W DETALU LICZA SIE DEKALOG. BRE Bank TOYOTA ZMIENI RYNEK ZARZĄDZANIA IN VITRO JAROSLAW. str. 18 ARSÈNE WENGERA NA BATERIE ARSENALU LONDYN

Transkrypt

1 Cena 9,80 (w tym 7% VAT) ALEń Lipiec-Sierpień (7-8/2010) W DETALU LICZA SIE DET JAROSLAW MASTALERZALERZ, BRE Bank str. 18, STR. 56 DEKALOG ZARZĄDZANIA LEGENDARNEGO NEGO TRENERA ARSENALU LONDYN ARSÈNE WENGERA TOYOTA NA BATERIE ZMIENI RYNEK MOTORYZACYJNY STR. 24 IN VITRO TRUDNY BIZNES POD PRESJĄ STR. 44 Nr. ind

2

3 Lipiec-Sierpień 2010ZAWARTOŚĆ MANAGER 360 JAROSŁAW MASTALERZ W DETALU LICZĄ SIĘ DETALE STR. 18 Jacek Pawlak str. 24 Katarzyna Iwaniuk-Michalczuk str. 46 Dariusz Lubera str. 32 Wolfgang Mayrhuber str. 38 Xxxxxxxx str. 32 ciąg dalszy na stronie 4 Marek Czeredys str. 54 Niezwykłe ceny zwykłych Bandyci znaczków amatorzystr. 62 str. 42 W NUMERZE: 18 Jarosław Mastalerz, szef detalu BRE Banku, wyjaśnia dlaczego w detalu najbardziej liczą się detale. 24 Jacek Pawlak, jeden z czołowych polskich managerów, szef sprzedaży europejskiej Toyoty o planach koncernu. 32 Dariusz Lubera, prezes Grupy Tauron o źródłach sukcesu wielkiej fi rmy. 38 Wolfgang Mayrhuber, prezes światowej Lufthansy podkreśla, że reputacja fi rmy to prawdziwy skarb. 46 Katarzyna Iwaniuk-Michalczuk skutecznie, choć niekonwencjonalnie zarządza Domem Maklerskim PKO BP. 54 Marek Czeredys, twórca fi rmy Arcus, umie dzielić się sukcesem. lipiec-sierpień

4 RYNEK Guy Laliberte str. 42 Biznesowi samoucy czasem osiągają ogromne sukcesy. Przykład Guya Laliberte jest najbardziej barwny i beletrystyczny. Zarabiał na życie grą na harmonijce i połykaniem ogni na rynkach miast Europy i Kanady. W roku 1987 postawił wszystko na jedną kartę i z trupą akrobatów udał się z Quebec do USA... BIZNES DZISIAJ ZAWARTOŚĆ Lipiec-Sierpień Dariusz Jarosz: Polskie spółki dla Polaków 12 Wojciech Giełżyński: Czemu nie zbiłem fortuny? 14 Andrzej Nierychło: Laur Pustej Głowy 16 Wiktor Legowicz: Wolność tego, co robię MANAGER Jarosław Mastalerz: W detalu liczą się detale RYNEK 24 Jacek Pawlak: Auto na baterie 32 Dariusz Lubera: Coraz więcej energii 38 Wolfgang Mayrhuber: Reputacja to skarb 41 Cezary Stolarczyk: Chirurdzy biją bankierów 42 Guy Laliberte: Miliardowi samoucy 44 Barbara Mazur: Biznes pod presją 46 Katarzyna Iwaniuk-Michalczuk: Liczy się skuteczność LUDZIE dokończenie ze strony 3 50 Christian Audigier: Francuz z Miasta Aniołów 54 Marek Czeredys: Cena sukcesu 56 Arsène Wenger: Dekalog trenera i managera INWESTYCJE 62 Niezwykłe ceny zwykłych znaczków 64 Jeremi Melnik: Zamierzone błędy? 66 Miraż kruszcu INWESTYCJE VENTURE CAPITAL 68 Proces inwestycyjny RAPORT 70 W kierunku call center 73 Faktoring rynkowe lekarstwo 76 Recepta na sukces NAUKA 78 Simon Zadek: Odpowiedzialna fi rma LUDZIE Christian Audigier str. 50 Nazywają go najważniejszym Francuzem w Ameryce, Very Important French. W ciągu kilku lat stworzył markę, która przynosi dziś obrót 500 milionów dolarów i generuje 10 milionów zysku. Jego ubrania nosi Madonna i Britney Spears, a kupić je można w 140 krajach całego świata. TECHNOPOLIS 82 Ujarzmić Wranglera JUST QUALITY 86 Zegar i półzegarze 89 Wiedeń na topie 90 Niemiecki pomysł na Włochy 92 Wakacje managera DUTY FREE 95 Brzuchomówca Vendetta na dwunastnicy 98 Mariusz Gzyl Ile kosztuje wypasiony kurnik? 4 lipiec-sierpień 2010

5

6

7

8 Banki x 3 M BIZNES DZISIAJ 1 Bankructwo Lehmana we wrześniu 2008 r. przyspieszyło najostrzejszy globalny kryzys w historii. Przez kolejne dekady, analitycy - nie dysponując żadnymi danymi lub tylko ich niewielką ilością, zdecydowanie zbyt nisko oceniali ryzyko pojawienia się takiego zagrożenia, jak to które ujawniło się właśnie w 2008 roku. Zarówno regulatorzy, jak i inni specjaliści rynkowi wykazali żałośnie niską skuteczność w przewidywaniu kryzysów. Nawet agencje ratingowe okazały się być pod tym względem na równi ze zwykłymi inwestorami podkreśla były szef Fed-u Najważniejszym zadaniem stojącym przed instytucjami regulacyjnymi jest obecnie zaostrzenie kryteriów kapitałowych i wymagań dotyczących płynności. Alan Greenspan, były szef FED na konferencji w Chicago EDYTORIAL Redaktor naczelny Piotr Cegłowski Powrót do przeszłości Gdybym usiłował wjechać do Izraela bez paszportu, pewnie mniej musiałbym wypełnić dokumentów niż upoważniając wspólnika do korzystania z firmowego konta w centralnej siedzibie Citibanku w Warszawie przy ul. Senatorskiej. Po godzinie spędzonej przy okienku, zacząłem się śmiać. Przecież takie rzeczy już kiedyś przeżywałem. Przed 1989 rokiem. Był to prawdziwy powrót do przeszłości, jak w filmie pod tym samym tytułem. Będąc klientem Citibanku (i jego ambasadorem) od czasu, gdy pojawił się w Polsce, chyba całkowicie straciłem poczucie rzeczywistości. Bardzo uciszyłem się, gdy kilka miesięcy temu w archaicznym portalu wreszcie pojawiła się opcja drukowania potwierdzenia przelewu. Nie dziwiłem się, gdy musiałem parafować strony dokumentów na których wcześniej złożyłem pełny podpis. Nie protestowałem, kiedy urzędniczki kazały mi własnoręcznie wypełnieć dwie kopie tego samego dokumentu, a gdy się myliły, bez szemrania pracowicie wpisywałem dane po raz drugi. Grzecznie traktowałem telemarketerki budzące mnie rano, choć nigdy nie zgadzałem się bankową akwizycję. Cierpliwie znosiłem niemożność dokonania przelewu po godz. 22 z powodu przetwarzania danych. Co więcej nie zbulwersowała mnie propozycja, żebym kredyt do firmowego rachunku zagwarantował prywatnym depozytem tej samej wysokości. Za to mojej żonie w czasie gdy nie osiągała dochodów będąc na urlopie macierzyńskim -bank bez pytania o zgodę dwukrotnie podwyższył wysoki limit na karcie kredytowej. Mogę wyliczać dłużej, tylko po co? Kiedy już wreszcie zirytowałem się na Citibank i dojrzałem do zmiany, musiałem załatwić coś w innym banku. Ale i tam przeżyłem powrót do przeszłości. Musiałem wpłacić 30 zł do kasy. Gdybym nie okazał kasjerce dowodu osobistego, nie przyjęłaby pieniędzy. Po raz ostatni równie nerwowo szukałem dowodu, kiedy zatrzymał mnie funkcjonariusz Milicji Obywatelskiej w 1988 roku. Słowem będę dalej wierny Citibankowi, bo obawiam się że trafię z deszczu pod rynnę. Tylko, czy to jest dobra motywacja? 2 Sektor bankowy stał się jeszcze większy i jeszcze ważniejszy, a polityka go wręcz do tego popychała. Mamy obecnie ogromne instytucje, które myślą: Możemy spokojnie ryzykować, w razie czego polityka znów nas uratuje. (...) Musimy wygłodzić bestię zwaną Wall Street. Nouriel Roubini, amerykański ekonomista, który jako pierwszy przewidział kryzys 2 Bank jest miejscem, w którym pożyczają ci parasol wówczas, gdy jest ładna pogoda, i proszą o jego zwrot, gdy zaczyna padać. Robert Lee Frost, amerykański poeta Redaktor naczelny Piotr Cegłowski p.ceglowski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Tomasz Miarecki t.miarecki@managermba.pl Sekretarz redakcji Grzegorz Stech g.stech@managermba.pl Dyrektor artystyczny Maja Hałko m.halko@managermba.pl Rynek Leszek Cieloch l.cieloch@managermba.pl Inwestycje Piotr Stefański p.stefanski@managermba.pl Ludzie Andrzej Mroziński a.mrozinski@managermba.pl Nauka Grzegorz Dąbrowski g.dabrowski@managermba.pl Technopolis, Just Quality Barbara Grabowska b.grabowska@managermba.pl Felietony, komentarze Wojciech Giełżyński, Mariusz Gzyl, Dariusz Jarosz, Andrzej Nierychło Korespondenci zagraniczni Cezary Stolarczyk (USA), Günter Starzinger (Austria), Oliver Stollorcz (Niemcy) Dział foto Tomasz Kuczyński t.kuczynski@managermba.pl Mariusz Szachowski m.szachowski@managermba.pl Studio Krzysztof Krawczyk k.krawczyk@managermba.pl Siedziba redakcji ul. Srebrna 3 lok Warszawa tel./fax: CEO & Dyrektor biura reklamy Jarek Dotka j.dotka@managermba.pl Reklama Mariusz Malinowski kom m.malinowski@managermba.pl Aleksandra Brenda kom a.brenda@managermba.pl Joanna Biedrzycka kom j.biedrzycka@managermba.pl Krzysztof Łabuszewski kom k.labuszewski@managermba.pl Marketing Radosław Wąsowicz r.wasowicz@managermba.pl Wydawnictwo Business Magazine Manager ul. Zagorzycka Warszawa biuro@managermba.pl Management Business Association Prezes Maciej Siembieda m.siembieda@managermba.pl 8 lipiec-sierpień 2010

