Audience development,

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Audience development,"

Transkrypt

1 Audience development, czyli sztuka dla widzów

2 Spis treści 04 >>> I. AUDIENCE DEVELOPMENT KILKA WSKAZÓWEK OD PRAKTYKÓW 04 >>> Audience development. Wprowadzenie do koncepcji Agnieszka Wlazeł 12 >>> Rozwój publiczności bibliotek, Opening the Book Rachel Van Riel 15 >>> Konsultacje i zaangażowanie to kluczowe elementy tworzenia miejskiego muzeum historycznego Agnieszka Wlazeł 17 >>> Widz/odbiorca z niepełnosprawnością Agata Etmanowicz 24 >>> II. AUDIENCE DEVELOPMENT W PRAKTYCE. POLSKA, ROK >>> Sztuka dla widzów Podsumowanie projektu Agata Etmanowicz GDAŃSK 27 >>> Centrum Edukacji Archeologicznej Błękitny Lew, Muzeum Archeologiczne w Gdańsku 29 >>> Festiwal Filmów i Form Jednominutowych, Nadbałtyckie Centrum Kultury w Gdańsku 32 >>> Żuławski Ośrodek Kultury LUBLIN 33 >>> Galeria Labirynt 35 >>> Warsztaty Kultury w Lublinie ŁÓDŹ 43 >>> Świetlica Krytyki Politycznej w Łodzi 45 >>> Muzeum Miasta Łodzi 48 >>> Teatr Nowy im. Kazimierza Dejmka w Łodzi 51 >>> Teatr Pinokio 53 >>> III. Plan rozwoju publiczności Agnieszka Wlazeł współpraca Agata Etmanowicz, Elżbierta Jurkowska

3 2 Audience development, czyli sztuka dla widzów > > > D l a ko g o j e s t ta p u b l i k a c j a? Publikacja stanowi podsumowanie działań Fundacji Impact prowadzonych w 2012 roku w ramach projektu Sztuka dla widzów upowszechnianie metod rozwoju widowni wśród kadr kultury i powstała z myślą o wszystkich zainteresowanych budowaniem trwałych relacji z publicznością, a także poszukiwaniem nowej publiczności. Mamy nadzieję, że znajdą w niej coś dla siebie zarówno te osoby, które już mają doświadczenie we wdrażaniu założeń audience developemnt w praktyce, jak i ci, którzy słyszą o niej po raz pierwszy. Całość publikacji podzielona jest na trzy części. Pierwsza, to zbiór artykułów zarówno nieco teoretycznych, jak i pokazujących konkretne rozwiązania na praktycznych przykładach tj. o tym jak pewne założenia wprowadzać w życie na podstawie przykładów Muzeum Liverpoolu, czy inicjatywy promującej czytelnictwo i zmieniającej sposób pracy bibliotek ( Openining the book ). W pierwszej części można także przeczytać o tym, jak otworzyć się na pracę z nową grupą publiczności widzem z niepełnosprawnościami. Druga część publikacji rozpoczyna się krótkim podsumowaniem projektu Sztuka dla widzów prowadzonego przez nas w 2012 roku, w którym starałyśmy się zawrzeć główne obserwacje i wnioski z perspektywy organizatora projektu. Póżniej oddajemy przestrzeń organizacjom i instytucjom kultury z Lublina, Gdańska i Łodzi, które

4 Audience development, czyli sztuka dla widzów 3 wzięły udział w projekcie i zechciały podzielić się z nami swoimi obserwacjami, przemyśleniami, doświadczeniami związanymi z pracą z publicznością. Niestety ze względu na ograniczoną objętość możemy zamieścić tylko kilka przykładów, ale za to zróżnicowanych zarówno ze względu na formę prawną (publiczne i pozarządowe), obszar działalności (np. galeria, muzeum, multidycyplinarne centrum artystyczne, dom kultury, teatr dla dorosłych i dla dzieci), jak i omawiane kwestie (czasem prezentujące konkretne działanie, czasem dotyczące strukturalnych zmian organizacyjnych). Trzecia część to krótki przewodnik założeń tworzenia planu rozwoju publiczności od audytu po ewaluację działań, zawierający także przykłady narzędzi, które mogą być pomocne na różnych etapach. Założeniem było, żeby niniejsza publikacja była jak najbardziej użyteczna. Wszystkie artykuły (nawet te o lekkim zabarwieniu teoretycznym) pisane są przez praktyków, położyłyśmy też nacisk na prezentację konkretnych przykładów wszystkie opisane zostały przez osoby testujące na co dzień różne rozwiązania na żywych organizmach swoich organizacji. Dobrej lektury! Agata Etmanowicz Agnieszka Wlazeł 2012

5 4 Audience development, czyli sztuka dla widzów I. AUDIENCE DEVELOPMENT 1 KILKA WSKAZÓWEK OD PRAKTYKÓW Wprowadzenie do koncepcji / Agnieszka Wlazeł / DLACZEGO? Organizacje/instytucje kultury realizując swoje projekty, bardzo często koncentrują się na wizji artystycznej, zapominając o odbiorcach. Standardowo prowadzone działania promocyjne, praca działów organizacji widowni (jeżeli istnieją) bez powiązania z potrzebami docelowej grupy adresatów dla wielu jest regułą. Także w Polsce. Dziś większość organizacji i instytucji finansowanych lub otrzymujących dofinansowanie ze środków publicznych ma obowiązek myśleć o odbiorcach swoich działań, jednak publiczność w tym przypadku jest jedynie wskaźnikiem ilościowym. Nie dla każdej organizacji czy instytucji widz jest najważniejszy. Dla wielu istotniejsze są inne sprawy promocja artystów, nowych zjawisk i trendów w sztuce, realizacja autorskich pomysłów artystycznych. Nie oznacza to jednak, iż organizacjom nie zależy na wrażeniach widza, że o nie dbają i nie interesują się emocjami, jakie wywołują. Jednak niezwykle rzadko pytają widza o jego potrzeby, oczekiwania i opinie. Gdy opiera się program na koncepcji artystycznej, a nie na konkretnej informacji zwrotnej pochodzącej od odbiorcy, wiele wysiłków i środków idzie na marne. [1] Artykuł został przygotowany w oparciu o własne doświadczenia oraz na podstawie materiałów, które są pracami zbiorowymi, w związku z tym trudno jest przypisać autorstwo poszczególnych elementów konkretnym autorom. Korzystano m.in. z następujących publikacji: Thinking about... Audience development, Heritage Lottery Fund, September Not for the Likes of You, Phase two final report, Produced by Morton Smyth Limited, May 2004, document A How to reach a broader audience, Not for the Likes of You Phase two final report, Produced by Morton Smyth Limited, May 2004, document B Success stories I liked everything, Celebrating new audiences, Arts Council England, North West Arts audiences: insight, Arts Council England, August 2008, Eventful cities Cultural management and urban revitalisation, Greg Richards & Robert Palmer, Butterworth-Heinemann 2010 Materiały z warsztatów z Sarah Boiling (Audiences Agency) przeprowadzonych w ramach projektu Sztuka dla widza! Koncepcja rozwoju widowni. Materiały z warsztatów z Paulem Bogenem. przeprowadzonych w ramach projektu Sztuka dla widza.

6 Audience development, czyli sztuka dla widzów 5 Jednym z najpoważniejszych wyzwań stojących przed organizatorami projektów artystycznych jest niewątpliwie znalezienie równowagi między sztuką a jej odbiorcami. Pomiędzy dbałością o liczbę widzów a jakością relacji z nimi. Przygotowywanie projektów artystycznych ze świadomością adresatów powinno być codzienną praktyką organizatorów, bez względu na to, czy wydarzenie jest biletowane, czy nie. Badania publiczności powinny stać się standardem. Nie posiadając danych ani strategii pracy z publicznością, większość organizacji kieruje się własną intuicją. Organizatorzy zapraszają ponownie widzów do skorzystania ze swojej oferty, ale nie sprawdzają, czy widz rzeczywiście wrócił. Wobec braku danych, brakuje im także narzędzi, żeby nakłonić go do powrotu. Koncepcja rozwoju widowni jest właśnie zbiorem propozycji rozwiązań mających ułatwić codzienną pracę organizacji. Zgodnie z nią widz jest kluczowym partnerem, który inwestuje swoje emocje, swój czas i pieniądze. Pokazuje ona, jak w zamian zaoferować mu artystyczną i organizacyjną jakość odpowiadającą jego potrzebom. ROZWÓJ PUBLICZNOŚCI A UPOWSZECHNIANIE KULTURY I EDUKACJA KULTURALNA Ostatnimi czasy, ilekroć mówi się o polityce kulturalnej, robi się to w kontekście upowszechniania kultury, uczestnictwa w kulturze, animacji kultury czy też edukacji kulturalnej. Koncepcje te są ze sobą powiązane, wzajemnie zależne. Zależy nam na tym, aby obok nich zaczęło się pojawiać pojęcie rozwoju widowni, które może być trakto-

