PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM X, ZESZYT 2 Zarządzanie w obliczu współczesnych wyzwań Nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej Redakcja naukowa: Jan Lichtarski Łódź 2009

2 2 Recenzent: Ber Haus Redakcja naukowa: Jan Lichtarski Skład i łamanie tekstu: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c. Projekt okładki: Marcin Szadkowski Copyright by: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi ISSN Druk i oprawa: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c.

3 3 Spis treści Słowo wstępne 5 I. Współczesne wyzwania dla gospodarki i społeczeństwa Stefan Wrzosek Kryzys gospodarczy a inwestycje 7 Krzysztof Litwiński Kryzys-zagrożenia i szanse dla zarządzania 11 Paweł Foedke Ocena ratingowa w zarządzaniu ryzykiem kredytowym na tle kryzysu gospodarczego 21 Szymon Kłopocki Kryzys szansą rozwoju współpracy przedsiębiorstw w klastrze 29 Jerzy Świdziński Nauka technologie przemysł społeczeństwo 35 Bogdan Szombara Outsourcing usług doradczych jako skuteczna strategia zarządzania w obliczu kryzysu na przykładzie usług budowlanych. 43 II. Odpowiedzi na wyzwania Tadeusz Sarnowski Kreatywność jako czynnik innowacyjności przedsiębiorstw 55 G. Osbert-Pociecha Zmiana w organizacji-wyniki badań sondażowych 61 Jacek Nazdrowicz Innowacje zarządzania oraz organizacyjne w procesach decyzyjnych 73 J. Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes Internet i inteligentne technologie we wspomaganiu zarządzania 83 Stanisław Nowosielski Integracja zarządzania moda czy konieczność? 97 Jan Lichtarski Outsourcing i insourcing jako sposób racjonalizacji architektury biznesu 107 Konrad Piechota Projekt internetowego narzędzia do badania przedsiębiorstw 117

4 4 Andrzej Marjański Zadania menedżera w budowaniu pozytywnych postaw pracowników w obliczu współczesnych zmian 125 Katarzyna Grzesik Zarządzanie talentami kierowniczymi sposobem kreowania przywódców organizacji 135 Anna Owczarek Sieciowe organizacje handlowe jako odzwierciedlenie nowych trendów w gospodarce rynkowej 147 Paweł Trippner Budowa portfeli lokacyjnych jako instrument zarządzania kapitałem 161 Tomasz Hoffmann Ocena projektów współfi nansowanych ze środków Unii Europejskiej 171 Marlena Borowiak-Michalska Metody zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego 183 Brygida Derbich-Cieplik Samorząd terytorialny w stymulowaniu przedsiębiorczości przedsiębiorstw 197 Michał Śnierzyński Zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych 209

5 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X Zeszyt ss. 5 6 Słowo wstępne Coraz bardziej wyróżniającą cechą współczesności, zarówno w skali lokalnej jak i globalnej, jest narastająca dynamika zmian systemów społeczno politycznych i gospodarczych. Doskonałą egzemplifikacją owych zmian są zachodzące w Polsce od dwudziestu lat procesy transformacji systemowej, wraz z towarzyszącymi im procesami integracji międzynarodowej, globalizacji, kolejnej rewolucji naukowo technicznej, a wreszcie światowego kryzysu finansowego. Złożoność, zmienność i nieprzewidywalność warunków funkcjonowania instytucji życia publicznego i gospodarczego, w tym przedsiębiorstw, powoduje iż w ich funkcjonowaniu nieustannie dochodzi do dysharmonii, niedostosowań (względem warunków otoczenia), napięć, a wreszcie także sytuacji kryzysowych i kryzysów. To z kolei wymaga podejmowania i konsekwentnej realizacji odpowiednio kompleksowych, głębokich (radykalnych) i szybkich (energicznych) programów i projektów zmian (naprawy, restrukturyzacji, itd.). Zarówno nauka jak i praktyka gospodarcza - jak dotąd - nie poradziły sobie należycie z diagnozą sytuacji, jak też z projektowaniem i implementacją stosownych zmian. Są jednak także, zarówno pozytywne doświadczenia praktyczne, jak też pozytywne wyniki studiów teoretyczno metodycznych, z których można i należy w możliwie szerokim zakresie korzystać. Główną intencją prezentowanego w dalszej części opracowania zbioru referatów jest dostarczenie Czytelnikom impulsu do podjęcia w gronie przedstawicieli różnych środowisk, (zwłaszcza podczas konferencji naukowej), wszechstronnej dyskusji nad głównymi wyzwaniami współczesności dla przedsiębiorstw i instytucji życia publicznego oraz nad sposobami reagowania na te wyzwania. W szczególności chodzi o udział w tej dyskusji przedstawicieli przedsiębiorców i działaczy samorządowych Ostrowa Wielkopolskiego i szerzej Południowej Wielkopolski oraz przedstawicieli środowiska naukowego z zakresu nauk o zarządzaniu, prowadzących działalność naukowo badawczą i dydaktyczną w Zamiejscowym Wydziale łódzkiej Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Ostrowie Wielkopolskim. Z tych też powodów przedstawiciele wymienionych środowisk są autorami prezentowanych w opracowaniu referatów. Łączną liczbę 21 referatów podzielono na dwie grupy. Pierwsza z nich, ogólniejsza, licząca 6 referatów, dotyczy współczesnych wyzwań dla gospodarki i społeczeństwa, a dominującym tu wątkiem są problemy związane z aktualnym