9

10 M BIZNES DZISIAJ Polskie spółki dla Polaków FELIETON SEKTOR BANKOWY POWINIEN BYĆ BARDZIEJ ZRÓWNOWAŻONY JEŚLI CHODZI O UDZIAŁ INWESTORÓW ZAGRANICZNYCH I KRAJOWYCH. NIE MA POWODU, BY PAŃSTWO POZBYWAŁO SIĘ UDZIAŁÓW W PKN ORLEN, PZU CZY PKO BP TO SŁOWA NIE KOGO INNEGO, A JEDNEGO Z BARDZIEJ CENIONYCH PRZEZE MNIE POLSKICH LIBERAŁÓW JANA KRZYSZTOFA BIELECKIEGO. Co prawda, ten pogląd już nie jest taki liberalny, ale pokazuje, że w miarę zmieniających się czasów i nabierania doświadczeń światłe umysły potrafią ewoluować. I osobiście bardzo cieszy mnie ta ewolucja, pod warunkiem, że nie jest podyktowana potrzebą chwili, czyli wyborami prezydenckimi. A jak wiemy, Jan Krzysztof stanął nie tak dawno na czele Rady Gospodarczej nie przy byle kim, tylko przy premierze. Zakładam zatem, że pogląd ten podzielają także inni członkowie Rady i nadal będą go podzielać, bez względu na to, co się stanie po wyborach. Powiedzmy sobie szczerze. Idee wspólnotowe może są i słuszne. Wspólna waluta, wspólna polityka gospodarcza i zagraniczna, wspólne jednolite regulacje i paszporty, wspólne identyczne systemy podatkowe, a może nawet i wspólna armia. Jednak w obliczu światowego kryzysu państwa nieco zapominają o wspólnych ideach, a na wierzch wychodzą partykularne interesy nie mające nic wspólnego z zasadami wolnej liberalnej gospodarki. O tym, że tylko krowa nie zmienia poglądów dobrze wie boski Sylwio zwany Berlusconim. Pod naciskiem związkowego lobby Włosi ugięli się i postanowili przenieść produkcję Fiata Pandy z Tych pod Mediolan, zupełnie nie kierując się przy tym kalkulacją ekonomiczną, jedynie politycznym interesem. I czy my, Polacy, którzy stworzyliśmy koncernowi z Włoch cieplarniane warunki dotując i zwalniając spółkę przez długie lata z płacenia podatku dochodowego, mamy w tej sprawie coś do powiedzenia. Niestety, nic. Ich firma, ich zabawki, tylko piaskownica nasza. Podobnie może stać się ze spółką, o której nie wspomniał Jan Krzysztof Bielecki Giełdą Papierów Wartościowych w Warszawie. Jeszcze nie tak dawno pogląd, że nasz parkiet musi zostać przejęty przez jedną z dużych giełd, bo inaczej sobie nie poradzi, był powszechnie obowiązujący. Hasło polska giełda w polskich rękach mogli rzucać wyłącznie ograniczeni horyzontami myślowymi narodowcy. Obecnie sytuację mamy taką, że mimo iż jest to instytucja w 98 proc. państwowa, nie sprywatyzowana i nie związana większym lub mniejszym sojuszem z zagranicznym parkietem, ma się świetnie i ciągle się rozwija. Mało tego, na przekór malkontentom staje się największa giełdą w tej części Europy, pozostawiając w tyle Wiedeń. Nie do pomyślenia jeszcze kilka lat temu była dyskusja na temat zniesienia obowiązku uzyskiwania licencji przez maklerów papierów wartościowych. Dzisiaj, w dobie powszechnego dostępu do Internetu, gdzie większa część transakcji przeprowadzana jest elektronicznie bez konieczności pośrednictwa maklera, jest wielce zasadna. Pomyślmy, o ile niższe byłyby prowizje maklerskie, gdyby zlikwidowano pośrednictwo biur maklerskich w przekazywaniu zleceń. Nie jestem aż takim prorokiem, jak były kandydat na prezydenta, niejaki Kononowicz, który obiecywał, że niczego nie będzie, ale śmiem twierdzić, że za 10 lat nie będzie ani maklerów, ani doradców inwestycyjnych, ani biur maklerskich w obecnie formie. Będzie DARIUSZ JAROSZ prezes Martis CONSULTING, wieloletni prezes i redaktor naczelny Gazety Giełdy Parkiet za to Warszawska Giełda, nawet jeśli pod tym pojęciem będzie się krył trochę inny byt. Ale to właśnie byt określa świadomość i misję, jaka jest do spełnienia. A misja ta, oprócz budowania wartości spółki, to przede wszystkim edukacja i organiczny rozwój. Nie jest to sprawa prosta, o czym przekonał się ostatnio stroniący przez wiele lat od polskiego rynku kapitałowego doktor Kulczyk, powitany na parkiecie przy okazji debiutu Kulczyk Oil Ventures przez prezesa GPW słowami Janie, nareszcie. KOV, według prasy, miał pecha, bo emisja nie zakończyła się sukcesem, gdyż m.in. odbywała się w cieniu PZU i kryzysu greckiego. Pecha miał też były minister skarbu Wiesław Kaczmarek, który podobno do tej pory nie może wybaczyć doktorowi wycofania się z obietnicy wprowadzenia na GPW Lecha Browarów Wielkopolski tuż przed rozpoczęciem oferty. Dariusz Jarosz 10 lipiec-sierpień 2010

