Raport końcowy. Zamawiający: Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego. Nazwa i adres wykonawcy. Autorzy raportu:

Transkrypt

1 Ocena systemu wdrażania osi priorytetowych na poziomie regionalnym w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Województwa Podlaskiego na lata Raport końcowy Zamawiający: Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego Autorzy raportu: Jerzy Kosanowski Krzysztof Materek Rafał Stawiarz Zbigniew Włosek Nazwa i adres wykonawcy EPRD Biuro Polityki Gospodarczej i Rozwoju Regionalnego Sp. z o.o. Ul. Szkolna 36 A Kielce Polska Telefon: Faks: badania@eprd.pl EPRD numer wewnętrzny: Kielce, wrzesień 2009

2 Wykaz skrótów używanych w tekście Strona 2 CATI - CAWI - EFS - FGI- IDI - IP- IP2- IZ- KOP- MF - MRR - PAPI - PI - POKL PWW - ROEFS - ROPS - RIGR SWOT- UMWP - WUP- Computer Assisted Telephone Interview (Wywiad telefoniczny wspomagany komputerowo) Computer Assisted Web Interview (Wywiad internetowy) Europejski Fundusz Społeczny Focus Group Interview (Zogniskowane wywiady grupowe) Individual in-depth Interview (Indywidualne wywiady pogłębione) Instytucja Pośrednicząca Instytucja Pośrednicząca II stopnia Instytucja Zarządzająca Komisja Oceny Projektów Ministerstwo Finansów Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Paper And Pencil Interview (Wywiad kwestionariuszowy) Punkt Informacyjny (w UMWP czy WUP) Program Operacyjny Kapitał Ludzki Podstawy Wsparcia Wspólnoty Regionalny Ośrodek Europejskiego Funduszu Społecznego Regionalny Ośrodek Pomocy Społecznej Regionalna Informacyjna Grupa Robocza Strength, Weakness, Opportunity, Threat (Analiza słabych i mocnych stron) Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego Wojewódzki Urząd Pracy

3 I. Streszczenie Przedmiotem badania ewaluacyjnego jest dokonanie analizy przyjętego systemu wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL) w Województwie Podlaskim. Przeprowadzona ewaluacja ma służyć doskonaleniu systemu realizacji zadań przypisanych IP i IP2 w ramach komponentu regionalnego Programu. Strona 3 W Województwie Podlaskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego poprzez Departament Europejskiego Funduszu Społecznego, natomiast rolę IP 2 pełni Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku. WUP odpowiedzialny jest za wdrażanie działań 6.1 i 8.1 POKL, natomiast za wdrażanie pozostałych działań komponentu regionalnego POKL bezpośrednio Departament EFS. Głównym celem badania jest uzyskanie pogłębionej wiedzy na temat skuteczności i efektywności instytucji uczestniczących we wdrażaniu osi priorytetowych Programu Operacyjnego jak i całego systemu wdrażaniu POKL na poziomie regionalnym, pod kątem ich wpływu na przepływ informacji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL oraz Beneficjentami. Cele szczegółowe są przypisane do poszczególnych obszarów badawczych: I Obszar badawczy - Procedury Cel szczegółowy 1.1: Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i efektywności. Cel szczegółowy 1.2: Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych. Ocena możliwości jednoczesnej ich elastyczności uwzględniającej dobro Beneficjentów. Cel szczegółowy 1.3: Ocena ewentualnych barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu. II obszar badawczy Struktury organizacyjne Cel szczegółowy 2.1: Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP i IP2. Cel szczegółowy 2.2: Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 POKL wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim. Cel szczegółowy 2.3: Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL.

4 III obszar badawczy - Komunikacja Cel szczegółowy 3.1: Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych. Strona 4 Cel szczegółowy 3.2: Ocena przepływu informacji między IP/IP2 POKL a Beneficjentem na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji jak i jej użyteczności. Przeprowadzona ewaluacja dostarcza rekomendacji dotyczących udoskonalenia systemu wdrażania komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim pod względem jego efektywności, skuteczności, trafności i użyteczności. Przedmiotem badania jest w szczególności analiza struktury organizacyjnej, potencjału kadrowego, zasobów materialnych podmiotów zarządzających i wdrażających, jak również ocena adekwatności i użyteczności procedur oraz skuteczności komunikacji wewnątrz i pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie osi priorytetowych POKL w Województwie Podlaskim. Zakres tematyczny niniejszego badania jest bardzo szeroki, przez co wymaga od badających zastosowania badań (technik badawczych) odnoszących się do wielu zagadnień i wielu wymiarów analizy. Tym samym nie jest możliwe ograniczenie się do jednej metody badawczej lub jednej badanej populacji. W niniejszym badaniu wykorzystano wiele, wzajemnie uzupełniających się, metod i technik badawczych. Wykorzystano dwie podstawowe metody badań jakościowe oraz ilościowe. To samo założenie odnosi się do badanej populacji. Specyfika badania wymagała objęcia dwóch grup respondentów. W tym wypadku do badania wylosowano próby spośród pracowników instytucji biorących udział we wdrażaniu POKL oraz Beneficjentów POKL, zarówno tych, którzy otrzymali dotację, jak i tych, którzy jej nie otrzymali. Wśród pracowników jednostek związanych z wdrażaniem POKL w Województwie Podlaskim badanem objęci zostali: Kadra Zarządzająca Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego (IP), Kadra Kierownicza Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego (IP), Pracownicy Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego (IP), Kadra Zarządzająca Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku zajmująca się wdrażaniem POKL (IP2),

5 Kadra Kierownicza Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku zajmujących się wdrażaniem POKL (IP2), Pracownicy wydziałów Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku zajmujących się wdrażaniem POKL (IP2), Członkowie Komisji Oceny Projektów POKL, Przedstawiciele ROEFS w Białymstoku, Łomży oraz Suwałkach. Strona 5 Przedstawione wyżej obszary zbadane zostały za pomocą następujących technik badawczych: Desk research analiza danych zastanych Indywidualne wywiady pogłębione - IDI Zogniskowane wywiady grupowe FGI Osobiste wywiady kwestionariuszowe (face-to-face) - PAPI Anonimowy wywiad internetowy - CAWI Anonimowa ankieta telefoniczna - CATI Analiza SWOT W obszarze procedury wypracowano następujące wnioski i opinie: a. W Województwie Podlaskim wypracowywano bardzo skuteczny system opracowania procedur wewnętrznych zarówno w IP jak i IP2. W ich opracowaniu współpracują referaty wdrożeniowe, kontroli i finansów, pod kierunkiem komórek koordynujących prace: w IP - Referat Koordynacji i Wdrażania POKL, a w IP2 - Samodzielne stanowisko ds. Instrukcji Wdrażania POKL. Dzięki takiemu współdziałaniu trafnie zostały określone wszystkie aspekty wymagane dokumentami programowymi. Cechuje je duża przejrzystość, czytelność i zrozumiałość dla pracowników z nich korzystających. b. Najczęstszym mankamentem w zakresie korzystania i przestrzegania procedur są ich częste zmiany dokonywane na skutek zmian w wytycznych IZ. Kilkakrotne zmiany wytycznych w ciągu roku powodują konieczność dokonywania zmian procedur wewnętrznych, co wprowadza dezorganizuję pracy zarówno dla pracowników IP/IP2, jak i Beneficjentów, którzy najbardziej gubią się w ich stosowaniu i przestrzeganiu. Śledzenie zmian i ustawiczne uczenie się ich od nowa wpływa na efektywność pracy. Nie mniej pomimo mankamentów wynikających ze zmian, dzięki zaangażowaniu pracowników IP/IP2, zmiany te nie powodują znaczących opóźnień we wdrażaniu Programu. c. Z badań wynika, że procedura konkursowa nie jest w pełni efektywna w wyborze najlepszych projektów. Procedury pozwalają na dobrą ocenę poprawności technicznej wniosku, nie zawsze jednak pozwalają na wybór dobrych merytorycznie projektów, które od strony technicznej są gorzej napisane. Z tego powodu wystarczy dobrze

6 Strona 6 znać zasady wypełnienia wniosku i będzie on wysoko oceniony. Jest to efekt zbyt małej elastyczności procedur, które nie pozwalają na reagowanie w sytuacjach nietypowych występujących w projektach. d. W działaniach, do których aplikowana jest duża ilość wniosków, chcąc zmieścić się w czasie przewidzianym procedurami na ich ocenę, trzeba ponad miarę zwiększać wysiłki członków KOP, którym trudno w tym okresie godzić ocenę wniosków z wykonywaniem innych obowiązków zawodowych. e. Na efektywność i skuteczność wdrażania działań, w sposób szczególny wpływa zachowywanie płynności finansowej w całym łańcuchu obiegu środków. Płynność ta nie zawsze jest gwarantowana, z uwagi na konieczność przestrzegania dość sztywnych procedur finansowych, które powodują opóźnienia w przekazywaniu środków od IZ do IP. f. Po dokonaniu analizy wewnętrznych dokumentów proceduralnych IP i IP2, należy stwierdzić, że są zgodne i dostosowane do wymogów dokumentów Programowych POKL. Są w nich zawarte wszystkie aspekty wymagane przez te dokumenty. g. We wdrażaniu programów finansowanych z EFS występowały w przeszłości, a także i obecnie różne nietypowe sytuacje, do których trudno zastosować w sposób mechaniczny określone procedury. Z tego też powodu, wymagają one pewnego marginesu elastyczności, który pozwoliłby na wybór znacznie lepszych rozwiązań i ułatwiłby postępowanie w wielu sprawach z korzyścią dla Programu, instytucji zaangażowanych w jego wdrażanie oraz Beneficjentów. Dla usprawnienia procesów decyzyjnych w IP i IP2, opracowano i zawarto w Instrukcji Wykonawczej Instrukcję odstąpienia od obowiązujących instrukcji. Takie podejście pozwala zachować lepszą skuteczność wdrażania i dokonywać trafniejszych wyborów najlepszych wniosków. h. Choć wynik badań uprawnia do pozytywnej oceny, w odpowiedzi na pytanie Czy przyjęte zasady wdrażania i kryteria wyboru projektów są trafne i umożliwiają wybór tych projektów, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów programu?, to jednak z powodów proceduralnych konieczne jest odrzucanie dobrych projektów, gdyż akurat nie spełniają kryteriów określonych w zasadach wyboru projektów. W danym projekcie zaś mają małe znacznie, ale uwzględniają inne bardziej znaczące aspekty dodając mu wartości. i. Wynik badań dowodzi, że dla ¼ badanych osób istnieją bariery, które w mniejszym bądź większym stopniu przyczyniają się do obniżenia efektywności i skuteczności wdrażania POKL. Dla pozostałej liczby badanych bariery takie nie mają miejsca. j. Zbadane bariery proceduralne występują po części na każdym etapie wdrażania Programu, a więc zarówno na etapie aplikowania i oceny wniosków, jak i na etapie realizacji oraz rozliczania projektów. Są one dokładnie wyszczególnione w treści opisu badania w rozdziale V pkt 3.

7 W obszarze struktury organizacyjne, wypracowano następujące wnioski i opinie: a. Struktura organizacyjna IP i IP2 w Województwie Podlaskim odpowiada wymogom i potrzebom programowym oraz zabezpiecza realizację wszystkich zadań, jakie Instytucja Zarządzająca określiła dla nich w systemie wdrażania POKL. Podział kompetencji między obie Instytucje gwarantuje efektywne i skuteczne realizowanie wszystkich zadań. b. Nie stwierdzono zjawiska dublowania się takich samych czynności pomiędzy IP oraz IP2, co oznacza, że trafnie został opracowany system organizacyjny w obu Instytucjach. Kompetencje dla obu Instytucji zostały jasno, czytelnie i dokładnie określone. c. Badanie nie stwierdza dublowania się kompetencji pracowników między stanowiskami pracy w obu Instytucjach. d. Połowa badanych osób IP widzi potrzebę włączenia do wdrażania priorytetu VII POKL Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Białymstoku, który jest dobrze przygotowany od strony merytorycznej do tematyki tego priorytetu, oraz na co dzień współpracuje z GOPS-ami, MOPS-ami, czy PCPR-ami, dla których jego istota jest w szczególności bliska. e. Po zbadaniu poziomu zatrudnienia kadry, który zagwarantowałby sprawne i terminowe wywiązywanie się z zadań, jakie stawia POKL, należy stwierdzić, że obecny stan zatrudnienia w IP jest stanowczo niewystarczający. Należy zwrócić uwagę, że w miarę postępu we wdrażaniu Programu przybywać będzie także nowych obowiązków, którym obecnie zatrudnieni pracownicy z pewnością nie podołają w normalnym wymiarze czasowym. Już w chwili obecnej, chcąc wykonać wszystkie zadania w terminie, pracownicy muszą wykonywać je poza obowiązkowym wymiarem czasu pracy. f. Poziom zatrudnienia w IP2 na ten zakres zadań, jaki został postawiony przed tą Instytucją, zapewnia sprawne i terminowe ich wykonywanie. Pracownicy skutecznie i efektywnie wykonują swoje obowiązki. g. Stała kadra jest jednym z najcenniejszych zasobów każdej instytucji. Należy uznać za bardzo pozytywy aspekt zarówno w IP jak IP2, niewystępowanie zjawiska rotacji kadr. Sporadyczne, naturalne ruchy kadrowe są zjawiskiem normalnym i nie wpływają negatywnie na sprawność wykonywanych zadań. Na stabilność kadry w większym stopniu wpływa raczej brak alternatywnych możliwości zatrudnienia, niż system wynagradzania w obu instytucjach. h. Nieodłącznym elementem gwarantującym stabilność zatrudnienia jest także dobrze funkcjonujący system motywacyjny, zarówno płacowy jak i pozapłacowy. Poza nielicznymi wyjątkami, większość badanych pracowników w obu instytucjach nie jest Strona 7

8 Strona 8 zadowolona z płacowego systemu motywacyjnego. Choć formalnie takie systemy w postaci regulaminów wynagradzania są opracowane w obu Instytucjach, to sprowadzają się one tylko do wypłaty stałych składników wynagradzania. Sporadycznie zdarzają się przypadki dodatkowego nagradzania za efekty wykonywanej pracy. i. Dość dobrze w badaniu został oceniony pozapłacowy system motywacyjny, za który pracownicy uznali: szkolenia, studia podyplomowe, wyjazdy studyjne (krajowe i zagraniczne), kursy języków obcych, dobra atmosfera pracy. j. Potencjał kadrowy każdej instytucji budowany jest także przy pomocy dobrze przemyślanego i sprawnie funkcjonującego systemu szkoleń, dostarczającego zarówno wiedzy jak i umiejętności do należytego wykonywania obowiązków. Choć system szkoleń zarówno w IP jak IP2 dość sprawnie funkcjonuje, to ich jakość nie w pełni zapewnia oczekiwania pracowników. Nie zapewnia wystarczającej wiedzy i nie skutkuje podnoszeniem umiejętności warsztatowych do wykonywania obowiązków służbowych. k. Badani Beneficjenci bardzo wysoko ocenili potencjał merytoryczny kadry oraz jej dostępność i gotowość do współpracy z nimi, zarówno w IP jak i IP2. Chcąc sprostać potrzebom Beneficjentów, godzić je z wykonywaniem swoich obowiązków służbowych, przy jednoczesnej dbałości o utrzymanie wysokiego stopnia kompetencji, wymaga to dużego wysiłku pracowników. l. Badanie dowodzi, że w obu instytucjach posiadane zasoby finansowe zabezpieczają tylko środki na podstawowe składniki wynagrodzeń pracowników oraz na niezbędne wydatki rzeczowe. Brak jest środków finansowych na wprowadzenie zadowalającego pracowników systemu premiowania. m. W obu instytucjach wszystkie stanowiska pracy są dobrze wyposażone w sprzęt, urządzenia i materiały biurowe, niezbędne do wykonywania swoich obowiązków służbowych. Okresowe braki są na bieżąco uzupełniane. n. W IP z uwagi na zwiększanie zatrudnienia, zauważalne są już w chwili obecnej braki pomieszczeń i zagęszczanie liczby osób w pokojach. Obniża to komfort pracy i utrudnia wykonywanie obowiązków służbowych. W obszarze komunikacja wypracowano następujące wnioski i opinie: a. Podstawowymi i najbardziej skutecznymi wewnętrznymi kanałami komunikacji zarówno w IP jak i IP2 są: kontakty osobiste, rozmowy telefoniczne, korespondencja elektroniczna oraz spotkania wewnątrz wydziałów, czy referatów. W IP2 ponadto skutecznym kanałem jest strona internetowa WUP142, do której mają dostęp tylko pracownicy WUP a informacje na niej zamieszczane nie ograniczają się tylko do Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, ale do pracy całego Urzędu.

9 b. Najczęściej stosowanym sposobem przepływu informacji między IP a IP2 jest korespondencja owa, kontakt telefoniczny i oficjalna korespondencja pisemna. Jako najbardziej skuteczną i oczekiwaną formą komunikowania pomiędzy obiema instytucjami, respondenci wskazywali wspólne spotkania, nie tylko na szczeblu kierowniczym, ale i pracowniczym, których jest stanowczo za mało. c. Spośród licznych form przekazu informacji pomiędzy IP/IP2 a Beneficjentami, za najbardziej skuteczny kanał uznać należy Internet. Niemal 100% badanych respondentów z grupy Beneficjentów, wskazało ten kanał jako najbardziej skuteczny i użyteczny. Stąd należy zadbać, aby informacje tam zawarte były jak najpełniejsze i na bieżąco aktualizowane. d. W przekazie informacji pionowej od kadry zarządzającej, poprzez kierowniczą do pracowników i odwrotnie, nie zidentyfikowano znaczących barier utrudniających płynność jej transferu. e. Proces komunikacji pomiędzy IP/IP2 a IZ został oceniony przez zdecydowaną większość pracowników obu instytucji jako bardzo dobry, bądź zadowalający. W przypadku pracowników IP 100% badanych wyraża taki pogląd. W przypadku IP2 15% wyraża niezadowolenie. Wynika to zapewne z faktu, iż w obowiązującej ścieżce wymiany informacji pomiędzy IP2 a IZ pośredniczy IP, co znacznie wydłuża czas oczekiwania na informację. f. Przepływ informacji pomiędzy IP/IP2 a ROEFS-ami w opinii pracowników tych instytucji został oceniony jako zadowalający. Choć w komunikacji między poszczególnymi instytucjami wykorzystuje się wszystkie techniki, to w dalszym ciągu istnieją wąskie gardła w terminowym przekazie aktualnej informacji. Głównej przyczyny tego stanu możemy upatrywać w dość krótkim okresie funkcjonowania Regionalnych Ośrodków EFS pod nadzorem IP, w związku z czym nie została jeszcze wypracowana ani wdrożona żadna systemowa platforma wymiany informacji zapewniająca stałą i płynną komunikację. Najdotkliwiej ROEFS-y odczuwają brak wypracowanych form grupowej wymiany informacji i konsultacji z pracownikami IP/IP2 nad rozwiązywaniem różnych problemów i zachowania się w określonych sytuacjach. g. Dobrze zorganizowana komunikacja pomiędzy instytucjami wdrażającymi POKL a Beneficjentami jest niezbędna zarówno na etapie aplikowania o środki, jak również podczas realizacji projektów. Daje to gwarancje wysokiej efektywności wdrażania Programu. h. Zarówno na etapie aplikowania o środki jak i realizacji projektów niemal wszyscy pracownicy IP i IP2 orzekli o bardzo dobrej i zadowalającej współpracy z Beneficjentami. Nie mniej istnieją potrzeby usprawnienia przepływu informacji do Beneficjentów, w szczególności w okresach naboru wniosków, aby odciążyć Strona 9

10 Strona 10 zaangażowanie pracowników IP/IP2 od udzielania wyjaśnień indywidualnych na rzecz wyjaśnień grupowych. W większym niż dotychczas stopniu, funkcje te winny w tym zakresie przejąć ROEFS-y. Istnieje też potrzeba zwiększenia zatrudnienia w punktach informacyjnych EFS. i. Beneficjenci, zarówno skutecznie jak i nieskutecznie aplikujący, jednomyślnie wypowiadają się, że mają pełny dostęp do informacji na temat zasad aplikowania o środki finansowe. Można wysnuć więc hipotezę, że to nie problemy w dostępie do informacji a raczej różny stopień zaangażowania w jej uzyskanie ma wpływ na skuteczną aplikację o środki. j. W dostępie do informacji dużą rolę odgrywają pracownicy instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL (IP, IP2, ROEFS). Beneficjenci bardzo wysoko oceniają ich zaangażowanie i dostępność dla nich w niesieniu pomocy. W 5-cio punktowej skali jest to ocena ponad 4,5. Jakość uzyskiwanych informacji od pracowników tych instytucji oceniana jest nieznacznie niżej. k. Spośród różnych form korzystania z informacji, Beneficjenci korzystali najczęściej ze szkoleń, spotkań i konsultacji organizowanych przez UMWP oraz ROEFS-y (50% badanych), na drugim miejscu z podobnych form organizowanych przez WUP (28% badanych) i konsultacje w punktach informacyjnych EFS (29% badanych). Najwyżej zaś ceniono sobie formy pomocy prowadzone w kolejności przez ROEFS-y, UMWP, PI UMWP/WUP. l. Najskuteczniejszym kanałem, którego Beneficjenci używają w poszukiwaniu informacji, jest Internet. Drugim z kolei są spotkania informacyjne a następnie konsultacje indywidualne. Najmniej skutecznym są drukowane materiały promocyjne, radio i telewizja. Analiza wyników badań pozwoliła wypracować następujące rekomendacje do wykorzystania w dalszym okresie wdrażania POKL: Na szczeblu centralnym należy intensywniej popracować nad udoskonaleniem procedur. Winny tego dokonać zespoły problemowe złożone w głównej mierze z praktyków szczebla regionalnego. W ich opracowaniu należy posługiwać się językiem bardziej zrozumiałym dla Beneficjentów. Warto rozważyć opracowanie Podręcznika dla beneficjentów, czy to o zasięgu krajowym, czy regionalnym. Zwiększyć ilość szkoleń i spotkań warsztatowych, w szczególności dla Beneficjentów, poświęconych wyjaśnieniom procedur. Należy bardziej uelastycznić procedury wyboru projektów, aby członkowie KOP mieli możliwość wyboru lepszych merytorycznie projektów, dostosowanych do specyfiki regionu.

11 W ocenie projektów, większe znaczenie winny odgrywać kryteria regionalne. Poddaje się pod rozwagę ustalenie oddzielnej ścieżki postępowania wg uproszczonej procedury dla projektów małych do 50 tys. zł. Poprawa jakości oferty szkoleniowo-doradczej, kierowanej do potencjalnych Beneficjentów, polegająca przede wszystkim na zwiększeniu roli doradztwa indywidualnego i dłuższych form warsztatowych. Koordynacja działań informacyjnych między instytucjami zaangażowanymi w realizację POKL i polityki szkoleniowej głównych podmiotów (przede wszystkim ROEFS) przygotowujących Beneficjentów do aplikowania. Zwiększenie oferty szkoleń i doradztwa oraz jej promocja wśród potencjalnych Beneficjentów Zaangażowanie większej liczby asesorów, do oceny wniosków. Należy usprawnić procedurę przekazywania środków finansowych z IZ do Samorządu Województwa, aby usprawnić przepływ środków do Beneficjentów. Zmniejszyć ilość projektów obciążających jednego pracownika. Rozdzielić prowadzenie części technicznej od finansowej. Proces rozliczania wniosków o płatność oddelegować do komórek finansowych. W zaproszeniu do negocjacji podać Beneficjentom ich zakres, aby mogli się lepiej do nich przygotować. Opracować jednolite standardy rodzajowe dokumentów, aby wyeliminować zjawisko dowolności w zależności od punktu widzenia urzędnika. Ograniczyć ich ilość do niezbędnego minimum. Należy rozważyć możliwość przekazania do wdrażania działań priorytetu VII Regionalnemu Ośrodkowi Polityki Społecznej w Białymstoku. Należy dokonać pogłębionej analizy potrzeb kadrowych i zwiększyć zatrudnienie, w szczególności w IP. Opracować płacowy system motywacyjny dla pracowników wdrażających POKL i przestrzegać jego realizacji. Chcąc zapewnić wysoki poziom przygotowania kadr do wypełniania swoich funkcji w realizacji zadań POKL, należy prowadzić ciągły monitoring potrzeb szkoleniowych pracowników, m.in.: szybka analiza ankiet ewaluacyjnych dotychczasowych szkoleń; wprowadzenie do ankiet ewaluacyjnych po szkoleniach rozdziałów poświęconych samoocenie pracowników w zakresie różnego typu kompetencji; współpraca z ROEFS, ROPS, Kuratorium Oświaty, w zakresie oceny potrzeb Beneficjentów i dostosowania do tego programu szkoleń pracowników; zwiększenie wymagań w stosunku do instytucji szkoleniowych i jakości kadry wykładowców i trenerów. Strona 11

12 Strona 12 W jak najszybszym czasie w IP należy czynić starania o zwiększenie ilości pomieszczeń do pracy i zmniejszenie liczebności osób w pokojach, dla poprawy warunków pracy. Ma to duże znaczenie, w sytuacji stawiania coraz większych wymagań co do jakości pracy i odpowiedzialności pracowników. Wypracować system grupowej wymiany informacji, konsultacji i zajęć warsztatowych nad rozwiązywaniem wspólnych problemów dotyczących wdrażania POKL. Z uwagi, że Internet jest najskuteczniejszym źródłem informacji dla Beneficjentów, wszystkie instytucje odpowiedzialne za wdrażanie POKL w Województwie Podlaskim, winny dokładać przez cały okres wdrażania szczególnych starań, aby zapewnić aktualne i dobre jakościowo informacje na swoich stronach internetowych. Informacje te winny być na bieżąco uzgadniane i koordynowane, aby nie było w nich rozbieżności.