7 6 Audience development, czyli sztuka dla widzów wane jako samodzielna koncepcja, ale też jako element składowy każdej z nich. Czym się od nich różni? Na przykład położeniem środka ciężkości na rozwoju umiejętności i kompetencji pracowników sektora kultury w zakresie pracy z publicznością wydarzeń kulturalnych. Nie chodzi tu, jak w edukacji kulturalnej, o uczenie sztuki ani przede wszystkim, jak w upowszechnianiu kultury, o promocję sztuki. Jest to z jednej strony świadomość edukacyjnego wpływu uczestnictwa w kulturze na odbiorcę, przy jednoczesnym podnoszeniu efektywności codziennej pracy instytucji kultury. Sposoby pracy sektora kultury wymagają ciągłego odświeżania - uwzględniania nowych tendencji, technologii czy mód. Zmieniają się paradygmaty, tworzone są nowe metody pracy. Ważne, aby były one atrakcyjne nie tylko dla instytucji kultury i edukacji artystycznej, ale także dla organizacji pozarządowych, podmiotów kreatywnych i wszelkich nowych form organizacyjnych. Takim nowym uniwersalnym paradygmatem jest właśnie koncepcja budowania publiczności. CZYM JEST AUDIENCE DEVELOPMENT? Rozwój publiczności to, w pewnym uproszczeniu, marketing sztuki, wychodzący jednak daleko poza sprzedaż wydarzeń. W tym przypadku ma on także za zadanie aktywizować społeczność wokół działań organizacji, budować relacje z publicznością, animować i rozwijać jej zainteresowania. W działaniach na rzecz rozwoju widowni chodzi więc o równoległe powiększanie publiczności oraz poznawanie i rozszerzanie jej potrzeb. Jednoczesna dbałość o dotychczasowego widza, jak i świadome docieranie do nowego. W praktyce audience development widownią są wszyscy odbiorcy działań organizacji zajmujących się kulturą i sztuką: goście, czytelnicy, słuchacze, widzowie, uczniowie, studenci, wolontariusze, media, partnerzy i sponsorzy. Audience development to nie kilka uniwersalnych recept, to długofalowy, dynamiczny i całościowo zintegrowany proces stawiający WIDZA w centrum codziennych działań całej organizacji. Działania promocyjno-marketingowe wynikają więc bezpośrednio i są spójne z wizją i misją organizacji. Według Arts Council England: Termin rozwój widowni opisuje działalność, której celem jest odpowiadanie na potrzeby istniejącej i potencjalnej widowni oraz wspieranie organizacji zajmujących się sztuką i kulturą w ciągłym rozwijaniu relacji z publicznością. Koncepcja rozwoju publiczności zachęca do zmiany sposobu pracy organizacji zajmujących się sztuką i kulturą, przesuwając środek ciężkości z tworzenia sztuki, na TWORZENIE SZTUKI DLA PUBLICZNOŚCI. Wynika to z założenia, że sztuka potrzebuje odbiorcy, aby zaistniała, artyści, managerowie i producenci potrzebują odbiorcy chociażby ze względów ekonomicznych, a publiczność potrzebuje sztuki, ponieważ dzięki niej polepsza się jej jakość życia. Centrum zainteresowania i działalności organizacji zostaje więc przesunięte, poszukując równowagi pomiędzy wartościami artystycznymi a społecznymi i ekonomicznymi. Jest to widoczne w misji, długofalowych strategiach i codziennych działaniach organizacji. Audience development to sztuka łączenia wiedzy i praktyki z wielu dziedzin m.in. PR, promocji i marketingu, edukacji i psychologii, animacji kultury, programowania sztuki, socjologii, zarządzania, obsługi klienta, statystyki. Nie można więc podać pracownikom sektora kultury gotowych recept czy zabiegów. Przede wszystkim dlatego, że sytuacja każdej z organizacji/instytucji, czy każdego projektu jest inna. I to w każdym z możliwych kontekstów motywacji i kompetencji pracowników, wielkości i stanu zajmowanych przestrzeni, charakterystyki i zamożności otoczenia zewnętrznego organi-

8 Audience development, czyli sztuka dla widzów 7 zacji, wielkości i stabilności zasobów finansowych, czy oczekiwań sponsorów. Dlatego też organizacje, dla których widz jest istotnym i zauważalnie zmiennym czynnikiem ich działalności, przede wszystkim muszą być otwarte na wiedzę i doświadczenia własne i zewnętrzne oraz, na podstawie monitoringu i ewaluacji swoich działań, budować autorskie strategie i plany pracy z publicznością. Działalność kulturalna w kontekście odbiorców opiera się na dwóch filarach z jednej strony na odpowiadaniu na potrzeby, a z drugiej na ich stymulowaniu rozwijaniu zainteresowań kulturalnych publiczności. Wydarzenia artystyczne powinny być sprzedawane z poszanowaniem zasad marketingu i sprzedaży, jednak nie tak, jak każdy inny towar, produkt. W tym przypadku sprzedawane/oferowane są doznania, emocje, inspiracje, poczucie wspólnoty, doświadczenie i wiedza. Świadomość tej zasadniczej różnicy pozwala inaczej ustawić pracę całej organizacji i inspiruje do stosowania odmiennego języka w promocji. KONCENTRACJA NA CZŁOWIEKU, A NIE TYLKO NA PRODUKCIE W koncepcji audience development/rozwoju publiczności w organizacjach kultury najważniejsi są LUDZIE ODBIORCY działań kulturalnych widzowie czy słuchacze, ale też media, partnerzy, sponsorzy czy wolontariusze. To, dlaczego publiczność trafia lub nie do instytucji kultury, zależy od różnych czynników. Przyczyny braku uczestnictwa można podzielić na wewnętrzne, np. brak zrozumienia i zainteresowania sztuką, brak nawyku uczestnictwa w wydarzeniach kulturalnych, oraz powody zewnętrzne: brak czasu, pieniędzy, informacji. Te ostatnie są zazwyczaj przyczynami pozornymi, to raczej deklaracja, że coś innego jest dla widza priorytetem, do tego stopnia, że duża rzesza ludzi w ogóle nie uczestniczy w kulturze, nawet jeśli ma czas, a wstęp na wydarzenia artystyczne jest bezpłatny. Jak te priorytety skierować w stronę kultury? Na to pytanie próbuje znaleźć odpowiedź budowanie publiczności. W koncepcji audience development/budowanie publiczności ważna jest także KA- DRA LUDZIE pracujący wewnątrz organizacji czy instytucji. Dla sektora kultury praca zgodnie z tą koncepcją oznacza ciągły rozwój, uczenie się, gotowość do zmian i kreowanie nowych doświadczeń dla nowych osób. EMPATIA Punktem wyjścia jest świadomość celu działania i wartości przyświecających pracy instytucji, które należy stale weryfikować z celami i wartościami grupy docelowej, dla której organizacja pracuje. Czy instytucja pasuje do własnej publiczności i czy posiadana publiczność pasuje do niej? Na przykład obiekt, lokalizacja, program mogą być nieodpowiednie dla grupy docelowej instytucji. Jeśli intencją organizacji jest np. praca z/dla rodzin z małymi dziećmi, to budynek i proponowany program powinien być dopasowany do ich potrzeb. Jeśli projekty skierowane są do osób z niepełnosprawnością, przestrzeń musi być dostosowana do potrzeb osób z różnymi typami dysfunkcji. Tak samo strona internetowa powinna być czytelna, zarówno dla osoby np. z dysfunkcją słuchu czy niedowidzącej. Spojrzenie na instytucję oczyma publiczności pomaga usprawnić pracę i sprawić, żeby organizacja stała się bardziej przyjazna odwiedzającym. Oczywiste jest to, że różne grupy osób będą różnie postrzegać i oceniać działalność instytucji. Co innego dostrzeże nasto-

9 8 Audience development, czyli sztuka dla widzów latek, inne wrażenia będą miały rodziny z małymi dziećmi, a jeszcze inne aktywni zawodowo młodzi ludzie. Odmienne potrzeby będą mieli lokalni mieszkańcy, a inne turyści z zagranicy. Inaczej ocenią pracę instytucji zwolennicy czystej rozrywki, a inaczej szukający intelektualnej stymulacji intelektualiści. Refleksja na temat grupy docelowej powinna więc towarzyszyć każdemu projektowi, ale także działalności organizacji jako całości. Każdy z pracowników organizacji, chociaż raz na jakiś czas, powinien mieć kontakt z publicznością. To motywuje i inspiruje, łącząc profesjonalne obowiązki z szerszym międzyludzkim doświadczeniem. W obsługę widowni należy inwestować. Nie chodzi tylko o środki finansowe, ale przede wszystkim o czas i zaangażowanie. Wspólnie zdefiniowane i oczywiście praktykowane przez całą kadrę zasady obsługi widowni pozwalają publiczności czuć się lepiej, a osobom zaangażowanym w prace organizacji wyznaczają jasne cele powiązane z misją instytucji. WIZJA I KORZYŚCI Jeśli organizacja wyraźnie określi swój profil oraz realne korzyści z uczestnictwa w jej projektach, widz będzie wiedział, czego się po niej spodziewać i łatwiej mu będzie podjąć decyzję o wizycie w niej. Profil i odpowiedni branding powinny podkreślać na przykład wyraźną linię programową, wysoką jakość, unikalną tematykę, postawienie na eksperyment czy nowoczesność, promocję młodych artystów czy prezentację tylko uznanych twórców. Oczywiście charakterystyką instytucji może być także dynamiczna multidyscyplinarność czy multifunkcjonalność, jednak powinny one wynikać z dobrze komunikowanej wizji, a nie z chaosu decyzyjnego, spowodowanego ekonomicznie motywowaną akceptacją propozycji nadchodzących z zewnątrz. Właściwa komunikacja celów instytucji pomoże publiczności zdefiniować własne korzyści z udziału w jej projektach. To, co kadra uważa za korzyści płynące z uczestnictwa w wydarzeniu artystycznym, niekoniecznie musi oznaczać to samo dla niewtajemniczonych. Rodzaj korzyści wynika z działalności organizacji, ale jest zmienny, ponieważ zależy także od cech osobowościowych, doświadczenia, wiedzy i zainteresowań publiczności. Organizacje kultury mają zwyczaj traktowania swojej pracy jako zaspokajanie potrzeb najwyższego rzędu poznawczych czy estetycznych, tych które Abraham Maslow umieścił na szczycie swojej piramidy potrzeb. Takie podejście ogranicza liczbę potencjalnych widzów do osób, które zaspokoiwszy potrzeby podstawowe (wynikające z funkcji życiowych) mają czas oraz pieniądze, aby skoncentrować się na bardziej wysublimowanych kwestiach. W 2002 roku Alan Chapman, na bazie modelu Maslowa opracował własną piramidę wskazując, że organizatorzy życia kulturalnego mogą zaspokajać także potrzeby niżej umieszczone w hierarchii, takie jak np. poczucie bezpieczeństwa, przynależności i pozytywnych związków międzyludzkich, statusu i szacunku. W zaspokajaniu średnich i niższych poziomów potrzeb kulturalnych tkwi wielki potencjał pozyskiwania nowej publiczności. Oznacza to, że organizacja przyciąga widza nie tylko wysoką jakością działań artystycznych, ale na przykład także życzliwością i profesjonalizmem personelu, przyjaznością siedziby i otoczenia, czy prestiżem, który promieniuje na otoczenie PARTYCYPACJA W nowych mediach (Web 2.0) odbiorcy stają się współtwórcami zawartości stron internetowych (blogi, komentarze, dodawanie treści, zdjęć, filmów). Podobne zjawisko może mieć miejsce w świecie sztuki. Koncepcja rozwoju publiczności proponuje zmianę tra-