11 DESIGN FREY WILLE UNIKALNA BIŻUTERIA ARTYSTYCZNA Od 1950 roku FREY WILLE jest wiodącą na świecie marką biżuterii artystycznej. Firma ta, wykonująca swoje wyroby z drogocennej emalii, szczyci się wieloma sukcesami dzięki unikalnej koncepcji projektowania. Każda kolekcja przechodzi długi proces rozwoju. Do powstania jednego egzemplarza biżuterii niezbędnych jest około 80 krokóww głównej mierze jest to praca ręczna. Od pierwszych inspiracji i pomysłów, poprzez szkice do ostatecznego projektu i wykonania upływa kilka lat. Czas poświęcony na pracę artystyczną pozwala cenionym projektantom FREY WILLE wykreować ponadczasowe kolekcje. Największym wyzwaniem jest wierne przeniesienie palety barw ze szkiców na emalię oraz uchwycenie wszystkich, nawet najbardziej szczegółowych detali projektu. Proces nakładania kolorów na emalię zaczyna się od 24-karatowego pyłu z żółtego lub białego złota. Finalne połączenie wszystkich kolorów osiągane jest dzięki wypalaniu każdej z warstw emalii. Po zakończeniu tego etapu każdy element biżuterii jest polerowany, a malowane ręcznie krawędzie są powtórnie wypalane w piecu. Jest to także czas na naniesienie ostatecznych poprawek. Miarą sukcesu FREY WILLE jest powstanie ponad 70 salonów na 3 kontynentach. Siedzibą firmy oraz miejscem produkcji od ponad 50 lat jest Wiedeń. Kolekcja Hommage a Hundertwasser od Frey Wille: 1. Bransoleta Diva- Emotional Spiral i Nights 2. Zawieszka Luna Piena Nights 3. Kolczyki Cabochon Nighs Warszawa: ul. Nowy Świat 37 Tel vienna, austria

12 M BIZNES DZISIAJ FELIETON Czemu nie zbiłem fortuny? NIE ZBIŁEM, BO OD LAT GIMNAZJALNYCH PO EMERYTALNE ZAWSZE BYŁEM TYLKO DZIENNI- KARZEM. NIGDY BIZNESMENEM. Jedynie przez parę tygodni roku 1960 byłem szefem transportu w Międzynarodowej Brygadzie Pracy Ochotniczej, budującej na Kubie, w Sierra Maestra, szkoły dla ludu. Tu od razu zaznaczę, że odwiedził nas (już wtedy sławny) Che Guevara, z którym wraz z Jankiem Bijakiem z Polityki (nie, wtedy jeszcze z Nowej Wsi ) przegadałem dwa wieczory; to się nawet Kapuścińskiemu nie zdarzyło. Che pozwolił się najpierw sfotografować na tankietce, którą osobiście ponoć spalił, a potem się ostro z nami kłócił: czemu wy, Polacos, wolicie ie Gringo, czyli Yanki, niż Ruso? Przecież Gringo są o wiele gorsi! Jak dla kogo, o, odpowiadaliśmy uparcie. Dla nas gorsi Ruso. Podlegała mi brygada transportowa w postaci jednego Hindusa, w dodatku słabowitego, przeto obowiązek nia taczek spadał ał na mnie. Ale jednak byłem pcha- El Jefe (czytaj: hefe). O wiele bliższy oszałamiającej kariery byłem w końcu lat 70., w Nepalu. Poznałem tam, w knajpie Yak and Yeti, postać zupełnie wyjątkową: wą: Borysa Lissaniewicza. Jako trzynastolatek uciekł konno z Odessy, do której wkraczali Czerwoni, i znalazł się w Polsce... W 1917 roku! kładnie w 60 lat później zapytał mnie: Czy potrafi pan robić krakowską Do- kiełbasę? Nie. Szkoda. Do dziś pamiętam jej smak, do dziś mi się ona z Polską kojarzy. Dałbym panu tysiąc dolarów miesięcznie! Rozumie pan? Z indyjskich świń, na duńskich maszynach, rosyjski biały emigrant, Ukrainiec właściwie, produkowałby z pańską pomocą, w Nepalu, krakowską kiełbasę, na eksport do Hongkongu. Taki mi uciekł biznes! Tysiąc dolarów, wtedy, to był majątek! A Borys nie takich przedsięwzięć dokonywał. On pomagał królom Nepalu obalić tyranię rodu Ranów, dziedzicznych premierów, którzy tym himalajskim krajem samowładnie rządzili ponad sto lat, a królowie mieli władzę tylko nad swoimi pałacami. On zapoczątkował turystyczny run, który stał się podstawą nepalskiej gospodarki. On zorganizował gigantyczne przyjęcie na cześć królowej Brigitte Bardot Blanca Jagger WOJCIECH GIEŁŻYŃSKI autor 66 książek i kilku tysięcy artykułów, promotor wielu pokoleń dziennikarzy brytyjskiej Elżbiety II w dolinie Rapti, sławnej z tygrysów i jednorogich nosorożców. Gości przybyły setki! Cała armia nepalska wycinała i przesadzała drzewa, żeby dżungla była jeszcze piękniejsza. Wszystko należało przenieść przez góry: corn fleki, lodówki, urządzenia energetyczne, nawet szklanki i kieliszki, nawet chleb i wodę sodową, bo tego wszystkiego w Nepalu jeszcze nie było... Samolotami dowieziono znad Morza Kaspijskiego kilka beczek kawioru. A także spędzono o z sąsiednich prowincji 376 słoni, które nauczono tworzyć półkolistą kolumnę i od- dawać trąbami salut królewskiemu orsza- kowi. Tuzin słoni najdostojniejszych przero- biono na słonio bary, które rozwoziły napoje wyskokowe i chłodzące. Skąd lód w tropikalnym bu- szu? Z Kalkuty. Rozpuszczał się po drodze, ale jedna dziesiąta do- trwała. Cóż to byłyby za słonio ba- ry bez lodu! O tym i niezliczonych innych działa- niach Borysa książkę Tygrys na śnia- danie napisał świetny francuski znaw- ca krain himalajskich, Michel Peissel. Mogłem zostać Borysa asystentem, może wspólnikiem niestety, nie mam pojęcia o przyrządzaniu krakowskiej kiełbasy. Po Nepalu: Nikaragua. Zaraz po triumfie sandinistów nad tyranem Somozą. 12 lipiec-sierpień 2010

13 Wizę wystawił mi w Hawanie goszczący tam na Szczycie Krajów Niezaangażowanych Miguel d'escoto, minister spraw zagranicznych, z zawodu ksiądz, nie rozstający się z karabinami FN FAL, UZI albo M 16. Pieczęci jeszcze nie miał, więc wpisał mi długopisem Visa de cortesia Ministro do paszportu. I tak znalazłem się w Managua, stolicy Nikaragui, w mieście, którego właściwie nie było; parę lat wcześniej zmiotło je straszne trzęsienie ziemi. Ocalał jedynie hotel Intercontinental. Mieszkali tam wszyscy: ministrowie, komendanci, reporterzy, kokoty, szpiedzy, biznesmeni, dyplomaci... A przede wszystkim ONA: Blanca Jagger, rodowita Nikaraguanka, która właśnie rozwiodła się z Mikiem Jaggerem, gwiazdą Rolling Stones. Piękna! Jakoś żeśmy się polubili. Sączyliśmy koktajl momo-tombo w kawiarni hotelowej La Citta, albo La Cabana, albo po prostu nad basenem. Ona zresztą wolała mrożoną herbatę. Piła jedną, drugą, trzecią, a milionerki nie noszą drobnych, ja płaciłem, w myśli odliczając: jutro nie zjem śniadania, pojutrze obiadu... Ale było uroczo. O świecie gadaliśmy, o rock and rollu, o miłości. Aż raz, gdy zamówiła czwartą ice tea (po półtora dolara), spytałem żartobliwie: Blanca, mówią o tobie, że za rozwód z Mikiem wzięłaś osiemnaście, może nawet 19 milionów dolców. Prawda to? Parsknęła śmiechem. Ludzie głupoty plotą! Siedemnaście czterysta. Chyba miałem szansę, żeby uszczknąć ciut z tych milionów... Razem z nią samą, rzecz jasna. Kto wie, kto wie... Byliśmy coraz bliżej siebie. Ale się nie złamałem. Nie wzbogaciłem się. Pozostałem wierny Brigitte Bardot, z którą kilkanaście lat wcześniej dwukrotnie gawędziłem. Przez telefon.