13 I. Summary The main objective of the study is to analyze the implementation system adopted for the Operational Programme Human Capital (OPHC) in the Podlaskie Voivodship. This evaluation study is aimed at further improvement of the task realization system assigned for Intermediary Institution and Intermediate Body (IB) and 2nd Level Intermediate Body (IB2) within regional Programme component. Strona 13 In the Podlaskie Voivodship the role of Intermediate Body is delegated to the Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship through its Department of European Social Fund, whereas 2nd Level Intermediate Body is ascribed to Voivodship Employment Office in Białystok. Voivodship Employment Office is in charge of realization of Measures 6.1 and 8.1 of the Operational Programme Human Capital, whereas other measures of the OPHC regional component are implemented by ESF Department. The main objective of the study is to obtain in-depth knowledge about the efficiency and effectiveness of the institutions involved in implementation of priority axes of Operational Programme Human Capital in the Podlaskie Voivodship for years as well as about the entire OPHC implementation at the regional level, with regard to their influence on information flow between institutions involved in OPHC implementation and Beneficiaries. Specific objectives are related to the following research areas: I Research area Procedures Specific objective 1.1: Review of the implemented procedures with regard to efficacy in tasks realization and their efficiency and effectiveness. Specific objective 1.2: Review of the adjustment of the internal procedures to Programme requirement and their flexibility taking into account Beneficiaries merit. Specific objective 1.3: Review of possible procedural barriers that may affect efficient and effective Programme implementation. II Research area Organisational structures Specific objective 2.1: Review of the functioning of the institutions involved in the Programme implementation, their effectiveness and efficiency with regard to organizational structures established within IB and IB2. Specific objective 2.2: Review of human resources potential of IB and IB2 engaged in OPHC implementation in Podlaskie Voivodship.

14 Specific objective 2.3: Review of materials and financial resources available in the institutions within OPHC implementation system. III Research area communication Strona 14 Specific objective 3.1: Assessment of the degree of internal communication with regard to the information flow and circulation of documents within IB and IB2 assuring efficient realization of Programme tasks. Specific objective 3.2: Assessment of the degree of information flow between OPHC IB / IB2 and Beneficiary both at the application phase and during project realization with regard to access to information and its utility. The evaluation study provides for recommendations for further improvement of the implementation system for regional OPHC in the Podlaskie Voivodship with regard to its efficiency, effectiveness, relevance and utility. The study focuses in particular on the analysis of organizational structure, human resources potential, material resources of managing and implementing bodies, as well as on assessment of relevance and utility of procedures and effectiveness of communication within and between institutions involved in implementation of priority axes of OPHC in the Podlaskie Voivodship. Thematic scope of this study is very broad thus necessitating research techniques referring to a number of issues and aspects of analysis. Just one research technique or one population sample cannot be applied. Evaluators have made use of two elementary research methods qualitative and quantitative. The same applies to the population sample. Specificity of the research called for two groups of responders personnel from institutions involved in OPHC implementation and OPHC Beneficiaries, both the ones that were granted the funding and the ones whose applications were turned down. The following personnel from the units engaged in OPHC implementation in the Podlaskie Voivodship have been surveyed: Directors of the Department of European Social Fund at Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship (IB), Heads of Units in the Department of European Social Fund at Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship (IB), Personnel of the Department of European Social Fund at Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship (IB),

15 Directors of the Voivodship Employment Office in Białystok involved in OPHC implementation (IB2), Heads of Units in the Voivodship Employment Office in Białystok involved in OPHC implementation (IB2), Personnel of the Voivodship Employment Office in Białystok involved in OPHC implementation (IB2), Members of OPHC Project Evaluation Committee, Representatives of ESF Regional Centres in Białymstok, Łomża oraz Suwałki. Strona 15 The research areas listed above have been studied with the use of the following techniques: Desk research - Secondary data analysis Individual in-depth Interviews IDI Focus Group Interviews FGI Paper and Pencil Interview (face-to-face) - PAPI Computer Assisted Web Interviews - CAWI Computer Assisted Telephone Interviews - CATI SWOT Analysis In the procedures area the following findings and opinions have been elaborated: a. In Podlaskie Voivodship a highly effective system of internal procedures has been generated both within IB and IB2. Necessary procedures are prepared by implementation, control and financial departments, under the supervision of coordinating units: in IB Department for Coordination and Implementation of OPHC and in IB 2 Autonomous post for guidelines on OPHC implementation. Thanks to close cooperation between the above mentioned departments all the aspects prescribed in programming documents have been accurately defined and are transparent, comprehensive and user friendly. b. The most visible obstacle in applying and following the procedures are their frequent alterations resulting from changes in guidelines prepared by the Coordinating Institution. A few yearly changes in the guidelines generate necessity for modifications of internal procedures, which gives way to work disorganization experienced both by IB / IB2 personnel and Beneficiaries, who have difficulties in keeping up with the imposed changes. Tracking the changes and acquiring them again and again influences efficiency in fulfilling the assigned tasks. Nevertheless, thanks to dedication of IB / IB2 personnel, these frequent changes do not lead to considerable delays in Programme implementation. c. According to the study, the appraisal procedure is not fully efficient when it comes to choosing the best projects. Relevant procedures allow for a technical compliance of

16 Strona 16 the application, at the same time they can lead to underscoring projects that have qualifying contents but lack in technical conformity. Thorough knowledge of how to fill in the application can pay off in the project being highly scored. Such situation results from low flexibility of procedures, which do not leave much room for atypical occurrences in submitted applications. d. Measures which observe high volume of applications require extensive efforts from members of the Project Evaluation Committee, who, in order to meet procedural deadlines for project appraisal, may find it difficult to share their work time between evaluation tasks and regular duties. e. Efficiency and effectiveness in realization of activities within the Programme is particularly linked to financial liquidity within resources chain. Liquidity cannot be always ensured due to the necessity for abiding by fixed financial procedures, which cause delays in transferring the resources from the Coordinating Institution to Intermediate Body. f. Upon the review of internal procedural documents of IB and IB2 it can be reported that they are consistent and compliant with OPHC programming documents and cover all aspects that are prescribed in the documents. g. In the course of implementation of programmes financed under ESF some unusual situations can take place, situations which are difficult to be handled with the mechanical use of fixed procedures. Therefore, there should be left some room for flexibility, which could facilitate better solutions and better handling of different circumstances for the benefit of the Programme, institution involved in its implementation and Beneficiaries. In order to make decisive processes in IB and IB2 more efficient, there have been elaborated Guidelines for departure form instructions in force and enclosed in the Implementation Manual. Such approach allows for higher implementation effectiveness and better evaluation accuracy. h. Although the findings of the study allow positive feedback on the following question: Are the adopted implementation rules and project appraisal criteria relevant and do they guarantee that the chosen projects are the ones that will ensure realization of programme objectives?, nevertheless, due to procedural reasons, some good projects are turned down since they do not comply with criteria listed in project appraisal guidelines. They do not have major importance in a given project, but encompass other more relevant aspects that add value to the project. i. The study shows that for ¼ of the surveyed persons there exist barriers which to some extent lead to diminished efficiency and effectiveness in OPHC implementation. The remaining respondents do not experience such barriers.

17 j. The observed procedural barriers occur at all stages of Programme implementation, that is when the applications are received and appraised, during their realization and budget overview. They are presented in details in chapter V, pt. 3. In the organizational structure area the following findings and opinions have been elaborated: Strona 17 a. Organizational structure of IB and IB2 in the Podlaskie Voivodship addresses requirements and needs of the Programme and secures realization of all tasks which are defined by the Coordinating Institution in OPHC implementation system. Division of competences between both bodies guarantees efficient and effective realization of the assigned tasks. b. There has been no overlapping of responsibilities between the two implementing bodies recorded, which proves that the organizational system in operation is appropriate for both institutions. Competences of both IB and IB2 have been defined in a clear, comprehensive and accurate manner. c. The study shows no overlapping of responsibilities assigned to different posts in neither of the two institutions. d. Half of the sample from the IB would like to see the Regional Centre for Social Policy in Bałystok engaged in implementation of priority VII OPHC. According to the respondents, the Centre is well prepared technically with regard to the subject of this priority and cooperates on a daily basis with gmina-level and municipal Centers of Social Assistance and provincial Centres of Family Support, for whom this priority is of outmost significance. e. Upon the review of the employment level of the personnel that can guarantee that the tasks imposed by OPHC are completed in an efficient and timely manner it should be stated that the level is not high enough. Attention must be paid to the fact that along with progress in Programme realization new tasks will be added that are likely to be neglected if the current personnel is to fulfill all the tasks within regular working hours. Even now, in order to meet the deadlines, the personnel have to work extra hours to handle the overload of duties. f. Employment level in IB2 in relation to the scope of tasks delegated to this body ensures their efficient and timely realization. The personnel fulfill their duties effectively and skillfully. g. Permanent staff constitutes one of the most valuable resources of any institution. Almost non existent staff turnover should be perceived as a very positive aspect both in IB and IB2. Rare, natural movements in the personnel structure are natural occurrences and have no negative effect on the effectiveness of tasks realization.

18 Strona 18 Stability of personnel structure is more influenced by lack of employment alternatives than by remuneration systems in both of institutions. h. A well functioning motivation system, both remuneration based and other than based on remuneration, constitutes an indispensable factor assuring stable employment. The overall impression of the surveyed personnel - with few exceptions - is that the remuneration system is not satisfying. Although such systems, in the form of remuneration regulations, are in operation in both Institutions, in practice they are much simplified and serve as a basis for payment of fixed wages. Rarely the employees are rewarded for the results of the work performed. i. Motivation system other than based on remuneration, has been appreciated by the personnel, that is: training, post-graduate studies, study tours (in the country and abroad), foreign language courses and friendly atmosphere at workplace. j. Human resources potential of any institution is also built upon a well-thought and efficiently operating system of trainings that are focused both on knowledge as well as on skills necessary for satisfactory performance of tasks. Although the system of trainings delivered in IB and IB2 functions well, their quality does not meet personnel s expectations. Participation to trainings does not contribute to improved performance in relation to fulfillment of tasks. k. Surveyed Beneficiaries have appreciated the technical potential of the personnel and their availability and willingness to cooperate, both in IB and IB2. Answering Beneficiaries needs and fulfilling regular duties at the same time, and keeping the performance quality high, all that calls for extensive efforts from the personnel. l. The study shows that the financial resources available in both institutions secure funds only for payment of fixed wages and other necessary expenditures. There are no financial resources that could allow introduction of personnel-friendly motivation system. m. Both institutions provide their personnel with all necessary office equipment items and devices. Temporary shortages of supplies are coped with on a regular basis. n. Due to the fact that new employees are being hired, office space shortage and increased number of staff per room can be observed. This leads to deterioration of working conditions and underperformance. In the communication area the following findings and opinions have been elaborated: a. Elementary and the most effective internal channels of communication in use both in IB and IB are: person-to-person contacts, phone calls, e-correspondence and internal meetings of departments and units. Apart from these, IB 2 runs a WUP142 website which serves as another useful communication channel. The access to the website is granted only to the personnel of Voivodship Employment Office and the information

19 published refers not only to OPHC, but provide updates on the work on the whole Office. b. The most popular media of information transfer between IB and IB 2 are s, telephone conversations and formal correspondence. According to the responders, the most effective and awaited form of communication between the two institutions are meetings, not limited to management board, but also at the employees level. The number of meetings participated by employees should be increased. c. Among the channels of information transfer between IB / IB2 and Beneficiaries Internet is considered to be the most effective medium. Almost 100% of the respondents from Beneficiary sample rely on this medium as the most effective and useful. That is why the information published on the Internet should be exhaustive and regularly updated. d. Vertical transfer of information from the management board, through directors, to the employees and vice versa, there have been no major barriers identified that could affect the smooth flow of information. e. Communication process between IB / IB2 and Coordinating Institution has been described by the majority of personnel from both bodies as very good, or satisfactory. What concerns the staff of IB, 100% employees express this positive opinion, whereas among IB2 personnel 15% of the employees express their discontent. This may result from the fact IB comes in between the information exchange between IB2 and the Coordinating Institution, which prolongs information delivery time. f. Information transfer between IB / IB2 and ESF Regional Centres has been evaluated by their personnel as satisfactory. Although in communication between these institutions all techniques are used, the bottleneck effect can be still observed when timely transfer of recent information is required. Main reason for this situation can be a relatively short operational history of ESF Regional Centres under the supervision of IB and related lack of systemic platform for constant and smooth information exchange. The Centres suffer from absence of established forms of group information exchange and consultations with IB / IB2 personnel that are aimed at solving various problems and defining proper conduct in certain situations. g. Well organized communication between institutions implementing OPHC and Beneficiaries is indispensable both at applications submission phase as well as during implementation of awarded projects. Thus high efficiency in Programme implementation is assured. h. IB and IB 2 personnel characterized cooperation with Beneficiaries as very good and satisfactory, both at application submission phase as well as during implementation of awarded Project. Nevertheless, there is a need for improved flow of information targeted at Beneficiaries, in particular information on deadlines for application, so Strona 19

20 Strona 20 that IB / IB2 staff is able to focus more on group consultations rather than on individual appointments. These functions should be delegated to ESF Regional Centres where more personnel should be hired in ESF information points. i. Beneficiaries, both the ones applying successfully and those whose applications were turned down, state that they have full access to guidelines on applying for financing. It can be assumed that successful application depends more on the determination in obtaining relevant information than on access to it. j. Personnel of the institutions engaged in OPHC implementation (IB, IB2, ESF Regional Centres) play an important role in granting access to information. Beneficiaries have reported that the staff is very dedicated and vailable for assistance. On 5-point scale the personnel obtained over 4,5 points. The quality of the information obtained from the above mentioned institutions scored slightly lower. k. Among various forms of obtaining information by Beneficiaries, the most popular were training session, meetings and consultations organized by Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship and ESF Regional Centres (50% of the respondents), followed by similar activities prepared by the Voivodship Employment Office (28% of the respondents) and consultations at ESF information points (29% of the respondents). As far as assistance forms are concerned, ESF Regional Centres were there leaders, followed by Marshal s Office of the Podlaskie Voivodship, its information points and information operating at the Voivodship Employment Office. l. The most effective means of information search used by Beneficiaries is Internet. The second most useful are informative meetings and individual consultations. The least effective in information delivery are conventional promotional materials, radio and television. Analysis of the findings of the study enabled the evaluators to elaborate the following reccomendations for future use in OPHC implementation: At the central level more emphasis should be put on improvement of procedures. This task should be delegated to working groups composed of practicians from regional level institutions. Revised procedures should be written in a language that is more comprehensive for Beneficiaries. Preparation of Manual for beneficiaries should be considered, either of a country or regional span. More trainings and workshops on procedures should be organized, particularly for Beneficiaries. Project appraisal procedures should be more flexible, so that the members of Project Evaluation Committee could choose technically better developed and region specific projects.

21 Regional criteria should have more importance in project appraisal. It is being considered that for smaller projects, with the value up to zł, there will be introduced a simplified procedure. The assortment of trainings and advisory services offered to potential Beneficiaries should be enhanced, individual consultancies and longer workshops are valued. Better coordination of information transfer between institutions engaged in OPHC implementation and one training policy executed by main stakeholders (ESF Regional Centres in particular) qualified for assisting Beneficiaries in their submission of applications. Enriched assortment of trainings and advisory services and their publicity among potential Beneficiaries. Bigger number of assessors engaged in appraisal of applications. The procedure of funds transfer from Coordinating Institution to Voivodship Self- Government should be improved, so that the financial liquidity of funds for Beneficiaries is increased. One employee should handle smaller number of Project. Technical coordination of projects should be separated from financial supervision. Payments to Beneficiaries should be managed by financial units. Invitations to negotiations should inform Beneficiaries about their scope, so that they have an opportunity to prepare themselves beforehand. Unified standards for documents should be elaborated, thus eliminating relativity of their interpretation. The overal number of ducuments should be decreased. Implementation of priority VII could be delegated to Regional Centre for Social Policy in Białystok. An in-depth analysis of human resources should be carried out and more personnles should be employed, in particular in IB. Motivation system based on remuneration for personnel involved in realization of OPHC should be elaborated and put into practice. More money is needed for wages. In order to ensure that the personel is well prepared for fulfilling their duties related to OPHC implementation, a constant monitoring of training needs should be imposed, inter alia: prompt analysis of questionnaires on trainings carried out so far; introduction of chapters on self-evaluation with regard to different competencies; cooperation with ESF Regional Centres, Regional Centres for Social Policy, Local Education Authority on training needs assessment and adapting training programme to Beneficiaries needs. Stricter requirements towards training service providers, lecturers and tutors. Strona 21

22 Strona 22 The need for more office space and fewer persons per room should be addressed as soon as possible. Improved conditions at the work place can guarantee quality assurance and responsibilities vested on the personnel. There should be group information exchange, consultations and workshops dedicated to solving common problems encountered during OPHC implementation. Taking into consideration that Internet is the most efficient source of information for Beneficiaries, all the institutions in charge of OPHC implementation in the Podlaskie Voivodship, should pay considerable attention to presentation of updated and high quality information on their websites. Different pieces of information should be regularly agreed on and coordinated in order to avoid discrepancies.

23 II. Spis treści I. Streszczenie... 3 II. Spis treści...23 III. Wprowadzenie...24 Strona Opis przedmiotu badania Cele i zakres ewaluacji Kryteria i pytania ewaluacyjne Kryteria ewaluacyjne Pytania badawcze Opis okoliczności towarzyszących badaniu i ograniczenia procesu badawczego IV. Opis zastosowanej metodologii...37 V. Opis i analiza wyników ewaluacji Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i adekwatności Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych Ocena barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP/IP Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych Ocena przepływu informacji między IP/IP2/ROEFS a Beneficjentami na etapie aplikowania o środki, jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji, jak i jej użyteczności Analiza SWOT VI. Wnioski i rekomendacje VII. Aneksy

24 III. Wprowadzenie Strona 24 Przy planowaniu i wdrażaniu programów finansowanych ze środków Unii Europejskiej istotnego znaczenia nabiera ich ewaluacja. W dokumentach Komisji Europejskiej jest ona definiowana, jako: ocena interwencji (projektu/programu/polityki) według jej rezultatu, oddziaływania oraz potrzeb, które ma (miała) spełnić 1. Ewaluacja to systematyczna i obiektywna ocena trwających lub zakończonych projektów/programów, ich kształtu, procesu wdrażania oraz rezultatów. Jej celem jest zweryfikowanie stopnia, w jakim dany projekt/program wypełnia założone cele, na ile jest prowadzony efektywnie, wydajnie, a także czy jego efekty są trwałe. Ewaluacja powinna dostarczać wiarygodnych i użytecznych informacji, umożliwiając włączenie wyciągniętych wniosków w proces podejmowania kolejnych decyzji i działań. Od strony technicznej ewaluacja jest badaniem społeczno-ekonomicznym, które obejmuje zarówno projektowanie czynności badawczych, zbieranie danych, ich analizę w odniesieniu do danej interwencji, ocenę tychże działań oraz prezentowanie wyników, wniosków, a także rekomendacji zainteresowanym odbiorcom. Wdrażanie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata (POKL) wymaga zapewnienia dobrze zorganizowanego systemu wdrażania, aby zapewnić wydatkowanie środków Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) zgodnie z jego celami oraz na odpowiednio wysokim poziomie. Od trafności i jakości podejmowanych decyzji zależy więc efektywność i skuteczność wdrożenia POKL. Głównym odbiorcą wyników ewaluacji będą wszystkie struktury zarządzania i wdrażania POKL na poziomie komponentu regionalnego w Województwie Podlaskim. Efektem ewaluacji będzie udzielenie odpowiedzi na postawione pytania badawcze, pozwalające ocenić system wdrażania komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim, w kontekście kryteriów: efektywności, skuteczności, trafności i użyteczności podejmowanych działań. Podstawą do dokonania ewaluacji on-going są następujące dokumenty: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999, Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 30 maja 2007 r. w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata European Commission DG-Regio 2004: Working Paper 9: The update of the mid-term Evaluation of the Structural Funds Intervention ,

25 1. Opis przedmiotu badania Przedmiotem badania ewaluacyjnego jest dokonanie analizy przyjętego systemu wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (POKL) w Województwie Podlaskim. Przeprowadzona ewaluacja ma służyć doskonaleniu systemu realizacji zadań przypisanych IP i IP2 w ramach komponentu regionalnego Programu. Strona 25 Program Operacyjny Kapitał Ludzki (POKL) jest jednym z programów operacyjnych służących realizacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia (NSRO) i obejmuje całość interwencji Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) w Polsce. Głównym celem Programu jest umożliwienie pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich poprzez wzrost zatrudnienia i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego oraz wsparcie budowy struktur administracyjnych państwa. W ramach Programu wsparciem objęte są następujące obszary: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników i przedsiębiorstw, rozwój zasobów ludzkich na terenach wiejskich, budowa sprawnej i partnerskiej administracji publicznej wszystkich szczebli, promocja zdrowia. POKL realizuje przede wszystkim drugi cel horyzontalny NSRO , tj. Poprawa jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej. Cel główny osiągany będzie poprzez realizację celów strategicznych, do których zaliczamy: 1) Podniesienie poziomu aktywności zawodowej oraz zdolności do zatrudnienia osób bezrobotnych i biernych zawodowo. 2) Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego. 3) Poprawę zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce. 4) Upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszym powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy. 5) Zwiększenie potencjału administracji publicznej w zakresie opracowywania polityki świadczenia usług wysokiej jakości oraz wzmocnienie mechanizmów partnerstwa. 6) Wzrost spójności terytorialnej.