10 Audience development, czyli sztuka dla widzów 9 dycyjnego podziału na odbiorcę i nadawcę, zmieniając rolę odbiorcy z pasywnej (słuchacza, widza, czytelnika), na aktywną partycypacyjną (partnera, współtwórcy, wolontariusza, konsultanta). Zaangażowanie widowni w pracę organizacji buduje trwałe relacje, poczucie współwłasności i współodpowiedzialności za sukces instytucji. Sprawia, że publiczność wraca, mówi o instytucji dobrze, przyciągając nowych odbiorców. Bezpośredni, otwarty stosunek do własnej widowni, zapraszanie jej do współpracy i współdecydowania pozwala przywiązywać ją do organizacji. Ważne jest więc traktowanie widza jak potencjalnego partnera, dzięki któremu i dla którego organizacja istnieje. Istotne jest interesowanie się nim jego zainteresowaniami, potrzebami, motywacjami. Organizatorom często wydaje się, że dobrze wiedzą, czego publiczność pragnie, kreują programy dla określonych grup docelowych, na które potem nie znajdują odbiorców. Warto więc projekty skierowane do konkretnej publiczności przygotowywać z jej udziałem, albo solidnie przeprowadzić badania jej potrzeb lub analizę danych. DANE I FAKTY Niezwykle istotna jest więc WIEDZA NA TEMAT OBECNEJ PUBLICZNOŚCI organizacji. Uporządkowane i stale uaktualniane bazy danych, regularna analiza statystyk stron internetowych czy, coraz popularniejszych, profili na przykład na Facebooku to minimum. Przy okazji uwaga należy pamiętać o wymogach ustawy o ochronie danych osobowych, która nie zabrania zbierania informacji, jednak wymaga od instytucji konkretnych działań na przykład zabezpieczających dane. Należy stale pamiętać, że publiczność jest zróżnicowana i pozyskuje informacje z różnych źródeł. Innego radia słucha młodzież, do innych gazet zaglądają seniorzy, w inne miejsca chodzą rodziny z dziećmi, na innych stronach internetowych spędzają czas artyści, a na innych biznesmeni. Dlatego także kanały dystrybucji informacji i język przekazywania wiadomości należy dostosowywać każdorazowo do konkretnych grup docelowych. Kim jest i co lubi publiczność instytucji? Dlaczego uczestniczy w projektach? Dlaczego przychodzi tak rzadko, albo tak często? Z jakich źródeł pozyskuje informacje? Znajomość odpowiedzi na, między innymi, te pytania pomaga właściwie programować działania artystyczne odpowiadając na lub kształtując potrzeby widowni ale także zmieniać elementy organizacyjne, np. ceny biletów lub godziny rozpoczęcia spektakli. Jak znaleźć odpowiedzi na te pytania? Można przeprowadzać samemu (jeśli któryś z pracowników ma odpowiednie kompetencje) lub przy pomocy socjologów badania publiczności, poszukiwać danych w statystykach zewnętrznych czy interpretować pod własnym kątem badania prowadzone przez inne instytucje. W ten sposób można zbierać wiedzę na temat POTENCJALNEJ PUBLICZNOŚCI. Oczywiście samo przeprowadzenie badań lub wywiadów nie wystarczy, należy je dokładnie przeanalizować, a wyniki wykorzystać w planowaniu kolejnych działań. Podjęcie decyzji i przygotowanie działań ułatwi marketingowe narzędzie macierz Ansoffa. Nieskomplikowana tabelka pomaga określić, jakie nowe doświadczenia możemy zaproponować naszej obecnej publiczności (nowy program, dodatkowe atrakcje), albo gdzie znajdziemy więcej osób o podobnej charakterystyce do naszych stałych widzów (penetracja rynku). Z drugiej strony można przemyśleć, kogo jeszcze może zainteresować nasza obecna linia programowa (rozwój rynku), oraz co nowego można zaproponować zupełnie nowej publiczności (dywersyfikacja, nowy produkt dla nowej publicz-

11 10 Audience development, czyli sztuka dla widzów ności). To ostatnie zadanie jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ ryzyko nietrafnej decyzji jest tu największe, ale w niektórych sytuacjach może okazać się niezbędne np. w przypadku całkowitej zmiany profilu instytucji w związku ze zmienionym kierownictwem czy nowymi priorytetami finansujących. PŁASKA STRUKTURA, ZAUFANIE I OTWARTOŚĆ ORGANIZACJI Organizacje, które odniosły sukces, traktują tak samo poważnie swoje zewnętrzne otoczenie (publiczność, partnerów, media, konkurencję), jak i własnych pracowników. Szanują publiczność, ale także obdarzają zaufaniem i szacunkiem pracowników zarówno artystycznych, jak i organizacyjnych czy produkcyjnych. Wizjonerscy liderzy klarownie i sprawiedliwie przewodzą procesom, które prowadzą do wspólnie określonych i wypracowanych celów. Takiej pracy sprzyja płaska, a nie hierarchiczna, struktura organizacyjna oraz praca w ZESPOŁACH MULTIDYSCYPLINARNYCH. Dzięki niej pracownicy najlepiej wykorzystują swoje umiejętności i zasoby wiedzy, jednocześnie będąc stymulowanymi przez kolegów specjalizujących się w innych zagadnieniach. Warto także przeprowadzić ewaluację zespołu, zastanawiając się, czy posiada on właściwą wiedzę i kompetencje do realizacji założonych celów i pracy z konkretnymi grupami docelowymi. Być może należy zatrudnić kogoś nowego, aby uzupełnić brakujące kompetencje, a może wystarczy szkolenie dla pracowników lub nawiązanie współpracy z odpowiednim partnerem zewnętrznym. Dobrze jest też czasami zamienić się rolami z kolegami z pracy pozwala to zrozumieć kontekst innych działań wewnątrz organizacji i kreować schematy działalności z poszanowaniem pracy innych. Otwartość procesu komunikacyjnego i zachęcanie do aktywności i wykazywania inicjatywy wewnątrz organizacji daje bardzo dobre rezultaty i jest podstawą sukcesu. W pracy na każdym poziomie ważna jest wielostronna inspiracja i nauka prowadząca do zmian rozwojowych, do tworzenia nowych doświadczeń dla nowych osób i z nowymi osobami wszystkich, na których wpływ wywiera nasza praca. Kluczowa jest więc elastyczność oraz przyjazna i pełna szacunku otwartość. WSPÓŁPRACA Dlatego niezwykle istotnym słowem w rozwoju widowni jest PARTNERSTWO. Współpraca zarówno wewnątrz organizacji, jak i współdziałanie ze środowiskiem zewnętrznym. Kooperacja różnych działów instytucji, poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności dzięki lepszej KOMUNIKACJI i współuczestnictwu w procesach decyzyjnych pozwala lepiej zrozumieć cele organizacji lub projektu, a przez to uniknąć wielu błędnych decyzji czy rozczarowań. Niezwykle istotna jest tu współpraca działu edukacyjnego i działu promocji. Docelowo jednak PROGRAMOWANIE DZIAŁAŃ INSTYTUCJI PO- WINNO PRZEBIEGAĆ PODCZAS WSPÓLNYCH SPOTKAŃ DZIAŁÓW: PROGRAMOWEGO, EDUKACYJNEGO, PROMOCYJNEGO I FINANSOWEGO. To gwarantuje spójność i dobre przygotowanie projektów. Pozwala z góry określić mierzalne i realne cele, a w razie początkowej negatywnej oceny któregoś z aspektów projektu, podjąć decyzję o celowej realizacji lub rezygnacji z ryzykownego pomysłu. Świadomie i wspólnie podjęte ryzyko przestaje być porażką, stając się wspólną lekcją, a być może nawet sukcesem, ponieważ z góry zdawaliśmy sobie sprawę z realizacyjnych zagrożeń, a postawione cele uwzględniały zdefiniowane ryzyko.

12 Audience development, czyli sztuka dla widzów 11 Tak samo powinna wyglądać współpraca z zewnętrznym otoczeniem organizacji sponsorami, władzami lokalnymi, mediami. Jeśli będą dobrze poinformowani o celach instytucji, a jeszcze lepiej jeśli wezmą udział w procesach decyzyjnych, będą nieocenionymi sojusznikami. Zatem ludzie, na których warto wpływać, to menedżerowie, wszyscy zatrudnieni, zarząd, lokalni politycy, fundatorzy, inne organizacje i instytucje, członkowie władz, prasa lokalna i krajowa, dotychczasowa publiczność. W pierwszej kolejności powinno się zharmonizować działania wewnątrz organizacji, następnie rozszerzać współpracę na coraz dalsze kręgi zainteresowanych. Rozpoczynać warto od najbliższego otoczenia instytucji, które niewątpliwie najchętniej wesprze organizację w drodze do sukcesu. Lokalne otoczenie jest istotne dla instytucji kultury, warto pamiętać, że również one stanowią jego część. Im więcej organizacja nawiąże lokalnych związków, tym częściej miejscowa społeczność będzie wspierać pracę organizacji i oczywiście częściej ją odwiedzać. Jeśli instytucja będzie dbać o lokalną społeczność, ona odpłaci jej tym samym. Szczególną uwagę należy poświęcić tworzeniu partnerstw z innymi organizacjami, których działalność odpowiada działalności naszej instytucji - szczególnie w kontekście zbieżnych grup docelowych. Bardzo ważne jest rozwijanie porozumienia i precyzyjnie określone zasady pracy z partnerami oraz definiowanie wzajemnych relacji. PLANOWANIE EFEKTÓW KRÓTKO- I DŁUGOTERMINOWYCH Budowanie publiczności nie powinno być traktowane jako jednorazowy projekt - powinno stanowić filozofię pracy organizacji, podstawę jej systemu wartości. Jeśli organizacja nie jest nastawiona na długofalowy efekt, nie ma sensu, żeby podejmowała działanie w tym zakresie. Jednak każdy długofalowy proces warto podzielić na krótsze etapy i wyznaczyć tzw. kamienie milowe, które pozwolą na weryfikację założeń. Efekty każdego etapu (którym mogą być indywidualne projekty) powinny jednocześnie stanowić bazę kolejnych działań i naukę na przyszłość. Wszystkie projekty realizowane przez organizację powinny wynikać z jej misji i przybliżać ją do osiągnięcia celów długofalowych również w kontekście rozwoju publiczności. Warto w planowaniu uwzględniać fakt, że praca z publicznością, którą już posiadamy, lub która choć sporadycznie bierze udział w wydarzeniach artystycznych, przynosi szybsze efekty niż praca z osobami niezainteresowanymi sztuką (tu warto planować cierpliwie i długofalowo). KREATYWNOŚĆ Organizacje kultury bardzo często traktują procesy kreatywne tylko w kategoriach artystycznych, przynależnych wyłącznie artystom i kuratorom. Jednak w pracy z publicznością innowacyjność działań, czujne i kreatywne nadążanie za panującymi wśród nich modami, nowymi sposobami pozyskiwania informacji, a także w sytuacji coraz większej konkurencji nie tylko ze strony tradycyjnych instytucji - dostarczycieli wrażeń artystycznych - KREATYWNOŚĆ i OTWARTOŚĆ to jedne z postaw działania kadry kultury, bez których organizacje nie będą w stanie odnosić sukcesów i artystycznych i organizacyjnych. Koncepcja audience development inspiruje instytucje kultury do innowacyjnego działania i nieustannej kreatywności.