14 M BIZNES DZISIAJ Laur Pustej Głowy FELIETON TRZEBA BARDZO SIĘ POSTARAĆ, ABY NIE DOSTAĆ NAGRODY BIZNESOWEJ. Producent butelkowanej wody do picia, czyli towaru nieco pospolitego, obwiesił właśnie całą Warszawę, a najpewniej i inne miasta, wielkimi plakatami, które w marketingowym bełkocie zwą się pięknie i po polsku bilboardami. Plakaty te nie zalecają się nadmiernie wysublimowaną grafiką; widzimy na nich wydrukowaną metrowymi literami nazwę wody, informację, że ta woda jest laureatem prestiżowych nagród, cztery znaczki tychże nagród i na koniec banalne dziękujemy za zaufanie. Przekaz jest zatem prościutki: nasz świetny produkt kosi nagrody na lewo i prawo, więc durny kliencie kupuj i pij tylko naszą wodę. Zresztą wystarczy, żebyś kupował, pić już nie musisz. Naiwna wiara autorów tej kampanii, że przeciętny odbiorca bilboardowych treści jest kompletnym kretynem i da sobie wcisnąć każdy kit, powala na kolana. O żadnej z tych prestiżowych nagród nikt dotąd nie słyszał, może poza tymi, którzy je wymyślili i rozdają. W Polsce działa i chyba nieźle prosperuje cały przemysł rozmaitych biznesowych nagród, wyróżnień, tytułów, certyfikatów, rankingów, odznak, godeł i statuetek. Wszystkie są, rzecz jasna, prestiżowe, znaczące, wartościowe i jedyne w swoim rodzaju. Jak Polska długa i szeroka nieustannie nagradza się firmy, produkty, ludzi i koncepty. Każdego dnia odbywają się uroczyste podsumowania, gale, spotkania, wieczory i poranki, podczas których ściska się ręce, wręcza medale, figurki i dyplomy. Szanowny producencie gwoździ! Jeśli jakimś przypadkiem nad twoim biurkiem nie wiszą jeszcze kolorowe dyplomy, a w szafce nie stoją mosiężne, kamienne lub szklane symbole, nic straconego. Możesz zgłosić się (albo lepiej poproś sąsiada, aby cię zgłosił) do któregokolwiek z setek rankingów i konkursów biznesowych. Z prostego prawdopodobieństwa wynika, że tą drogą uzyskasz kilka tytułów, bardzo prestiżowych oczywiście. Możesz zresztą liczyć, że nagroda znajdzie cię sama i spadnie na twoje biurko, są bowiem rankingi budowane bez żadnych zgłoszeń, metodą zwykłego przeszukiwania ogólnie dostępnych danych. Jeżeli natomiast chcesz zwiększyć swoje szanse, to nagrodę o podniosłej nazwie możesz sobie najzwyczajniej kupić. Jest tajemnicą poliszynela, które tytuły są towarem rynkowym, by tak powiedzieć. Niekiedy transakcja bywa powierzchownie zakamuflowana, na przykład opłatami za udział w kolejnych turach wieloetapowej certyfikacji, czy za prawo wykorzystywania znaku słowno-graficznego we własnych materiałach. A może masz pecha, wytwarzasz marne, łamiące się gwoździe, ściga cię komornik, a znajomi na twój widok przechodzą na drugą stronę ulicy? Spokojnie, nawet w takiej sytuacji nie jesteś bez szansy. Nagrodę i tytuł musisz tylko wymyślić i przyznać sobie sam, tworząc w tym celu fasadową fundację czy gazetkę, która laur Platynowego Gwoździa Powiatu formalnie zafirmuje i wręczy. Naprawdę, możesz być zwycięzcą, nawet jeśli jesteś przegrany. Jeśli nawet jakość tych twoich gwoździ jest zupełnie kompromitująca, to nagroda zawsze może być za ochronę środowiska, pomoc niepełnosprawnym, brak błędów ortograficznych na papierze firmowym czy ukwiecenie biura. Pozostaje tylko rozesłać komunikat do prasy, a jeśli gryzipiórki nie staną na wysokości zadania, zawsze można rozwiesić bilboardy. Andrzej Nierychło ANDRZEJ NIERYCHŁO dziennikarz TV Biznes, wieloletni szef Pulsu Biznesu A może masz pecha, wytwarzasz marne gwoździe, ściga cię komornik? Spokojnie, nawet wtedy nie jesteś bez szansy. Nagrodę i tytuł musisz tylko wymyślić i przyznać sobie sam. 14 lipiec-sierpień 2010

15

16 M BIZNES DZISIAJ FELIETON Wolność tego, co robię KIEDY MYŚLĘ O 20 LATACH NASZEJ TRANSFORMACJI, PRZYPOMINAM SOBIE ROZMOWĘ W STUDIU PROGRAMU III POLSKIEGO RADIA Z HALINĄ ZAWADZKĄ, KTÓRA WRAZ Z MĘŻEM TADEUSZEM STWORZYŁA ZNANĄ FIRMĘ ODZIEŻOWĄ HEXELINE. OTO FRAGMENTY TEJ ROZMOWY. magistrem inżynierem budownictwa lądowego, chciałam iść nawet na studia doktoranckie. Wiedziałam, że Jestem nie będę pracowała ani na budowie, ani w biurze projektów, to wydawało mi się bardzo nudne. Będąc na urlopie macierzyńskim, dowiedziałam się, że dla matek na urlopie macierzyńskim, które są pozbawione części dochodów, nasze ówczesne państwo otworzyło furtkę, że mogę sobie założyć firmę rzemieślniczą. I tak się stało. Był 1981 rok. Wybór działalności był prosty. Uwielbiałam szyć. Od dziecka szyłam sobie sama i ubierałam się sama, bo stwierdziłam, że nie ma tego w sklepach, co ja bym mogła nosić. Dostałam zgodę na krawiectwo lekkie. Najpierw, tylko dla dzieci do lat 15, potem musiałam się bardzo starać o to, żeby dostać zezwolenie na szycie odzieży dla dorosłych. Musiałam jeszcze zdać egzamin czeladniczy z krawiectwa lekkiego Z dyplomem magistra inżyniera, jednocześnie stałam się czeladnikiem i mistrzem krawiectwa ciężkiego, bo takie były wymogi. Pierwszą maszynę dostaliśmy w prezencie od naszego przyjaciela z zagranicy. Ktoś tam likwidował jakiś zakład. To był owerlok czteronitkowy, na nieszczęście, nie uchował się, powinniśmy go traktować jak relikwię. W 1988 roku zaczął się drugi etap, ten ważniejszy, aczkolwiek uważam, że pierwszy był porządną szkołą życia, naprawdę twardą i trudną. Przez pewien czas sprzedawaliśmy do mnóstwa sklepów na terenie całej Polski. Od samego początku sama projektowałam odzież. W 1989 roku przystąpiłam do tworzenia własnych kolekcji. Zaczęliśmy też sprowadzać tkaniny. Jeździliśmy po nie samochodem do Niemiec. Wbrew temu, co się dziś mówi o tym okresie, nie było łatwo prowadzić firmę. Tutaj anegdotkę mogę przytoczyć. Nasze wyroby były w butikach sprzedawane jako rzeczy francuskie, czyli pochodzące z importu. I stąd się też wzięła, niestety, nazwa obco brzmiąca Hexeline. My w dalszym ciągu byliśmy tzw. prywaciarzami. Bardzo trudno było zmienić mentalność osób patrzących na prywatnych przedsiębiorców, a zwłaszcza tych z izb skarbowych, urzędów skarbowych. Pamiętam niezliczoną ilość kontroli. Kolejny problem to ciągle zmieniające się przepisy. My tak naprawdę nie wiedzieliśmy do końca, kiedy ten przepis się zmieni, na który możemy się powoływać. Dziś jest już trochę łatwiej, bo może nie jesteśmy postrzegani, mam nadzieję, jako ta klasa prywatna i klasa wyzyskiwaczy. Pomysł otwierania własnych salonów (dziś jest ich 39) zrodził się właściwie z konieczności. Jako osoba naprawdę bardzo ambitna zaczęłam tworzyć kolekcje na sezony, czyli spodnie, żakiety, bluzki, włącznie z torbami, z dodatkami, z akcesoriami. Chciałam tworzyć kolekcje równoznaczne z zachodnimi. I tak się stało. Ale żeby je sprzedać, trzeba było mieć swoje sklepy. Dziś jest to sieć salonów w kraju i za granicą. Mamy franczyzowe sklepy również po wschodniej stronie: w Kazachstanie, w Petersburgu Ważny element biznesu to jego społeczna odpowiedzialność. Wizytówką kampanii Przyjaciół Od Raka Piersi była koszula, którą zaprojektowałam w kolorach odpowiadających kampanii, czyli w pomarańczowo-różowym. WIKTOR LEGOWICZ autor jest publicystą ekonomicznym radiowej Trójki Te koszule były sprzedawane i 30 procent dochodu przekazujemy na Stowarzyszenie Amazonek. Jest to bardzo poważny problem, z którym często się stykamy. Nasze konsultantki i kierowniczki w sklepach nierzadko rozmawiają z klientkami o sprawach, o których nie zawsze mogą powiedzieć rodzinie i znajomym. Na koniec rozmowy zapytałem Halinę Zawadzką, czy podjęłaby się drugi raz tworzyć taką firmę? Opowiedziała: Podjęłabym się tworzyć firmę z jednego względu, czuję się niezależną osobą. Nie boję się podejmować decyzji, idę swoją drogą i wiem, że gdy podejmę decyzję, to za nią sama odpowiadam. Dla mnie wartość prowadzenia firmy to jest przede wszystkim wolność tego, co robię. I to stanowi najlepszą pointę wywiadu, który w całości ukazał się w książce bohaterowie polskiej transformacji, wydanej przez Lewiatana i W.A.B. Wiktor Legowicz 16 lipiec-sierpień 2010