26 Strona 26 Program Operacyjny Kapitał Ludzki składa się z 9 priorytetów, realizowanych równolegle na poziomie centralnym i regionalnym. Priorytety realizowane na szczeblu centralnym: Priorytet I: Zatrudnienie i integracja społeczna Priorytet II: Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących Priorytet III: Wysoka jakość systemu oświaty Priorytet IV: Szkolnictwo wyższe i nauka Priorytet V: Dobre rządzenie Priorytety realizowane na szczeblu regionalnym: Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich Priorytet VII: Promocja integracji społecznej Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki Priorytet IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Ponadto realizowany będzie Priorytet X Pomoc Techniczna. W ramach komponentu regionalnego środki są przeznaczane na wsparcie dla osób i grup społecznych, natomiast w ramach komponentu centralnego środki są przeznaczane przede wszystkim na wsparcie struktur i systemów. Z uwagi na konieczność wypracowania standardowych rozwiązań, stosowanych w całym kraju, na poziomie centralnym, przewiduje się wzmacnianie w sposób kompleksowy systemów i struktur, a wsparcie skierowane do grup o jednolitych potrzebach w skali kraju będzie miało charakter ogólnopolski i ponadregionalny. W priorytetach regionalnych pomoc będzie kierowana do osób, grup społecznych z terenu poszczególnych regionów. Zgodnie z zasadami realizacji POKL, wybór projektów w komponencie regionalnym odbywa się przede wszystkim na zasadzie konkursów otwartych. Wysokość środków publicznych przeznaczonych na finansowanie komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim wynosi ogółem ok. 260 mln EUR (środki EFS i środki krajowe). Sposób wdrażania komponentu regionalnego w Województwie Podlaskim w kontekście całego systemu zarządzania POKL Zgodnie z art. 60 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 za właściwe zarządzanie i wdrażanie POKL odpowiada Instytucja Zarządzająca (IZ), nadzorowana przez Komitet Monitorujący POKL. Na podstawie ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, funkcję Instytucji Zarządzającej w POKL pełni minister właściwy do spraw rozwoju regionalnego. Zgodnie z regulaminem wewnętrznym przygotowanym przez ministra właściwego do spraw rozwoju regionalnego obowiązki IZ

27 pełni Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym - jako jednostka organizacyjna w ramach Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Ze względu na zakres merytoryczny programu oraz wagę finansową poszczególnych priorytetów, zarządzanie i nadzór nad wdrażaniem poszczególnych priorytetów powierzony został Instytucjom Pośredniczącym (IP). Strona 27 W komponencie centralnym, gdzie realizowane jest przede wszystkim wsparcie systemowe o charakterze ogólnokrajowym, funkcje Instytucji Pośredniczących powierzone zostały ministrom właściwym dla poszczególnych branż. Wsparcie dla osób indywidualnych, zgodnie z decyzją o decentralizacji, udzielane jest przede wszystkim w ramach komponentu regionalnego, dlatego zadania Instytucji Pośredniczących powierzone zostały Samorządom Województw. Ponadto, każda Instytucja Pośrednicząca, biorąc pod uwagę specyfikę priorytetu, za który odpowiada, oraz doświadczenie instytucji działających w danym obszarze, może - w uzgodnieniu z IZ - oddelegować realizację części zadań do Instytucji Pośredniczących II stopnia (IP2). W Województwie Podlaskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego poprzez Departament Europejskiego Funduszu Społecznego, natomiast rolę IP 2 pełni Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku. WUP odpowiedzialny jest za wdrażanie działań 6.1 i 8.1 POKL, natomiast za wdrażanie pozostałych działań komponentu regionalnego POKL odpowiada bezpośrednio Departament EFS. Zadania IZ, IP i IP2 (Instytucji Wdrażającej) dla Województwa Podlaskiego określają następujące dokumenty: 1) Porozumienie w sprawie realizacji komponentu regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, nr KL/PD/2007/1, zawarte w Warszawie w dniu 22 czerwca 2007 r. pomiędzy Ministrem Rozwoju Regionalnego a Samorządem Województwa Podlaskiego, 2) Porozumienie w sprawie dofinansowania działań w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, nr PR/POKL/01/07, zawarte w Białymstoku w dniu 21 sierpnia 2007 r. pomiędzy Samorządem Województwa Podlaskiego/Zarządem Województwa Podlaskiego a Wojewódzkim Urzędem Pracy w Białymstoku.

28 2. Cele i zakres ewaluacji Strona 28 Głównym celem badania jest uzyskanie pogłębionej wiedzy na temat skuteczności i efektywności instytucji uczestniczących we wdrażaniu osi priorytetowych Programu Operacyjnego jak i całego systemu wdrażaniu POKL na poziomie regionalnym pod kątem ich wpływu na przepływ informacji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL oraz Beneficjentami. Cele szczegółowe są przypisane do poszczególnych obszarów badawczych: I Obszar badawczy - Procedury Cel szczegółowy 1.1: Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i efektywności. Cel szczegółowy 1.2: Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych. Ocena możliwości jednoczesnej ich elastyczności uwzględniającej dobro Beneficjentów. Cel szczegółowy 1.3: Ocena ewentualnych barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu. II obszar badawczy Struktury organizacyjne Cel szczegółowy 2.1: Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP i IP2. Cel szczegółowy 2.2: Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 POKL wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim. Cel szczegółowy 2.3: Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL. III obszar badawczy - Komunikacja Cel szczegółowy 3.1: Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych. Cel szczegółowy 3.2: Ocena przepływu informacji między IP/IP2 POKL a Beneficjentem na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji jak i jej użyteczności. Przeprowadzona ewaluacja dostarcza rekomendacji dotyczących udoskonalenia systemu wdrażania komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim pod względem

29 jego efektywności, skuteczności, trafności i użyteczności. Przedmiotem badania jest w szczególności analiza struktury organizacyjnej, potencjału kadrowego, zasobów materialnych podmiotów zarządzających i wdrażających, jak również ocena adekwatności i użyteczności procedur oraz skuteczności komunikacji wewnątrz i pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie osi priorytetowych POKL w Województwie Podlaskim. Przeprowadzenie ewaluacji systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim, przyczyni się do wypracowania użytecznych wniosków i rekomendacji, które będą mogły zostać wykorzystane do ewentualnego usprawnienia systemu wdrażania Programu. Strona 29 W celu precyzyjnego określenia obszaru badania podzielono jego zakres na trzy podstawowe obszary badawcze: 1) Procedury ocena efektywności, skuteczności i trafności stosowanych procedur w procesie wdrażania POKL w regionie. Wykonawca dokonał oceny efektywności i skuteczności stosowanych procedur w procesie wdrażania poszczególnych działań w regionie, ze szczególnym zwróceniem uwagi na dostosowanie do wymogów programowych, przy jednoczesnej ich elastyczności uwzględniającej interesy Beneficjentów. Elastyczność procedur jest niezbędna dla efektywnego wdrażania POKL, z uwagi na zróżnicowanie i specyfikę projektów. Nadmierna sztywność procedur utrudnia realizację zadań, w szczególności przez Beneficjentów. Odnosi się to zwłaszcza do procesu przepływu informacji między wszystkimi stronami zaangażowanymi w realizację Programu, włączając w to Beneficjentów. W obszarze badawczym dotyczącym procedur uwzględnione będzie także kryterium trafności poprzez analizę zgodności wymogów proceduralnych z potrzebami Instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie POKL Województwa Podlaskiego. 2) Struktury organizacyjne ocena efektywności i skuteczności działania struktur organizacyjnych instytucji uczestniczących we wdrażaniu POKL oraz ich przygotowania do realizacji działań we wszystkich priorytetach komponentu regionalnego. Obiektem analizy w ramach drugiego obszaru badawczego jest struktura organizacyjna instytucji zaangażowanych we wdrażanie komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Województwa Podlaskiego. Istotnym elementem tego obszaru badawczego jest sprawdzenie, czy podział zadań między IP/IP2 nie zawiera obszarów nie objętych kompetencjami żadnej z jednostek,

30 Strona 30 a także czy nie zachodzi zjawisko dublowania się kompetencji przypisanych poszczególnym jednostkom. Głównym przedmiotem zainteresowań ewaluatorów w ramach drugiego obszaru badawczego, jest określenie potencjalnych problemów kadrowych w badanych jednostkach. Zbadano także aktualny poziom zatrudnienia w komórkach odpowiedzialnych za realizację POKL pod kątem adekwatności do nałożonych na dane jednostki obowiązków. Uwaga ewaluatorów skupiona była na opiniach pracowników, dotyczących zakresu obowiązków oraz równomierności obciążenia pracą zatrudnionych w zespołach zadaniowych, w stosunku do poziomu wynagrodzeń. Badania i analiza danych dotyczyła również systemu motywacyjnego, jaki funkcjonuje w jednostkach odpowiedzialnych za realizację POKL i odniesieniu go do stopnia akceptowalności przez zatrudnioną kadrę oraz jego wpływu na efektywność pracy. 3) Komunikacja analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL. W trzecim obszarze badawczym skupiono się na analizie skuteczności komunikacji osób i struktur w jednostkach zaangażowanych w realizację POKL. W badaniu Wykonawca zwracał szczególną uwagę na trafność istniejącego systemu przepływu znaczących informacji, które posiadają różne komórki organizacyjne i jej dostępność dla wszystkich innych podmiotów potrzebujących jej do sprawnej realizacji zadań. W badaniu poddano ocenie także przepływ informacji pomiędzy jednostkami zaangażowanymi we wdrażanie POKL. Badanie wg w/w zakresu obejmować będzie następujące elementy sytemu wdrażania (zarówno w IP jak i IP2): Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i adekwatności; Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych. Jednocześnie ocena możliwości równoczesnej ich elastyczności uwzględniającej dobro Beneficjentów; Ocena ewentualnych barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu; Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP/IP2; Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim;

31 Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL; Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych; Ocena przepływu informacji między IP/IP2 a Beneficjentami na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji jak i jej użyteczności. Strona Kryteria i pytania ewaluacyjne 3.1. Kryteria ewaluacyjne W badaniu uwzględniono następujące kryteria ewaluacyjne: Trafności/adekwatności (ang. relevance) rozumiana jako dostosowanie systemu komunikacji do istniejących potrzeb instytucji zaangażowanych we wdrażanie. Kryterium to rozumiane będzie również jako zgodność przyjętych zasad wdrażania z potrzebami i priorytetami Instytucji odpowiedzialnych za wdrażania POKL w regionie; Użyteczności (ang. utility) rozumiana jako stopień zadowolenia osób bezpośrednio lub pośrednio zaangażowanych we wdrażanie programu w regionie z przyjętych rozwiązań organizacyjnych, terminowość realizacji zadań oraz brak kolizji kompetencji/zadań poszczególnych instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie. Skuteczności (ang. effectiveness) działań prowadzonych przez Instytucje zaangażowane we wdrażanie Programu w regionie, rozumianej jako stopień w jakim cele systemu wdrażania POKL zostały osiągnięte w stosunku do zakładanych na etapie programowania, oraz określeniu jakie zmiany nastąpiły w wyniku realizacji działań w stosunku do zakładanych. Efektywności (wydajności) (ang. efficiency) - pozwala ocenić efekty związane z wdrażaniem POKL rozumiane jako stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów w procesie wdrażania osi priorytetowych POKL, a także stopień wykorzystania zasobów w porównaniu z osiąganymi efektami.

32 3.2. Pytania badawcze I obszar badawczy: Procedury Strona 32 Cel szczegółowy 1.1: Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i efektywności. 1. W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań? 2. W jakim stopniu instrukcje i procedury są jasne, czytelne i zrozumiałe? 3. W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji POKL powodują opóźnienie we wdrażaniu Programu w regionie? 4. Czy system wyboru projektów zapewnia bezstronną ocenę wniosków o dofinansowanie? 5. Czy funkcjonujący system finansowy gwarantuje maksymalną sprawność realizacji Programu? Czy konstrukcja systemu przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności dla Beneficjentów z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków? 6. Czy procedury dotyczące czasu rozpatrywania wniosków składanych w ramach POKL pozwalają na sprawną ich ocenę? (nie generują dodatkowych kosztów i opóźnień)? 7. W jakim stopniu procedura konkursowa jest efektywna? Czy jest możliwość usprawnienia jej w taki sposób, aby była bardziej efektywna i skuteczna? Cel szczegółowy 1.2: Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych. Ocena możliwości jednoczesnej ich elastyczności uwzględniającej dobro Beneficjentów. 1. W jakim stopniu wdrażane procedury wewnętrzne pozwalają na pewną elastyczność w realizacji zadań i sprawny proces decyzyjny? 2. W jakim stopniu wdrażane procedury są spójne z wymogami programowymi? 3. Czy przyjęte zasady wdrażania i kryteria wyboru projektów są trafne i umożliwiają wybór tych projektów, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów programu? Cel szczegółowy 1.3: Ocena ewentualnych barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu. 1. Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu POKL w regionie? Jeżeli tak to z czego one wynikają i czy z tego powodu występują opóźnienia we wdrażaniu Programu przez IP POKL? 2. Na którym etapie wdrażania Programu występuje najwięcej barier proceduralnych? 3. Jak należy zmodyfikować procedury, aby wyeliminować bariery? II obszar badawczy: Struktury organizacyjne

33 Cel szczegółowy 2.1: Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP i IP2. 1. Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL prowadzi do efektywnego i skutecznego realizowania poszczególnych zadań? 2. Czy nie dochodzi do dublowania się kompetencji lub przeciwnie, czy jakieś kompetencje nie zostały pominięte? Jeśli tak, to w jakich przypadkach? 3. Czy w proces wdrażania POKL powinny zostać włączone inne instytucje? Jaka powinna być ich rola w tym zakresie? Strona 33 Cel szczegółowy 2.2: Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 POKL wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim. 1. Czy poziom zatrudnienia w poszczególnych komórkach IP/IP2 biorących udział we wdrażaniu Programu pozwala na sprawne i terminowe wywiązywanie się z powierzonych zadań? 2. Czy istnieje i jest stosowany w poszczególnych instytucjach płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników? Czy wpływa on na wydajność pracy oraz rotację kadr? 3. Jakie rozwiązania prowadziłyby do wzmocnienia potencjału kadry zaangażowanej we wdrażaniu POKL? 4. Czy fluktuacja zatrudnienia wpływa na jakość realizowanych zadań? Jeśli tak, to w jakim stopniu? 5. Czy system szkoleniowy pracowników wdrażających POKL jest adekwatny do potrzeb pracowników w kontekście odpowiedniej realizacji Programu? Jeśli nie, to jak należy go zmodyfikować, aby zwiększył wydajność realizacji zadań powierzonych instytucjom? Cel szczegółowy 2.3: Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL. 1. Jakie rozwiązania instytucjonalne (organizacyjne, finansowe, techniczne) zapewnią sprawne wdrażanie osi priorytetowych POKL? 2. Czy potencjał techniczny stanowisk pracy i jej organizacja pozwalają na sprawne i skuteczne realizowanie powierzonych zadań? III obszar badawczy: Komunikacja Cel szczegółowy 3.1: Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych.

34 Strona Jakie są sposoby komunikacji wewnętrznej w ramach poszczególnych Instytucji oraz pomiędzy Instytucjami, a także pomiędzy Instytucjami a Beneficjentami? Czy są to sposoby skuteczne czy może należałoby stosować inne? 2. Jaka jest dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? 3. Jaka jest dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów między pracownikami IP i IP2? Czy z jakichkolwiek przyczyn jest ona utrudniona? 4. W jakim stopniu przepływ informacji pomiędzy IP a Instytucją Zarządzającą (IZ) umożliwia pełnienie przez IP wyznaczonej funkcji w systemie? 5. Czy istnieje potrzeba usprawniania systemu komunikacji pionowej i poziomej w obu instytucjach? Jeśli tak, to które elementy tego wymagają i w jaki sposób można dokonać usprawnień? 6. Jak przebiega proces komunikacji i współpracy pomiędzy IP/IP2 a ROEFS? Cel szczegółowy 3.2: Ocena przepływu informacji między IP/IP2 POKL a Beneficjentem na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji, jak i jej użyteczności. 1. Czy jest zapewniony dostęp do dokumentów programowych i wniosków aplikacyjnych i innych dokumentów (bez konieczności bezpośredniego kontaktu z pracownikami Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego)? 2. Jak przebiega komunikacja i czy występują jakiekolwiek utrudnienia bądź problemy w przepływie informacji między IP/IP2 a Beneficjentem na etapie aplikowania o środki, jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji i jej użyteczności? 3. Jak IP/IP2 powinno zadbać o to, aby komunikacja była skuteczniejsza, umożliwiała sprawną realizację zadań? Jakie metody powinny być zastosowane w tym celu? 4. Jak Beneficjenci oceniają dostępność i jakość informacji, które uzyskują ze strony IP oraz IP2, a także jak oceniają efektywność współpracy? 5. Jakie są preferencje Beneficjentów w zakresie źródeł uzyskiwania informacji od IP i IP2? 6. Jak przebiega proces komunikacji i współpracy pomiędzy ROEFS a Beneficjentami?

35 4. Opis okoliczności towarzyszących badaniu i ograniczenia procesu badawczego Badanie prowadzono zgodnie z wymaganiami przedstawionymi w Szczegółowym Opisie Przedmiotu Zamówienia, będącym częścią dokumentacji konkursowej. Po zawarciu umowy na wykonanie badania w dniu 7 lipca 2009 r. odbyło się spotkanie robocze przedstawicieli Zespołu Ewaluacyjnego ze strony Wykonawcy z przedstawicielami Zamawiającego, na którym doprecyzowano kwestie metodologiczne badania. Uzgodniono także szczegółowe zasady współpracy, rodzaje i sposób przekazania dokumentów będących w dyspozycji IP i IP2, do analiz w trakcie badań. Po tym Zespół Ewaluacyjny opracował projekt Raportu Metodologicznego, który zgodnie z terminem w harmonogramie został przedłożony do uzgodnienia przez Zamawiającego. Uwzględniając zgłoszone uwagi, Raport został opracowany w wersji ostatecznej. Strona 35 Zamawiający dostarczył Wykonawcy bazy pracowników zaangażowanych we wdrażanie komponentu regionalnego POKL z ich danymi kontaktowymi, bazy danych Beneficjentów, z którym podpisano umowy o dofinansowanie, oraz tych, których wnioski nie zostały przyjęte do realizacji. Po dokonaniu wstępnej analizy danych zastanych, zawartych w otrzymanych dokumentach, ewaluatorzy przeprowadzili wywiady indywidualne (IDI) oraz PAPI z wybranymi osobami, zgodnie z zasadami przyjętymi w metodologii badań. Metodą CAWI i CATI przeprowadzono wywiady z wszystkimi pozostałymi osobami - które nie były objęte wywiadami IDI i PAPI zaangażowanymi w jakikolwiek sposób w zarządzanie i wdrażanie POKL w województwie podlaskim. Do wywiadów internetowych (CAWI) Wykonawca stworzył platformę, na której respondenci poprzez logowanie mogli udzielić odpowiedzi na pytanie ewaluacyjne. Jest to sposób sprawdzony wcześniej w innych badaniach, gwarantujący ich wysoką jakość i łatwość dalszego przetwarzania dla celów ewaluacji. Wywiady CATI prowadzili teleankieterzy, przygotowani wcześniej przez kierownika badania. Od Zamawiającego otrzymano w terminie wszystkie dokumenty i materiały źródłowe, które były niezbędne do przeprowadzenia badania oraz pomoc organizacyjną we wszystkich sprawach. W trakcie badania nie wystąpiły żadne ograniczenia i większe problemy z dotarciem do respondentów oraz ich gotowością do udzielania wywiadów. Informacje zawarte w otrzymanych bazach danych o Beneficjentach były pełne, stąd nie trzeba było ich korygować, aby ustalić ich właściwy status i przydatność w badaniu.

36 Strona 36 Nie było żadnych problemów z dostępem pracowników IP i IP2 do rozmów. Incydentalne przypadki odmowy udziału w badaniu miały miejsce ze strony Beneficjentów. W przypadku Beneficjentów, którzy otrzymali dofinansowanie uczestnictwa w wywiadzie odmówiła 1 osoba, a 8 Beneficjentów nie mogło udzielić wywiadu, gdyż w badanym okresie nie było osób kompetentnych, bądź upoważnionych do rozmów. W przypadku Beneficjentów, którzy nie otrzymali dofinansowania 4 osoby odmówiły wywiadu, a 18 osób nie mogło udzielić informacji z innych przyczyn. Należy podkreślić gotowość respondentów do udzielania wywiadów i otwartość w wyrażaniu swoich opinii.

37 IV. Opis zastosowanej metodologii Zakres tematyczny niniejszego badania jest bardzo szeroki, przez co wymaga od badających zastosowania badań (technik badawczych) odnoszących się do wielu zagadnień i wielu wymiarów analizy. Tym samym nie jest możliwe ograniczenie się do jednej metody badawczej lub jednej badanej populacji. Strona 37 W niniejszym badaniu wykorzystano wiele, wzajemnie uzupełniających się, metod i technik badawczych. Wykorzystano dwie podstawowe metody badań jakościowe oraz ilościowe. To samo założenie odnosi się do badanej populacji. Specyfika badania wymagała objęcia dwóch grup respondentów. W tym wypadku do badania wylosowano próby spośród pracowników instytucji biorących udział we wdrażaniu POKL oraz Beneficjentów POKL. Wśród pracowników jednostek związanych z wdrażaniem POKL w Województwie Podlaskim badaniem objęci zostali: Kadra zarządzająca Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego (IP), Pracownicy Departamentu Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego (IP), Kadra zarządzająca Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku zajmująca się wdrażaniem POKL (IP2), Pracownicy wydziałów Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku zajmujących się wdrażaniem POKL (IP2), Członkowie Komisji Oceny Projektów POKL, Przedstawiciele ROEFS w Białymstoku, Łomży oraz Suwałkach. Przedstawione wyżej obszary zbadane zostały za pomocą następujących technik badawczych: Desk research analiza danych zastanych Indywidualne wywiady pogłębione - IDI Zogniskowane wywiady grupowe FGI Osobiste wywiady kwestionariuszowe (face-to-face) - PAPI Anonimowy wywiad internetowy - CAWI Anonimowa ankieta telefoniczna - CATI Analiza SWOT

38 Analiza danych zastanych (Desk Research) Analiza danych zastanych jest niezbędnych elementem badania ewaluacyjnego, które w dużej mierze opiera się na analizie danych pierwotnych. Informacje zebrane tą metodą stanowić będą podstawę do realizacji kolejnych etapów badania. Strona 38 Z założenia jest to więc metoda o najwyższej trafności zewnętrznej nie badamy tu zjawisk za pośrednictwem wypowiedzi respondentów na ich temat, odnosimy się bezpośrednio do zewnętrznych kryteriów oceny badanych zjawisk. Analiza taka została przeprowadzona we wstępnym etapie badań, jako niezbędny element wspomagający badania terenowe. W dalszej kolejności, na każdym etapie badań służyła konfrontacji informacji zdobytych z zastosowaniem pozostałych metod. Do przeprowadzenia analizy danych zastanych wykorzystano następujące źródła danych: a) Strategiczne dokumenty wspólnotowe, b) Dokumenty krajowe dotyczące POKL, w szczególności: Program Operacyjny Kapitał Ludzki (wersja z września 2007 roku); Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (wersja z czerwca 2009 r.); System Realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki , zawierający: o Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach POKL (wersja z lipca 2009 r.) o Projekty systemowe Powiatowych Urzędów Pracy w ramach Programu Kapitał Ludzki (wersja ze stycznia 2008 r.) o Zasady przygotowania, realizacji i rozliczania projektów systemowych Ośrodków Pomocy Społecznej, Powiatowych Centrów Pomocy Rodzinie oraz Regionalnych Ośrodków Pomocy Społecznej (wersja z marca 2009 r.) o Podręcznik przygotowania wniosków w ramach POKL (wersja z kwietnia 2009 r.) o Zasady finansowania Programu Kapitał Ludzki (wersja z marca 2009 r.) o Zasady systemu sprawozdawczości Programu Kapitał Ludzki (wersja z grudnia 2008 r.) Wytyczne w zakresie kwalifikowalności wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (wersja z kwietnia 2009 r.); Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata ; Ustawa z dnia 6 grudnia 2006r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju; Plan Komunikacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata

39 c) Dokumenty regionalne, w szczególności: Strategia rozwoju województwa podlaskiego do 2020 roku d) Dokumenty wewnętrzne IP i IP2 dot. POKL, w szczególności: Instrukcje wykonawcze - Instytucji Pośredniczącej - Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach ; Instrukcje Wykonawcze - Instytucji Pośredniczącej II stopnia - Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach ; Plany Działania na lata i 2009 POKL dla Priorytetów regionalnych VI- IX; Bazy danych o projektach zatwierdzonych i niezatwierdzonych do dofinansowania. Regulamin Organizacyjny Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego oraz Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku. Bazy danych do kontaktów z pracownikami IP, IP2 i członków KOP zaangażowanymi w realizację POKL. Strona 39 Wtórnej analizie poddano wszelkie dane uzyskane w trakcie realizacji badania przy wykorzystaniu poniższych narzędzi badawczych. Indywidualne wywiady pogłębione IDI (Individual in-depth Interview) Indywidualne wywiady pogłębione umożliwiają zebranie szczegółowych i pogłębionych informacji jakościowych z wybranymi respondentami. IDI należy do najskuteczniejszych technik w wypadku badań procesów decyzyjnych w podmiotach, dostarczających materiału do analizy postaw i zachowań osób kluczowych zarówno w zakresie czynników uświadamianych, jak i nieuświadamianych przez respondentów. Indywidualne wywiady pogłębione przeprowadzono w oparciu o kwestionariusz strukturyzujący rozmowę. Prezentowany jest w załączniku nr 1 w aneksie raportu. W przypadku niniejszego badania wywiady przeprowadzono z osobami mającymi możliwość pogłębionej oceny procesu wdrażania POKL (kadra zarządzająca IP/IP2), co m.in. pozwala na lepszą interpretację danych ilościowych (analiza dokumentów i PAPI). Wywiady przeprowadzono z: Zastępcą Dyrektora Departamentu EFS jako osoba kluczowa w procesie zarządzania POKL na poziomie IP. Wicedyrektor WUP ds. POKL jako osoba kluczowa w procesie zarządzania POKL na poziomie IP2.

