kładzie się na sprawdzanie wyrobów w produkcji Zespoły atakują duże problemy, nie zabiega się jednak o trwałe ich rozwiązanie POZIOM III UŚWIADOMIENIE Wykorzystanie edukacji jakościowej jako narzędzia zarządzania; wspomaganie procesów przez kadrę kierowniczą Raporty działu jakości wykorzystywane są przez kierownictwo w zarządzaniu firmą; szef jakości aktywnie w tym uczestniczy Problemy jakościowe są dokładnie analizowane i rozwiązywane; działania korygujące są regularne POZIOM IV MĄDROŚĆ Osobisty udział kierownictwa w działaniach na rzecz jakości Duże znaczenie prewencji; szef jakości jest członkiem wyższej kadry kierowniczej, szacuje koszty jakości, współpracuje z odbiorcami Problemy jakościowe są wcześniej identyfikowane (we wczesnych fazach ich powstawania) POZIOM V PEWNOŚĆ Uznanie jakości przez kadrę kierowniczą za główny czynnik odniesienia sukcesu Główna uwaga skoncentrowana na prewencji; szef jakości jest w randze dyrektora Prewencja nie pozwala na powstanie problemów jakościowych 75% 50% Jakość zapewniona poprzez kontrolę wyrobu Jakość zapewniona poprzez kontrolę i sterowanie procesem JAPOŃSKA EWOLUCJA DZIAŁAŃ PRO- JAKOŚCIOWYCH Udział Zarejestrowany strat z tytułu wad w Rzeczywisty wartości sprzed. DZIAŁANIA NA RZECZ POPRAWY JAKOŚCI PODSUMOWANIE POSTAWY FIRMY W ZAKRESIE JAKOŚCI Nieznany 20% Brak zrozumienia potrzeby takich działań my nie wiemy dlaczego mamy problemy z jakością 3% 18% Stymulowane w krótkim okresie problemy z jakością muszą być absolutnie zawsze 8% 12% Opracowanie i wdrożenie programu projakościowego; zrozumienie i wprowadzenie każdego jego etapu dzięki zaangażowaniu kadry zarządzającej i programowi poprawy, identyfikujemy i rozwiązujemy nasze problemy jakościowe 6,5% 2,5% 8% 2,5% Kontynuowanie Poprawa wdrożonego programu i jakości jest tworzenie atmosfery normalną i stałą pewności w jego działalnością realizacji rutynowo zapobiegamy my wiemy, powstawaniu dlaczego nie niezgodności mamy problemów z jakością" 59 25% 0% Jakość zapewniona na etapie projektowania wyrobu i procesu

16 ZASADA 5 S Japońscy specjaliści w dziedzinie szkoleń z zakresu jakości określają zasadę 5S jako połączenie dobrych obyczajów wywodzących się z tradycyjnych sposobów utrzymania higieny w domu. ZASADA 5 S 1. SERI - organizacja 2. SEITON - porządek 3. SEISO - czystość 4. SEIKETSU - utrwalanie 5. SHITSUKE - dyscyplina SERI - organizacja Właściwe przygotowanie miejsca pracy, sposobu pracy i narzędzi pracy. Eliminacja wszystkiego co zbędne. 2. SEITON - porządek Porządek, ład na stanowisku; takie ułożenie narzędzi pracy, aby był do nich łatwy dostęp; aspekty ergonomii

17 3. SEISO - czystość Czystość w miejscu pracy; zwiększa bezpieczeństwo pracy, poprawia komfort pracy, warunki pracy; (toalety!). 4. SEIKETSU - utrwalanie Przyzwyczajanie pracowników do porządku; nie jako jednorazowa akcja, ale stałe utrwalanie właściwych nawyków i zachowań w świadomości każdego pracownika SHITSUKE - dyscyplina Stosowanie się pracowników do zasad i procedur obowiązujących w organizacji; rozwijanie odpowiedzialnej samodzielności. TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ Jest to sposób zarządzania organizacją*, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji** i nakierowany na stopniowe osiągnięcie trwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa***