17

18 JAROSLAW MASTALERZ BIZNES WIDZĘ POPRZEZ JĘZYK LICZB. DUŻA W TYM ZASŁUGA PROF. ALICJI JARUGOWEJ, KTÓRA TWORZYŁA WSPÓŁCZESNĄ POLSKĄ KSIĘGOWOŚĆ. BARDZO CENIĘ OSOBY OBDARZONE INTUICJĄ FINANSOWĄ, KTÓRE BŁYSKAWICZNIE POTRAFIĄ WYLICZYĆ, CZY PLANOWANY BIZNES WYKREUJE WARTOŚĆ. 18 lipiec-sierpień 2010

19 MANAGER 360 o M lipiec-sierpień

20 M MANAGER 360 O Rozmowa z Jarosławem Mastalerzem, członkiem Zarządu BRE Banku SA ds. bankowości detalicznej. W jaki sposób został pan managerem? Pierwszym krokiem w tym kierunku był zapewne wybór kierunku studiów. Zdecydowałem się na rachunkowość na Uniwersytecie Łódzkim. Pomogło mi to zrozumieć, że biznes widzę poprzez język liczb. Duża w tym zasługa prof. Alicji Jarugowej, która tworzyła współczesną polską księgowość. Także i dziś, gdy ktoś przychodzi do mnie z pomysłem, od razu rozpisuję projekt na liczby. Bardzo cenię osoby obdarzone intuicją finansową, które błyskawicznie potrafią wyliczyć, czy planowany biznes wykreuje wartość. Najważniejszy wyznacznik pańskiej kariery? Nikomu nie udało się mnie zamknąć w ściśle określonych ramach. Oczywiście, jestem w stanie wejść w pewną rolę, ale zawsze szukam nowych możliwości rozwijania biznesu. Przez dwa lata zajmowałem się konsultingiem w PricewaterhouseCoopers, korporacji, która zapewnia doskonały warsztat, ale stwierdziłem, że moje możliwości rozwoju się wyczerpały. W 1998 roku przeszedłem do Grupy Zurich, gdzie, pomimo młodego wieku, powierzono mi odpowiedzialność za marketing i business development, a jednocześnie realizację budżetu na poziomie 10 mln dol. Warto przypomnieć, że w tym samym czasie startowało 12 powszechnych funduszy emerytalnych. Zaczynaliśmy od zera, by osiągnąć 5-procentowy udział w rynku. Sytuacja wymagała od nas kreatywności, a jednocześnie musieliśmy ściśle trzymać się przepisów. Naszą działalność nadzorowała KNF. Głównym, bardzo wymagającym partnerem Grupy Zurich była w tym biznesie NSZZ Solidarność, a obecny przewodniczący związku, Janusz Śniadek, pełnił funkcję przewodniczącego Rady Nadzorczej. Miarą sukcesu był pański awans do zarządu w wieku 29 lat. Zastanawiałem się wtedy, jaką powinienem wybrać drogę: zostać marketingow- Fot. Sesja i okładka Mariusz Szachowski 20 lipiec-sierpień 2010

21 Detal BRE Banku w liczbach: cem, który zna się na finansach, czy też szefem finansowym, odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing. Moi ówcześni szefowie zaakceptowali drugie rozwiązanie. Kiedy pękła bańka internetowa, Grupa Zurich zdecydowała się odsprzedać Generali swój polski biznes. Stanowisko dyrektora finansowego, które wówczas sprawowałem było, z zasady, w pierwszej kolejności obsadzane przez nowych właścicieli. Jednak zadecydowano, że jako jedyny członek zarządu pozostanę na swoim miejscu. Dodatkowo powierzono mi rolę dyrektora finansowego w dwóch oddziałach firmy. Jak wyglądało połączenie Grupy Zurich z Generali? Była to bardzo głęboka fuzja, związana również z redukcją personelu. To z wielu przyczyn niełatwe zadanie dla managera, ale takie doświadczenie jest potrzebne, by podejmować szybkie, trafne decyzje w sytuacjach kryzysowych. Także w normalnej działalności operacyjnej dyrektor finansowy w towarzystwie ubezpieczeniowym nie ma łatwego życia. W takiej firmie wszystko jest finansami. Wszystko jest ryzykiem. Z ubezpieczeń przeszedł pan do bankowości. To nietypowa droga. Pracując w Generali dołożyłem sobie do listy obowiązków odpowiedzialność za pion sprzedaży ubezpieczeń przez banki. Ze względu na udziały, jakie Generali posiadało w Commerzbanku, naturalnym partnerem był dla nas BRE Bank. Przez pewien czas współpraca nie układała się, ale sytuacja uległa zmianie, gdy poznałem ówczesnego prezesa BRE Banku, Sławomira Lachowskiego. Uruchomiliśmy wiele wspólnych projektów. Zaczęliśmy od łamania schematów. Przez tydzień prawnicy szukali uzasadnienia tezy dlaczego polisa musi być papierowa. Gdy nie znaleźli, szybko z tego skorzystaliśmy, proponując polisy elektroniczne. Jako pierwsi z sukcesem wprowadziliśmy tego rodzaju ubezpieczenie turystyczne. Słowem: był pan już jedną nogą w banku. Zwrócił mi na to uwagę prezes Lachowski: Wiesz najlepiej, ile masz ograniczeń. Lepiej przyjdź do nas i zbuduj firmę, w której będziesz mógł bez przeszkód realizować swoje zamierzenia. ZYSK BRUTTO BANKOWOŚCI DETALICZNEJ BRE BANKU [MLN PLN] 114, Źródło: Raporty finansowe BRE Banku DOCHODY BANKOWOŚCI DETALICZNEJ BRE BANKU [MLN PLN] % +83% % Źródło: Raporty finansowe BRE Banku DEPOZYTY I KREDYTY Udział w rynku 4,7% Depozyty mbank PL, MultiBank, Private Banking [mld PLN] 41% 12,4% 12,6 17,8 20, Kredyty mbank PL, MultiBank, Private Banking [mld PLN] Udział w rynku 7% 6,5% Udział w rynku 86,1% 5,3% 25,5 27,3 13, Źródło: NBP, BRE Bank. ROR (MBANK, MULTIBANK) [MLN PLN] Udział w rynku 7,4%* 121,8% 1,40 254,6 29,9% 21% 186,1% 330,7-0,7% ,1-89,2-112,2 1,70 328,4 16,5% Źródło: *Bankier.pl (bez SKOK-ów i banków spółdzielczych), BRE Bank Udział w rynku 5,2% 1,98 PBD Polska mbank Cz/Sk 126,2 I kw ,2 Udział w rynku 9,2%* lipiec-sierpień