40 Strona 40 Wywiady przeprowadzono w dniach r. w siedzibie obu Urzędów. Informacje uzyskane podczas wywiadów umożliwiają głębsze poznanie poglądów i sposobów myślenia respondentów oraz ułatwiają poznanie postaw i zachowań osób kluczowych w procesie zarządzania i wdrażania POKL. Wiedza tego rodzaju z kolei pozwala uzyskać informacje, jakie aspekty zarządzania Programem budzą wątpliwości osób pełniących funkcje kierownicze w IP i IP2, a także poznanie ich ewentualnych propozycji zmian. Wywiady kwestionariuszowe PAPI (Paper & Pencil Interview - face to face) Jest to najbardziej klasyczny wariant wywiadu kwestionariuszowego. Wywiady kwestionariuszowe zostały przeprowadzane przez ankieterów w sposób bezpośredni (face to face) w miejscu dogodnym dla respondentów. Wywiadami kwestionariuszowymi objęte zostało 18 osób w następujący sposób: Kluczowi kierownicy w IP odpowiedzialni za realizację POKL w regionie 8 osób Kluczowi kierownicy w IP2 odpowiedzialni za realizację POKL w regionie 6 osób Członkowie Komisji Oceny Projektów 4 osoby Członkowie Komisji Oceny Projektów wybrani byli w sposób zapewniający reprezentatywność wszystkich priorytetów. Drugim kryterium doboru była jak najwyższa ilość ocenionych wniosków w ramach danego priorytetu. Cennych informacji dotyczących systemu zarządzania Programem dostarczyli kluczowi kierownicy IP i IP2 odpowiedzialni za realizację POKL. Wywiadami kwestionariuszowymi PAPI zostali objęci wszyscy kierownicy w IP i IP2. Podstawą przeprowadzenia rozmowy były kwestionariusze ankiety z pytaniami zamkniętymi, otwartymi i półotwartymi. Pytania w kwestionariuszu zostały sformułowane w ten sposób, by pozwoliły uzyskać jak najwięcej informacji do odpowiedzi na postawione pytania badawcze. Opracowano trzy kwestionariusze z pytaniami: jeden dla członków KOP, drugi dla kluczowych kierowników w IP oraz trzeci dla kluczowych kierowników w IP2. Stanowią one załączniki nr 2 i 3 w aneksie raportu. Prowadzący wywiady posiłkowali się dodatkowo pytaniami pomocniczymi, w wielu aspektach rozwijającymi myśl przewodnią, dzięki czemu uzyskano rozszerzony materiał informacyjny do wykorzystania w części analitycznej. Zastosowanie tej metody doskonale uzupełniło dane uzyskane w wywiadach indywidualnych.

41 Ankieta telefoniczna CATI - (Computer Assisted Telephone Interview) W ramach badania CATI, starano się poznać reprezentatywną opinię Beneficjentów (Wnioskodawców) na temat komunikacji z instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim. Analizując ocenę przepływu informacji z punktu widzenia Beneficjentów odnieść się należy do opinii ich samych. Strona 41 Wywiady telefoniczne przeprowadzono z losową próbą Beneficjentów aplikujących do różnych działań, które w badanym terminie objęte były konkursami a także z przedstawicielami Regionalnych Ośrodków Europejskiego Funduszu Społecznego. Badanie oparte o wywiad telefoniczny metodą CATI jest najwłaściwsze z punktu widzenia konieczności zebrania odpowiednio dużej i sprawnej liczby wywiadów w określonym przez Zamawiającego czasie oraz konieczności zminimalizowania kosztów badania. Dodatkową zaletą badań telefonicznych jest wysoki procent realizacji próby zapewniający reprezentatywność, ciągła kontrola nad przebiegiem badania i jakością zbieranych danych, rejestracja audio wywiadów telefonicznych przeprowadzanych przez teleankieterów oraz możliwość wkomponowania elementów badań jakościowych w postaci pytań otwartych i półotwartych. Spośród wszystkich Wnioskodawców wydzielono dwie grupy: Wnioskodawcy, których wnioski zostały przyjęte do realizacji, oraz Wnioskodawcy, których wnioski nie zostały przyjęte do realizacji. Taki podział pozwoli zestawić ze sobą opinie Wnioskodawców mających różne doświadczenia z aplikowaniem o środki w ramach POKL. Zmienna opisująca skuteczne bądź nieskuteczne aplikowanie o środki z POKL, będzie więc pod kontrolą jako potencjalny czynnik wpływający na opinie o komunikacji i współpracy pomiędzy Beneficjentami a instytucjami wdrażającymi POKL w Województwie Podlaskim. Badaniem objęto 50% Wnioskodawców skutecznie aplikujących o środki w ramach POKL w Województwie Podlaskim oraz 10% Wnioskodawców aplikujących nieskutecznie. Według bazy danych Beneficjentów dostarczonej przez Zamawiającego, na dzień r. było 149 Beneficjentów, których wnioski zostały przyjęte do realizacji, z czego 50% próba stanowi 75 respondentów. Wnioskodawców aplikujących nieskutecznie było 462 zaś 10% próba stanowi 46 osób. Łącznie wywiadami telefonicznymi objęto 121 Beneficjentów. Przeprowadzono także 3 wywiady telefoniczne z przedstawicielami każdego z funkcjonujących Regionalnych Ośrodków EFS w Województwie Podlaskim: w Białymstoku, Łomży oraz w Suwałkach. Badanie dotyczyło przede wszystkim obszaru

42 komunikacji i współpracy ROEFS z IP oraz IP2 a także komunikacji i współpracy ROEFS z Beneficjentami. Strona 42 Ze względu na różnice w specyfice trzech badanych grup (Beneficjenci aplikujący skutecznie, Beneficjenci aplikujący nieskutecznie oraz przedstawiciele ROEFS) Wykonawca przygotował 3 niezależne narzędzia badawcze - kwestionariusze wywiadów. Opracowano je w taki sposób, aby odpowiadały charakterystyce badanych grup i w szczególności dotyczyły tych elementów wdrażania POKL w regionie, w których uczestniczą respondenci. Stanowią one załączniki nr 4 i 5 w aneksie raportu. Anonimowy wywiad internetowy CAWI (Computer Assisted Web Interview) W celu zebrania opinii jak największej ilości osób uczestniczących we wdrażaniu POKL w Województwie Podlaskim, przeprowadzono badanie metodą CAWI. Ankietę internetową CAWI rozesłano do wszystkich pracowników IP i IP2 zaangażowanych w realizację Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Podlaskim. Jej wzór stanowi załącznik nr 6 w aneksie raportu. Do pracowników IP wysłano 58 ankiet, z czego odpowiedzi udzieliły 53 osoby, co stanowi 91,4%. Do pracowników IP2 wysłano 45 ankiet, z czego odpowiedzi udzieliło 39 osób, co stanowi 86,7%. Wybór tej techniki badawczej wynika przede wszystkim z potrzeby szybkiego dotarcia do dużej grupy i szybkiego uzyskania wyników badania. Informacje pochodzące od wszystkich pracowników, pozwalają na uzyskanie wielu różnorodnych opinii i punktów widzenia uzależnionych od roli i miejsca osób ankietowanych w systemie wdrażania POKL, co z kolei dostarcza badaczom całościowego obrazu sytuacji. Wywiady te są cennym źródłem informacji na temat jakości przepływu informacji i komunikacji wewnętrznej, systemu zarządzania zasobami ludzkimi oraz przygotowania merytorycznego pracowników IP I IP2. Baza adresowa do wszystkich osób została udostępniona Wykonawcy przez Zamawiającego. Zogniskowany wywiad grupowy FGI (Focus Group Interview) Zogniskowane wywiady grupowe opierają się na wykorzystaniu dynamiki procesu grupowego, co w wypadku homogenicznych kategorii respondentów, mogących konfrontować swoje doświadczenia, jest bardzo skuteczne. Wywiad tego typu zapewnia uzyskanie stosunkowo dużej ilości informacji w krótkim czasie. Ponadto, z uwagi na wspomnianą dynamikę grupy, sprzyja odkrywaniu różnych aspektów zjawisk i ujawnianiu ich kontekstu. Zapewnia to dużą trafność wewnętrzną narzędzia. W czasie dyskusji

43 uczestnicy nawzajem się inspirując wyrażają swoje opinie i poglądy na temat systemu wdrażania POKL. Zogniskowane wywiady grupowe, oprócz danych jakościowych istotnych dla ocenianych aspektów zarządzania i wdrażania POKL, będą stanowiły też istotny wkład do interpretacji danych ilościowych, uzyskanych dzięki analizie dokumentów oraz w wyniku pozostałych technik badawczych. Strona 43 Wywiad zrealizowany był przez moderatora, który poprowadził rozmowę według specjalnie skonstruowanego scenariusza. (Jego wzór stanowi załącznik nr 7 w aneksie raportu). W badaniu przeprowadzono jeden zogniskowany wywiad grupowy, w którym uczestniczyło 12 osób - pracownicy tego samego szczebla, których okres zatrudnienia wynosi powyżej jednego roku, reprezentujący wszystkie komórki organizacyjne w IP i IP2, uczestniczące w realizacji komponentu regionalnego POKL. Analiza SWOT Analiza SWOT była ostatnim etapem oceny. Do przeprowadzenia analizy zostały wykorzystane dane uzyskane przy analizie danych zastanych oraz przy realizacji wszystkich przewidzianych wywiadów. Pozwala ona na podsumowanie uzyskanych informacji, poprzez zdefiniowanie mocnych i słabych stron systemu wdrażania POKL w regionie oraz szans i zagrożeń, jakie stoją przed tym systemem w przyszłości.

44 Przedstawiony powyżej opis technik badawczych, zastosowanych w niniejszym badaniu uwzględnia pięć grup respondentów: Kadra Zarządzająca w procesie wdrażania POKL Zastępca Dyrektora Departamentu EFS w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Podlaskiego oraz Wicedyrektor WUP ds. POKL Kluczowi Kierownicy w IP oraz IP2 odpowiedzialni za realizację POKL w regionie Przedstawiciele Komisji Oceny Projektów Pracownicy IP oraz IP2 biorący udział we wdrażaniu POKL Przedstawiciele ROEFS Beneficjenci POKL Aby zachować przejrzystość struktury stosowanych technik badawczych przedstawiony poniżej został podział technik ze względu na badane grupy respondentów. Graficzny schemat podziału technik w stosunku do badanych grup respondentów Badanie ewaluacyjne pn. Ocena systemu wdrażania osi priorytetowych na poziomie regionalnym w ramach Strona 44

45 V. Opis i analiza wyników ewaluacji i analiza wyników ewaluacji OBSZAR PROCEDURY Strona Ocena wdrażanych procedur pod kątem sprawności realizacji zadań oraz ich skuteczności i adekwatności. Procedury w realizacji komponentu regionalnego POKL wynikają z zasad określonych przepisami zawartymi w aktach prawnych UE, na bazie których opracowano krajowe dokumenty programowe. Podstawowymi dokumentami krajowymi są: Program Operacyjny Kapitał Ludzki (aktualna wersja z września 2007 roku); Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (aktualna wersja z czerwca 2009 r.); System Realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki , zawierający: o Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach POKL (aktualna wersja z lipca 2009 r.) o Projekty systemowe Powiatowych Urzędów Pracy w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (aktualna wersja ze stycznia 2008 r.) o Zasady przygotowania, realizacji i rozliczania projektów systemowych Ośrodków Pomocy Społecznej, Powiatowych Centrów Pomocy Rodzinie oraz Regionalnych Ośrodków Pomocy Społecznej (aktualna wersja z marca 2009 r.) o Podręcznik przygotowania wniosków w ramach POKL (aktualna wersja z kwietnia 2009 r.) o Zasady finansowania Programu Kapitał Ludzki (aktualna wersja z marca 2009 r.) o Zasady systemu sprawozdawczości Programu Kapitał Ludzki (aktualna wersja z grudnia 2008 r.) Wytyczne w zakresie kwalifikowalności wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (aktualna wersja z kwietnia 2009 r.); Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata ; Ustawa z dnia 6 grudnia 2006r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju; Plan Komunikacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata Procedury są pewnego rodzaju językiem do wspólnego porozumiewania się, dla wszystkich biorących udział w realizacji POKL. Procedury zapewniają ład i porządek organizacyjny, ujednolicają zasady postępowania nie pozwalając na ich dowolność, dają

46 Strona 46 możliwości odniesienia w rożnych okolicznościach. Procedury standaryzują i pokazują ścieżkę postępowania zarówno dla osób odpowiedzialnych za poprawność wdrażania działań POKL, jak i Beneficjentów realizujących projekty. Wszelkiego rodzaju dokumenty określające zasady postępowania podzielić można na dwie grupy. Do pierwszej zaliczane będą wszystkie te, które dostępne są dla Beneficjentów, i wykorzystywane są przez nich przy opracowywaniu i realizacji projektów. Do drugiej grupy zaliczamy dokumenty, z których korzystają wyłącznie pracownicy IP/IP2. Część z nich to dokumenty otrzymywane z IZ, część natomiast jest opracowywana przez nich samych. W Województwie Podlaskim, bazując na doświadczeniach we wdrażaniu programów w poprzednim okresie programowym, wypracowano bardzo skuteczny system opracowywania wewnętrznych dokumentów proceduralnych, stosowanych w IP/IP2. W IP wyodrębniony został Referat Koordynacji i Wdrażania POKL, odpowiedzialny za opracowywanie i bieżące dopracowywanie dokumentów proceduralnych, w miarę pojawiających się zmian w wytycznych IZ. Procedury opracowywane są na dwa sposoby. Pierwszy wygląda następująco: Referat Koordynacji i Wdrażania POKL samodzielnie opracowuje specjalistyczne procedury, uzgadniając je później z referatami merytorycznymi, albo otrzymuje propozycje od referatów dopracowując je w jednolitych dokumentach. W IP2 wyodrębniono Samodzielne Stanowisko ds. Instrukcji Wdrażania POKL, które kompleksowo koordynuje i wspomaga pracę wszystkich komórek organizacyjnych, odpowiedzialnych za przygotowanie kwestii proceduralnych a jednocześnie czuwa nad śledzeniem zmian i informuje o tym wszystkie komórki, których te zmiany dotyczą. Pracownicy obu instytucji bardzo wysoko oceniają jakość dokumentów proceduralnych, którymi się posługują. Jest to wynik dobrej współpracy i porozumienia wszystkich ogniw wdrażana. Do tego, aby procedury były skuteczne i efektywne we wdrażaniu projektów, powinny być zrozumiałe dla wszystkich stron oraz cechować się przejrzystością, jasnością, czytelnością, elastycznością. Na pytanie o powyższe cechy uzyskano odpowiedzi w wywiadach CAWI, które prezentujemy w tabeli 1.

47 Tabela 1. Jakość procedur w opinii pracowników IP i IP2 (CAWI) Liczba odpowiedzi Pracownicy IP Średnia ocena w skali 1-5 Pracownicy IP2 Liczba odpowiedzi Średnia ocena w skali 1-5 Zrozumiałe dla pracowników 52 4, ,05 Zrozumiałe dla Beneficjentów 49 3, ,34 Elastyczne 51 3, ,26 Strona 47 Źródło: Opracowanie własne W podobny sposób na temat czytelności i zrozumiałości procedur wypowiedzieli się Beneficjenci w wywiadach CATI. Beneficjenci, którzy nie otrzymali dofinansowania ocenili je na 2,94 punktu. Beneficjenci, którzy otrzymali dofinansowanie ocenili na 3,05 punktu. Wyniki te można odnieść także do odpowiedzi na inne pytanie w badaniu CATI: Co w Pana/Pani opinii zaważyło, że składany wniosek nie został pozytywnie oceniony?. Wyniki odpowiedzi ilustruje poniższy wykres. Wykres 1. Przyczyny niskiej oceny wniosku aplikacyjnego. Źródło: Opracowanie własne Zarówno powyższe wyniki, jak i informacje uzyskane w wywiadach PAPI i IDI dowodzą, że dla pracowników wszelkie procedury i wytyczne są dość zrozumiałe, czego nie można powiedzieć w stosunku do Beneficjentów. Ma to także odbicie w opiniach pracowników IP/IP2, o czym dowodzą liczne konsultacje, zapytania, wyjaśnienia udzielane przez nich samych Beneficjentom. Ponadto z powyższego wykresu wynika, że 45% Beneficjentów niską ocenę wniosków upatruje w procedurach i kryteriach. Najczęstszym mankamentem w rozumieniu procedur są ich częste zmiany dokonywane na skutek zmian w wytycznych IZ. Kilkakrotne zmiany wytycznych w ciągu roku

48 Strona 48 powodują konieczność dokonywania zmian procedur wewnętrznych, co dezorganizuje pracę zarówno pracowników IP/IP2, jak i Beneficjentów, którzy najbardziej gubią się w ich stosowaniu i przestrzeganiu. Pomimo tego, pracownicy IP/IP2 zmiany procedur przyjmują z przychylnością, gdyż: idą one w dobrym kierunku, co stwierdzono w wywiadach CAWI). Zastrzeżenia można mieć jedynie do częstotliwości ich dokonywania. Zmiany w kolejnych wersjach dokumentów dokonywane są w sposób wybiórczy i drobiazgowy. Można by ich dokonać bardziej kompleksowo, gdyż potrzeby w tym zakresie są zgłaszane przez instytucje zaangażowane we wdrażanie POKL ze znacznym wyprzedzeniem, na co IZ reaguje zbyt wolno. Wyniki wypowiedzi respondentów na temat częstotliwości dokonywania zmian prezentujemy na poniższych wykresach. Wykres 2. Opinia pracowników IP/IP2 na temat częstotliwości dokonywania zmian w procedurach. Pracownicy IP Pracownicy IP2 Źródło: Opracowanie własne Ocenę potrzeb dokonywania zmian w procedurach prezentujemy w tabeli 2. Tabela 2. Czy w Pani/Pana opinii wprowadzane zmiany w procedurach są potrzebne? (CAWI) Zdecydowanie potrzebne Raczej potrzebne Raczej niepotrzebne Zdecydowanie niepotrzebne Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 6 12% 38 73% 8 15% 0 0% Pracownicy IP % 25 64% 3 8% 0 0% Ogółem 17 19% 63 69% 11 12% 0 0% Źródło: Opracowanie własne

49 Na podstawie wyników z powyższej tabeli widzimy, że zdecydowanie większy odsetek pracowników dostrzega potrzebę dokonywania zmian w procedurach niż ich przeciwnicy, których mamy zaledwie 12%. Dyskutować możemy jedynie na temat częstości i formy tych zmian. Z wywiadów indywidualnych dowiadujemy się, że zmiany, jeśli są niezbędne, winny dokonywać się rzadziej, ale bardziej kompleksowo. Zmiany w procedurach mogą być przyczyną niewielkich opóźnień we wdrażaniu programu. Wynika to z opinii respondentów zaangażowanych bezpośrednio we wdrażanie działań, o czym świadczą wyniki badań CAWI i PAPI prezentowane poniżej w tabeli 3. Strona 49 Tabela 3. Czy w obecnym okresie programowania występują opóźnienia we wdrażaniu POKL wynikające ze zmian w zapisach dotyczących procedur? (CAWI) Tego typu opóźnienia występują często Liczebność % z N w wierszu Tego typu opóźnienia występują rzadko Liczebność % z N w wierszu Nie występują opóźnienia wynikające ze zmian w procedurach Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 3 10% 18 62% 8 28% Pracownicy IP2 0 0% 18 72% 7 28% Ogółem 3 6% 36 67% 15 28% Źródło: Opracowanie własne Widzimy w powyższym zestawieniu, że ok. 70% pracowników obu instytucji dostrzega mniejsze lub większe konsekwencje opóźnień wynikających ze zmian w procedurach. W wywiadach PAPI kluczowi kierownicy IP wskazali, że wystąpiły opóźnienia w wyniku zmian w procedurach (55,5% badanych). Analogiczna grupa rozmówców z IP2 uznała natomiast, że takie opóźnienia nie miały miejsca. Przykładem opóźnień było przesunięcie terminu ogłoszenia konkursu, w oczekiwaniu na zmiany, jakie miały nastąpić w procedurach. Inny przykład znacznych opóźnień w naborze wniosków dotyczył oczekiwania na uregulowania zasad udzielania pomocy publicznej w 2008r. Opóźnienia w załatwianiu spraw wynikają także z faktu, że na różnych etapach wdrażania projektów obowiązują inne wersje dokumentów, stąd pracownik prowadzący projekt musi na bieżąco śledzić i pilnować, która wersja dotyczy poszczególnych projektów. Opóźnienia we wdrażaniu programu powodowały także procedury odnoszące się do przekazywania środków finansowych. W badaniu zapytano również respondentów, Czy procedury dotyczące czasu rozpatrywania wniosków składanych w ramach POKL pozwalają na sprawną ich

50 ocenę?. Zdania na ten temat zarówno w badaniach CAWI jak i PAPI były podzielone, co widać w poniższym zestawieniu (tabela 4): Strona 50 Tabela 4. Wpływ procedur na sprawność oceny wniosków o dofinansowanie (CAWI) Czas przeznaczony na rozpatrzenie wniosków jest zbyt krótki do sprawnej ich oceny Czas przeznaczony na rozpatrzenie wniosków jest odpowiedni do sprawnej ich oceny Przeznaczony czas na rozpatrzenie wniosków jest dłuższy niż wymaga tego sprawna ich ocena Liczebność % Liczebność % Liczebność % Pracownicy IP 26 60, ,2 1 2,3 Pracownicy IP , ,3 0 0,0 Ogółem 36 50, ,9 1 1,4 Źródło: Opracowanie własne Wykres 3. Opinia pracowników IP/IP2 na temat czasu rozpatrywania wniosków aplikacyjnych Źródło: Opracowanie własne Powyższe wyniki z tabeli 4 i wykresu 3 dowodzą dość znacznego zróżnicowania IP i IP2 w ocenie wpływu procedur na sprawność oceny wniosków. W badaniu CAWI pracownicy IP w większości uznają, że czas na ocenę wniosków jest zbyt krótki, przez co procedura oceny jest wydłużona, bądź w większym stopniu trzeba angażować pracowników, aby dotrzymać terminów proceduralnych. Odwrotne podejście prezentują pracownicy IP2, gdzie znaczna część uznaje, że czas ten jest odpowiedni. W badaniu PAPI 100% rozmówców IP2 twierdzi, że czas na ocenę jest odpowiedni, rozmówcy IP natomiast oceniają to zjawisko w następujący sposób: 55,5% - czas jest za krótki; 22,2% - czas jest odpowiedni; 22,2% - czas jest zbyt długi. Przyczynę takiego stanu rzeczy pracownicy IP widzą w braku wystarczającej liczby oceniających. Sytuacja w najbliższym czasie winna poprawić się, gdyż do oceny zatrudnieni zostaną dodatkowo asesorzy. Kolejnym zagadnieniem wiążącym się z poprzednim, jest udzielenie odpowiedzi na pytanie: Czy przyjęte procedury i kryteria wyboru projektów zapewniają

51 bezstronną ocenę wniosków o dofinansowanie?. Odpowiedź dają wyniki badań CAWI i PAPI, których zestawienie prezentujemy w tabeli 5. Tabela 5. Wpływ procedur na bezstronność oceny wniosków o dofinansowanie (CAWI) Zawsze zapewniają bezstronną ocenę Liczebność % z N w wierszu Zazwyczaj zapewniają bezstronną ocenę Liczebność % z N w wierszu W przypadku niektórych projektów procedury i kryteria były niewystarczające aby przeprowadzić bezstronną ocenę Liczebność % z N w wierszu Procedury i kryteria nie zapewniają możliwości bezstronnej oceny wniosków o dofinansowanie Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 15 34% 22 50% 4 9% 3 7% Pracownicy IP2 9 33% 16 59% 1 4% 1 4% Ogółem 24 34% 38 54% 5 7% 4 6% Strona 51 Źródło: Opracowanie własne Z powyższego zestawienia wynika, że istnieją mniejsze lub większe mankamenty proceduralne, nie zapewniające bezstronności w ocenie wniosków. Podobne wyniki uzyskano w badaniu PAPI, w którym 50% rozmówców IP i 100% rozmówców IP2, oraz 100% badanych członków KOP twierdzi, że: zazwyczaj zapewniają bezstronną ocenę. Żaden z rozmówców IP2 nie wskazał, że: zawsze zapewniają bezstronność. Pytanie to należy rozpatrywać w dwóch aspektach: pierwszym dotyczącym obiektywności oceny oraz drugim - bezstronności członka KOP oceniającego wniosek. Jeśli chodzi o drugi aspekt, to procedury zapewniają bezstronność, gdyż każdy z członków KOP podpisuje deklarację bezstronności z wszystkimi tego konsekwencjami. Pierwszy aspekt niesie za sobą dozę subiektywizmu w ocenie wniosków, nie zawsze pozwalając na wybór najlepszych projektów do dofinansowania. Procedury pozwalają na dobrą ocenę poprawności technicznej wniosku, zgodnie z kryteriami wyboru. Nie zawsze jednak pozwalają na wybór dobrych merytorycznie projektów i wpisujących się w autentyczne potrzeby danej jednostki, gdyż od strony technicznej są gorzej napisane. Z tego powodu wystarczy dobrze znać zasady wypełnienia wniosku i będzie on wysoko oceniony. Na sprawność wdrażania działań komponentu regionalnego POKL istotny wpływ ma płynność w przekazywaniu środków finansowych od IZ do Beneficjentów włącznie. Jak wynika z rozmów z osobami kluczowymi w obu instytucjach, procedura uruchamiania środków finansowych jest dość długa, stąd wydatki trzeba planować z dużym wyprzedzeniem, a nie zawsze da się przewidzieć wszystkie uwarunkowania w dłuższej perspektywie. Zdarzają się więc przypadki braku środków finansowych do zapewnienia