6 6 światowym kryzysem finansowym. Druga grupa, licząca 16 referatów, ma charakter bardziej szczegółowy i obejmuje szeroką gamę zagadnień dotyczących metod i narzędzi radzenia sobie z wyzwaniami współczesności. W szczególności są to metody i narzędzia możliwe do stosowania w obszarze szeroko pojętego systemu organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach i innych instytucjach.. Ostrów Wielkopolski, maj 2009 Jan Lichtarski

7 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X Zeszyt ss Stefan Wrzosek SWSPiZ w Łodzi KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE Źródłem szczególnych wyzwań jest obecnie kryzys. Podstawowym czynnikiem kryzysu jest przewaga podaży nad popytem, a więc także przewaga zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw nad popytem na ich produkty. Zwykle jest to następstwo okresu koniunktury, kiedy rosnący popyt i względnie tani oraz łatwo dostępny kapitał stymuluje rozwój, w tym rozbudowę zdolności produkcyjnych. Skali tej rozbudowy konkurujące przedsiębiorstwa nie koordynują. W takich warunkach łatwo o nadmiar podaży, a każde zahamowanie popytu, np. wskutek względnego zmniejszenia ilości pieniądza w obiegu poprzez ograniczenie akcji kredytowej banków (ostatnio wynikało to ze złych kredytów), powoduje znaczne odejście od stanu przybliżonej równowagi i rozpoczyna się kryzys. Typowe w sytuacji kryzysu skłonności do oszczędzania, odkładania zakupów przedmiotów trwałego użytkowania, zwłaszcza przez osoby tracące pracę, jeszcze go pogłębiają. Wyjść z tej trudnej sytuacji można generując wzrost popytu, który jest ściśle związany z wzrostem zatrudnienia i dochodów z pracy. By powstał nowy popyt, trzeba tych dochodów. By było nowe zatrudnienie i nowe dochody, trzeba wzrostu popytu. Ktoś pomimo niedostatku kapitału i nawet wbrew własnym krótkookresowym interesom musi zainicjować ten proces wzajemnego napędzania się popytu i zatrudnienia. Skoro nie skłania do tego przedsiębiorców ocena ich możliwości i interesów w właściwym im horyzoncie, który w warunkach zagrożenia upadłością bardzo się przybliża, to często zadanie to przyjmuje na siebie państwo. Podtrzymuje zatrudnienie w sferze budżetowej, ale także generuje nowe zatrudnienie i nowy popyt podejmując inwestycje rzeczowe i ułatwiając w miarę możności funkcjonowanie przedsiębiorstw, w tym inwestowanie w restrukturyzację aparatu wytwórczego poprzez skłanianie banków do obniżania stóp procentowych (to rola banku centralnego, a zwłaszcza Rady Polityki Pieniężnej). Inwestycje finansowane przez państwo mają ważną dla wychodzenia z kryzysu zaletę jako w większości infrastrukturalne nie generują bezpośrednio podaży produktów konsumpcyjnych, a generują popyt na takie produkty, bo dają zatrudnienie. To w krótkim okresie sprzyja powrotowi do równowagi popytu i podaży, ale w długim okresie może nawet wywołać napięcia inflacyjne, bo tych nowych dochodów nie ograniczy się natychmiast po uzyskaniu powrotu popytu