22 produkty, organizując logistykę, ale sprzedaż zlecając innym. Podobnie, jak w przypadku Nike, nasz klient widzi tylko markę BRE Ubezpieczenia. Dzięki temu bank nie musi uwzględniać w bilansie kilkudziesięciu milionów z tytułu ryzyka. Krótko mówiąc nasz innowacyjny projekt polegał na zminimalizowaniu ryzyka, przy jednoczesnym otwarciu możliwości pozyskiwania znaczących przychodów. CO LUBILUBI? JAROSŁAW MASTALERZ? ZEGARKI wybrał Omegę De Ville, ponieważ zegarek tej samej marki nosił jego ulubiony bohater literacki Zośka z Kamieni na Szaniec UBRANIA garnitury szyte na miarę w pracowni Janusza Bielenia w Warszawie. Do takiego rozwiązania przekonało go to, że krawiec uwzględnia 16 wymiarów, a markowi producenci zaledwie trzy. O doborze materiału i kolorach decyduje żona, z wykształcenia politolog WYPOCZYNEK z rodziną w ciepłych krajach. Lubi też odwiedzać Sopot, gdzie ma mieszkanie przy plaży. Grywa w squash, lubi rodzinne wycieczki rowerowe KUCHNIA Sam lubi gotować dania z całego świata, najbardziej jednak włoskie SAMOCHÓD jeździ służbowym Audi A6. Jedyne auto, jakie miałem na własność, to Fiat 126p HOBBY historia. Uważa, że lektura książek poświęconym dawnym dziejom może być użyteczna dla managerów To przesądziło. I tak zacząłem tworzyć projekt BRE Ubezpieczenia. Już w założeniu była to nietypowa działalność, stosująca podobną strategię, jak Nike. Znana firma obuwnicza nie ma jak wiadomo ani jednej fabryki butów. Postanowiliśmy, że będziemy działać podobnie; projektując Budowa spółki kosztowała wiele wysiłku? Prawdę mówiąc, po kilku latach niezwykle intensywnej pracy, kosztem prywatnego życia, miałem ochotę trochę zwolnić tempo. Szczególnie, że spółka BRE Ubezpieczenia zaczęła już osiągać bardzo dobre wyniki. Tymczasem Martin Blessing i Sławomir Lachowski złożyli mi kolejną propozycję tym razem pokierowania częścią detaliczną BRE Banku. Pewnie każdemu innemu odpowiedziałbym odmownie, ale są propozycje, na które nie można odpowiedzieć nie. Zostałem szefem części detalicznej BRE Banku, która powstała w najlepszym możliwym okresie, a w dodatku dysponowała wspaniałym, zmotywowanym zespołem. Biznes w Polsce rozwijał się tak dynamicznie, że podobne inwestycje uruchomiono w Czechach i na Słowacji. Mój awans zbiegł się z kryzysem. Po raz pierwszy poczułem się, jak maszynista pociągu, który wie, że musi zderzyć się z górą. W moim przypadku była to góra problemów związanych z nabrzmiewającym kryzysem. Jak zespoły mbanku i MultiBanku przyjęły szefa reprezentującego inną branżę? Z duża rezerwą. I trudno się temu dziwić staż w bankowości wynosił zaledwie rok. Dotychczas ten znakomity zespół słyszał tylko jedno hasło: więcej, więcej, więcej. A ja musiałem działać jak inżynier finansowy. Przedstawiłem wizję działań optymalizacyjnych, do której udało mi się przekonać współpracowników, choć nie było to dla nich łatwe, ponieważ wymagało przewartościowania dotychczasowych doświadczeń. Kiedy po raz pierwszy spotkałam się z grupą 40 szefów zespołów, wiedziałem, że mam szansę przekonać ich tylko za pomocą języka liczb. Najbardziej cieszy mnie to, że w nowej sytuacji okazali się równie skuteczni, jak przedtem, chociaż zadania były zupełnie inne. Najwyraźniej uznali, że nie podcinam im skrzydeł, ponieważ sami zaczęli szukać rezerw finansowych wszędzie, gdzie to było możliwe. Znów postawiliśmy na nietypowe działania. Zamiast szukać jednego dużego rozwiązania w detalu, bo tak potocznie nazywamy bankowość detaliczną BRE Banku, postawiliśmy na poprawienie tysiąca detali. Przyniosło to kapitalne efekty. Przy dynamicznym wzroście wręcz trudno zwracać uwagę na elementy, które mogą hamować rozwój. Z kolei w sytuacjach kryzysowych optymalizacja procesów może przynieść najlepsze efekty. Najlepiej zilustruje to 22 lipiec-sierpień 2010

23 MANAGER 360 O M przykład. Jedna z pierwszych decyzji dotyczyła nie wysyłania co miesiąc papierowych wyciągów, co w skali naszych banków detalicznych, czyli przeszło 3 mln klientów, generowało potężne koszty. Wbrew obawom, klienci nie zaczęli zamykać kont. Po prostu, ci, którym potrzebne są papierowe wyciągi, muszą za nie zapłacić. Pozostali otrzymują je em. Najwyraźniej nikomu to nie przeszkadza, ponieważ w roku 2009 przybyło nam 480 tys. klientów. Optymalizując koszty postawiliśmy sobie za cel, by nie obniżać jakości usług. To również bardzo nam pomogło. Według naszych szacunków, ponieważ nie publikuje się tego rodzaju danych, co roku zmienia bank około 1,2 mln osób i firm. Tacy właśnie świadomi klienci nie lubią stać w kolejkach, czy też walczyć z mało sprawnymi portalami internetowymi. Potrafią oni docenić nowoczesność naszego systemu, funkcjonalne konta i odpowiednią cenę oraz jakość usług. Powtarza pan, że na bank trzeba patrzeć z punktu widzenia klienta. A czy widzi pan inną racjonalną możliwość? Trzeba słuchać rynku, odrzucić dogmaty, choćby takie jak: Klient oszczędza, albo korzysta z kredytu. A to przecież nieprawda. Większość korzysta z kredytów, a jednocześnie oszczędza i lokuje. Nie ma w tym żadnej sprzeczności. Podstawowe kryterium to racjonalność działań. Tymczasem w wielu bankach oddziela się te sfery grubym murem: specjaliści od kredytów niewiele wiedzą o rynku lokat. Kompleksowa analiza pozwala ocenić rzeczywiste możliwości płatnicze klienta. Pewnie dlatego liczba kredytów hipotecznych rośnie u nas dwa razy szybciej niż na rynku. A kredytów tych udzielamy tylko sprawdzonym klientom. W ten sposób nawiązujemy do tradycji dawnych banków spółdzielczych. Kiedyś ludzie znali się nawzajem, HALINA KOCHALSKA, analityk Gold Finance Wyniki finansowe i biznesowe osiągane przez projekty detaliczne BRE Banku pozwalają pod względem efektywności zaliczyć bank do liderów rynku. mbank wraz z MultiBankiem, bankowością prywatną i spółkami detalu, w 2009 roku w stosunku do roku poprzedniego, odnotowały wzrost dochodów na poziomie przekraczającym 29 proc. Systematycznie rośnie rola bankowości detalicznej dla całej spółki. Pomimo rezerw na kredyty gotówkowe mbanku, cały 2009 rok zamknął się zyskiem brutto detalistów w wysokości 216 mln zł, co pozwoliło zneutralizować straty wynikające z rezerw na transakcje opcyjne klientów korporacyjnych. Udany dla detalu BRE był również pierwszy kwartał 2010 r., który zamknął się zyskiem brutto na poziomie 109 mln zł. Przez pierwsze 3 miesiące tego roku bank pozyskał 126 tys. nowych klientów w Polsce, Czechach i na Słowacji. Ma ich obecnie 3,38 mln. Udział banku w rynku depozytów wynosi obecnie ok. 5,2 proc. Bardziej znaczący jest w rynku kredytów, gdzie sięga 6,5 proc. zarówno kredytodawcy, jak i kredytobiorcy nie chcieli sobie zrobić krzywdy, bo wiedzieli, że dalej będą żyć razem w tym samym miejscu. Trzeba pamiętać o tym, że bank to firma usługowa, w której najważniejsza jest relacja z klientem. A jak formuje się kultura organizacyjna takich instytucji, jak MultiBank i mbank? Doskonałym przykładem na to, jak budować organiczną kulturę wielkiej firmy, mogą stanowić średniowieczne księstewka alpejskie. Chociaż konkurowały, a nawet walczyły ze sobą, to jednak umiały niezwykle skutecznie łączyć się w jedną armię i zwyciężać ze znacznie silniejszymi wrogami. Słowem w potężnej organizacji szczególnie ważne jest podporządkowanie partykularnych interesów temu, co stanowi wspólne dobro. Manager musi czasem zwolnić kogoś właśnie w imię wspólnego dobra. Proszę nie patrzeć na kwestię zwolnienia w kontekście krzywdy pracownika, chyba że są to zwolnienia wynikające nie z jego osiągnięć na stanowisku, a np. niekorzystnej koniunktury zmuszającej firmy do radykalnych działań. Takie zwolnienia zawsze są trudne dla obu stron. W normalnych warunkach gospodarczych należy jednak postawić sprawę inaczej: jeżeli ktoś nie nadaje się do określonej pracy, powinien czym prędzej ją zmienić, choćby po to, żeby odnaleźć właściwą ścieżkę. Problem polega na tym, że bardzo niewiele osób potrafi sobie to uświadomić i samodzielnie podjąć taką decyzję. Jestem przekonany, że każdy ma szansę osiągnąć sukces zawodowy, tylko musi umieć z niej skorzystać. Piotr Cegłowski M Zdaniem eksperta lipiec-sierpień