52 bieżących płatności dla Beneficjentów. Jak to wygląda w praktyce, ilustruje następująca wypowiedź: Strona 52 Z ministerstwa otrzymujemy transzę środków finansowych. Żeby otrzymać kolejną, która jest już w rezerwie zapewniona, musimy rozliczyć 70% poprzedniej. Zdarzyła się taka sytuacja, że mieliśmy ten wskaźnik 66% i nasze aneksy o dotację odłożono w czasie, bo nie mieliśmy 70%. Kończy się konkurs, podpisane są umowy, potrzebne są duże środki. Posiadane środki zostały wyczerpane z tych 66% w ciągu 3 dni zrobiło się 100%, a tam trzeba uruchamiać całą procedurę wnioskowania o rezerwę. O ocenę wpływu płynności finansowej na wdrażanie programu, zapytano pracowników IP i IP2 w badaniu CAWI, PAPI i IDI. Wyniki badań prezentuje tabela 6, oraz wykres 4. Tabela 6. Opinia pracowników IP/IP2 na temat wpływu przekazywania środków na płynność finansową. Czy występują opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych? Nigdy się nie zdarzają Zdarzają się rzadko Zdarzają się często Konstrukcja systemu przepływów finansowych uniemożliwia terminowe przekazywanie środków Nie mam informacji w tej sprawie Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Wykres 4. Opinia pracowników IP/IP2 na temat wpływu przekazywania środków na płynność finansową. Czy występują opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych? Pracownicy IP Pracownicy IP2 Źródło: Opracowanie własne

53 Powyższe wyniki potwierdzają istnienie opóźnień w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami, które są wynikiem konstrukcji całego systemu przepływów. Tylko nieliczne osoby nie dostrzegają tego zjawiska, a 36 osób (47% badanych) nie ma informacji w tej sprawie, gdyż zajmują się sprawami nie związanymi z finansami. Strona 53 Rozmówcy IP znacznie krytyczniej postrzegają opóźnienia w przekazie środków finansowych między instytucjami niż rozmówcy IP2. W pierwszej grupie aż 36% badanych dostrzega problem, w drugiej tylko 8%. W jaki sposób zatem powyższe opóźnienia mają przełożenie na terminowość płatności dla Beneficjentów, prezentujemy w kolejnych zestawieniach: tabeli 7 i wykresie 5, jako odpowiedź na pytanie: Czy występują opóźnienia w przekazie płatności dla Beneficjentów wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych? Tabela 7. Opinie pracowników IP/IP2 na temat opóźnień w przepływach finansowych. Nigdy się nie zdarzają Zdarzają się rzadko Zdarzają się często Konstrukcja systemu przepływów finansowych uniemożliwia terminowe przekazywanie środków Nie mam informacji w tej sprawie Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Wykres 5. Opinie pracowników IP/IP2 na temat opóźnień w przepływach finansowych. Pracownicy IP Pracownicy IP2 Źródło: Opracowanie własne

54 Strona 54 Opóźnienia w przekazie środków finansowych między instytucjami przekładają się także na opóźnienia w przekazie środków dla Beneficjentów. W mniejszym stopniu opóźnienia widzą pracownicy IP2 niż IP. Tylko 4 osoby (5% badanych) stwierdza, że nigdy się nie zdarzają. Pozostałe osoby w mniejszym bądź większym stopniu dostrzegają te opóźnienia. 30% pracowników IP i 19% pracowników IP2 twierdzi, że zdarzają się często. W badaniu PAPI 89% rozmówców IP i 100% rozmówców IP2 wskazuje, że opóźnienia zdarzają się rzadko. Konstrukcja systemu przepływów finansowych uniemożliwia uruchamianie środków finansowych Samorządu Województwa na przekazywanie ich do Beneficjentów, w przypadku nieterminowego przekazywania dotacji rozwojowej z ministerstwa jak twierdzi jeden z rozmówców. Aneks do umowy o dotację między IP a ministerstwem jest podpisywany do każdej transzy. Nie możemy wprowadzić tych środków do planu finansowego budżetu województwa, bez podpisanego aneksu. Jak nie ma stanu, to nie możemy nawet własnych środków zaangażować, mimo że mamy w rezerwie np. parę milionów, które moglibyśmy założyć na ten czas, kiedy nie mamy pieniędzy z dotacji. Kolejne z badanych zagadnień proceduralnych odnosiło się do efektywności procedury konkursowej. Zapytanie skierowane zostało do kluczowej kadry IP/IP2 w badaniu PAPI. Uzyskano następujący wynik odpowiedzi: tak, zawsze jest efektywna: IP - 44,5% badanych, IP2 16,7% badanych zazwyczaj jest efektywna: IP 44,5% badanych, IP2 66,6% badanych w przypadku niektórych projektów procedura konkursowa utrudnia wybór najlepszych projektów: IP 11% badanych, IP2 16,7% badanych Członkowie KOP natomiast na to samo pytanie jednomyślnie odpowiedzieli, że w przypadku niektórych projektów procedura konkursowa utrudnia wybór najlepszych projektów. Respondenci swoimi wypowiedziami wskazali na niedoskonałości procedury konkursowej w wyborze najlepszych projektów. Poniżej przykładowa wypowiedź w tej sprawie: Co do zasady procedura powinna powodować, że te projekty, które są wybierane to te najlepsze, ale niestety sposób oceny jest dość subiektywny. A jeżeli jest subiektywny, to może powodować, że dostaną się projekty zasadniczo słabsze, chociaż poprawne technicznie i świetnie napisane metodologicznie, ale nie do końca odpowiadające potrzebom województwa. A projekty, które jednak bardziej wpasowałby się w potrzeby województwa, ale zostały przygotowane mniej profesjonalnie odpadną.

55 Jak zatem usprawnić procedury? W odpowiedziach padały sugestie m.in. aby pozwolić na ich większą elastyczność na szczeblu regionalnym, uprościć ocenę małych projektów (do 50 tys. zł). Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. W Województwie Podlaskim wypracowywano bardzo skuteczny system opracowania procedur wewnętrznych zarówno w IP, jak i IP2. W ich opracowaniu współpracują referaty wdrożeniowe, kontroli i finansów, pod kierunkiem komórek koordynujących prace: w IP - Referat Koordynacji i Wdrażania POKL, a w IP2 - Samodzielne stanowisko ds. Instrukcji Wdrażania POKL. Dzięki takiemu współdziałaniu trafnie zostały określone wszystkie aspekty wymagane dokumentami programowymi. Cechuje je duża przejrzystość, czytelność i zrozumiałość dla pracowników z nich korzystających. b. Najczęstszym problemem w zakresie korzystania i przestrzegania procedur są ich częste zmiany dokonywane na skutek zmian w wytycznych IZ. Kilkakrotne zmiany wytycznych w ciągu roku powodują konieczność dokonywania zmian procedur wewnętrznych, co wprowadza dezorganizuję pracy zarówno dla pracowników IP/IP2 jak i Beneficjentów, którzy najbardziej gubią się w ich stosowaniu i przestrzeganiu. Śledzenie zmian i ustawiczne uczenie się ich od nowa wpływa na efektywność pracy. Nie mniej jednak, pomimo mankamentów wynikających ze zmian, dzięki zaangażowaniu pracowników IP/IP2, zmiany te nie powodują znaczących opóźnień we wdrażaniu Programu. c. Z badań wynika, że procedura konkursowa nie jest w pełni efektywna w wyborze najlepszych projektów. Procedury pozwalają na dobrą ocenę poprawności technicznej wniosku, nie zawsze jednak pozwalają na wybór dobrych merytorycznie projektów, które od strony technicznej są gorzej napisane. Z tego powodu wystarczy dobrze znać zasady wypełnienia wniosku i będzie on wysoko oceniony. Jest to efekt zbyt małej elastyczności procedur, które nie pozwalają na reagowanie w sytuacjach nietypowych występujących w projektach. d. W działaniach, do których aplikowana jest duża ilość wniosków, chcąc zmieścić się w czasie przewidzianym procedurami na ich ocenę, trzeba ponad miarę zwiększać wysiłki członków KOP, którym trudno w tym okresie godzić ocenę wniosków z wykonywaniem innych obowiązków zawodowych. Strona 55 e. Na efektywność i skuteczność wdrażania działań, w sposób szczególny wpływa zachowywanie płynności finansowej w całym łańcuchu obiegu środków. Płynność ta nie zawsze jest gwarantowana, z uwagi na konieczność przestrzegania dość sztywnych procedur finansowych, które powodują opóźnienia w przekazywaniu środków od IZ do IP.

56 2. Ocena dostosowania procedur wewnętrznych do wymogów programowych. Strona 56 Procedury wewnętrzne opracowywane są w oparciu o akty prawne, wytyczne i zasady ustalone przez Instytucję Zarządzającą. Instytucja Pośrednicząca i Instytucja Pośrednicząca II stopnia Województwa Podlaskiego, opracowały dokumenty własne, które określają zasady realizacji Programu na poziomie regionalnym, dostosowując je do potrzeb, możliwości i specyfiki regionu. Są to następujące dokumenty: Instrukcje Wykonawcze - Instytucji Pośredniczącej - Urzędu Marszałkowskiego Województwa Podlaskiego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach ; Instrukcje Wykonawcze - Instytucji Pośredniczącej II stopnia -Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach Plany Działania na lata i 2009 POKL dla Priorytetów regionalnych VI- IX; Instrukcje Wykonawcze są dokumentami opracowanymi na użytek wewnętrzny i są udostępniane tylko osobom zaangażowanym w zarządzanie i wdrażanie POKL. Plany Działania są dokumentami jawnymi i udostępnianymi na każdy roku budżetowy dla Beneficjentów. Mają one na celu przedstawienie założeń IP w danym roku w odniesieniu do preferowanych form wsparcia uwzględniających preferencje danego województwa, podziału środków finansowych na wybrane typy projektów oraz szczegółowych zasad i terminów wyboru projektów. Ważną grupę dokumentów proceduralnych stanowią dokumentacje konkursowe, przygotowywane każdorazowo do poszczególnych konkursów, z których bezpośrednio korzystają Beneficjenci przy opracowywaniu projektów i przygotowywaniu dokumentacji aplikacyjnej. Po dokonaniu analizy treści w/w dokumentów proceduralnych IP i IP2 oraz odniesieniu ich do dokumentów Programowych POKL, należy stwierdzić, że są zgodne i dostosowane do wymogów programowych. Są w nich zawarte wszystkie aspekty wymagane przez dokumenty programowe. W Instrukcjach Wykonawczych IP i IP2 uregulowane zostały następujące aspekty: Organizacja IP Procesy dotyczące zarządzania systemem

57 Procesy ogłaszania konkursów, naboru, oceny i zatwierdzania projektów oraz podpisywania umów o dofinansowanie projektów Procesy dotyczące sprawozdawczości i monitorowania Zapewnienie bezpieczeństwa systemów informatycznych Procesy dotyczące zarządzania finansowego Procesy dotyczące nieprawidłowości Procesy dotyczące odzyskiwania kwot Procesy dotyczące kontroli Procesy dotyczące ewaluacji Procesy dotyczące realizacji Pomocy Technicznej Procesy dotyczące zamówień publicznych w ramach Pomocy Technicznej Procesy dotyczące informacji, promocji i szkoleń Procesy dotyczące archiwizacji Zawierają one konkretne instrukcje postępowania we wdrażaniu Programu. Instrukcja IP zawiera także zestaw 29 załączników, a Instrukcja IP2 37 załączników, w postaci wzorów dokumentów wykorzystywanych do wdrażania Programu. W Instrukcji IP2 wprowadzono dodatkowo opis zakresów zadań i obowiązków związanych z wdrażaniem POKL w podziale na poszczególne komórki organizacyjne Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku. Strona 57 Jak już wskazano w części 1 niniejszego rozdziału, procedury zapewniają ład i porządek organizacyjny, ujednolicają zasady postępowania, nie pozwalają na dowolność ich interpretacji, dają możliwość odniesienia w różnych okolicznościach. Nie mniej jednak, nie ma takich procedur, które byłyby w stanie przewidzieć wszystkie sytuacje. We wdrażaniu programów finansowanych z EFS występowały w przeszłości a także i obecnie różne nietypowe sytuacje, do których trudno zastosować określone procedury. Z tego też powodu, wymagają one pewnego marginesu elastyczności, który pozwoliłby na wybór znacznie lepszych rozwiązań i ułatwiłby postępowanie w wielu sprawach, z korzyścią dla Programu, instytucji zaangażowanych w jego wdrażanie oraz Beneficjentów. Rozmówcy zapytani w wywiadach CAWI ocenili elastyczność procedur niewiele ponad 3 pkt (3,18 pracownicy IP i 3,26 pracownicy IP2) w 5-cio stopniowej skali punktowej. Dla usprawnienia procesów decyzyjnych w obu Instytucjach, opracowano i zawarto w Instrukcji Wykonawczej Instrukcję odstąpienia od obowiązujących instrukcji. Pozwala to w pewnym stopniu elastyczniej reagować na sytuacje nietypowe, wykraczające poza najczęściej występujące standardy.

58 Strona 58 Procedury mają także duże znaczenie w doborze projektów, które winny przyczynić się do realizacji celów programu. Czy tak jest w praktyce, zapytano o to w badaniu PAPI naszych respondentów w pytaniu: Czy w Pana/Pani opinii przyjęte zasady wdrażania i kryteria wyboru projektów są trafne i umożliwiają wybór tych projektów, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów programu?. Odpowiedzi przedstawia się następująco: Zdecydowanie tak: IP 44,5% badanych, IP2 100% badanych Zazwyczaj: IP 55,5% badanych Należy zatem stwierdzić, że procedury pozwalają na wybór projektów, które przyczyniają się do osiągnięcia celów programowych. Nie mniej z wypowiedzi respondentów wynika fakt, że z powodów proceduralnych konieczne jest odrzucanie dobrych projektów, które nie otrzymują dodatkowych punków w ocenie, gdyż akurat nie spełniają kryteriów określonych w zasadach wyboru projektów. W danym projekcie zaś mają małe znaczenie, ale uwzględniają inne bardziej znaczące aspekty dodając mu wartości. Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. Po dokonaniu analizy wewnętrznych dokumentów proceduralnych IP i IP2, należy stwierdzić, że są zgodne i dostosowane do wymogów dokumentów Programowych POKL. Są w nich uregulowane wszystkie aspekty wymagane przez te dokumenty. b. We wdrażaniu programów finansowanych z EFS występowały w przeszłości a także i obecnie różne nietypowe sytuacje, do których trudno zastosować w sposób mechaniczny określone procedury. Z tego też powodu, wymagają one pewnego marginesu elastyczności, który pozwoliłby na wybór znacznie lepszych rozwiązań i ułatwiłby postępowanie w wielu sprawach z korzyścią dla Programu, instytucji zaangażowanych w jego wdrażanie oraz Beneficjentów. Dla usprawnienia procesów decyzyjnych w IP i IP2, opracowano i zawarto w Instrukcji Wykonawczej Instrukcję odstąpienia od obowiązujących instrukcji. Takie podejście pozwala zachować lepszą skuteczność wdrażania i dokonywać trafniejszych wyborów najlepszych wniosków. c. Choć wynik badań uprawnia do pozytywnej oceny w odpowiedzi na pytanie Czy przyjęte zasady wdrażania i kryteria wyboru projektów są trafne i umożliwiają wybór tych projektów, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów programu?, to jednak z powodów proceduralnych konieczne jest odrzucanie dobrych projektów, które nie otrzymują dodatkowych punków w ocenie, gdyż akurat nie spełniają kryteriów określonych w zasadach wyboru projektów. W danym projekcie zaś mają małe znaczenie, ale uwzględniają inne bardziej znaczące aspekty dodając mu wartości.

59 3. Ocena barier proceduralnych uniemożliwiających efektywne i skuteczne wdrażanie Programu. Bariery i problemy, jakie mogą występować w procesie wdrażania, determinują efektywne i skuteczne wdrażanie Programu. Im jest ich mniej, tym łatwiej osiągniemy wysoką efektywność i skuteczność wdrażania. Jak postrzegają wpływ barier proceduralnych osoby zaangażowane bezpośrednio we wdrażanie komponentu regionalnego POKL, zapytano ich o to w badaniu CAWI, co ilustruje poniższa tabela 8 i wykres 6. Strona 59 Tabela 8. Problemy/bariery we wdrażaniu POKL wynikające z przyjętych procedur Czy spotkał/a się Pan Pani z problemami we wdrażaniu POKL, które mogą wynikać z przyjętych procedur? Tak Nie Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 13 25% 39 75% Pracownicy IP2 9 24% 29 76% Ogółem 22 24% 68 76% Źródło: Opracowanie własne Wykres 6. Opinia pracowników IP/IP2 na temat problemów i barier wynikających z przyjętych procedur Czy spotkał/a się Pan Pani z problemami we wdrażaniu POKL, które mogą wynikać z przyjętych procedur? Pracownicy IP Źródło: Opracowanie własne Pracownicy IP2 Powyższe wyniki wskazują na podobne podejście w tej sprawie w obu instytucjach. Tylko niespełna ¼ respondentów twierdzi, że takowe bariery występują, ¾ zaś, że nie występują.

60 Strona 60 Jakie zatem bariery wskazują respondenci? zbyt częste zmiany w Systemie Realizacji POKL; brak zapisów nt. wypłaty dotacji rozwojowej Beneficjentom, którzy wprowadzają wkład własny do projektów w formie pieniężnej w określonym przez IP/IP2 procencie /montażu finansowym; opiekun projektu zajmuje się całym systemem wdrażania projektu do realizacji, co sprawia, że jest zbyt obciążony pracą i koniecznością znajomości rozległych tematycznie procedur; zbyt duża liczba projektów do prowadzenia przez "jedną parę rąk" opiekuna (przykład: pracownik ma do obsługi 23 projekty, z czego 11 projektów systemowych); proces negocjacji stwarza duże problemy Beneficjentom, są zaskakiwani propozycjami dokonywania zmian na gorąco ; proces rozliczania wniosków o płatność powinien być oddelegowany do komórek finansowych; zasada równości szans kobiet i mężczyzn; problemy dotyczące projektów systemowych Powiatowych Urzędów Pracy, związane z rozliczaniem korekt finansowych z lat poprzednich; brak zrozumienia ze strony Beneficjentów potrzeby rozliczania środków na koniec roku budżetowego oraz środków niewygasających; zbyt częste zmiany procedur zwłaszcza w sytuacji, kiedy zmiany te wymagają aneksowania umów; procedury są nadmiernie sformalizowane i pracochłonne; niepotrzebny system zwrotów środków niewygasających, niejasne określenie wprowadzania do rejestru obciążeń na projekcie kwot do odzyskania, kwot wycofanych; procedura przyznawania środków dotacji rozwojowej na linii Ministerstwo Finansów -> Ministerstwo Rozwoju Regionalnego -> IP, trwająca bardzo długo. W niektórych okresach wzmożonego zapotrzebowania na wypłaty nie da się przeprowadzić tej procedury w 100% płynnie, bez przestoju w wypłatach dotacji; problemy z Generatorem Wniosków Płatniczych (Beneficjenci mają problemy ze zgodnością sumy kontrolnej wniosku w wersji papierowej i elektronicznej); problem stanowią częste zmiany w formularzach, listach kontrolnych, kartach oceny formalnej i merytorycznej (nowe uaktualnione wzory); sporym utrudnieniem w realizacji projektów - w opinii respondentów - jest nadmierna biurokracja i gromadzenie dużej ilości dokumentów; częste przypadki, że każdy konkurs trzeba organizować na bazie innej wersji dokumentów programowych;

61 brak rozwiązań upraszczających procedury. Zacytujmy w tym miejscu szersze wypowiedzi rozmówców wywiadów: Jest pewien problem z grupą członków KOP, którą stanowią pracownicy instytucji organizującej konkurs. System ten nie jest dobry, ponieważ nakazuje uczestniczyć w ocenie w ramach swoich obowiązków. W praktyce jest to tak, że w godzinach pracy mamy dużo obowiązków z bieżącą obsługą dużej liczby projektów a ocenę trzeba dokonywać po godzinach pracy, aby wywiązać się z obowiązków. Strona 61 Inny rozmówca twierdzi, że: Mamy problemy z naborem projektodawców systemowych w ramach priorytetu VII, co wynika bardziej z barier danej instytucji w sięganiu po te środki. Bariery te wynikają z braku doświadczenia w korzystaniu ze środków unijnych. Dużo jest poprawek we wnioskach projektów systemowych. Wynika to z dziwnej sytuacji, że projektodawca nie zapoznaje się z dokumentami systemowymi napisanymi na poziomie programu, na których trzeba bazować, jeżeli chce się napisać projekt, który zostanie zaakceptowany. Ponadto możliwość poprawiania wniosku, przez Beneficjentów systemowych do skutku bardzo obciąża pracowników prowadzących Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. Wynik badań dowodzi, że dla ¼ badanych osób istnieją bariery, które w mniejszym bądź większym stopniu przyczyniają się do obniżenia efektywności i skuteczności wdrażania POKL. Dla pozostałej liczby badanych bariery takie nie mają miejsca. b. Zbadane bariery proceduralne występują po części na każdym etapie wdrażania Programu, a więc zarówno na etapie aplikowania i oceny wniosków, jak i na etapie realizacji oraz rozliczania projektów. Są one dokładnie wyszczególnione w treści opisu badania w pkt 3 (powyżej) niniejszego rozdziału.

62 OBSZAR STRUKTURY ORGANIZACYJNE Strona Ocena funkcjonowania instytucji zaangażowanych we wdrażanie Programu, ich skuteczność i efektywność pod względem struktur organizacyjnych utworzonych w IP/IP2 Jak zostało zaprezentowane w rozdziale III pkt 1, w Województwie Podlaskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego poprzez Departament Europejskiego Funduszu Społecznego, natomiast rolę IP2/IW pełni Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku. WUP odpowiedzialny jest za wdrażanie działań 6.1 i 8.1 POKL, natomiast za wdrażanie pozostałych działań komponentu regionalnego POKL odpowiedzialny jest bezpośrednio Departament EFS UMWP, przejmując jednocześnie rolę Instytucji Wdrażającej. Schemat organizacyjny IP oraz szczegółowe role, jakie ma wypełnić we wdrażaniu Programu w regionie, zostały zaprezentowane w Instrukcji Wykonawczej IP w pkt 5: Organizacja IP. Schemat organizacyjny IP pokazuje, iż Departament Europejskiego Funduszu Społecznego pełni główną rolę koordynującą wdrażanie POKL i jest wspomagany przez inne Departamenty i Biura Urzędu Marszałkowskiego, jak: Departament Polityki Regionalnej, Departament Finansów, Departament Społeczeństwa Informacyjnego, Biuro Audytu Wewnętrznego, Biuro Prawne, Biuro Obsługi Urzędu. z odpowiednimi referatami, bądź samodzielnymi stanowiskami pracy. Role, jakie zostały przypisane dla IP2 we wdrażaniu Programu w regionie zostały opisane także w Instrukcji Wykonawczej IP2 w pkt 5: Organizacja Instytucji Wdrażającej (Instytucji Pośredniczącej II stopnia). Schemat organizacyjny zaś znajduje się w Regulaminie Organizacyjnym Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku, stanowiącym załącznik nr 1 do cytowanej Instrukcji. Ze schematu organizacyjnego WUP wynika, że bezpośrednia odpowiedzialność za realizację zadań wdrożeniowych POKL, przypisana została Wicedyrektorowi ds. POKL, który nadzoruje prace 4 wydziałów z dwoma oddziałami i 1 samodzielne stanowisko pracy. Wymienione komórki organizacyjne wspomagane są przez inne (spoza problematyki EFS), znajdujące się w strukturze WUP.