8 8 Stefan Wrzosek do pożądanego poziomu, gdyż inwestycje takie charakteryzują się bardzo długimi okresami realizacji. Ponadto przy danym poziomie dochodów budżetowych zwiększenie zaangażowania inwestycyjnego wymusza oszczędności w innych sferach finansowanych z budżetu. Ta obawa dotyczy oczywiście okresu krótkiego, bo tylko do niego przystaje założenie o danym poziomie dochodów budżetowych. Innym wyjściem jest powiększanie długu publicznego. W okresie długim wzrost zatrudnienia, obrotów i dochodów powinien zwiększyć dochody budżetowe. Każdy rząd zapewne zadaje sobie jednak pytanie, czy przetrwa napięcia społeczne wynikające z owych niedostatków finansowania niektórych dóbr publicznych w krótkim okresie, skoro nawet nie wie, jak krótki będzie ten okres. Ewentualne zadłużanie państwa dla złagodzenia tych napięć społecznych zwiększy zagrożenie spadkiem kursu krajowego pieniądza i wywoła problemy z finansowaniem dóbr publicznych w dalszej przyszłości, gdy trzeba będzie łożyć na obsługę zwiększonego długu publicznego. Naturalne jest więc, że w warunkach otwartego rynku rządy niedużych krajów czasem liczą na to, że zadanie inicjacji za pomocą inwestycji wzajemnego napędzania się popytu i zatrudnienia wezmą na siebie inne kraje lub organizacje międzynarodowe. Mniej angażując się w tę rolę można zmniejszyć intensywność przyszłych napięć inflacyjnych i ograniczyć przyrost długu publicznego. Kryzys nie jest dobrym okresem na inwestycje przedsiębiorstw powiększające zdolności produkcyjne. Osłabione przedsiębiorstwa w tych warunkach starają się na wszystkie sposoby oszczędzać. Niestety przy okazji ograniczają popyt, który dotąd generowały one same i ich obecnie zwalniani pracownicy, a więc pogłębiają kryzys. Rozważając sprawę z punktu widzenia przedsiębiorstwa popyt trzeba nie tylko tworzyć, ale także przyciągać do siebie. Konieczne są więc przedsięwzięcia pozwalające przygotować atrakcyjną ofertę i ją wypromować. Wiele z nich będzie zapewne miało cechy szeroko rozumianych inwestycji, czyli przedsięwzięć wymagających znacznego zaangażowania kapitału, by uzyskać korzyści w przyszłości i w ten sposób ten kapitał pomnożyć. Jeśli projekty takich inwestycji zbiegną się z obniżkami stóp procentowych, to inwestycje o dużym ładunku innowacji trafnych z rynkowego punktu widzenia powinny okazać się efektywne. Efektywność inwestycji jest bowiem osiągana wtedy, gdy stopa zwrotu zaangażowanego kapitału jest wyższa od kosztu tego kapitału. Bank centralny w kryzysie bardzo zabiega o to, by obniżyć koszt kapitału kredytowego. Także spadki cen na giełdach oznaczają drastyczne obniżenie oczekiwań dawców kapitału własnego. Razem, zwłaszcza gdy zbliża się przekonanie, że tendencja spadkowa cen na giełdach wygasa i staje się bardziej przewidywalna, składa się to na obniżkę kosztu inwestowanego kapitału. Łatwiej więc o projekty, których stopa zwrotu przekroczy taki koszt. Inwestycje przedsiębiorstw mogą jednak zwiększać wrażliwość przedsiębiorstwa na kryzys, nawet gdy jest on jeszcze odległy w czasie. Spadki popytu,