24 Musimy się przygotować do rewolucji na rynku motoryzacyjnym, której symbolem będą samochody typu plug in. 24 lipiec-sierpień 2010

25 RYNEK M AUTO NA BATERIE ROZMOWA Z JACKIEM PAWLAKIEM, DYREKTOREM SPRZEDAŻY TOYOTA MOTOR EUROPE. Czy wie pan, jakimi samochodami będziemy jeździli za 10 lat? Muszę to wiedzieć, ponieważ sprzedaż samochodów na masową skalę planuje się z bardzo dużym wyprzedzeniem. W takim kontekście 10 lat to naprawdę niewiele. Czy czekają nas duże zmiany? Kolosalne. Powinniśmy się przygotować do rewolucji na rynku motoryzacyjnym, której symbolem będą samochody typu plug in, czyli takie, których akumulatory naładujemy ze zwykłego gniazdka. Pomysł jest z pozoru prosty i stanowi rozwinięcie idei auta hybrydowego, które łączy napęd benzynowy i elektryczny. Hybrydy Toyoty, których symbolem jest Prius sprzedawany już od 13 lat, podbiły rynki wielu krajów, zwłaszcza USA. Dotychczas głównym celem konstruktorów było ograniczenie zużycia paliwa, a co za tym idzie, emisji spalin. Technologia plug in to lipiec-sierpień

26 REWOLUCYJNY PRIUS KONCEPCYJNY PRIUS PLUG IN HYBRID ZOSTAŁ STWORZONY W OPARCIU O TRZECIĄ GENERACJĘ PRIUSA I JEST WYPOSAŻONY W LITOWO JONOWĄ BATERIĘ. MOŻE BYĆ ON ŁADOWANY Z ZEWNĘTRZNYCH ŹRÓDEŁ ENERGII (NP. Z DOMOWYCH GNIAZDEK). PLANY KONCERNU ZAKŁADAJĄ, ŻE DO ROKU 2020 BĘDZIE ON SPRZEDAWAŁ MILION ELEKTRYCZNYCH HYBRYD ROCZNIE, A W KAŻDYM SEGMENCIE MA SIĘ ZNALEŹĆ PRZYNAJMNIEJ JEDNO AUTO Z NAPĘDEM TYPU PLUG IN. WYGLĄDA NA TO, ŻE TOYOTA ZACZĘŁA PRAWDZIWĄ REWOLUCJĘ MOTORYZACYJNĄ. AKUMULATORY W wersji Plug in Hybrid niklowo wodorkowe akumulatory zostały zastąpione mniejszymi, wysoko wydajnymi bateriami litowo jonowymi. Do ich pełnej regeneracji potrzeba standardowego gniazdka 230 V i 1,5 godziny wolnego czasu. Dzięki nowej, bardziej pojemnej baterii, nowy Prius w trybie elektrycznym rozpędzi się do prędkości 100 km/h i może przejechać dystans 20 km do pełnego rozładowania akumulatorów. Twórcy projektu przygotowali też kilka rodzajów terminali, które każdy klient może zainstalować w swoim garażu. I nie potrzeba w tym celu przerabiać domowej sieci energetycznej, ładowarki wykorzystują bowiem standardowe napięcie 230 V. Na dłuższych dystansach napęd zapewniają oba współpracujące ze sobą silniki spalinowy i elektryczny. Zwiększony zasięg napędu elektrycznego przyczynił się do obniżenia emisji CO 2 do poziomu 60 g/km, co czyni nową wersję Priusa jednym z najczystszych samochodów na świecie. Wtyczka ładująca Punkt ładowania akumulatorów WTYCZKA Rola kierowcy ma sprowadzać się jedynie do włożenia wtyczki do gniazda, zaś proces ładowania uruchamia się samoczynnie. BAGAŻNIK Jest pełnowymiarowy, choć skrywa akumulatory. IDEA PLUG IN Technologia plug in jest optymalna na krótkie dystanse (do 20 km), kiedy pracuje wyłącznie silnik elektryczny, zapewniając zerową emisję dwutlenku węgla i niski poziome hałasu. Na dłuższych trasach auto zachowuje się jak klasyczna hybryda. Średnie spalanie osiąga 2,6 l/100 km, a zasięg na jednym baku sięga 1500 km. Według nowych przepisów dla napędów hybrydowych typu plug in (zgodnych z postanowieniami Europejskiej Komisji Gospodarczej) trzecia generacja Toyoty Prius Plug in emituje 59 g CO 2 na 1 km. 26 lipiec-sierpień 2010