63 Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL prowadzi do efektywnego i skutecznego realizowania poszczególnych zadań? Analizując tę część Instrukcji należy stwierdzić, że organizacja obu Instytucji w Województwie Podlaskim odpowiada wymogom i potrzebom programowym, oraz zabezpiecza realizację wszystkich zadań, jakie Instytucja Zarządzająca określiła w systemie wdrażania POKL, zawartym w dokumencie zasadniczym, oraz pakiecie wytycznych do Programu. Podział kompetencji między obie Instytucje gwarantuje efektywne i skuteczne realizowanie wszystkich zadań. Strona 63 Jedno z pytań ewaluacyjnych dotyczyło zbadania zjawiska dublowania się kompetencji między IP a IP2. W trakcie analizy dokumentów źródłowych - Instrukcji Wykonawczych wraz z Regulaminami Organizacyjnymi - nie stwierdzono zjawiska dublowania się takich samych czynności w IP oraz IP2. Wynika to z podziału kompetencji dla obu instytucji, gdzie IP pełni funkcje zarządzające i kontrolne nad przestrzeganiem zasad wdrażania Programu, oraz rolę koordynującą w stosunku do polityki regionu, odnoszącej się do wszystkich priorytetów regionalnych. Pełni jednocześnie funkcje Instytucji Wdrażającej dla większości działań POKL. Przyjmuje zatem podwójną rolę w procesie realizacji komponentu regionalnego, nie wchodząc jednocześnie w kompetencje WUP w zakresie wdrażanych działań. IP2 zaś ma bezpośrednie oddziaływanie na system wdrażania dwóch działań o największej alokacji środków finansowych oraz współpracę w tym zakresie z Beneficjentami bezpośrednimi realizatorami projektów rozwoju kapitału ludzkiego. Kompetencje dla obu instytucji zostały jasno i bardzo precyzyjnie określone. Zjawisko dublowania się kompetencji zostało zbadane w badaniu CAWI i PAPI, poprzez zadanie rozmówcom pytania: Czy spotkał/a się Pan/Pani ze zjawiskiem dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy IP i IP2? W badaniu CAWI 3 osoby odpowiedziały, że: spotkały się, 84 osoby, że: nie spotkały się. W badaniu PAPI, żadna z osób nie potwierdziła występowania tego zjawiska. Drugie pytanie z tego zakresu dotyczyło dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy stanowiskami pracy w obu instytucjach. Wyniki odpowiedzi w badaniu CAWI prezentujemy w poniższej tabeli 9.

64 Tabela 9. Czy spotkał/a się Pan/Pani ze zjawiskiem dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy stanowiskami w Pana/Pani instytucji? Strona 64 Tak Nie Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 5 10% 45 90% Pracownicy IP2 1 3% 34 97% Ogółem 6 7% 79 93% Źródło: Opracowanie własne Powyższy wynik badania dowodzi, że 93% badanych nie dostrzega przedmiotowego zjawiska a tylko 7% dostrzega je bez wskazania konkretnych przykładów. W badaniu PAPI żaden z rozmówców nie wskazał zjawiska dublowania się kompetencji pomiędzy stanowiskami pracy. W odniesieniu do 4 celu szczegółowego, w badaniu PAPI zadano rozmówcom pytanie: Czy w Pana/Pani opinii w proces wdrażania POKL powinny być włączone inne instytucje? Wszyscy kluczowi kierownicy IP2 wypowiedzieli się negatywnie. Ta sama grupa respondentów IP miała zróżnicowany pogląd na sprawę, gdyż 55,5% osób badanych stwierdziło, że : tak, 44,5% osób, że nie. Inną instytucją pełniącą obowiązki IP2 do realizacji działań priorytetu VII mógłby być Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Białymstoku, który jest dobrze przygotowany od strony merytorycznej do tej tematyki, na bieżąco współpracuje z GOPS-ami, MOPS-ami, czy PCPR-ami jak mówią rozmówcy. Sugeruje się jeśli nie całkowite powierzenie im obowiązków IP2, to przynajmniej szerszą współpracę z IP na tym etapie, szczególnie przy opiniowaniu i ocenie wniosków tego priorytetu. Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. Struktura organizacyjna IP i IP2 w Województwie Podlaskim odpowiada wymogom i potrzebom programowym oraz zabezpiecza realizację wszystkich zadań, jakie Instytucja Zarządzająca określiła dla nich w systemie wdrażania POKL. Podział kompetencji między obie Instytucje gwarantuje efektywne i skuteczne realizowanie wszystkich zadań. b. Nie stwierdzono zjawiska dublowania się takich samych czynności pomiędzy IP oraz IP2, co oznacza, że trafnie został opracowany system organizacyjny w obu Instytucjach. Kompetencje dla obu Instytucji zostały jasno, czytelnie i dokładnie określone. c. Badanie nie stwierdza dublowania się kompetencji pracowników między stanowiskami pracy w obu Instytucjach.

65 d. Połowa badanych osób IP widzi potrzebę włączenia do wdrażania priorytetu VII POKL Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Białymstoku, który jest dobrze przygotowany od strony merytorycznej do tematyki tego priorytetu, oraz na co dzień współpracuje z GOPS-ami, MOPS-ami, czy PCPR-ami, dla których jego istota jest w szczególności bliska. Strona Ocena potencjału kadrowego IP/IP2 wchodzącego w skład systemu wdrażania POKL w Województwie Podlaskim Do realizacji zadań z zakresu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim, w IP - Departamencie Europejskiego Funduszu Społecznego Urzędu Marszałkowskiego w Białymstoku zatrudnionych jest 68 osób, w tym 8 na stanowiskach kierowniczych, Dyrektor oraz jego Zastępca. Dodatkowo, jako członkowie KOP, spoza pracowników Departamentu EFS, zaangażowanych jest 31 osób. W IP2 do realizacji zadań z zakresu wdrażania komponentu regionalnego POKL zatrudnionych jest 54 osoby, w tym 7 osób na stanowiskach kierowniczych. Pracownicy na poszczególne stanowiska wybierani są w drodze postępowania konkursowego, przeprowadzanego zarówno w jednej jak i drugiej Instytucji, zgodnie z procedurami wewnętrznymi. Na ogół do konkursu zgłasza się bardzo dużo chętnych, głównie osób młodych, bez doświadczenia i przygotowania merytorycznego. Nabór musi odbywać się zgodnie z określonymi procedurami, które są długotrwałe i bardzo pracochłonne. Najpierw kwalifikacja formalna, później merytoryczna (najczęściej na podstawie testu sprawdzającego) i na końcu rozmowa kwalifikacyjna, z każdym z kandydatów z osobna. Podczas ostatniego konkursu do IP na 10 miejsc zgłosiło się ponad 200 kandydatów. Nie zawsze wybór jest prosty. Na bazie dotychczasowej liczby zatrudnionych, warto zastanowić się, czy ta ilość kadry zapewnia sprawność, skuteczność i efektywność wdrażania POKL? Najtrafniejszą chyba opinię w tej sprawie wyrazili respondenci zarówno w badaniu CAWI, IDI, czy CATI. Prezentujemy je w poniższych zestawieniach. Tabela 10. Ocena liczebności kadry w IP i IP2 w opinii pracowników (CAWI) Czy liczebność kadry zaangażowanej we wdrażanie POKL w Pana/Pani Instytucji można uznać za: Zbyt dużą Wystarczającą Niewystarczającą Zdecydowanie niewystarczającą Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne

66 Wykres 7. Ocena liczebności kadry w IP i IP2 w opinii pracowników (CAWI) Czy liczebność kadry zaangażowanej we wdrażanie POKL w Pana/Pani Instytucji można uznać za: Strona 66 Pracownicy IP Źródło: Opracowanie własne Pracownicy IP2 Powyższe zestawienia pokazują, że w opinii większości pracowników w obu instytucjach liczebność kadry jest niewystarczająca, przy czym z dużo większym naciskiem zwracają na to uwagę pracownicy IP, gdzie 48% badanych uznaje, że jest niewystarczająca i aż 35%, że zdecydowanie niewystarczająca. W IP2 57% badanych uznaje, że jest niewystarczająca i 9%, że zdecydowanie niewystarczająca. W w rozmowach z kluczowymi kierownikami (PAPI), wyniki odpowiedzi są znacznie odbiegające od opinii pracowników. Kadra kierownicza w przypadku IP uznaje w 100%, że ilość kadry jest niewystarczająca bez wskazań na inne kategorie. W IP2 natomiast 100% rozmówców uznaje, że liczebność kadry jest wystarczająca. W wywiadzie grupowym FGI rozmówcy wykazali, że niewystarczająca liczba kadry występuje w IP w referatach wdrożeniowych (ocena, wdrażanie, rozliczanie) oraz kontroli. W IP2 - wg rozmówców FGI - liczba kadry jest wystarczająca jak na obecne potrzeby. W wywiadzie indywidualnym z kadrą zarządzającą IP dowiadujemy się, że aktualny stan zatrudnienia w IP nie jest jeszcze pełny, w stosunku do zakładanego, jednakże jeszcze w bieżącym roku zostanie osiągnięty stan docelowy. Istnieje zatem nadzieja, że zatrudnienie nowych pracowników odciąży w pracy aktualnie zatrudnionych, oraz zapewni sprawniejszą realizację zadań. Z rozmowy IDI z kadrą zarządzającą IP2, wynika, że w sytuacji tej instytucji poziom zatrudnienia jest adekwatny do zakresu zadań, jakie postawiono do wykonania przed Wojewódzkim Urzędem Pracy w Białymstoku.

67 Skuteczność i efektywność wdrażania Programu uzależniona jest w dużej mierze od zapewnienia takiego systemu, który zagwarantuje stabilność kadry i dobre jej przygotowanie merytoryczne do wykonywania obowiązków. Temat ten był przedmiotem badań CAWI, PAPI, IDI i FGI. W badaniu CAWI na pytanie: Czy w Pana/Pani instytucji występuje zjawisko rotacji kadr?, uzyskano odpowiedzi zaprezentowane w tabeli 11 i na wykresie 8. Strona 67 Tabela 11. Zjawisko rotacji kadr w IP i IP2 w opinii pracowników (CAWI) Nie występuje Występują pojedyncze przypadki Występuje w niewielkiej skali Jest częstym zjawiskiem Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Wykres 8. Graficzne przedstawienie zjawiska rotacji kadr w IP i IP2 w opinii pracowników Czy w Pana/Pani instytucji występuje zjawisko rotacji kadr? Pracownicy IP Pracownicy IP2 2,9% Źródło: Opracowanie własne Powyższe wyniki badań uprawniają do stwierdzenia, że w zasadzie zjawisko rotacji kadr nie występuje w żadnej z instytucji, co dopełniły wypowiedzi osób w badaniu PAPI, IDI i FGI, w których wszystkie badane osoby uznały, że w zasadzie zjawisko rotacji kadr nie występuje. Naturalne ruchy kadrowe występują w każdej instytucji. W przypadku IP i IP2 na ogół pracują młodzi pracownicy, stąd naturalne ruchy (z powodu odejścia na emeryturę, czy rentę) zdarzają się bardzo sporadycznie. Występują także przypadki przejścia do pracy w innym departamencie Urzędu Marszałkowskiego, ale są to pojedyncze przypadki.

68 Na tej podstawie stwierdzić należy, że fluktuacja kadr nie ma żadnego wpływu na jakość realizowanych zadań. Opinia ta ma także częściowe potwierdzenie w badaniu pracowników, gdyż te pojedyncze przypadki dostrzega 75% pracowników IP i 78% pracowników IP2. Nie zrozumiałe jest natomiast stanowisko 7 badanych osób, iż jest to Strona 68 zjawisko częste. Te same osoby stwierdziły także, że rotacja kadr dezorganizuje realizację zadań związanych z wdrażaniem POKL. Jak to wynika z wypowiedzi pracowników IP, (przykład): Mamy za mało pracowników, jesteśmy przeciążeni pracą. Dużo obowiązków spada na jednego pracownika. Zakresy merytoryczne zostały dobrze podzielone pomiędzy referaty, ale ciężko jest podzielić już samą pracę na osoby. Jest po prostu za mało pracowników. Stabilność kadry to także odpowiedni system motywacyjny pracowników, zachęcający do efektywnej pracy. Jak oceniają ten system badani respondenci, przedstawiamy w poniższej tabeli 12. Tabela 12. Czy w Pana/Pani instytucji jest stosowany płacowy i pozapłacowy system motywacyjny? Tak Nie Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP 26 50,0% 26 50,0% Pracownicy IP ,7% 26 70,3% Ogółem 37 41,6% 52 58,4% Źródło: Opracowanie własne We wszystkich wywiadach prowadzonych z respondentami, spotkano się ze zróżnicowanym podejściem w wyrażeniu oceny systemu motywacyjnego. W badaniu CAWI, którego wyniki widzimy w powyższej tabeli, w jednakowym procencie pracownicy IP oceniają istnienie systemu motywacyjnego na tak i nie. W IP2 tylko ok. 30% stwierdza jego istnienie a 70%, wyraża opinię że nie istnieje. Podobne wyniki uzyskano w badaniu PAPI i FGI. W wyniku szerszej rozmowy z rozmówcami udało się ustalić rozumienie systemu motywacyjnego i właściwe jego dookreślenie. Na system motywacyjny składa się zarówno system płacowy - uregulowany regulaminami dla całego Urzędu Marszałkowskiego oraz WUP - jak i pozapłacowy, na różny sposób rozumiany przez pracowników. W opinii rozmówców płacowy system motywacyjny formalnie istnieje w obu instytucjach, jednakże w praktyce nie funkcjonuje. Tylko niektórzy rozmówcy IP2 wskazali, że 2-3 razy do roku niektórzy pracownicy są honorowani dodatkami specjalnymi, premiami bądź nagrodami. Są to jednak nieliczne przypadki. Nikt natomiast z pracowników IP nie wskazał takiej sytuacji. Pracownicy otrzymują podstawowe składniki wynagrodzeń, które należą im się obligatoryjnie.

69 Pytając o pozapłacowy system motywacyjny rozmówcy wskazali na: - szkolenia, - studia podyplomowe, - wyjazdy studyjne (krajowe i zagraniczne), - kursy języków obcych, - dobrą atmosferę pracy. Strona 69 Jak system motywacyjny wpływa na wykonywanie obowiązków zapytano respondentów zadając kolejne pytane w badaniu CAWI. Wyniki prezentuje tabela 13. Tabela 13. Czy system motywacyjny w Pana/Pani jednostce sprzyja należytemu wykonywaniu obowiązków służbowych? Pracownicy IP Pracownicy IP2 Zdecydowanie sprzyja Sprzyja Dostatecznie sprzyja Nie sprzyja Zdecydowanie nie sprzyja Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % 1 4,8% 3 14,3% 5 23,8% 9 42,9% 3 14,3% 0 0,0% 6 54,5% 4 36,4% 1 9,1% 0 0,0% Ogółem 1 3,1% 9 28,1% 9 28,1% 10 31,3% 3 9,4% Źródło: Opracowanie własne Widzimy z wypowiedzi, że jednak system motywacyjny, jaki funkcjonuje w obu jednostkach, nie do końca sprzyja należytemu wykonywaniu obowiązków służbowych. Zdecydowanie lepiej oceniają go pracownicy IP2 niż IP. Ponad połowa pracowników IP2 uznaje, że sprzyja (54,5% badanych) przy zaledwie 19% badanych w IP. Potencjał kadrowy każdej instytucji budowany jest także przy pomocy dobrze przemyślanego i sprawnie funkcjonującego systemu szkoleń, dostarczającego zarówno wiedzy, jak i umiejętności do należytego wykonywania obowiązków. Polityka szkoleniowa w IP i IP2 realizowana jest zgodnie z Instrukcją dotycząca realizacji polityki szkoleniowej, będącej częścią Instrukcji Wykonawczych obu instytucji. Zarówno w IP jak i IP2 system szkoleń jest planowany z wyprzedzeniem, na podstawie zapotrzebowania składanego przez pracowników. Jest to jednak plan ramowy, który zawsze jest modyfikowany i dostosowywany do aktualnych potrzeb, w trakcie realizacji zadań w ciągu całego roku. Szkolenia dotyczą zarówno zagadnień merytorycznych, jak i specjalistycznych, oraz problematyki komunikacji społecznej. Są one organizowane w różny sposób: zamawianie w drodze postępowania u firm zewnętrznych,

70 kierowanie pojedynczych pracowników na szkolenia organizowane przez różne podmioty, korzystanie ze szkoleń organizowanych przez IZ i ROEFS-y, szkolenia wewnętrzne. Strona 70 Jak oceniają system szkoleniowy w IP I IP2 ich pracownicy, przedstawiamy w kolejnych zestawieniach. Tabela 14. Czy w Pana/Pani instytucji funkcjonuje system szkoleń dla pracowników? Tak Nie Liczebność % z N w wierszu Liczebność % z N w wierszu Pracownicy IP % 0 0% Pracownicy IP % 1 3% Ogółem 83 99% 1 1% Źródło: Opracowanie własne Widzimy w powyższej tabeli, że niemal jednomyślnie wszyscy wypowiadają się za funkcjonowaniem systemu szkoleniowego w obu instytucjach. Oddzielną kwestią pozostaje przydatność organizowanych szkoleń, która jak się okazuje jest bardzo różna. Dowodzą temu wyniki badań CAWI i PAPI, prezentowane poniżej. Tabela 15. Czy system szkoleń funkcjonujący w Pana/Pani instytucji przygotowuje do należytego wypełniania obowiązków? Pracownicy IP Pracownicy IP2 Zdecydowanie tak Tak Dostatecznie Niewystarczająco Zdecydowanie niewystarczająco Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % 6 12% 20 40% 19 38% 4 8% 1 2% 1 3% 9 27% 21 64% 2 6% 0 0% Ogółem 7 9% 29 35% 40 48% 6 7% 1 1% Źródło: Opracowanie własne Widzimy zatem, że choć system szkoleń jako taki funkcjonuje, to z ich przydatności większość pracowników nie jest wystarczająco zadowolona. Tylko 8% badanych jest zdecydowanie zadowolonych, 35% zadowolonych, ale reszta dostrzega różnego rodzaju mankamenty. Jakie mankamenty wskazano w ankietach, prezentujemy poniżej: Pracownicy IP: Brak szkoleń praktycznych, w formie grup roboczych, pozwalających na wspólne wypracowanie rozwiązań kwestii problemowych, niedoprecyzowanych w systemie

71 wdrażania np. prawo zamówień publicznych i naruszenia przepisów ustawy niewskazanych w "taryfikatorze", brak szkoleń wdrażających dla nowozatrudnionych pracowników, brak profesjonalnych szkoleń z zakresu Prawo Zamówień Publicznych, brak konkretnych praktycznych warsztatów prowadzonych przez należycie przygotowanych trenerów, brak szkoleń związanych z rozliczaniem projektów, częścią finansową wniosków o płatność, brak przemyślanej ścieżki szkoleń, tematyka dobierana zbyt chaotycznie, zbyt ogólna, za małe doświadczenie i wiedza specjalistyczna prowadzących, brak konkretnych szkoleń z zakresu kontroli projektów, zbyt mało szkoleń z zakresu rachunkowości i księgowości. Pracownicy IP2: zbyt mało szkoleń ściśle związanych z tematyką i charakterem wykonywanej pracy, nt. zagadnień związanych z wykonywanymi zadaniami wydziału, brak szkoleń dotyczących sprawdzania wniosków o płatność lub oceny merytorycznej wniosków o dofinansowanie, wszelkiego rodzaju szkolenia grupy roboczej, brakuje praktycznych szkoleń z zakresu wdrażania POKL, np. rozliczania wniosków o płatność, ocena wniosków o dofinansowanie, wprowadzanie wniosków do KSI SIMIK, brak szkoleń przygotowujących pracowników KOP do oceny merytorycznej projektów. Strona 71 Poniżej przedstawiono propozycje badanych osób w temacie: Jakie rozwiązania prowadziłyby w Pana/Pani opinii do wzmocnienia potencjału kadry zaangażowanej we wdrażanie POKL? Nadal inwestowałabym w zadaniowe wynagradzanie pracowników. My jesteśmy urzędnikami, więc trudno mówić o takim wynagradzaniu jak w firmach prywatnych, gdzie ta premia jest jeszcze bardziej uzależniona od wyników w pracy. Zastosowanie systemu motywacyjnego, w szczególności płacowego i zwiększenie zatrudnienia, które pozwoliłoby na odciążenie pracowników. System motywacyjny to jest naprawdę podstawa. Docenianie pracowników możliwość wykazania się przez pracowników i dostrzeżenie tego przez kadrę zarządzającą. Trudno jest przy płacy, jaką tutaj mamy zdobyć fachowców pierwszej klasy, w momencie, kiedy się nie inwestuje w kadry. Jeśli nie ma się jednego nie będzie i drugiego. Także w mojej ocenie należałoby jednak tych pracowników, których ma się doceniać i jakoś ich wzmocnić.

72 Strona 72. zarówno przy naborach pracowników, jak i w trakcie pracy, po prostu muszą być lepsze warunki finansowe. Przy naborze to jest główny atut dla nowych pracowników, aby postawić większe wymagania niż teraz, ale za tym muszą iść pieniądze. Za takie pieniądze jak teraz, to raczej profesjonalistów nie znajdziemy. Przy naborze często zdarza się, że niektórzy po dowiedzeniu się ile będą zarabiać u nas - rezygnują. W końcowym opisie wyników potencjału kadrowego w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim należy odnieść się jeszcze do oceny kadry tych instytucji. Zapytano w tej sprawie Beneficjentów w badaniu CATI, w pytaniu: Jak oceniasz przygotowanie merytoryczne pracowników zaangażowanych we wdrażanie POKL? W 5-cio stopniowej skali (gdzie 1-ocena najgorsza; 5-ocena najlepsza) uzyskano wyniki zaprezentowane na wykresie 9 poniżej. Wykres 9. Ocena przygotowania merytorycznego pracowników zaangażowanych we wdrażanie komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim (CATI) Źródło: Opracowanie własne W wywiadach prowadzonych z przedstawicielami ROEFS, pracownicy IP i IP2 otrzymali następujące oceny: IP 4,5; IP2 4,75 Wyniki badań dowodzą o wysokiej ocenie - w opinii Beneficjentów - kompetencji pracowników. Oceny te nie odbiegają znacząco od siebie, co dowodzi, że wszystkie z badanych instytucji w jednakowym stopniu podchodzą do przygotowania pracowników, aby wypełniali swoje obowiązki w jak najlepszym stopniu. Utrzymywanie wysokiego stopnia kompetencji wymaga nie lada wysiłku od pracowników, zwłaszcza w sytuacji ciągle zmieniających się przepisów, procedur, zasad, za którymi muszą nadążać. Problemy te są podnoszone w sposób bezpośredni i pośredni w większości wywiadów prowadzonych w ramach niniejszego badania.