13 12 Audience development, czyli sztuka dla widzów ORGANIZACJE ZORIENTOWANE NA PUBLICZNOŚĆ >>> Mają konkretne i realne cele, w których uwzględniają publiczność >>> Rozumieją publiczność oraz mają wiedzę ilościową i jakościową na jej temat >>> Mogą i chcą odpowiadać na potrzeby publiczności >>> Mogą i chcą rozwijać potrzeby i zainteresowania publiczności >>> Strategicznie budują relacje z publicznością >>> KAŻDY z pracowników, w ramach swoich działań rozumie, pamięta i zaspokaja potrzeby publiczności >>> KAŻDY z pracowników pamięta, że publiczność jest istotą działalności organizacji, w której pracuje. Rozwój publiczności bibliotek, Opening the Book / Rachel Van Riel / Opening the Book [ Otworzyć książkę przyp. tłum.] wyszukuje nowe sposoby promowania książek i czytelnictwa poprzez skupienie się nie na pisarzach, lecz na odbiorcach i czytelnikach. Tradycyjnym sposobem promocji książek jest bowiem wykorzystanie zdjęcia autorów, informacji biograficznych na ich temat, cytatów z recenzji lub wspomnień nt. zdobytych nagród. Nasze rozmowy z czytelnikami wykazały jednak, że wiele osób często nie pamięta tytułów książek, ani nazwisk autorów. W książce szukają oni bowiem pewnego doświadczenia, nie zaś tytułu czy nazwiska. Przy planowaniu promocji, nie zaczynamy od zbioru książek lub autorów. Punktem wyjścia jest odbiorca, do którego chcemy dotrzeć. Badamy jego potrzeby i aspiracje, myślimy o tym, co dzieje się w jego życiu. Następnie, szukamy sposobów na włączenie w to odpowiednich książek. Często współpracujemy z bibliotekami publicznymi i podczas spotkań promocyjnych uczymy i sprawdzamy nowe metody działania. Sprzedawcy z sektora prywatnego często bowiem dzielą rynek i swoich klientów na grupy różniące się wiekiem, dochodami lub stylem życia. Taki sposób myślenia jest obcy większości pracowników sektora publicznego, który z definicji jest dla wszystkich. Stanowi wartość wspólną, opłacaną z podatków każdego z nas. Biblioteki są po to, by dać dostęp do książek i informacji każdemu, kto tego potrzebuje. Nie skupiają się na jednej, ważniejszej grupie odbiorców i nie dzielą ich na grupy w zależności od zarobków lub poziomu wykształcenia, tak, jak robi to wielu detalistów. Celem bibliotek jest burzenie tych podziałów, a nie ich wzmacnianie. Niestety, promocja adresowana do wszystkich, często staje się tak mdła i bezbarwna, że nikt się z nią nie utożsamia. Trudno jest wtedy uzyskać reakcję: O, to chyba coś dla mnie! Muszę to sprawdzić!. Próbując dotrzeć do wszystkich, nie przemawiamy do nikogo. Naszą pracę zaczynamy od burzy mózgów. I tak, na warsztaty w ramach projektu regionalnego obejmującego obszar East Midlands w Wielkiej Brytanii, zaprosiliśmy

14 Audience development, czyli sztuka dla widzów 13 wszystkie biblioteki, z których każda miała oddelegować dwóch pracowników. Z naszych rozmów z nimi szybko wyniknęło, że biblioteki najbardziej chcą dotrzeć do ludzi w wieku lat. Podzieliliśmy się następnie na mniejsze grupy i zaczęliśmy dyskutować o tym, jakie mogą być oczekiwania odbiorców w tym wieku. Gdy zebraliśmy się ponownie razem, każda z grup wyraziła przekonanie, że młodzi ludzie chcą wychodzić z domu na noc, do miejsc, które są cool, słuchać dobrej muzyki i przebywać w ciekawych przestrzeniach. Stopniowo nastrój na warsztatach stawał się coraz bardziej ponury. Bibliotekarze zaczęli zdawać sobie sprawę, że stworzenie takiego środowiska w ich bibliotece będzie bardzo trudne. Biblioteka nie może bowiem konkurować z barem lub klubem, a próby dorównania im mogą bardzo łatwo stać się przedmiotem drwin ze strony grupy docelowej. Na spotkaniu było kilku pracowników w wieku poniżej 25 lat, a także rodzice osób w wieku grupy docelowej. Zamiast opowiadać o sobie lub o swoich dzieciach, wszyscy zaczęli mówić o miejscach, w których młodzi ludzie chcieliby bywać. Dla bibliotekarzy, były to miejsca dalekie, niewiele o nich wiedzieli i nie mieli do nich dostępu. Uznaliśmy, że taki sposób myślenia może być kluczem do rozwiązania. Być może młodzi ludzie też tak się czują? Jeżeli tak, to w jaki sposób mogłaby im biblioteka pomóc? Stworzenie najmodniejszego miejsca spotkań byłoby niemożliwe, ale być może dla ludzi, którzy nie wiedzą gdzie należy bywać, lub którzy niekoniecznie chcą bywać, biblioteka mogłaby stać się miejscem, w którym czuliby się dobrze i gdzie mogliby odkryć ciekawe sposoby na spędzanie czasu w domu. Ustaliliśmy wcześniej, że głównym sposobem komunikacji z odbiorcami będzie Internet, dlatego naszym następnym krokiem było stworzenie strony, która skupiłaby się na ich potrzebach. Strona nazywała się whatareyouuptotonight.com [jakie są twoje plany na

15 14 Audience development, czyli sztuka dla widzów dzisiejszy wieczór, przyp. tł.] i była podzielona na dwie kategorie: zostaję w domu i wychodzę z domu. Pierwsza z nich dzieliła się na trzy części: chcesz sobie dogodzić?, masz gości?, i masz wszystkiego dość?. Druga kategoria dotyczyła wyjazdów, przerw w podróży, oraz obszarów, w których biblioteka miała wiele do zaoferowania, w tym książek i muzyki, której można byłoby słuchać w drodze do pracy lub na zajęcia. Strona prowadzona była w lekkim i humorystycznym stylu, tak by była atrakcyjna dla grupy docelowej i nie kojarzyła się z poważnym stylem portali samorządów lokalnych. Bibliotekarze zapraszali do jej tworzenia wszystkich swoich współpracowników, dzięki czemu mieliśmy mnóstwo błyskotliwych pomysłów. Wiele z nich inspirowanych było popkulturą działo się to w czasach gdy programy Randka w ciemno i X Factor osiągały szczyty oglądalności. Każdej kategorii towarzyszyła propozycja książki, dvd lub link do innej strony internetowej, co pokazywało, z jak wielu źródeł można czerpać dzięki bibliotece. Z każdej kategorii prowadził także link do internetowego katalogu bibliotecznego. Strona osiągnęła sukces i przyczyniła się do zmiany postrzegania bibliotek w regionie East Midlands. Nie jest ona już aktywna, ale można odwiedzić jej zarchiwizowaną wersję: Doświadczenie to pokazało nam, jak ważne w promowaniu produktu jest skupienie się na odbiorcy, a nie na tym, co chcemy mu zaoferować. Myślenie, że odbiorcy są inni niż my, że to ludzie, których chcesz do czegoś przekonać, szybko tworzy między wami przepaść. Zamiast tego, zastanów się, czy ty, twoi współpracownicy lub rodzina nie macie wspólnych cech z grupą docelową. Zaskoczy cię wtedy, tak jak i nas, głębia, bogactwo i lekkość tego, co stworzysz. Rachel Van Riel jest założycielką The Reader friendly Library Service [ Biblioteka przyjazna czytelnikom, przyp. tł.] i Opening the Book finding a good read [ Otworzyć książkę, czyli jak znaleźć dobrą lekturę, przy tł.]. Jej autorskie programy szkoleniowe dla pracowników bibliotek dotarły już do osób na trzech kontynentach. Rachel opracowała i zarządzała projektem rządowym Stock Quality Health Check [ Badanie jakości zbiorów, przyp. tł.], podczas którego oceniano zakres i ilość zbiorów beletrystyki dla dorosłych w Wielkiej Brytanii. Rachel uważnie śledzi wszelkie nowinki technologiczne, jak również publikacje papierowe. Prowadzi także stronę whichbook, która oferuje czytelnikom nowe sposoby znalezienia dobrej książki i wskazuje, gdzie ją znaleźć dzięki linkom do bibliotecznych katalogów. Rachel projektuje i urządza również wnętrza publicznych i szkolnych bibliotek. W 2013 roku po raz pierwszy zaprojektuje wnętrza bibliotek uniwersyteckich. Firma Opening the Book założona została w 1991 roku, kiedy to Rachel Van Riel jako pierwsza zaczęła oferować szkolenia i doradztwo oparte na podejściu skupionym na czytelniku. Rachel połączyła w niej wszystkie swoje dotychczasowe doświadczenia: pracę na uniwersytecie i w uczeniu dorosłych, gdzie odkryła, że ludzie chcą, by stawiano im wyzwania; uczestnictwo w warsztatach artystycznych, które pokazały, że każdy lubi wyrazić swój artystyczny punkt widzenia; i wreszcie pracę w bibliotekach, podczas której odkryła otwarte i skupione na wspólnocie instytucje, stanowiące idealne środowisko do pracy nad koncepcją rozwoju publiczności. Firma zatrudnia dziś 17 osób i pracuje nad nowymi sposobami promowania czytelnictwa w bibliotekach i szkołach zarówno w Wielkiej Brytanii jak i zagranicą. Aby dowiedzieć się więcej, wejdź na lub dołącz do na Twitterze. Tłumaczenie: Agata Świerzy

16 Audience development, czyli sztuka dla widzów 15 Konsultacje i zaangażowanie to kluczowe elementy tworzenia miejskiego muzeum historycznego. / Agnieszka Wlazeł / National Museums Liverpool (Narodowe Muzea w Liverpoolu) to sieć 7. muzeów i galerii, która w 2012 r., w tym 450 tysięcznym mieście, przyciągnęła 3,4 mln gości. Jej kolekcja jest jedną z najważniejszych i najbardziej różnorodnych w Europie od dzieł powstałych w XIII w, przez obrazy Impresjonistów, po rzadkie pamiątki Beatlesów i kamizelkę ratunkową z Titanica. Należące do tej sieci Museum of Liverpool (Muzeum Liverpoolu) było dużej skali projektem angażującym mieszkańców Liverpoolu w opisanie ich własnej historii. Głównym celem było stworzenie instytucji tłumnie odwiedzanej przez mieszkańców, muzeum, o którym mówiono by z pasją. Cel udało się osiągnąć w pierwszym roku funkcjonowania (2011) Muzeum Liverpoolu odwiedziło ponad milion osób i wszystkie z entuzjazmem wyrażały się o jego kolekcji.