18 * organizacją może być: spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo lub instytucja, albo jakakolwiek ich część, samodzielne lub nie, publiczne lub prywatne, o własnych zadaniach i administracji. ** wyrażenie wszystkich członków organizacji oznacza pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej; struktura organizacyjna - to odpowiedzialność, uprawnienia i wzajemne związki uporządkowane w sposób umożliwiający organizacji wykonywanie swoich zadań. *** pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych; wymagania społeczne są to powinności wynikające z przepisów prawnych, uregulowań, zasad, kodeksów, statutów i innych uwarunkowań; inne uwarunkowania obejmują w szczególności ochronęśrodowiska, zdrowie, bezpieczeństwo, ochronę zachowania energii i zasobów naturalnych. Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM - Total quality management) lub jego fragmenty nazywa się niekiedy jakością kompleksową (TQ - Total quality), sterowaniem jakością w całym przedsiębiorstwie (CWQC - Company - wide quality control), kompleksowym sterowaniem jakością (TQC - Total quality control) itd. 69 Podstawowymi elementami strategii TQM decydującymi o jej powodzeniu są: zaangażowanie najwyższego kierownictwa; ciągłe poszukiwanie możliwości doskonalenia jakości (ważna rola szeregowych pracowników); drożny system informacyjny wewnątrz organizacji; konsekwentna realizacja programu kształcenia pracowników; czynne współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych; system jakości wg ISO 9001:2000, także inne systemy; stosowanie metod i technik poprawy jakości oraz rachunku kosztów jakości. 70 Znajomość różnych problemów i trudności występujących na stanowiskach wykonawczych (dane przykładowe) Zasady postępowania w TQM dyrektor naczelny (5-10%) kierownicy zakładów (15%) kierownicy wydziałów (35%) kierownicy oddziałów (50%) mistrzowie (75%) brygadziści (90%) operatorzy (100%) Badać potrzeby klienta; informować wszystkie komórki firmy o tych potrzebach. 2. Ustalać wymagania jakościowe; określić na etapie tpp sposoby postępowania dla osiągnięcia żądanej jakości; wprowadzać metody działań zapobiegawczych (np. FMEA). 3. Rozwijać ocenę jakości, w tym SPC i w wyniku tej oceny podejmować działania korygujące; eliminować przyczyny błędów. 4. Stworzyć warunki pozwalające na zwiekszenie odpowiedzialności pracowników za jakość. Uwidaczniać osiągane rezultaty (działania psychologiczne). 5. Zracjonalizować system organizacji; wpływ zaniedbań czy też błędów indywidualnych jest drugorzędny; większość przyczyn błędów tkwi w systemie za który odpowiedzialność ponosi kierownictwo firmy

19 100% 80% 60% 40% 20% 0% Powstawanie i usuwanie niezgodności w kolejnych fazach procesu realizacji wyrobu (dane przykładowe) Tworzenie specyfikacji wymagań Skumulowany procent niezgodności powstających Eksploatacja Projektowanie Planowanie operacyjne Produkcja Skumulowany procent niezgodności usuniętych Badania i kontrola końcowa 73 PORÓWNANIE KULTURY TQM I KULTURY ORGANIZACJI TRADYCYJNYCH Aspekt Priorytet Cele Podejście do pracowników Rola kierownika Wymagania klientów Wystąpienie problemów Rozwiązywanie problemów Doskonalenie Podwykonawcy Zadania Zorientowanie na Niesystematyczne; indywidualnie Przypadkowe Adwersarze Wąski zakres; specjalizowane; nastawione na wysiłek indywidualny Produkt Organizacje tradycyjne Maksymalizacja zwrotu z inwestycji Krótkoterminowe Nie zawsze otwarte; chętne stosowanie polityki kija i marchewki ze wskazaniem na to pierwsze Rozkazodawca, występuje z pozycji siły Nie mają najwyższego priorytetu, mogą być niejasne Ustalenie winnego; ukaranie Spełnienie a nawet przewyższenie oczekiwań klientów Równowaga między celami długo- i krótkoterminowymi Otwarte; zachęcanie pracowników do współudziału w zarządzaniu; spójne cele polityki personalnej Leader, usuwa przeszkody, buduje zaufanie Mają najwyższy priorytet, ważna ich identyfikacja i zrozumienie Identyfikacja i rozwiązanie Systematyczne; grupowo Ciągłe Partnerzy Szeroki zakres; bardziej ogólne; nastawione na wysiłek grupowy Proces TQM 74 19