73 Tematem wiążącym się z wyżej analizowanym jest ocena dostępności i zaangażowania pracowników dla Beneficjentów, o co zapytano ich w badaniu CATI w pytaniu: Jak oceniasz dostępność i gotowość do współpracy z Beneficjentami pracowników zaangażowanych we wdrażanie POKL? Wyniki badania prezentujemy na poniższym wykresie. Strona 73 Wykres 10. Ocena dostępności i gotowości do współpracy pracowników zaangażowanych we wdrażanie komponentu regionalnego POKL w Województwie Podlaskim (CATI) Źródło: Opracowanie własne Dostępność i gotowość do współpracy pracowników IP i IP2 z ROEFS-ami, oni sami ocenili w następujący sposób: IP 4,0; IP2 3,8. W opinii Beneficjentów, dostępność i gotowość do współpracy pracowników jest oceniona wyżej niż ich przygotowanie merytoryczne. Rozmówcy podkreślają w swoich wypowiedziach, że dostrzegają bardzo dużą chęć niesienia pomocy dla nich, pomimo tylu obowiązków. Pewny niedosyt kontaktów z pracownikami IP i IP2 podnoszą przedstawiciele ROEFS, zwłaszcza w okresach newralgicznych, do jakich zaliczają okresy naboru wniosków, czy sprawozdawczości. Wówczas trudno o połączenia telefoniczne, a na udzielenie odpowiedzi drogą mailową trzeba długo czekać, co w sytuacjach nagłych potrzeb jest mało komfortowe. Ponadto brak jest wypracowanego systemu regularnych grupowych spotkań konsultacyjnych, pracowników ROEFS, trenerów, doradców, z pracownikami IP/IP2 oraz członkami KOP, celem wymiany doświadczeń i wypracowania wspólnych stanowisk w wielu kwestiach, dla których wszyscy pracują. Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. Po zbadaniu poziomu zatrudnienia kadry, który zagwarantowałby sprawne i terminowe wywiązywanie się z zadań, jakie stawia POKL, należy stwierdzić, że w IP stanowczo jest on niewystarczający. Należy zwrócić uwagę, że w miarę postępu

74 Strona 74 we wdrażaniu Programu przybywać będzie także nowych obowiązków, którym obecnie zatrudnieni pracownicy z pewnością nie podołają w normalnym wymiarze czasowym. Już w chwili obecnej, chcąc wykonać wszystkie zadania w terminie, pracownicy muszą wykonywać je poza obowiązkowym wymiarem czasu pracy. b. Poziom zatrudnienia w IP2 w stosunku do zakresu zadań, jaki został postawiony przed tą Instytucją, zapewnia sprawne i terminowe ich wykonywanie. Pracownicy skutecznie i efektywnie wykonują swoje obowiązki. c. Stała kadra jest jednym z najcenniejszych zasobów każdej instytucji. Należy uznać za bardzo pozytywy aspekt zarówno w IP jak IP2, niewystępowanie zjawiska rotacji kadr. Sporadyczne, naturalne ruchy kadrowe są zjawiskiem normalnym i nie wpływają negatywnie na sprawność wykonywanych zadań. Na stabilność kadry w większym stopniu wpływa raczej brak alternatywnych możliwości zatrudnienia, niż system wynagradzania w obu instytucjach. d. Nieodłącznym elementem gwarantującym stabilność zatrudnienia jest także dobrze funkcjonujący system motywacyjny, zarówno płacowy jak i pozapłacowy. Poza nielicznymi wyjątkami, większość badanych pracowników w obu instytucjach nie jest zadowolona z płacowego systemu motywacyjnego. Choć formalnie takie systemy w postaci regulaminów wynagradzania są opracowane w obu Instytucjach, to sprowadzają się one tylko do wypłaty stałych składników wynagradzania. Sporadycznie zdarzają się przypadki dodatkowego nagradzania za efekty wykonywanej pracy. e. Dość dobrze w badaniu został oceniony pozapłacowy system motywacyjny, za który pracownicy uznali: szkolenia, studia podyplomowe, wyjazdy studyjne (krajowe i zagraniczne), kursy języków obcych, dobra atmosfera pracy. f. Potencjał kadrowy każdej instytucji budowany jest także przy pomocy dobrze przemyślanego i sprawnie funkcjonującego systemu szkoleń, dostarczającego zarówno wiedzy jak i umiejętności do należytego wykonywania obowiązków. Choć system szkoleń zarówno w IP jak IP2 dość sprawnie funkcjonuje, to ich jakość nie w pełni spełnia oczekiwania pracowników. Nie zapewnia wystarczającej wiedzy i nie skutkuje podnoszeniem umiejętności warsztatowych do wykonywania obowiązków służbowych. g. Badani Beneficjenci bardzo wysoko ocenili potencjał merytoryczny kadry oraz jej dostępność i gotowość do współpracy z nimi, zarówno w IP jak i IP2. Sprostanie potrzebom Beneficjentów, pogodzenie ich z wykonywaniem swoich obowiązków służbowych, przy jednoczesnej dbałości o utrzymanie wysokiego stopnia kompetencji, wymaga dużego wysiłku pracowników.

75 6. Ocena posiadanych zasobów materialnych i finansowych instytucji wchodzących w skład systemu wdrażania POKL. Sprawne wdrażanie działań POKL determinują właściwie ukształtowane rozwiązania organizacyjne, finansowe i techniczne. Rozwiązania organizacyjne to zapewnienie odpowiednich struktur i wystarczającej liczby stanowisk wraz z obsadą kadrową, gwarantujących wykonanie wszystkich zadań, jakie zostały powierzone zarówno IP jak i IP2 do wdrożenia komponentu regionalnego POKL. Zagadnienie to zostało szczegółowo zbadane i opisane w części 4 i 5 niniejszego rozdziału. Zasoby finansowe zaś powinny zagwarantować opłacenie w szczególności wynagrodzeń pracowników zaangażowanych w proces wdrażania tak, aby były one motywujące do wykonywania nałożonych zadań. Wynagrodzenia i gratyfikacje finansowe powinny być podstawowym elementem płacowego systemu motywacyjnego. Czy tak jest, dowiadujemy się z analizy części 5 niniejszego rozdziału. Generalny wniosek z analizy tej części rozdziału dowodzi, że brakuje wystarczającej ilości środków finansowych, zabezpieczających, oprócz podstawowych (obligatoryjnych) składników wynagrodzeń, także składników fakultatywnych, które stanowią właściwy system premiowania dobrze wykonanej pracy. Środki finansowe na ten cel pochodzą w całości z dotacji rozwojowej budżetu państwa i są rozdzielane do poszczególnych regionów zgodnie z procedurami ustanowionymi przez władze państwowe oraz prawem budżetowym. Strona 75 Z rozmów z kadrą zarządzającą wynika, że środki na funkcjonowanie IP oraz IP2 przekazywane są systematycznie i terminowo z Ministerstwa Finansów do Samorządu Województwa. Pokrywają one wydatki bieżące w kwotach ustalonych w budżecie województwa. Potrzeby wydatków, w stosunku do posiadanych środków, są znacznie wyższe. Braki najdotkliwiej odczuwają pracownicy poprzez wielkość wynagrodzeń, jakie otrzymują za swoją pracę. Środki te oprócz wynagrodzeń muszą wystarczyć na wszelkie inne wydatki rodzajowe, niezbędne do funkcjonowania obu Instytucji. Z wypowiedzi zarówno kadry kierowniczej, jak i samych pracowników wynika, że na wydatki rzeczowe w zasadzie nie brakuje środków. Podstawowe zakupy rzeczowe są zaspokajane w stopniu zadowalającym. Potwierdzeniem tej tezy są wyniki badań CAWI i PAPI prowadzone z pracownikami i kadrą kierowniczą. W badaniu CAWI pracownicy ocenili potencjał techniczny będący w ich dyspozycji, w sposób zaprezentowany na poniższym wykresie 11.

76 Wykres 11. Czy ma Pan/Pani zapewnione odpowiednie narzędzia i środki (sprzęt, wyposażenie, narzędzia ICT, materiały biurowe, itp.) do należytego wykonywania zadań? Pracownicy IP Pracownicy IP2 Strona 76 Źródło: Opracowanie własne Na powyższe pytanie zdecydowanie tak i tak odpowiedziało 93% kadry IP i 83% kadry IP2. W badaniu PAPI przeprowadzonym wśród kadry kierowniczej w IP, pozytywnej odpowiedzi udzieliło 89% badanych, 11% było odmiennego zdania. Wśród kadry kierowniczej IP2 100% badanych udzieliło odpowiedzi twierdzącej. Na pytanie uzupełniające: Jakich narzędzi bądź środków Pani/Panu brakuje do należytego wykonywania zadań?, w nielicznych odpowiedziach wskazywano tylko drobny sprzęt biurowy, który okresowo jest uzupełniany. Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacji a. Badanie dowodzi, że w obu instytucjach posiadane zasoby finansowe zabezpieczają tylko środki na podstawowe składniki wynagrodzeń pracowników oraz na niezbędne wydatki rzeczowe. Brak jest środków finansowych na wprowadzenie zadowalającego pracowników systemu premiowania. b. W obu instytucjach wszystkie stanowiska pracy są dobrze wyposażone w sprzęt, urządzenia i materiały biurowe, niezbędne do wykonywania swoich obowiązków służbowych. Okresowe braki są na bieżąco uzupełniane. c. W IP z uwagi na zwiększanie zatrudnienia, zauważalne są już w chwili obecnej braki pomieszczeń i zagęszczanie liczby osób w pokojach. Obniża to komfort pracy i utrudnia wykonywanie obowiązków służbowych.

77 OBSZAR KOMUNIKACJA 7. Ocena stopnia komunikacji wewnętrznej pod kątem przepływu informacji i dokumentów w ramach IP i IP2 zapewniająca sprawną realizację zadań Programowych. Strona 77 W prawidłowej realizacji przedsięwzięć niezmiernie ważna jest komunikacja. Istotne jest zdobywanie informacji, jak również sprawny i skuteczny jej przepływ pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu. Bez sprawnego systemu przekazywania informacji nie jest możliwe dobre funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji. Komunikacja pomaga w identyfikowaniu problemów i nieprawidłowości występujących podczas realizacji zadań. Prawidłowe wdrażanie POKL wymaga zapewnienia skutecznej komunikacji i przepływu informacji we wszystkich kierunkach, na wszystkich poziomach i strukturach. Dotyczy to zarówno jednostek realizujących projekty, wszystkich ogniw w całym łańcuchu zarządzania i wdrażania Programu, jak i zewnętrznych uczestników z nim związanych. Jakie są sposoby komunikacji wewnętrznej w ramach poszczególnych Instytucji oraz pomiędzy Instytucjami, a także pomiędzy Instytucjami a Beneficjentami? Czy są to sposoby skuteczne czy może należałoby stosować inne? O sposobach komunikacji wewnątrz poszczególnych instytucji, ewaluatorzy najwięcej dowiedzieli się z wywiadów IDI z kadrą zarządzającą oraz wywiadów PAPI z kadrą kierowniczą. Przeprowadzone wywiady kwestionariuszowe PAPI z kadrą kierowniczą IP wskazały jako najczęściej stosowane sposoby komunikacji wewnętrznej: telefon, fax, korespondencje mailową i listowną, a także spotkania dyrekcji z kadrą kierowniczą niższego szczebla oraz kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych z pracownikami. Kwestie związane z komunikacją wewnątrz IP2 wyglądają niemalże tak samo jak to ma miejsce w IP. Najczęściej wymieniane przez kadrę kierowniczą IP2 sposoby komunikacji wewnętrznej to: korespondencja mailowa, rozmowy telefoniczne, kontakty osobiste oraz spotkania wewnątrz wydziałów. Dodatkowym kanałem przepływu informacji wewnętrznych w IP2 jest strona internetowa WUP142, do której mają dostęp tylko jej pracownicy. Informacje zamieszczane na stronie nie ograniczają się jednak tylko do Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, ale do pracy całego Urzędu. Najczęściej stosowanym sposobem przepływu informacji między IP a IP2 jest: korespondencja owa, kontakt telefoniczny i oficjalna korespondencja pisemna.

78 Jako najbardziej skuteczną i oczekiwaną formę komunikowania pomiędzy obiema instytucjami, respondenci wskazywali również spotkania, podczas których można by omawiać bieżące sprawy związane z POKL w Województwie Podlaskim. Strona 78 Sposoby komunikacji IP i IP2 z Beneficjentami. Zgodnie z założeniami Planu Komunikacji POKL, realizowana ona może być za pomocą następujących kanałów komunikacji i narzędzi komunikacyjnych: Portale internetowe; Broszury/ulotki; Program oraz dokumenty programowe; Poradniki i zestawy narzędzi dla Beneficjentów; Seminaria, konferencje, spotkania i warsztaty; Punkty informacyjne i infolinie; Ogłoszenia o konkursach (prasa); Inne w tym audycje radiowe, artykuły prasowe, etc. Promocja i prezentacja dobrych praktyk. Zarówno Beneficjenci skutecznie aplikujący o środki przyznawane w ramach POKL, jak i ci, którzy nie zostali objęci wsparciem, jako najskuteczniejsze źródło informacji wskazali Internet. W przypadku pierwszej grupy badanych - 98% z nich najczęściej poszukuje informacji w Internecie. Z grupy respondentów, którzy nie otrzymali środków z POKL, każdy (100% odpowiedzi) wskazał Internet jako źródło, z którego najczęściej pozyskuje informację na temat możliwości aplikowania o nie. Wyniki wszystkich odpowiedzi na postawione pytanie o źródła korzystania z informacji prezentujemy na wykresie 12 poniżej.

79 Wykres 12. Źródła korzystania z informacji przez Beneficjentów na temat POKL (CATI) Strona 79 Źródło: Opracowanie własne Z uzyskanych danych można wnioskować, że strony internetowe prowadzone przez IP i IP2 spełniają swoje zadanie informacyjne i są podstawowym i najbardziej wartościowym źródłem informacji dla Beneficjentów. W opinii Beneficjentów równie istotne są spotkania informacyjne (60% badanych z nich korzysta) organizowane przez obie instytucje, a także możliwość konsultacji w punktach informacyjnych IP i IP2. Bardziej szczegółowe opinie Beneficjentów zostaną omówione w dalszej części raportu końcowego w obszarze dotyczącym oceny przepływu informacji i współpracy między IP/IP2/ROEFS a Beneficjentami pod kątem dostępności do informacji jak i jej użyteczności. Jaka jest dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Bardzo ważną kwestią wpływająca na skuteczną realizację postawionych zadań w IP i IP2 jest dobrze zorganizowana komunikacja pionowa. Badaną grupę pracowników poproszono o określenie sprawności komunikacji między kierownictwem obu jednostek a pracownikami. Przepływ dokumentów między kadrą zarządzającą a pracownikami odbywa się wg ogólnego systemu przepływu dokumentów w układzie pionowym, przyjętych w obu instytucjach.

80 Komunikacja pionowa odbywa się w zasadzie na dwa sposoby: formalny i nieformalny i jest podporządkowana schematowi organizacyjnemu obu instytucji. Komunikację formalną można ująć w następującym układzie: Strona 80 Opinie o systemie przepływu dokumentów i informacji wyrażały osoby zajmujące kierownicze stanowiska w obu instytucjach (wywiady pogłębione), a także sami pracownicy IP i IP2 (wywiad kwestionariuszowy CAWI) zaangażowani w działania związane z wdrażaniem POKL w Województwie Podlaskim. W aspekcie związanym z komunikacją pionową w IP2, przydatnym narzędziem jest portal wewnętrzny WUP142, o którym wspomniano już przy opisie przyjętych sposobów komunikacji wewnątrz instytucji. Jest on na bieżąco aktualizowany i każdy pracownik ma do niego dostęp, co usprawnia proces komunikacji pionowej Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku. W IP funkcjonuje elektroniczny systemem obiegu dokumentów FLOWER, który w opinii przedstawicieli kadry kierowniczej ułatwia dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami. Na etapie analizy, zespół ewaluacyjny nie dopatrzył się krytycznych uwag w tej problematyce. W opinii respondentów z obu badanych instytucji system ten funkcjonuje sprawnie, sprawy załatwiane są na bieżąco, każdy, kto chce, ma możliwość skorzystania z informacji. Respondenci wywiadów PAPI zarówno w IP, jak i w IP2 podkreślali również, że mają nieograniczony dostęp do konsultacji z kadrą zarządzającą. O funkcjonalność przepływu informacji i dokumentów wewnątrz poszczególnych instytucji zapytano pracowników IP i IP2 w badaniu CAWI. Ewaluatorzy zadali pytanie:

81 Czy w Pana/Pani opinii przyjęty system komunikacji pionowej zapewnia terminowe docieranie informacji niezbędnych do wykonywania przez Pana/Panią zadań? Wykres 13. Zestawienie procentowe odpowiedzi pracowników IP2 na pytanie Czy w Pana/Pani opinii przyjęty system komunikacji pionowej (pracowników z kierownictwem) zapewnia terminowe docieranie informacji niezbędnych do wykonywania prze Pana/Panią zadań? Strona 81 Źródło: Opracowanie własne W przypadku pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku 65% z nich odpowiedziało, że zawsze zapewnia. Pozostałe 35% badanych uznało, że przyjęty system komunikacji pionowej w IP2 zazwyczaj zapewnia terminowe docieranie do nich informacji (wykres 13). Opinie pracowników IP w tej sprawie prezentuje wykres 14 poniżej. Wykres 14. Zestawienie procentowe odpowiedzi pracowników IP na pytanie Czy w Pana/Pani opinii przyjęty system komunikacji pionowej (pracowników z kierownictwem) zapewnia terminowe docieranie informacji niezbędnych do wykonywania prze Pana/Panią zadań? Źródło: Opracowanie własne Ponad połowa respondentów z IP (52%) oceniła, że przyjęty system komunikacji pionowej zazwyczaj zapewnia im terminowe docieranie informacji. 40% stanowili Ci,

82 Strona 82 którzy uznali, iż obecny system komunikacji pionowej zawsze zapewnia terminowy przepływ informacji między kadrą zarządzającą a nimi. Spośród badanych 6% wyraziło opinię, że przyjęty system komunikacji pionowej powoduje nieznaczne braki w dostępie do informacji, a 2% zauważa znaczne braki w dostępie do informacji, które są spowodowane przyjętym systemem komunikacji pionowej. Jaka jest dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów między pracownikami IP i IP2? Czy i z jakichkolwiek przyczyn jest ona utrudniona? Najczęściej stosowanym sposobem przepływu informacji między IP a IP2 jest wzajemne przekazywanie sobie dokumentów i informacji. IP zobowiązane jest do przekazywania na bieżąco wszelkich informacji otrzymanych od Instytucji Zarządzającej. Odbywa się to bądź w formie drukowanej, bądź w formie przekazu elektronicznego. Dokumenty oficjalne zawsze są przekazywane w formie drukowanej. Z IP2 do IP z kolei, informacje przekazywane są w ramach ustalonego systemu sprawozdawczości i monitorowania, wynikającego z wytycznych krajowych i zasad określonych w Instrukcji Wykonawczej IP i IP2 w rozdziale 9 Procesy dotyczące sprawozdawczości i monitorowania. Skutecznym sposobem przepływu informacji i komunikacji między IP a IP2 są spotkania, podczas których omawia się bieżące sprawy związane z realizacją POKL. Z wypowiedzi respondentów wynika, że bardzo ważną rolę odgrywają bieżące kontakty robocze między pracownikami odpowiednich komórek merytorycznych obu instytucji. Obie instytucje ściśle ze sobą współpracują i udało im się wypracować kontakt partnerski. O ocenę dostępności i płynności przepływu informacji i dokumentów między IP a IP2 poproszono pracowników obu instytucji w wywiadach PAPI, IDI i CAWI. Wykres 15. Zestawienie procentowe odpowiedzi pracowników IP na pytanie: Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a IP2 (Wojewódzkim Urzędem Pracy)? Źródło: Opracowanie własne

83 Wśród pracowników Departamentu EFS UMWP objętych ankietą internetową CAWI, 67% z nich określiło dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów między nimi a IP2 jako zadowalającą. Dla 30% badanych, dostępność i płynność w przepływie informacji i dokumentów z IP2 jest bardzo dobra. Trudności w dostępność i płynność przepływu informacji i dokumentów z pracownikami IP2 ma 2% respondentów. Strona 83 To samo pytanie ewaluacyjne zadano pracownikom realizującym działania związane z POKL w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Białymstoku. Opinie w tej sprawie przedstawia wykres 16. Wykres 16. Zestawienie procentowe odpowiedzi pracowników IP2 na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a IP (Urzędem Marszałkowskim Województwa Podlaskiego)? Źródło: Opracowanie własne Dla 77% komunikacja z pracownikami IP jest zadowalająca. Co piąty (20%) respondent wyraził opinię, że dostępność i płynność przepływu informacji oraz dokumentów jest na poziomie bardzo dobrym. Trudności w komunikacji z IP sygnalizuje 3% pracowników IP2. W jakim stopniu przepływ informacji pomiędzy IP a Instytucją Zarządzającą (IZ) umożliwia pełnienie przez IP wyznaczonej funkcji w systemie? Warunkiem optymalizacji procesu wdrażania POKL na szczeblu regionalnym jest dobra komunikacja z Instytucją Zarządzającą. Komunikacja na linii IZ < - > IP/IP2 odbywa się w sposób zarówno formalny, jak i nieformalny. Komunikacja formalna to droga urzędowa, wg ustalonego stopnia hierarchii, w ramach której dokonywana jest wymiana dokumentów, sprawozdań i raportów, odbywają się także spotkania na odpowiednim szczeblu kompetencji. IZ chcąc przekazać pakiet informacji niezbędnych dla niższych szczebli w hierarchii realizacji, organizuje spotkania w formie grup roboczych z przedstawicielami IP.

84 Oprócz formalnych ścieżek komunikacji z IZ, dużą rolę odgrywają ścieżki nieformalne między poszczególnymi szczeblami. Do tych form komunikacji możemy zaliczyć: Strona 84 bieżące kontakty telefoniczne, poczta elektroniczna. Pracownicy IP/IP2 będący respondentami ankiet internetowych (CAWI) bardzo pozytywnie ocenili proces komunikacji pomiędzy instytucjami które reprezentują, a Instytucją Zarządzającą. Na wykresie 17 i w tabeli 16 prezentujemy wyniki tych opinii. Wykres 17. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Instytucją Zarządzającą (Ministerstwem Rozwoju Regionalnego)? Źródło: Opracowanie własne Tabela 16. Zestawienie liczbowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Instytucją Zarządzającą? Bardzo dobra Zadowalająca Trudna Bardzo trudna Ogółem Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Z powyższych danych wynika, iż wszyscy badani przedstawiciele IP oraz 85% badanych pracowników IP2 uznało istniejący przepływ informacji z IZ jako zadowalający bądź bardzo dobry. Odpowiedzi 15% pracowników IP2 określających wzajemną komunikację z IZ jako trudną bądź bardzo trudną wynikają zapewne z faktu, iż w obowiązującej ścieżce wymiany informacji pomiędzy IP2 a IZ pośredniczy IP co znacznie wydłuża czas oczekiwania na informację. Zaznaczyć należy, iż mimo bardzo pozytywnych ocen komunikacji pomiędzy IP/IP2 a IZ przedstawiciele badanych instytucji zauważali wiele braków zgłaszanych w czasie

85 wywiadów indywidualnych z kierownictwem. Uwagi dotyczyły zarówno problemów z płynnością komunikacji drogą formalną, wynikające z opóźnienia w dostarczaniu pism niezbędnych do prawidłowego procedowania w ramach instytucji oraz zbyt małej ilości spotkań w ramach grup roboczych, jak również problemy w komunikacji nieformalnej wynikające z trudności w uzyskaniu połączenia telefonicznego z IZ. Strona 85 Dodatkowym utrudnieniem dla IP2 jest obowiązująca ścieżka przekazu informacji pomiędzy IZ i IP2 za pośrednictwem IP. Wydłuża to okres oczekiwania na informację. Stąd w sytuacjach koniecznych IP2 odstępuje od ścieżki służbowej, kierując swoje zapytania bezpośrednio do IZ. Przyśpiesza to i usprawnia proces decyzyjny w IP2, co nie pozostaje bez znaczenia dla skuteczności wdrażania POKL przez IP2. W sytuacjach niezbędnych i niecierpiących zwłoki bardzo często przed wysłaniem oficjalnego pisma, dana sprawa konsultowana jest telefonicznie, bądź przy pomocy poczty elektronicznej z przedstawicielem IZ. Respondenci wywiadów indywidualnych przyznają, iż w sytuacja nagłych, problemowych, w razie potrzeby mogą uzyskać informację IZ. Jak przebiega proces komunikacji i współpracy pomiędzy IP/IP2 a ROEFS? Ideą, jaka przyświecała powstaniu Regionalnych Ośrodków EFS było stworzenie sieci placówek, realizujących w całej Polsce cele szkoleniowo-doradcze na rzecz jak największego i prawidłowego wykorzystania środków EFS. Usługi świadczone przez Regionalne Ośrodki EFS są bezpłatne, a dzięki nim Beneficjenci ze wszystkich regionów kraju mają równy dostęp do informacji oraz pomocy przy projektowaniu i składaniu wniosków wykorzystujących wsparcie EFS. Tak sformułowane cele funkcjonowania ROEFS-ów wymagają ścisłej współpracy i wymiany informacji z Instytucjami Pośredniczącymi i Instytucjami Pośredniczącymi II stopnia. ROEFS-y są często instytucjami pierwszego kontaktu dla Beneficjentów w związku z tym instytucje te muszą dysponować rzetelną i aktualną informacją. W Województwie Podlaskim funkcjonują 3 Regionalne Ośrodki EFS w Białymstoku, Łomży i Suwałkach. Z uwagi na zmiany organizacyjne wynikające z przekazania kompetencji w zakresie koordynacji ośrodków z poziomu centralnego do regionów, ośrodki te w obecnym kształcie funkcjonują stosunkowo krótko. ROEFS w Białymstoku po zmianach organizacyjnych wznowił swoją działalność w październiku 2008 roku, zaś ośrodki w Suwałkach i Łomży w styczniu 2009 roku. Pracownicy IP i IP2 będący w kontakcie z ROEFS-ami uznali wzajemną komunikację jako zadowalającą (patrz tabela 17).