17 16 Audience development, czyli sztuka dla widzów David Fleming, dyrektor National Museums Liverpool, jest specjalistą od tworzenia miejskich muzeów historycznych. Uważa, że muzeum historii miasta musi wypracowywać własną historię z mieszkańcami swojego miasta. Nie oznacza to przekazania mieszkańcom odpowiedzialności za program. Pracownicy instytucji muszą wykazywać się inicjatywą, moderować proces, stymulować zaangażowanie, kierować wszystkimi pracami. Ale w proces twórczy i konsultacyjny należy angażować jak największą liczbę osób. Muzeum ma przecież opowiadać historie wszystkich mieszkańców, trzeba więc uzyskać je ze źródła od nich samych. Trzeba wykorzystywać pomysły mieszkańców, a także mieć świadomość, co ich motywuje. Pracownicy Muzeum Liverpoolu w ciągu siedmiu lat poprzedzających otwarcie instytucji skonsultowali się z prawie 10 tysiącami osób. Spotykali się zarówno z lokalnymi osobistościami, jak i zwykłymi mieszkańcami. Rozmawiali z miejscowymi komitetami, grupami zainteresowań, klubami sportowymi, firmami, kibicami i artystami, po to żeby zebrać ich osobiste historie oraz pamiątki i uformować z nich dynamiczną kronikę miasta. Zbierano obiekty, ale przede wszystkim historie. W Muzeum Liverpoolu nie chodzi o zachowanie przedmiotów, ale opowieści, które za nimi stoją. Chodzi o doświadczanie osobistych historii, które składają się na dzieje miasta. Muzeum odzwierciedla więc ciekawą historię Liverpoolu pokazuje jak port, mieszkańcy i ich kreatywność oraz zamiłowanie do sportu ukształtowały to miejsce nad rzeką. Wiele muzeów prowadzi podobne procesy zbierania eksponatów, w Liverpoolu nacisk położono jednak nie na przedmioty, ale na budowanie relacji z mieszkańcami. Dzięki temu instytucja już na początku odniosła tak spektakularny sukces nie tylko bije kolejne rekordy frekwencyjne, ale także zbudowała silne poczucie tożsamości i współwłasności. Muzeum stale dba o zachowanie dobrych relacji z lokalnymi społecznościami; dzięki temu rozwija swoją ekspozycję i przyciąga olbrzymie rzesze zwiedzających. Wielu pracowników instytucji pochodzi z Liverpoolu, ale nie wszyscy ponieważ interesująca jest także zewnętrzna perspektywa i różne punkty widzenia na miasto. Bardzo ważna jest misja Narodowych Muzeów Liverpoolu zmieniać życie poprzez umożliwienie milionom ludzi różnego pochodzenia interakcji z naszymi światowej klasy muzeami / To change lives by enabling millions of people, from all backgrounds, to engage with our world-class museums. Oficjalna misja ma elementy SMART pokazuje główne cele, grupę odbiorców wraz z jej rozmiarem, wizję kolekcji. Pracownicy na co dzień skracają ją do stwierdzenia: najważniejsi w naszych Muzeach są odwiedzający. Pracownicy sieci potrafią cieszyć się z sukcesu, jednak nie zapominają o profesjonalnej ewaluacji własnej pracy i systematycznym badaniu satysfakcji publiczności. Dba się więc o jakość kolekcji, ale przede wszystkim o sposób, w jaki goście ich doświadczają. Sposób prezentacji jest różnorodny i interaktywny. Np. w Muzeum Liverpoolu wiele jest projekcji filmowych, ale i spotkań na żywo ze szczególnie interesującymi mieszkańcami miasta. Regularnie odbywają się oprowadzania oswajające z przestrzenią. Przewodnicy oprowadzają tematycznie po Muzeum, różne trasy opowiadają różne historie dzięki temu wizyta w Muzeum Liverpoolu nigdy nie jest taka sama. W National Museums Liverpool szczególnie dba się o dzieci. Każda z instytucji sieci ma miejsca przeznaczone dla twórczej rozrywki najmłodszych, można tam pod opieką rysować i bawić się sztuką wraz z innymi dziećmi; na wystawach można przebierać się w kostiumy z epoki, czy rozwiązywać intrygujące zagadki. To wszystko sprawia, że dzieci się w muzeach w Liverpoolu nie nudzą, a wręcz przeciwnie: rozwijają swoje zainteresowania i ciekawość świata.

18 Audience development, czyli sztuka dla widzów 17 Warto też przedstawić główne wartości, jakimi kierują się pracownicy National Museums Liverpool, które nadają ich pracy głęboki i jasny sens: >>> Wierzymy, że fundamentalnym celem muzeów jest edukacja. >>> Wierzymy, że muzea to miejsca, których kolekcje rodzą inspirujące pomysły i dialog. >>> Świadczymy demokratyczne usługi muzealne wierząc w koncepcję sprawiedliwości społecznej: jesteśmy finansowani przez całe społeczeństwo, a w zamian robimy wszystko, aby świadczyć całemu społeczeństwu usługi na najwyższym poziomie. >>> Wierzymy w siłę muzeów, które pomagają promować dobre i aktywne postawy obywatelskie i które działają jako katalizator zmian społecznych. >>> Wierzymy, że zrównoważony rozwój jest ważny, i zdajemy sobie sprawę, że odgrywamy rolę w zachowaniu i ochronie środowiska materialnego i naturalnego. >>> Wierzymy, że poszukiwanie nowych możliwości i innowacyjnych metod pracy pozwala nam proponować ofertę nowatorską, odpowiednią do potrzeb, stymulującą oraz konkurencyjną. Co robić w czasie wolnym w Liverpoolu? Jaki jest sposób na nudzące się dzieci? Gdzie pójść w deszczowy dzień samemu albo z rodziną? Dla mieszkańców Liverpoolu odpowiedź jest prosta idziemy do muzeum. Widz/odbiorca z niepełnosprawnością / Agata Etmanowicz */ Można powiedzieć, że wiele z rozwiązań promowanych przez koncepcję audience development jest zgodne z filozofią projektowania uniwersalnego. W celu zbudowania trwałej relacji z określoną grupą publiczności społecznością definiowaną poprzez te same potrzeby, czy zainteresowania trzeba najpierw zrozumieć te kolektywne potrzeby, a następnie przyjrzeć im się z perspektywy jednostki, przedstawiciela danej grupy. Tylko wtedy można na nie odpowiedzieć. Podstawowe bariery w dostępie tworzymy nie podejmując tego wysiłku. Bariery, których potencjalna publiczność może nie mieć odwagi, czasu, czy po prostu ochoty pokonywać. Stwierdzenie to jest prawdziwe w odniesieniu do każdej grupy publiczności, szczególnej mocy nabiera jednak w odniesieniu do osób o bardzo konkretnych potrzebach, np. do publiczności z niepełnosprawnością. W Polsce żyje około 5,5 mln osób z niepełnosprawnością. To olbrzymia grupa potencjalnych odbiorców oferty instytucji i organizacji kultury. Najczęściej jednak wcale nie brana pod uwagę. W wyniku remontów ostatnimi czasy przeprowadzanych przede wszystkim z funduszy europejskich, które przynajmniej pozornie narzucają konieczność trzymania się określonych standardów większość instytucji ma w dyspozycji dostosowaną toaletę. Na tym jednak zazwyczaj się kończy. Jest.

19 18 Audience development, czyli sztuka dla widzów To, że włącznik światła jest za wysoko, albo że jest zamknięta na klucz, albo że (chwilowo tylko) trzyma się w niej szczotki i wiadra, to już inna sprawa. Jest. Miejsce parkingowe oznaczone też jest. A to, że nie jest odśnieżone albo zajęte przez pracownika ( przecież i tak nikt z niego nie korzysta ), to już inna sprawa. Jest. Instytucja dostosowana znaczy się. Oczywiście to niesprawiedliwie krzywdząca generalizacja. Krzywdząca te nieliczne instytucje, które od lat świadomie projektują swoją przestrzeń i konstruują program oraz te, które do tego grona dołączyły niedawno. Tym razem napisana też nie z perspektywy tzw. animatora, managera, praktyka, czy robotnika kultury, ale osoby, która pracuje i przyjaźni się z osobami z niepełnosprawnością, która chciałaby móc zapraszać swoich przyjaciół (bez wyjątków!) na wydarzenia kulturalne, bez lęku, bez uprzedniego dzwonienia, sprawdzania, odwiedzania instytucji, żeby upewnić się, czy owe problemy nie pojawią się już od progu (w tym wypadku nie tylko w przenośni, ale także dosłownie). Gdzie szukać źródła takiego stanu rzeczy? Można oczywiście bardzo głęboko, w systemie edukacji tam gdzie, my, ludzie sektora kultury, poszukując odpowiedzialności za nieprzygotowaną do odbioru sztuki publiczność zwykle wskazujemy palcem. Okazuje się jednak, że w tym przypadku jesteśmy ofiarami tego samego systemu. W szkole nauczono nas bowiem jak grać na flecie, śpiewać, recytować, czy pokazano zasady perspektywy (a przynajmniej tych trochę starszych). Ba! nauczono nawet, jak strzelać, ale nikt nie pokazał nam jak być, tak po prostu, po ludzku, na co dzień z osobą z niepełnosprawnością. Co jednak dużo gorsze, dorosłym już nam dyrektorom, animatorom, kuratorom itd. w odniesieniu do niepełnosprawności brakuje tego, co powinno stanowić podstawę funkcjonowania w świecie sztuki: wyobraźni i wrażliwości. I zmysłu przedsiębiorczości też. Jakie są konsekwencje? Mówimy o otwartych instytucjach, które otwarte są tylko pozornie, bo nie są dostępne dla wszystkich. Mówimy o poszerzaniu grona odbiorców, ale nie bierzemy pod uwagę tej konkretnej, olbrzymiej grupy odbiorców, która ma bardzo szczególne potrzeby. Niektóre, niestety nadal nieliczne, z naszych budynków wyposażone są w podjazdy, dostosowane toalety, czasem nawet słuchawki, ale nie korzystamy z nich na co dzień, bo nie wiemy jak, bo nie mamy dostosowanego programu, nie komunikujemy swojej dostępności. Do tego dochodzi nieprzygotowany do obsługi widza z niepełnosprawnością zespół. Jak wspomniałam powyżej, ten tekst napisany jest bardziej z perspektywy użytkownika niż fachowca, nie jest wyczerpujący ze względu na swoją objętość, więc proszę o wybaczenie uproszczeń i uogólnień, czy niedopowiedzeń. Jego podstawowym celem jest zwrócenie uwagi na problem niedostosowania organizacji i instytucji kultury oraz korzyści płynące z otwierania się na publiczność z niepełnosprawnością. Omawiając negatywne przykłady nie będę wskazywała nazw konkretnych miejsc, inaczej niż w odniesieniu do dobrych praktyk, które postaram się przytaczać i do nich odsyłać. Kilka faktów Niepełnosprawność jest różnie definiowana. Międzynarodowa Organizacja Zdrowia WHO (ang. World Health Organization) mówi, iż do osób niepełnosprawnych zaliczają się osoby z długotrwałą obniżoną sprawnością fizyczną, umysłową, intelektualną lub sensoryczną, która w interakcji z różnymi barierami może ograniczać ich pełne i efektywne uczestnictwo w życiu społecznym na równych zasadach z innymi obywatelami. W Polsce w obiegu oficjalnym równolegle funkcjonują dwie definicje: prawna i statystyczna. Ta pierwsza stanowi podstawę kwalifikacji do grupy osób niepełnosprawnych, druga natomiast stosowana jest w statystyce GUS i obejmuje także osoby, które nie mają