27 RYNEK M TEST PRZEDSPRZEDAŻOWY 150 Toyota wprowadziła około 580 samochodów Plug in Hybrid na całym świecie: około 200 w Japonii, 150 w Stanach Zjednoczonych, 150 w Europie (w tym we Francji, Wielkiej Brytanii, Niemczech oraz w Polsce). Testy mają ocenić praktyczną stronę korzystania w życiu codziennym z aut plug in. Toyota, francuska fi rma energetyczna EDF oraz władze Strasburga będą przez trzy lata prowadzić projekt z wykorzystaniem blisko stu takich aut. Miasto Strasburg, jako partner projektu, weźmie w leasing pięć pojazdów hybrydowych. Punkty ładowania akumulatorów rozmieszczone zostaną przy drogach publicznych, a miejscowe fi rmy specjalizujące się w car sharing (dzieleniem się kosztami transportu w jednym samochodzie przez kilku użytkowników) otrzymają wsparcie fi nansowe na wynajem kolejnych trzech Priusów Plug in. Pozostałe pojazdy będą wynajmowane różnym instytucjom publicznym oraz fi rmom prywatnym. EKONOMIA Koszt pełnego naładowania akumulatorów wynosi zaledwie 40 eurocentów, czyli około 1,6 zł. Oznacza to, że pokonanie 100 km kosztuje zaledwie 8 zł. W przypadku samochodu z oszczędnym dieslem (5,5 l/100 km) musielibyśmy zapłacić 23 zł, a z silnikiem benzynowym (przy założeniu 8 l/100 km) 36 zł na setkę.z nieofi cjalnych informacji wynika, że cena auta będzie o 20 proc. wyższa od zwykłego Priusa i wyniesie około 48 tys. dol. Na dobrze wyposażony egzemplarz przy obecnym wysokim kursie dolara trzeba by było wyłożyć około 160 tys. zł. DANE TECHNICZNE TOYOTA PRIUS PHV PLUG IN Nadwozie 4 drzwiowe Silnik benzynowy R4, 1798 cm 3 Moc 98 KM przy 5200 obr./min Moment obrotowy 142 Nm przy 4000 obr./min Silnik elektryczny Moc 80 KM Moment obrotowy 207 Nm Moc łączna 136 KM Napęd na przednie koła Skrzynia biegów CVT Wymiary (dł. x szer. x wys.) 446x174,5x149 cm Rozstaw osi 270 cm Pojemność bagażnika 400 l Przyspieszenie km/h 11,4 s Średnie spalanie 2,6 l/100 km Prędkość maksymalna 180 km/h (100 km/h w trybie elektrycznym) kolejny krok. Tego rodzaju samochód czerpie energię ze zwykłego gniazdka, do którego należy go podłączyć po powrocie do domu. Pomysł polega na tym, żeby samochód przez większość czasu korzystał wyłącznie z napędu elektrycznego. Normalnie wyposażone, pięciomiejscowe auto z pełnowymiarowym bagażnikiem jest w stanie przejechać na nowoczesnych akumulatorach około 30 km. To wystarczy, żeby dojechać do pracy lub na zakupy. Gdy baterie się wyczerpią, włącza się silnik benzynowy. Podobnie jak w dotychczasowych hybrydach, magazynowana jest też energia podczas hamowania. Pierwszym samochodem plug in jest Prius nowej generacji. Wygląda na to, że firmę czeka premiera na miarę nowego iphona. Zapytam żartem czy już się tworzą komitety kolejkowe? Zdajemy sobie sprawę, że gdyby auto już dziś trafiło do sprzedaży, czekałby je wielki sukces rynkowy. Nasza polityka jest jednak inna. Musimy być cierpliwi. Nowy Prius pojawi się w salonach nie wcześniej niż za dwa lata. Na razie zostało wyprodukowanych 400 egzemplarzy, które są poddawane testom, polegającym na normalnej eksploatacji w różnych częściach świata. W najbliższych dniach jeden z nich trafi do Polski. Skąd ta wstrzemięźliwość? Jest to sprawdzona strategia rynkowa Toyoty. Okres projektowania samochodu wynosi 4 5 lat. Potem następuje zamrożenie, co oznacza, że nie będzie już zasadniczych zmian i auto gotowe jest do produkcji. Kolejne dwa lata to czas prób praktycznych. Obecnie pracujemy, na przykład, nad przygotowaniem modeli, które trafią na rynek za 7 lat. Siłą rzeczy koncentrujemy się więc na tym, co wydarzy się w latach Chcąc osiągnąć sukces, musimy prawidłowo przewidzieć preferencje klientów. Służą temu badania sieci, analizy możliwych rozwiązań prawnych oraz działań planowanych przez konkurentów. Jest to niesłychanie skomplikowany proces. Wystarczy, by w jednym z dużych krajów w radykalny sposób zmieniły się np. normy emisji spalin, a nasze plany mogą ulec poważnym zamianom. Dlaczego dla Toyoty tak ważna jest Europa? To znakomite laboratorium. Na stosunkowo niewielkim obszarze klienci z wielu krajów mają krańcowo różne preferencje. Europejska Toyota odpowiada nie tylko za kontynent, ale też Izrael i państwa byłego ZSRR. Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, jak bardzo różnią się auta trafiające do odbiorców lipiec-sierpień

28 M RYNEK np. z północy i południa kontynentu. W Finlandii nie da się sprzedać samochodu, w którym nie ma ogrzewania przednich siedzeń. Z kolei Hiszpanie lub Włosi chcą mieć bardzo wydajną klimatyzację. Polacy najchętniej kupują auta o nieco niższym standardzie wyposażenia niż w Europie Zachodniej, a przede wszystkim używane. Podsumowując, zarządzanie sprzedażą w 50 krajach o bardzo różnej specyfice to jest niezwykle skomplikowane zadanie. Gdy np. we Francji mamy za dużo aut, nie da się ich automatycznie przerzucić choćby do Rosji, ponieważ różni je konstrukcja zawieszenia dostosowana do warunków drogowych w każdym z tych krajów. Jak firma radzi sobie w kryzysie? Turbulencje finansowe ostatnich lat wpłynęły negatywnie na wielkość rynków motoryzacyjnych w większości krajów. Zostałem szefem sprzedaży europejskiej Toyoty, ponieważ wcześniej byłem znany jako manager, który radzi sobie w kryzysowych sytuacjach. Była to połowa 2008 roku. Pół miliona samochodów czekało w portach. Musiałem natychmiast przeorientować strategię. A w tym przypadku było to równie łatwe, jak szybki zwrot tankowcem, który zanim skręci, musi płynąć prosto przynajmniej przez 10 kilometrów. Dotychczas firma była w komfortowej sytuacji. Popyt przewyższał podaż. Kryzys spowodował, że tendencja odwróciła się. Musiałem szybko sprzedać auta z 2008 roku, ponieważ na 2009 rok zaplanowano 15 nowych modeli. Generalnie, staraliśmy się dotrzeć do dwóch grup odbiorców. Tym, którzy są zainteresowani dużymi rabatami zaproponowaliśmy auta z 2008 roku. W Anglii hasłem reklamowym było One a Blue Moon, co można porównać z polskim powiedzeniem raz na sto lat. Z kolei do zwolenników nowości staraliśmy się dotrzeć z ofertą modeli z 2009 roku. Przyniosło to niezłe efekty. Zaraz potem pojawiły się tzw. bonusy złomowe. Nagle, w ciągu dwóch dni, pojawiło się mnóstwo zamówień na najtańsze samochody. W związku z tym, że od wysłania zlecenia do fabryki do dostawy mija około 3 miesięcy, zamówiłem wtedy w ciemno 5 tys. najprostszych Yarisów, zakładając, że w Anglii rząd wprowadzi dopłaty. Udało się. Kiedy już wydawało mi się, że przestałem stąpać po polu minowym, w USA wybuchła afera z rzekomo blokującym się pedałem gazu, a tak naprawdę nieoryginalnym dywanikiem, który, niedopasowany do auta, zrolował się pod pedałami. CO LUBI? CO LUBI JACEK PAWLAK? ZEGARKI na co dzień nosi TAG Heuer Carrera, planuje zakup Maurice Lacroix Double Retrograde PIÓRA sporadycznie używa Montblanc, woli długopisy ponieważ są praktyczniejsze UBRANIA garnitury z bardzo dobrych jakościowo materiałów. Nie cierpi marynarek i spodni, które gniotą się podczas jazdy samochodem WYPOCZYNEK aktywny: windsurfing, narty, tenis, piłka nożna, golf, nurkowanie KUCHNIA japońska i włoska. Ceni zdrową żywność. Miłośnik francuskich win, zwłaszcza czerwonych z najlepszych apelacji SAMOCHÓD Lexus RX 400H (oczywiście hybrydowy) HOBBY jak sam podkreśla: Moje hobby to rodzina. Każdą wolną chwilę spędzam z żoną i dziećmi. Razem uprawiamy sport, wspólnie wyjeżdżamy na wakacje Nasz amerykański korespondent prześwietlił tę aferę przed miesiącem, pokazując jej tło i beneficjentów. Sprawa ta wstrząsnęła firmą. Uderzyła bowiem w najczulszy punkt Toyoty kwestię jakości. To, że na celowniku znalazł się Prius pokazało, iż naszych przeciwników najbardziej uwiera innowacyjność Toyoty. Żadna firma nie wydaje tak dużych pieniędzy na badania. Słowem Toyota wyprzedziła konkurentów o kilka długości, trzeba było ją jakoś przyhamować. Czarny PR nie przyniósł jednak spodziewanych efektów. Wkrótce potem sprzedaż poszła w górę. Dla nas jest to jednak lekcja, by w fabrykach na całym świecie jeszcze więcej uwagi poświecić sprawom jakości. Na marginesie proszę nie demonizować tzw. wezwań do naprawy. Toyocie tego rodzaju wpadki zdarzają się nieporównywalnie rzadziej niż konkurentom. Pamiętam jedną z takich akcji, gdy po sprawdzeniu kilkunastu tysięcy aut okazało się, że usterka nie wystąpiła w żadnym egzemplarzu. 28 lipiec-sierpień 2010