86 Tabela 17. Zestawienie odpowiedzi na pytanie: Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Regionalnymi Ośrodkami Europejskiego Funduszu Społecznego (ROEFS)? Strona 86 Bardzo dobra Zadowalająca Trudna Bardzo trudna Ogółem Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % Liczebność % Pracownicy IP 2 7% 24 89% 1 4% 0 0% % Pracownicy IP2 0 0% % 0 0% 0 0% % Ogółem 2 5% 34 92% 1 3% 0 0% % Źródło: Opracowanie własne Mimo generalnie dobrej współpracy pomiędzy IP/IP2 a ROEFS-ami, kadra zarządzająca oraz kluczowi kierownicy IP i IP2 widzą pewne mankamenty i bariery w wymianie informacji pomiędzy jednostkami. Głównej przyczyny zaistniałej sytuacji możemy upatrywać w dość krótkim okresie funkcjonowania Regionalnych Ośrodków EFS w obecnym kształcie, w związku z czym, nie została jeszcze wypracowana ani wdrożona żadna systemowa platforma wymiany informacji zapewniająca stałą i płynną komunikację. Respondenci wywiadów indywidualnych widzą potrzebę stworzenia takiego rozwiązania, jako sposobu na zwiększenie płynności wymiany informacji z ROEFS-ami. W podobnym tonie wypowiadają się przedstawiciele ROEFS w wywiadach CATI. Choć w komunikacji między poszczególnymi instytucjami wykorzystuje się wszystkie techniki, to w dalszym ciągu istnieją wąskie gardła w terminowym przekazie aktualnej informacji. Ma to kolosalne znacznie dla działalności ROEFS-ów, gdyż ich podstawowym obowiązkiem jest świadczenie usług doradczych Beneficjentom, stąd aktualne informacje są na wagę złota jak określił jeden z rozmówców. Najdotkliwiej ROEFS-y odczuwają brak wypracowanych form grupowej wymiany informacji i konsultacji nad rozwiązywaniem różnych problemów i zachowania się w określonych sytuacjach. Wprawdzie istnieją spotkania w RIGR-ach, ale uczestniczy w nich tylko kadra kierownicza. Widoczna jest potrzeba szerszej współpracy wszystkich pracowników ROEFS (łącznie z trenerami, animatorami, doradcami) z pracownikami IP/IP2, oraz członkami KOP. Wnioski i opinie w kontekście kryteriów ewaluacyjnych a. Podstawowymi i najbardziej skutecznymi wewnętrznymi kanałami komunikacji zarówno w IP jak i IP2 są: kontakty osobiste, rozmowy telefoniczne, korespondencja elektroniczna oraz spotkania wewnątrz wydziałów, czy referatów. W IP2 ponadto skutecznym kanałem jest strona internetowa WUP142, do której mają dostęp tylko pracownicy WUP a informacje na niej zamieszczane nie ograniczają się tylko do Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, ale do pracy całego Urzędu.

87 b. Najczęściej stosowanym sposobem przepływu informacji między IP a IP2 jest korespondencja owa, kontakt telefoniczny i oficjalna korespondencja pisemna. Jako najbardziej skuteczną i oczekiwaną formę komunikowania pomiędzy obydwoma instytucjami, respondenci wskazywali wspólne spotkania, nie tylko na szczeblu kierowniczym, ale i pracowniczym, których jest stanowczo za mało. c. Spośród licznych form przekazu informacji pomiędzy IP/IP2 a Beneficjentami, za najbardziej skuteczny kanał uznać należy internet. Niemal 100% badanych respondentów z grupy Beneficjentów wskazało ten kanał jako najbardziej skuteczny i użyteczny. Stąd należy zadbać, aby informacje tam zawarte były jak najpełniejsze i na bieżąco aktualizowane. d. W przekazie informacji pionowej od kadry zarządzającej, poprzez kierowniczą do pracowników i odwrotnie, nie zidentyfikowano znaczących barier utrudniających płynność jej transferu. e. Proces komunikacji pomiędzy IP/IP2 a IZ został oceniony przez zdecydowaną większość pracowników obu instytucji jako bardzo dobry, bądź zadowalający. W przypadku pracowników IP 100% badanych wyraża taki pogląd. W przypadku IP2 15% wyraża niezadowolenie. Wynika to zapewne z faktu, iż w obowiązującej ścieżce wymiany informacji pomiędzy IP2 a IZ pośredniczy IP, co znacznie wydłuża czas oczekiwania na informację. f. Przepływ informacji pomiędzy IP/IP2 a ROEFS-ami w opinii pracowników tych instytucji został oceniony jako zadowalający. Choć w komunikacji między poszczególnymi instytucjami wykorzystuje się wszystkie techniki, to w dalszym ciągu istnieją wąskie gardła w terminowym przekazie aktualnej informacji. Głównej przyczyny tego stanu możemy upatrywać w dość krótkim okresie funkcjonowania Regionalnych Ośrodków EFS pod nadzorem IP, w związku z czym nie została jeszcze wypracowana ani wdrożona żadna systemowa platforma wymiany informacji zapewniająca stałą i płynną komunikację. Najdotkliwiej ROEFS-y odczuwają brak wypracowanych form grupowej wymiany informacji i konsultacji z pracownikami IP/IP2 nad rozwiązywaniem różnych problemów i zachowania się w określonych sytuacjach. Strona 87

88 Strona Ocena przepływu informacji między IP/IP2/ROEFS a Beneficjentami na etapie aplikowania o środki, jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji, jak i jej użyteczności. Jak przebiega komunikacja i czy występują jakiekolwiek utrudnienia bądź problemy w przepływie informacji między IP/IP2 a Beneficjentem na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektu pod kątem dostępności do informacji i jej użyteczności? Właściwa komunikacja i współpraca pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL a Beneficjentami jest warunkiem złożenia dobrze opracowanego wniosku aplikacyjnego. Skuteczna aplikacja o środki jest z kolei warunkiem sprawnego wdrażania regionalnego komponentu POKL. Wniosek jest więc prosty właściwa komunikacja pomiędzy instytucjami wdrażającymi POKL a Beneficjentami jest niezbędna zarówno na etapie aplikowania o środki, jak również podczas realizacji projektów. Daje to gwarancje wysokiej efektywności wdrażania Programu. Częste zmiany zasad wdrażania i finansowania projektów wynikające ze zmian w wytycznych zwiększają dodatkowo potrzebę stałego i bieżącego informowania Beneficjentów o aktualnym kształcie zasad aplikowania i realizacji projektów. Wychodząc temu naprzeciw Instytucja Pośrednicząca i Instytucja Pośrednicząca II stopnia angażują szereg narzędzi i metod przekazu w celu właściwego poinformowania Beneficjentów o sprawach istotnych w kontekście aplikowania o środki i realizacji projektów. W związku z tym, że głównym źródłem informacji jest dla Beneficjentów internet (patrz część 7 niniejszego rozdziału), strony internetowe obu instytucji są na bieżąco aktualizowane i znaleźć na nich można wszystkie ważne informacje oraz aktualności. Istnieje nieograniczony dostęp do dokumentów programowych i materiałów pomocniczych. Każda z instytucji posiada komórkę zajmującą się informacją i promocją, prowadzone są także punkty informacyjne, działają infolinie dla Beneficjentów, organizowane są szkolenia, konferencje i spotkania z Beneficjentami wszystko w jednym celu bieżącej i płynnej komunikacji oraz współpracy z Beneficjentem. Niemal wszyscy pracownicy IP oraz IP2 w badaniu ankietowym określili współpracę z Beneficjentami jako bardzo dobrą lub zadowalającą zarówno na etapie aplikowania o środki jak i na etapie realizacji projektów (patrz wykresy 18 i 19 oraz tabele 18 i 19).

89 Wykres 18. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Wnioskodawcami na etapie aplikowania o środki przyznawane w ramach POKL? Strona 89 Źródło: Opracowanie własne Tabela 18. Zestawienie liczbowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Wnioskodawcami na etapie aplikowania o środki przyznawane w ramach POKL? Bardzo dobra Zadowalająca Trudna Bardzo trudna Ogółem Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Wykres 19. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Beneficjentami na etapie realizacji projektów? Pracownicy IP Pracownicy IP2 Źródło: Opracowanie własne

90 Tabela 19. Zestawienie liczbowe odpowiedzi na pytanie Jak Pan/Pani ocenia komunikację pomiędzy Pana/Pani instytucją a Beneficjentami na etapie realizacji projektów? Strona 90 Bardzo dobra Zadowalająca Trudna Bardzo trudna Ogółem Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Liczebność Pracownicy IP Pracownicy IP Ogółem Źródło: Opracowanie własne Poparciem powyższych wyników są wypowiedzi kadry zarządzającej oraz kluczowych kierowników, którzy w czasie wywiadów indywidualnych także nie wnosili zastrzeżeń do komunikacji i współpracy z Beneficjentami. W każdej z instytucji działa punkt informacyjny wraz z infolinią, który pozwala na płynny przekaz informacji do Beneficjentów. W specyficznych przypadkach, bądź w sytuacji zwiększonego zapotrzebowania na informację (po ogłoszeniu konkursu), punkt informacyjny wspomagany jest przez pozostałych pracowników instytucji. Zdarza się, że obowiązki w obszarze informowania Beneficjentów utrudniają wykonywanie obowiązków zawodowych na danym stanowisku, lecz respondenci nie odbierali tej sytuacji jako problemu gdyż, jak sami zaznaczali wynikało to ze specyfiki działania systemu wdrażania. Jak IP/IP2 powinno zadbać o to, aby komunikacja z Beneficjentami była skuteczniejsza, umożliwiała sprawną realizację zadań? Jakie metody powinny być zastosowane w tym celu? Jak to już zostało ustalone, komunikacja na linii IP/IP2 Beneficjenci jest oceniana pozytywnie przez pracowników Instytucji. Respondenci nie zgłaszali większych problemów w tym obszarze. Oczywiście jak wszędzie, także i w wymiarze komunikacji, istnieją elementy, które można udoskonalić. Przedstawiciele IP/IP2 korzystając ze swojego bogatego doświadczenia jeszcze z poprzedniego okresu programowania podkreślają, że najskuteczniejszą formą przekazu informacji są szkolenia i konsultacje. Tezę tę potwierdziły niniejsze badania. Okazuje się, że uczestnictwo w spotkaniach lub szkoleniach organizowanych przez instytucje zaangażowane we wdrażanie POKL w Województwie Podlaskim, bądź konsultacje w punktach informacyjnych tychże instytucji, mają duży wpływ na skuteczną aplikację o środki z POKL. Wychodząc temu naprzeciw - odnośnie usprawnienia komunikacji z Beneficjentami - sugestie przedstawicieli IP/IP2 dotyczyły przede wszystkim zwiększenia liczby szkoleń i spotkań dla zainteresowanych składaniem wniosków. Jak zaznaczyli respondenci, na tego typu konsultacjach pojawia się każdorazowo duża liczba interesantów potencjalnych lub

91 aktualnych Beneficjentów POKL. W związku z powyższym, jak słusznie (w kontekście wyników niniejszego badania) zauważyli respondenci zwiększenie ilości szkoleń, spotkań i konferencji dla Beneficjentów może usprawnić efektywność komunikacji, co będzie miało swoje odbicie w skutecznym aplikowaniu o środki. W czasie rozmów ewaluacyjnych pojawiły się także wnioski, aby zwiększyć liczbę osób pracujących w infoliniach punktów informacyjnych ze względu na duże zainteresowanie Beneficjentów tą formą zasięgania informacji. Strona 91 Jak Beneficjenci oceniają dostępność i jakość informacji, które uzyskują ze strony IP oraz IP2, a także jak oceniają efektywność współpracy? Czy jest zapewniony dostęp do dokumentów programowych i wniosków aplikacyjnych i innych dokumentów? Celem działań informacyjnych i promocyjnych instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL jest skuteczna aplikacja o środki przez Wnioskodawców. W związku z tym bardzo istotne jest, aby potencjalni Beneficjenci mieli pełny, nieograniczony dostęp do wszelkich informacji. Uzyskane informacje muszą charakteryzować się także odpowiednią jakością powinny być to informacje sprawdzone, rzetelne, przedstawione w sposób zrozumiały dla odbiorcy i co najważniejsze - niezbędnym jest, aby pomagały w skutecznym aplikowaniu uwzględniając specyficzne potrzeby Wnioskodawców. Wszystkie przedstawione powyżej wymiary analizowane były w ramach niniejszego badania. Respondenci podczas wywiadów telefonicznych, stwierdzili że posiadają stały dostęp do bieżących informacji na temat zasad aplikowania o środki. 99% badanych zapytanych czy ma stały, bieżący dostęp do informacji odpowiedziało tak bądź raczej tak (patrz wykres 20). Należy zwrócić uwagę, iż fakt skutecznego lub nieskutecznego aplikowania nie różnicował tych opinii (patrz wykres 21). Można wysnuć więc hipotezę, że to nie problemy w dostępie do informacji, a raczej różny stopień zaangażowania w jej uzyskanie ma wpływ na skuteczną aplikację o środki. Wykres 20. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie: Czy ma Pan/Pani stały, bieżący dostęp do informacji na temat zasad aplikowania o środki? Źródło: Opracowanie własne

92 Wykres 21. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie: Czy ma Pan/Pani stały, bieżący dostęp do informacji na temat zasad aplikowania o środki? z podziałem na skutecznie i nieskutecznie aplikujących. Beneficjenci, którzy uzyskali dofinansowanie Wnioskodawcy, którzy nie uzyskali dofinansowania Strona 92 Źródło: Opracowanie własne W trakcie badania postawiona została hipoteza, że komunikacja bezpośrednia jest najbardziej efektywnym sposobem wymiany informacji w kontekście skutecznego aplikowania o środki. Wychodząc z takiego założenia, bardzo istotną kwestią staje się zapewnienie pełnego dostępu Beneficjentom do pracowników instytucji zaangażowanych w system informacji i promocji. W czasie wywiadów telefonicznych Beneficjenci poproszeni zostali o ocenę w skali pięciopunktowej dostępności i gotowości do współpracy pracowników instytucji wykonujących zadania w zakresie informacji i promocji POKL w Województwie Podlaskim. Ten wymiar współpracy został oceniony przez Beneficjentów bardzo dobrze, nie zauważono większych problemów z dostępem do pracowników ww. instytucji. Średnia z ocen wahała się w granicach (4,43-4,68) - nie zanotowano znaczących różnic pomiędzy ocenami poszczególnych instytucji (patrz wykres 22). Wykres 22. Dostępność i gotowość do współpracy z Beneficjentami pracowników zaangażowanych we wdrażanie POKL oceniam następująco w skali punktowej od 1 do 5, gdzie 1 oznacza bardzo słaba a 5 bardzo dobra : Źródło: Opracowanie własne

93 Ustalone zostało, iż Beneficjenci oceniają bardzo dobrze dostęp do informacji oraz gotowość do współpracy pracowników instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL. W następnej kolejności zweryfikować należy jakość uzyskanych przez Beneficjentów informacji. Warunkiem wysokiej jakości informacji jest dobre przygotowanie merytoryczne odpowiedzialnych za to pracowników. W czasie badania Beneficjenci poproszeni zostali o ocenę w skali pięciopunktowej przygotowania merytorycznego pracowników instytucji, z którymi mieli kontakt. Także w tym wypadku oceny były bardzo dobre. Średnia z ocen oscylowała w przedziale 4,16-4,44, a więc również nie odnotowano znaczących różnic pomiędzy poszczególnymi instytucjami (patrz wykres 23). Strona 93 Wykres 23 Przygotowanie merytoryczne pracowników zaangażowanych we wdrażanie POKL oceniam następująco w skali punktowej od 1 do 5, gdzie 1 oznacza bardzo złe a 5 bardzo dobre : Źródło: Opracowanie własne Badani Beneficjenci zainteresowani byli uczestnictwem w szkoleniach, spotkaniach i konsultacjach mogących pomóc w skutecznym aplikowaniu o środki z POKL. Respondenci wywiadów telefonicznych najczęściej brali udział w szkoleniach organizowanych przez Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego i Regionalne Ośrodki EFS, na drugim miejscu przez Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku. Chętnie korzystano także z konsultacji w punktach informacyjnych UMWP i WUP. Jedynie 17% badanych nie korzystało z żadnej formy pomocy aplikując o środki (patrz wykres 24).

94 Wykres 24. Z jakiej formy pomocy Pan/Pani skorzystał/a? Strona 94 Źródło: Opracowanie własne Badanie potwierdziło tezę, iż najbardziej efektywną formą wsparcia, warunkującą w dużym stopniu skuteczną aplikację o środki, są szkolenia i konsultacje organizowane przez instytucje zaangażowane we wdrażanie POKL w regionie. 92% skutecznie aplikujących respondentów badania korzystało ze wsparcia w formie szkoleń, spotkań bądź konsultacji indywidualnych (patrz wykres 25). Wśród Wnioskodawców aplikujących nieskutecznie odsetek ten wynosi 68%. Najbardziej efektywnymi sposobami współpracy z Beneficjentami okazują się szkolenia organizowane przez Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego, ROEFS oraz konsultacje w punktach informacyjnych UMWP i WUP. Beneficjenci aplikujący skutecznie korzystali z tego typu wsparcia dwukrotnie częściej niż Wnioskodawcy aplikujący nieskutecznie. Potwierdza to dobitnie tezę o szczególnej przydatności bezpośredniej wymiany doświadczeń i wiedzy pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie POKL w województwie podlaskim a Beneficjentami. W wynikach tych swoje poparcie zyskują opinie przedstawicieli IP i IP2, którzy zauważali potrzebę organizacji jak największej liczby szkoleń tego typu.

95 Wykres 25. Z jakiej formy pomocy Pan/Pani skorzystał/a? Beneficjenci, którzy uzyskali dofinansowanie Beneficjenci, którzy nie uzyskali dofinansowania Strona 95 Źródło: Opracowanie własne W czasie badania ankietowego Beneficjenci oraz Wnioskodawcy poproszeni zostali o ocenę jakości pomocy uzyskanej dzięki skorzystaniu z ww. form wsparcia. Ocena prowadzona była w skali pięciopunktowej w odniesieniu do najważniejszych wymiarów opisujących jakość wsparcia. Celem ewaluatorów było uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy informacje uzyskane w czasie spotkań, szkoleń i konsultacji były przedstawione w sposób jasny i zrozumiały, czy były rzetelne, czy informacje okazały się przydatne przy opracowaniu wniosków oraz czy odpowiadały specyficznym potrzebom Beneficjentów. Wyniki badania potwierdzają wysoką jakość analizowanych typów wsparcia. Podobnie jak sami pracownicy IP, IP2 oraz ROEFS, również dostarczane przez nich wsparcie było oceniane bardzo dobrze przez Beneficjentów. Tak samo jak w uprzednio analizowanych wymiarach, także w obszarze jakości wsparcia nie występują znaczące różnice pomiędzy ocenami poszczególnych instytucji, a średnie ocen wahają się pomiędzy 4,3-4,58 (patrz tabela 20).

96 Tabela 20. Ocena wsparcia dokonana przez Beneficjentów. Strona 96 Pomoc uzyskana w czasie: Zrozumiała (5) - (1) Niezrozumiała Rzetelna (5) (1) Nierzetelna Przydatna (5) (1) Nieprzydatna przy opracowaniu projektu Adekwatna (5) (1) Nieadekwatna do potrzeb Źródło: Badanie własne Szkolenia organizowanego przez Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego Szkolenia organizowanego przez Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku Szkolenia/ konsultacji organizowanych przez Regionalny Ośrodek EFS Konsultacji w Punkcie Informacyjnym UMWP/WUP Średnia Średnia Średnia Średnia 4,38 4,30 4,50 4,37 4,39 4,37 4,48 4,37 4,54 4,30 4,58 4,43 4,42 4,37 4,46 4,40 Jakie są preferencje Beneficjentów w zakresie źródeł uzyskiwania informacji na temat możliwości aplikowania o środki przyznawane w ramach POKL w województwie podlaskim? Poprzez wywiady telefoniczne przeprowadzone metodą CATI, zespół ewaluacyjny poznał opinię Beneficjentów na temat ich preferencji w zakresie uzyskiwania informacji na temat możliwości aplikowania o środki z POKL. Wywiady telefoniczne przeprowadzono z losową próbą 121 Beneficjentów aplikujących do różnych działań, które w badanym terminie objęte były konkursami. Spośród wszystkich Wnioskodawców wydzielono dwie grupy: Wnioskodawcy, których wnioski zostały przyjęte do realizacji (75 respondentów), Wnioskodawcy, których wnioski nie zostały przyjęte do realizacji (46 respondentów). Opinię Beneficjentów co do źródeł korzystania z informacji przedstawia wykres 26.

97 Wykres 26. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie: Z jakich źródeł korzystał/a Pan/Pani informacji na temat możliwości aplikowania o środki z POKL? Strona 97 Źródło: Opracowanie własne Na pytanie (dające możliwość odpowiedzi wielokrotnego wyboru) dotyczące źródeł, z których Beneficjenci korzystają poszukując informacji na temat możliwości aplikowania o środki z POKL, 99% z nich jako najczęściej używany kanał do pozyskiwania informacji wskazało Internet. Drugim z kolei z wartością 60% źródłem informacji dla Beneficjentów są spotkania informacyjne organizowane przez IP i IP2. Dla 40% badanych cennym źródłem pozyskiwania informacji na temat możliwości aplikowania o środki z POKL są konsultacje w punkcie informacyjnym. Równo 30% respondentów korzysta z drukowanych materiałów promocyjnych, a 24% z nich czerpie swoją wiedzę z prasy. Przeprowadzona analiza wykazała, że najmniej użytecznym kanałem informacyjnym dla Beneficjentów jest radio i telewizja (10%). Z przedstawionego wykresu wynika, że Wnioskodawcy szukają informacji o możliwości uzyskania dofinansowania z POKL głównie w 3 źródłach. Poszukiwanie informacji zaczyna się od Internetu. Kolejnym źródłem stanowiącym uzupełnienie wiedzy w sposób bardziej ukierunkowany są spotkania informacyjne organizowane prze instytucje wdrażające POKL w Województwie Podlaskim. Możliwość uzyskania informacji i indywidualnej konsultacji w punkcie informacyjnym jest cennym źródłem informacji dla Wnioskodawców. Stosunkowo niską przydatnością okazują się drukowane materiały promocyjne, w opiniach Beneficjentów.

98 Wykres 27. Zestawienie procentowe odpowiedzi na pytanie: Z jakich źródeł korzystał/a Pan/Pani informacji na temat możliwości aplikowania o środki z POKL? Beneficjenci, którzy uzyskali dofinansowanie Beneficjenci, którzy nie uzyskali dofinansowania Strona 98 Źródło: Opracowanie własne Beneficjenci, którzy otrzymali dofinansowanie jako źródło informacyjne najczęściej wskazywali Internet (98%). Organizowane przez IP i IP2 spotkania informacyjne są dla 75% aplikujących skutecznie kolejnym po Internecie najczęściej wykorzystywanym kanałem informacyjnym. Połowa (51%) respondentów z opisywanej grupy skorzystała z konsultacji w punktach informacyjnych IP i IP2. Drukowane materiały promocyjne stanowią 35% udzielonych odpowiedzi. Dla 27% Badanych to komunikaty informacyjne zamieszczane w prasie są przydatnym źródłem informacji, a 11% Wnioskodawców skutecznie aplikujących poszukuje informacji w mediach radio i telewizja. Wnioskodawcy nieskutecznie aplikujący o środki przyznawane w ramach komponentu regionalnego POKL jako źródło pozyskiwania informacji najczęściej wskazywali Internet (100%). Zaledwie 37% ankietowanych wskazało spotkania informacyjne organizowane przez instytucje wdrażające POKL w województwie podlaskim. W opinii przebadanej grupy na równym poziomie 21% znalazły się konsultacje w punktach informacyjnych oraz drukowane materiały promocyjne. Jak widać na przedstawionych powyżej wykresach, aplikujący nieskutecznie częściej ograniczają się i bardziej ufają informacji zawartej w Internecie. Znacznie większy odsetek korzystających ze spotkań informacyjnych i konsultacji w punktach informacyjnych jest po stronie Beneficjentów, którzy otrzymali dofinansowanie, co może