20 Audience development, czyli sztuka dla widzów 19 orzeczenie prawnego, ale na poziomie deklaratywnym określają, iż mają problemy z wykonaniem określonych czynności. 2 Najczęstszą przyczynę niepełnosprawności stanowią schorzenia układu krążenia, narządów ruchu oraz schorzenia neurologiczne. W zbiorowości osób niepełnosprawnych jest relatywnie mniejszy udział procentowy osób z uszkodzeniami narządu wzroku i słuchu, z chorobą psychiczną i upośledzeniem umysłowym. 3 Zgodnie z funkcjonującymi definicjami niepełnosprawność może być więc np. sensoryczna albo ruchowa, sprzężona, intelektualna, można być znaczna, umiarkowana albo lekka, wrodzona lub nabyta, widoczna albo niewidoczna. Nawet jeśli prawnie podobnie zaklasyfikowana, to w praktyce może bardzo się różnić. Najczęściej słysząc osoba z niepełnosprawnością przed oczyma mamy osobę na wózku winny temu nie tylko dobrze znany znak graficzny symbolizujący niepełnosprawność, ale także zapisy prawne, np. Ustawy Prawo Budowlane. Osoby poruszające się na wózku zaklasyfikowane są jako osoby z niepełnosprawnością ruchu. Jednak nie wyczerpują tej kategorii, jako że odnosi się ona także do osób poruszających się przy pomocy kul, czy balkoników. Także stopień niepełnosprawności, czy raczej sprawności osób poruszających się na wózkach może być bardzo różny bycie tetraplegikiem (tetraplegia to paraliż czterokończynowy) wcale nie musi oznaczać braku samodzielności. Tak samo, jak różne mogą być przyczyny poruszania się na wózku nie zawsze jest to uraz rdzenia kręgowego, ale także np. wylew, stwardnienie rozsiane, powikłania po stosowania niektórych leków. Poruszać się na wózku można od urodzenia albo na skutek urazu, na zawsze albo tymczasowo. Niepełnosprawność może być sensoryczna (brak, uszkodzenie lub zaburzenie funkcji analizatorów zmysłowych) do tej kategorii zaliczają się osoby niesłyszące, niedosłyszące, niewidzące, niedowidzące, osoby z zaburzeniami percepcji wzrokowej i słuchowej (osoby głuchoniewidome). Mówiąc o niepełnosprawności intelektualnej mamy na myśli np. upośledzenie umysłowe, ale także demencję starczą. Do tego dochodzą zaburzenia zaklasyfikowane jako obniżona sprawność funkcjonowania społecznego (zaburzenia równowagi nerwowej, emocjonalnej oraz zdrowia psychicznego) oraz komunikowania się (utrudniony kontakt słowny, np. zaburzenia mowy, autyzm, jąkanie się). Z niepełnosprawnością sprzężona mamy do czynienia wówczas, gdy u danej osoby występują dwie lub więcej niepełnosprawności. Oddziel człowieka od jego niepełnosprawności Poprawnie jest używać terminu osoby niepełnosprawne, ale jeszcze lepiej osoby z niepełnosprawnością (ang. people with disabilities). W ten sposób oddzielamy człowieka od jego niepełnosprawności. To na poziomie leksykalnym i tzw. poprawności, a na poziomie ludzkim: po prostu postarajmy się zobaczyć, poznać człowieka poza, niezależnie od jego niepełnosprawności. Może powstrzyma to nas od używania trzeciej osoby, albo formy bezosobowej mówiąc o osobie z niepełnosprawnością oni, ten/ta, te, czego nie robimy w przypadku opowiadania o publiczności 65+, czy dzieciach. [2] Więcej informacji na temat definiowania niepełnosprawności w Polsce dostępne na stronie Biura Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych: [3] Dane demograficzne, Biuro Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych,

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE Program Szkoła Promująca Zdrowie (SzPZ) realizowany jest obecnie w 47 krajach Europy w Polsce od 1991 r. Popularyzację idei SzPZ w Polsce rozpoczęto od trzyletniego

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 9 W SIEDLCACH Wszystkiego, co naprawdę trzeba wiedzieć, nauczyłem się w przedszkolu- o tym jak żyć co robić, jak postępować, współżyć z innymi patrzeć, odczuwać,

Bardziej szczegółowo

Edukacja włączająca w szkole ogólnodostępnej

Edukacja włączająca w szkole ogólnodostępnej Edukacja włączająca w szkole ogólnodostępnej ...Dobra edukacja to edukacja włączająca, zapewniająca pełne uczestnictwo wszystkim uczniom, niezależnie od płci, statusu społecznego i ekonomicznego, rasy,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO. czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności?

PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO. czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności? PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO czyli co dalej z dobrem wspólnym w mojej społeczności? CO TO TAKIEGO PRACOWNIA DOBRA WSPÓLNEGO? Najprościej rzecz ujmując, to przestrzeń współpracy uczestników programu Lokalne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW. Kamila Ordowska

ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW. Kamila Ordowska ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW Kamila Ordowska Dlaczego powinniśmy kształcić postawy społeczne i obywatelskie? Dynamicznie zmieniające się realia współczesnego świata rozwój cywilizacyjno

Bardziej szczegółowo

POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA

POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA Pierwszym krokiem przygotowującym racjonalnie zaplanowaną zmianę powinna być zawsze diagnoza stanu posiadania, swoisty bilans otwarcia poprzedzający i wspomagający

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu

Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu Strategia rozwoju Biblioteki Publicznej w Zbąszyniu na lata 2016 2022 I Wstęp Dokument ten, wraz z wszystkimi celami i zadaniami w nim sformułowanymi, jest spójny ze strategią Rozwoju Gminy Zbąszyń na

Bardziej szczegółowo

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Opracowanie: Agata Rudnicka Łódź 2014 1 Badania ankietowe przeprowadzone zostały we wrześniu

Bardziej szczegółowo

www.uniwersytet-dzieciecy.pl Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Przedsiębiorczość dla najmłodszych

www.uniwersytet-dzieciecy.pl Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Przedsiębiorczość dla najmłodszych www.uniwersytet-dzieciecy.pl Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Przedsiębiorczość dla najmłodszych Kim jesteśmy? Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy to ogólnopolski, nieodpłatny program edukacji ekonomicznej

Bardziej szczegółowo

Wstępna analiza potrzeb młodzieży z powiatów suwalskiego, suwalskiego grodzkiego, sejneńskiego

Wstępna analiza potrzeb młodzieży z powiatów suwalskiego, suwalskiego grodzkiego, sejneńskiego Wstępna analiza potrzeb młodzieży z powiatów suwalskiego, suwalskiego grodzkiego, sejneńskiego I. Potrzeba adekwatności oferty do oczekiwań młodych ludzi. Poniżej wymieniono przykłady działań będących

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi)

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi) Rozumienie środowiskowej pracy: Praca środowiskowa to działania aktywizujące, integrujące i budujące wspólnotę lokalną, które są podejmowane w społeczności lokalnej. Działania Powinny opierać się na aktywności

Bardziej szczegółowo

ZADANIA EDUKACJI ELEMENTARNEJ

ZADANIA EDUKACJI ELEMENTARNEJ ZADANIA EDUKACJI ELEMENTARNEJ 1. Wspieranie dziecka w poznawaniu oraz wykorzystywaniu własnego potencjału rozwojowego i budowaniu pozytywnego obrazu własnego ja. 2. Tworzenie warunków umożliwiających dziecku

Bardziej szczegółowo

Animacja działań społecznych w środowisku lokalnym. Lubycza Królewska, 19 grudnia 2014 roku

Animacja działań społecznych w środowisku lokalnym. Lubycza Królewska, 19 grudnia 2014 roku Animacja działań społecznych w środowisku lokalnym Lubycza Królewska, 19 grudnia 2014 roku Czym jest animacja? Animacja to: - działalność, która ożywia społeczność lokalną, - metoda budowania kapitału

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia. Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik

Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia. Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik Warszawa 2014 W dniach 7 9 października 2013 r. w Odense w Danii odbyła się Czwarta Europejska

Bardziej szczegółowo

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI CONSULTING W LICZBACH ponad 30 lat na rynku ponad 5 mln klientów w 36 krajach świata 2 000 akredytowanych trenerów więcej niż 200 000 dni szkoleniowych Partnerzy

Bardziej szczegółowo

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki?

Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Po co coaching dyrektorce/ dyrektorowi biblioteki? Cykl Kieruj w dobrym stylu PREZENTUJĄCA: Małgorzata Lelonkiewicz PROWADZĄCA: Bogna Mrozowska Zapraszam do komentowania, aktywności, dzielenia się swoim

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

DOK Delft z dumą przedstawia. NOWA biblioteka

DOK Delft z dumą przedstawia. NOWA biblioteka DOK Delft z dumą przedstawia @ NOWA biblioteka Proud to be @ Nowa biblioteka Miasto Delft Miasto średniej wielkości 101 tys. mieszkańców Miasto historyczne / Uniwersytet Techniczny Badania & firmy technologiczne

Bardziej szczegółowo

EDUKACJA KULTURALNA I UCZESTNICTWO W KULTURZE

EDUKACJA KULTURALNA I UCZESTNICTWO W KULTURZE WERSJA ROBOCZA RAPORTU GRUPA ROBOCZA 6 SZTABU ANTYKRYZYSOWEGO NA RZECZ POZNAŃSKIEJ KULTURY EDUKACJA KULTURALNA I UCZESTNICTWO W KULTURZE wersja robocza przeznaczona do otwartych konsultacji przed Poznańskim

Bardziej szczegółowo

Raport ewaluacyjny projektu Poczuj, doświadcz - zrozum, zaakceptuj 2

Raport ewaluacyjny projektu Poczuj, doświadcz - zrozum, zaakceptuj 2 STOWARZYSZENIE SPOZA Raport ewaluacyjny projektu Poczuj, doświadcz - zrozum, zaakceptuj 2 Opracowanie: Ewelina Wildner Grudzień 2015 r. 1 Spis treści Cele ewaluacji... 3 Metodologia... 4 Wyniki ewaluacji...

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Podstawowym celem oddziaływań rewalidacyjnych jest rozwój i aktywizowanie

Podstawowym celem oddziaływań rewalidacyjnych jest rozwój i aktywizowanie Rewalidacja - to termin pochodzenia łacińskiego (re znów, validus mocny, silny) oznacza oddziaływanie zmierzające do przywrócenia pełni sił osobom osłabionym poważną chorobą lub urazem. Pojęcia rewalidacja

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

ZOSTAŃ NASZYM PARTNEREM

ZOSTAŃ NASZYM PARTNEREM ZOSTAŃ NASZYM PARTNEREM Już piąty raz spotkamy się w Warszawie, żeby porozmawiać o inspiracji. Idea przemawiania publicznego, coraz bardziej obecna w Polsce, zaczyna powoli nabierać cech profesjonalizmu.

Bardziej szczegółowo

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem

Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Badanie potrzeb organizacji pozarządowych w Polsce w zakresie narzędzi planowania strategicznego i zarządzania personelem Raport z badań Piotr Prokopowicz Grzegorz Żmuda Marianna Król Kraków, 2013 Spis

Bardziej szczegółowo

Konsultacje społeczne

Konsultacje społeczne Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej

Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Monitorowanie budżetu jako metoda aktywizacji obywatelskiej Stowarzyszenie Jeden Świat (SJŚ) i holenderski Oxfam Novib, realizują wspólny projekt pt. E-Motive, który dotyczy transferu wiedzy z Krajów Globalnego

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Pomysł na przyszłość. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Pomysł na przyszłość. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Pomysł na przyszłość Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Studia a rynek pracy W 2011 roku kształciło się ponad 1 800 tys. studentów, Dyplom wyższej

Bardziej szczegółowo

Public Relations. Programu Trzymaj Formę. Andrzej Gantner dyrektor generalny PFPŻ ZP

Public Relations. Programu Trzymaj Formę. Andrzej Gantner dyrektor generalny PFPŻ ZP Public Relations Programu Trzymaj Formę Andrzej Gantner dyrektor generalny PFPŻ ZP Czym jest partnerstwo? Osoby fizyczne i organizacje reprezentujące sektor publiczny, pozarządowy oraz biznes, które angażują

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie!

AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie! AKADEMIA PRZYSZŁOŚCI w skrócie! Witaj w AKADEMII PRZYSZŁOŚCI Cieszę się, że aplikujesz, by zostać wolontariuszem AKADEMII PRZYSZŁOŚCI. Misją AKADEMII jest inspirowanie do wzrastania, by każdy wygrywał

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WYCHOWAWCZY MŁODZIEŻOWEGO DOMU KULTURY NR 2 W LUBLINIE NA LATA 2013-2019

PROGRAM WYCHOWAWCZY MŁODZIEŻOWEGO DOMU KULTURY NR 2 W LUBLINIE NA LATA 2013-2019 Młodzieżowy Dom Kultury nr 2 w Lublinie 20-950 Lublin ul. Bernardyńska 14a tel. 81/ 53 208 53, fax 81/53 177 79 www.mdk2.lublin.pl PROGRAM WYCHOWAWCZY MŁODZIEŻOWEGO DOMU KULTURY NR 2 W LUBLINIE NA LATA

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU Koncepcja pracy Zespołu Niepublicznych Szkół Specjalnych Krok za krokiem w Zamościu nakreśla podstawowe cele i zadania

Bardziej szczegółowo

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Od 10 lat działamy na rynku, starając się utrzymywać wysoką pozycję, zarówno na polu ogólnopolskim, jak i lokalnym. Współpracujemy z najlepszymi producentami,

Bardziej szczegółowo

Koncepcja Pracy Miejskiego Przedszkola Nr 8 w Żyrardowie ul. Nietrzebki 6.

Koncepcja Pracy Miejskiego Przedszkola Nr 8 w Żyrardowie ul. Nietrzebki 6. Koncepcja Pracy Miejskiego Przedszkola Nr 8 w Żyrardowie ul. Nietrzebki 6. JAK TWORZYLIŚMY KONCEPCJĘ PRACY PRZEDSZKOLA? Nasze przedszkole jest dobrym miejscem do nauki i do zabawy. Nikt nam nie dał jakości

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 50 W BIELSKU-BIAŁEJ

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 50 W BIELSKU-BIAŁEJ KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 50 W BIELSKU-BIAŁEJ Podstawa prawna: Rozporządzenie MEN z dnia 7 października 2009r. w sprawie nadzoru pedagogicznego (Dz. U. Nr 168, poz. 1324 z późn. zm.) Ustawa z dn.

Bardziej szczegółowo

SZTUKA DOSTĘPNA SPOTKANIA ZE SZTUKĄ WSPÓŁCZESNĄ DLA OSÓB Z DYSFUNKCJĄ WZROKU Zachęta Narodowa Galeria Sztuki

SZTUKA DOSTĘPNA SPOTKANIA ZE SZTUKĄ WSPÓŁCZESNĄ DLA OSÓB Z DYSFUNKCJĄ WZROKU Zachęta Narodowa Galeria Sztuki SZTUKA DOSTĘPNA SPOTKANIA ZE SZTUKĄ WSPÓŁCZESNĄ DLA OSÓB Z DYSFUNKCJĄ WZROKU Zachęta Narodowa Galeria Sztuki Od roku 2012 Zachęta Narodowa Galeria Sztuki w Warszawie prowadzi spotkania i warsztaty pod

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY Przedszkola nr 22 w Tarnowskich Górach

KONCEPCJA PRACY Przedszkola nr 22 w Tarnowskich Górach KONCEPCJA PRACY Przedszkola nr 22 w Tarnowskich Górach,,Dzieci są wiosną rodziny i społeczeństwa, nadzieją, która ciągle kwitnie, przyszłością, która bez przerwy się otwiera Jan Paweł II 1 Przedszkole

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu

Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu Koncepcja pracy Przedszkola nr 5 Zielona Półnutka w Swarzędzu Każde dziecko ma prawo do pełnego dostępu do edukacji bez względu na to, jaki prezentuje potencjał rozwojowy. Przedszkole daje szansę rozwoju

Bardziej szczegółowo

Propozycja Programu Nauczania Języka Obcego dla Zespołu Obsługi Zwiedzających Muzeum REKOMENDACJE

Propozycja Programu Nauczania Języka Obcego dla Zespołu Obsługi Zwiedzających Muzeum REKOMENDACJE Propozycja Programu Nauczania Języka Obcego dla Zespołu Obsługi Zwiedzających Muzeum REKOMENDACJE Wyniki wstępnych badań przeprowadzonych na Zespołach Obsługi: Wyraźnie określony kontekst Wyraźnie określona

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU Każde dziecko ma prawo do pełnego dostępu do edukacji bez względu na to, jaki prezentuje potencjał rozwojowy. Przedszkole daje szansę rozwoju dzieciom uczy tolerancji,

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Techniki Sprzedaży

Skuteczne Techniki Sprzedaży Skuteczne Techniki Sprzedaży warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost sprzedaży w firmie, dzięki wykorzystaniu skutecznych technik sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

OPIS DOBREJ PRAKTYKI

OPIS DOBREJ PRAKTYKI OPIS DOBREJ PRAKTYKI 1. Dane dotyczące gminy/powiatu nazwa inicjatywy Strategia Rozwoju Miasta i Gminy Niepołomice na lata 2012-2020 nazwa gminy/powiatu Urząd Miasta i Gminy Niepołomice dokładny adres

Bardziej szczegółowo

Założenia do strategii promocji turystycznej miasta Częstochowa. Częstochowa, 6 czerwca 2008 r.

Założenia do strategii promocji turystycznej miasta Częstochowa. Częstochowa, 6 czerwca 2008 r. Założenia do strategii promocji turystycznej miasta Częstochowa Częstochowa, 6 czerwca 2008 r. Kim jesteśmy? Pierwszą w Polsce agencją wyspecjalizowaną w marketingu miejsc, miast i regionów (m.in. marki:

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?...