9 KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE 9 niekoniecznie o skali uzasadniającej nazwanie ich kryzysowymi, występują często, ale nie w każdym segmencie lub nie w każdym w takim samym stopniu. Inwestowanie często wiąże się natomiast z tworzeniem wyspecjalizowanego aparatu wytwórczego. Taki rodzaj inwestycji, często powiązany z wysokim poziomem techniki, zwykle pozwala osiągać niskie koszty jednostkowe przy wysokim poziomie sprzedaży. Utrudnia jednak utrzymanie niezbędnego poziomu sprzedaży nawet w razie spadku popytu w wąskim segmencie rynku, bo nie pozwala na wystarczające zmiany asortymentu oferowanych produktów. Jest więc uzasadniony tylko w razie bardzo małego zagrożenia spadkami popytu. Gdy natomiast takie zagrożenia są znaczne, trzeba stawiać na większą uniwersalność aparatu wytwórczego lub dywersyfikować produkcję i zaangażowanie kapitałowe. Uniwersalność pozwoli na bardziej elastyczne dostosowywanie oferty do zmiennego popytu, a dywersyfikacja na przetrwanie spadku dochodów z jednej dziedziny (rodzaju produktów, segmentu rynku) dzięki dochodom z innej. By być bardziej odpornym na kryzys nie powinno się także dopuszczać do nadmiernego lewarowania przedsiębiorstwa w sensie operacyjnym i finansowym. Oba rodzaje wspomagania w pewnym stopniu wiążą się z inwestycjami. Wspomaganie operacyjne (dźwignia operacyjna) to udział kosztów stałych w kosztach operacyjnych. Wiadomo, że koszty stałe w znacznym stopniu wynikają ze stosowania wysokiej techniki i zaawansowanych technologii, co bywa skutkiem typowych inwestycji produkcyjnych. Oczywiście nie tylko technika jest źródłem kosztów względnie stałych (niezmiennych przy niedużych zmianach skali sprzedaży, np. takich, które jeszcze nie wywołują zmian poziomu zatrudnienia), bo na przykład: formy wynagradzania za czas pracy wywołują powstawanie kosztów względnie stałych, a formy akordowe i prowizyjne co najmniej w części zmiennych, zatrudnianie na umowę o pracę to więcej kosztów stałych, także w razie zwolnień, niż gdyby były to umowy cywilnoprawne, budowanie własnego kompletnego procesu produkcyjnego od surowca do wyrobu gotowego to więcej kosztów stałych, a rozkooperowanie produkcji, to więcej zmiennych itd. Duży udział kosztów stałych powoduje przesunięcie progu rentowności (wielkości sprzedaży zrównującej koszty z przychodami) w stronę wyższej sprzedaży, ale także powoduje więcej niż proporcjonalne przyrosty zysku operacyjnego, gdy sprzedaż rośnie. Wskazuje na to wyraźnie większy od jedności tzw. stopień dźwigni operacyjnej, czyli iloraz względnego przyrostu zysku operacyjnego i względnego przyrostu sprzedaży (przy innych czynnikach niezmiennych). Niestety przy spadkach sprzedaży ten sam mechanizm działa w drugą stronę zysk operacyjny spada bardziej niż sprzedaż, a dysproporcja jest tym większa, im większy udział kosztów stałych. Wynika z tego, że na wysokie koszty stałe także wywołane inwestowaniem w wysoką technikę można sobie pozwalać tylko przy małym zagrożeniu spadkami sprzedaży.

10 10 Stefan Wrzosek Podobnie działa mechanizm dźwigni finansowej, którą należy rozumieć jako udział kapitału obcego w finansowaniu przedsiębiorstwa, a inwestycje często ten udział zwiększają. Jeśli spełniony jest podstawowy warunek zasadności sięgania po kapitał obcy, czyli krańcowa rentowność operacyjna kapitału całkowitego jest wyższa niż koszt kapitału obcego, to udział kapitału obcego oznacza wyższe tempo wzrostu zysku netto niż zysku operacyjnego (przy innych czynnikach niezmiennych, co zwłaszcza dotyczy stóp procentowych i stopnia zadłużenia). Im wyższy udział kapitału obcego, tym ta dysproporcja wyższa. Gdy jednak zysk operacyjny spada (np. wskutek spadku sprzedaży wzmocnionej przez efekt dźwigni operacyjnej), to zysk netto spada szybciej tym szybciej im wyższe jest zadłużenie. Wynika z tego, że na wysokie zadłużenie można sobie pozwolić tylko przy bardzo stabilnej lub wzrastającej w długim okresie sprzedaży, a jednoczesny duży udział kosztów stałych, duże zadłużenie i spadki sprzedaży tu bardzo szybki spadek zysku netto lub wzrost straty netto. Przedsiębiorstwa działające w warunkach znacznych zagrożeń spadkami sprzedaży powinny dbać o możliwie niski udział operacyjnych kosztów stałych i niskie zadłużenie. To wymaga wyzbycia się zwyczaju łatwej akceptacji niektórych rozwiązań tradycyjnie postrzeganych jako sprzyjające efektywności, jak wysoka technika czy samowystarczalność, które w znacznym stopniu wiążą się z inwestycjami przedsiębiorstw. Streszczenie Inwestycje, zwłaszcza infrastrukturalne, są ważnym czynnikiem aktywizacji popytu, co jest warunkiem wyjścia z kryzysu. Inwestycje przedsiębiorstw także rozbudzają popyt, szczególnie gdy są innowacyjne. W warunkach gospodarki otwartej małe kraje mogą jednak liczyć na popyt rozbudzony przez inwestycje w innych krajach. Summary Investments particularly infrastructural ones are important factors stimulating demand, with is necessary to come out of crisis. Corporate investments also stimulate demand, especially if they are innovative. In open economy small countries can count on demand stimulated by investments in other countries.