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Spis treści Spis treści Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Koncentracja i spostrzeganie... Pamięć i wiedza... Myślenie... Kreatywność... Zadania, które pomogą

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Erasmus+ Erasmus+ Edukacja dorosłych 2014-2020. Grundtvig 2007-2013

Erasmus+ Erasmus+ Edukacja dorosłych 2014-2020. Grundtvig 2007-2013 Edukacja dorosłych Erasmus+ program Komisji Europejskiej, który zastąpił m.in. wcześniejsze programy Uczenie się przez całe życie i Młodzież w działaniu. Grundtvig 2007-2013 Erasmus+ Edukacja dorosłych

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzialna Przedsiębiorczość

Odpowiedzialna Przedsiębiorczość Odpowiedzialna Przedsiębiorczość Czym są warsztaty: Odpowiedzialna Przedsiębiorczość To cykl spotkań, które skupione wokół zagadnień związanych z przedsiębiorstwem, pokazują młodym osobom, w jaki sposób

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU SZKÓŁ W PAWŁOWIE NA LATA 2013-2018

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU SZKÓŁ W PAWŁOWIE NA LATA 2013-2018 KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU SZKÓŁ W PAWŁOWIE NA LATA 2013-2018 MISJA SZKOŁY Jesteśmy szkołą bezpieczną i przyjazną. Szanujemy się wzajemnie i wspieramy. Celem naszej szkoły jest dobre przygotowanie uczniów

Bardziej szczegółowo

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów

Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Efektywna Komunikacja i rozwiązywanie konfliktów Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: Głównym celem szkolenia jest poznanie zasad, skutecznych metod i dostarczenie niezbędnych narzędzi do budowania pozytywnych

Bardziej szczegółowo

Wirtualna wizyta w klasie

Wirtualna wizyta w klasie Wirtualna wizyta w klasie Ironią jest, że istotą istnienia szkół jest nauczanie i uczenie się, a jednak szkoły wciąż nie potrafią uczyć się jedne od drugich. Jeżeli kiedykolwiek odkryją jak to robić, będą

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z prac grupy B

Sprawozdanie z prac grupy B B/1 Sprawozdanie z prac grupy B W dniu 11 lipca 2015 roku w godzinach 10:00 14:00 obyło się pierwsze spotkanie grupy roboczej B w ramach projektu Nowy Wymiar Konsultacji. Projekt został dofinansowany ze

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Środowisk Lokalnych PODPORA

Fundacja Rozwoju Środowisk Lokalnych PODPORA FUNDACJA ROZWOJU ŚRODOWISK LOKALNYCH PODPORA WYNIKI BADANIA AKTYWNOŚC SPOŁECZNA SENIOREK W POWIECIE DĄBROWSKIM SMYKÓW 2014 Co sądzić o seniorach, a szczególnie kobietach? Jakie jest ich społeczne zaangażowanie

Bardziej szczegółowo

EDUKACJA EKOLOGICZNA PRZYSZŁOŚCI JUŻ TERAZ

EDUKACJA EKOLOGICZNA PRZYSZŁOŚCI JUŻ TERAZ EDUKACJA EKOLOGICZNA PRZYSZŁOŚCI JUŻ TERAZ Magdalena Machinko-Nagrabecka Kierownik Działu Edukacji Ekologicznej Centrum UNEP/GRID-Warszawa Warszawa, 23 stycznia 2013 r. NFOŚiGW - Konsultacje w sprawie

Bardziej szczegółowo

Formularz aplikacyjny NESsT. Konkurs na Przedsiębiorstwo Społeczne

Formularz aplikacyjny NESsT. Konkurs na Przedsiębiorstwo Społeczne Formularz aplikacyjny NESsT Konkurs na Przedsiębiorstwo Społeczne Str. 1 z 5 Poniższy formularz aplikacyjny przeznaczony jest dla osób indywidualnych o zdolnościach przedsiębiorczych, które są zmotywowane

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PUBLICZNEGO PRZEDSZKOLA NR 19 W JASTRZĘBIU ZDROJU

KONCEPCJA PRACY PUBLICZNEGO PRZEDSZKOLA NR 19 W JASTRZĘBIU ZDROJU KONCEPCJA PRACY PUBLICZNEGO PRZEDSZKOLA NR 19 W JASTRZĘBIU ZDROJU Wizja naszej placówki Szlachetne zdrowie nikt się nie dowie Jako smakujesz aż się zepsujesz /Jan Kochanowski/ Pragniemy zatroszczyć się

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji http://www.frse.org.pl/

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji http://www.frse.org.pl/ Jak przygotować i realizować projekt, pozyskiwanie środków, partnerów, wątpliwości, pytania, wymiana doświadczeń - fora, przykłady dobrych praktyk, narzędzia pomocne w realizacji Fundacja Rozwoju Systemu

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W KĄTACH WROCŁAWSKICH

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W KĄTACH WROCŁAWSKICH KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W KĄTACH WROCŁAWSKICH na lata 2014-2018 Podstawa prawna: Koncepcja pracy przedszkola oparta jest na celach i zadaniach zawartych w aktach prawnych: ustawie o systemie

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Pomocy Dzieciom i Osobom Dorosłym z Zespołem Aspergera oraz Zaburzeniami Pokrewnymi "As"

Stowarzyszenie Pomocy Dzieciom i Osobom Dorosłym z Zespołem Aspergera oraz Zaburzeniami Pokrewnymi As Stowarzyszenie Pomocy Dzieciom i Osobom Dorosłym z Zespołem Aspergera oraz Zaburzeniami Pokrewnymi "As" 1.Kilka słów tytułem wstępu o stowarzyszeniu, dla osób zupełnie niezorientowanych w temacie. Stowarzyszenie

Bardziej szczegółowo

nauczyciele, doceniając wartość programu i widząc jego efekty, realizują zajęcia z kolejnymi grupami dzieci.

nauczyciele, doceniając wartość programu i widząc jego efekty, realizują zajęcia z kolejnymi grupami dzieci. Program Przyjaciele Zippiego to międzynarodowy program promocji zdrowia psychicznego dla dzieci w wieku 5-8 lat, który kształtuje i rozwija umiejętności psychospołeczne u małych dzieci. Uczy różnych sposobów

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W CZAPLINKU NA LATA 2013 2018. Strategia rozwoju placówki

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W CZAPLINKU NA LATA 2013 2018. Strategia rozwoju placówki KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO W CZAPLINKU NA LATA 2013 2018 Świat bez dzieci byłby jak niebo bez gwiazd Św. J. Vianney Strategia rozwoju placówki Zapewnienie ciągłego rozwoju i doskonalenia jakości

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN SZKOLNEGO KLUBU WOLONTARIUSZA. przy III LO im. Gen. Sowińskiego w Warszawie. Jan Paweł II.

REGULAMIN SZKOLNEGO KLUBU WOLONTARIUSZA. przy III LO im. Gen. Sowińskiego w Warszawie. Jan Paweł II. REGULAMIN SZKOLNEGO KLUBU WOLONTARIUSZA przy III LO im. Gen. Sowińskiego w Warszawie Motto: Człowiek jest wielkim nie przez to co posiada lecz przez to kim jest, nie przez to, co ma lecz przez to, czym

Bardziej szczegółowo

AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego

AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego CELE Rozwój oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i praktyk w obszarze edukacji pozaformalnej młodzieży i osób pracujących

Bardziej szczegółowo

Opracowanie: Katarzyna Stępniak, ORE

Opracowanie: Katarzyna Stępniak, ORE Opracowanie: Katarzyna Stępniak, ORE Materiał informacyjny oraz odpowiedzi na pytania dotyczące dwóch programów upowszechnianych w Ośrodku Rozwoju Edukacji przez Zespół ds. Promocji Zdrowia w Szkole. 1.

Bardziej szczegółowo

Możliwości udziału firm w 7. Programie Ramowym

Możliwości udziału firm w 7. Programie Ramowym Możliwości udziału firm w 7. Programie Ramowym Do udziału w projektach finansowanych w ramach 7. Programu Ramowego zachęca się przede wszystkim przedsiębiorstwa które są zainteresowane nawiązaniem współpracy

Bardziej szczegółowo

Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego

Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Współpraca Biznes NGO: stan wiedzy, dotychczasowe doświadczenia, postawy i oczekiwania Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Plan prezentacji Plan prezentacji O czym będzie mowa? 1. Informacje

Bardziej szczegółowo

GOVERNESS LANE. Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki.

GOVERNESS LANE. Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki. GOVERNESS LANE Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki. Witamy w Governess Lane miejscu, w którym Wyjątkowe Rodziny znajdują Wyjątkowe Guwernantki. DLACZEGO

Bardziej szczegółowo

JAK PORADNIA W WEJHEROWIE

JAK PORADNIA W WEJHEROWIE Jarosław Kordziński, Katarzyna Leśniewska JAK PORADNIA W WEJHEROWIE PRZYGOTOWUJE SIĘ DO WSPOMAGANIA SZKÓŁ? Warszawa 2015 Creative Commons - Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-na tych samych warunkach

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

YOUTH BUSINESS POLAND

YOUTH BUSINESS POLAND YOUTH BUSINESS POLAND OPIS IV EDYCJI PROGRAMU MENTORINGOWO-SZKOLENIOWEGO Organizatorzy: Patroni honorowi: PROGRAM YOUTH BUSINESS POLAND Youth Business Poland jest częścią The Prince s Youth Business International,

Bardziej szczegółowo

POZA RADAREM. O sieciach szkół i ich efektach w procesie uczenia się nauczycieli i instytucji

POZA RADAREM. O sieciach szkół i ich efektach w procesie uczenia się nauczycieli i instytucji POZA RADAREM O sieciach szkół i ich efektach w procesie uczenia się nauczycieli i instytucji Sytuacja edukacji w Holandii w 1995r. Dlaczego sieci stały się modne?? Zmieniona (lub zmieniająca się) wizja

Bardziej szczegółowo

Co to jest tutoring?

Co to jest tutoring? + Co to jest tutoring? + Co to jest tutoring? Tutoring to praca z drugim człowiekiem, która pomaga mu w pełni zrealizować swój potencjał potrzebny do wprowadzenia zmiany. W trakcie cyklicznych spotkań

Bardziej szczegółowo

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r.

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie Wydział Rozwoju Kadr Regionu Plan prezentacji Typy projektów. Uprawnieni wnioskodawcy

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

IKEA Group Staff Human Resources 11/03/02 1

IKEA Group Staff Human Resources 11/03/02 1 IKEA Group Staff Human Resources 11/03/02 1 Pochodzimy ze Szwecji IKEA Group Staff Human Resources 11/03/02 2 Dlaczego IKEA nazywa się IKEA? IKEA Group Staff Human Resources 11/03/02 3 Jesteśmy w Polsce

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego.

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Projekt to zespołowe, planowane działanie uczniów mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu z zastosowaniem różnorodnych metod.

Bardziej szczegółowo

Co n a s w y r ó ż n i a

Co n a s w y r ó ż n i a Kim jesteśmy Centrum Prawa Żywnościowego to profesjonalny ośrodek doradczo- -badawczy specjalizujący się w dziedzinie prawa żywnościowego. Stanowi ono fachowe zaplecze eksperckie dla wszystkich podmiotów

Bardziej szczegółowo

Kręć Wrocław! Jak zrobić to lepiej?

Kręć Wrocław! Jak zrobić to lepiej? Kręć Wrocław! Jak zrobić to lepiej? ZANIM POWSTANIE REKLAMA ZANIM POWSTANIE DOBRA REKLAMA Analiza Synteza Kreacja Realizacja Marka (jaka jest, do czego dąży, ambicje, problemy) Do kogo mówimy (grupa docelowa

Bardziej szczegółowo