11 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X Zeszyt ss Krzysztof Litwiński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu 1. Wstęp KRYZYS ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA Kilka ubiegłych lat koniunktury gospodarczej utrwaliło nasze przekonanie o tym, że większość przedsięwzięć biznesowych, inwestycji finansowych okazywała się sukcesem, dzięki łatwemu dostępowi do bankowych pieniędzy w postaci kredytów hipotecznych bądź konsumpcyjnych. Jak zawsze taka sytuacja nie trwa wiecznie i wcześniej czy później nadchodzi spowolnienie gospodarcze. Choć wszyscy wiemy, że gospodarka cechuje się cyklami koniunkturalnymi to zawsze jesteśmy zaskoczeni zmianami na gorsze nadając słowu kryzys znaczenia negatywnego. Kryzys przedstawiany jest w mediach jako coś złego, niszczącego. Łączymy z nim wszystko, co najgorsze: utratę pracy, bankructwa firm i osób prywatnych czy kryzysy polityczne. Wszystkie te elementy są częścią spowolnienia gospodarczego, to jednak można tę sytuację potraktować jako szansę na nowy początek, szansę na rozwój przedsiębiorstw, zmianę zachowań na mniej ryzykowne. W języku greckim kryzys definiuje się jako moment przełomowy, punkt zwrotny bądź rozstrzygający. Aby tak się stało potrzebni są odpowiedni ludzie, którzy nie tylko będą postrzegać kryzys jako zło, ale również jako szansę na rozwój i zdobycie przewagi nad konkurencją. Celem artykułu jest przedstawienie menedżera jako osoby, której działanie, postawa i decyzje zadecydują o przyszłości przedsiębiorstw. Jest on kluczowym ogniwem, które może przekuć zagrożenia i niepowodzenia w sukces. Rozważania oparte są na studiach literaturowych. 2. Światowy kryzys 2009 Światowy kryzys zapoczątkowany w Stanach Zjednoczonych według ekspertów jest wciąż przed swoim apogeum, aczkolwiek już odczuwamy jego dotkliwe skutki. Spada produkcja przemysłowa na świecie, a gospodarki państw, takie jak Łotwa i Estonia, uznawanych dotychczas za gwiazdy, kurczą się w zastraszająco szybkim tempie.

12 12 Krzysztof Litwiński Poszukiwanie odpowiedzialnych za powstanie kryzysu jest pracą bez celu i sukcesu, ważniejszym wydaję się zrozumienie, jakie zachowania menedżerów doprowadziły do takiej sytuacji. Wydaję się, że to właśnie decyzje motywowane zachłannością i krótkoterminowym zyskiem są przyczyną sytuacji, z jaką mamy teraz do czynienia. Źródeł takiego zachowania osób i samego kryzysu należałoby upatrywać w dwóch czynnikach ludzkim i systemowym. Czynnikiem systemowym są wszystkie regulacje, zasady działalności i prowadzenia przedsiębiorstw na świecie. W dobie globalizacji regulacje prawne były tworzone pod firmy, dając im coraz więcej swobody w działalności podstawowej, ale także w sferze finansowej. Przykładem takiego zachowania jest firma NOKIA, która wymusiła zmianę prawa i uznanie legalnym kontrolowanie korespondencji pracowników. Ta sytuacja pokazała również, że rządy coraz częściej są stroną słabszą w relacjach z przedsiębiorstwami globalnymi. W sytuacji, której regulacje stawały się coraz bardziej swobodne i przyjazne dla firm, wcześniej czy później musiały się też pojawić osoby, które będą chciały to wykorzystać. Tutaj pojawia się czynnik ludzki jako drugi czynnik kryzysu. W ostatnich latach działalność menedżerów była dość łatwa, globalna gospodarka pozwalała osiągać rekordowe zyski, transferować pieniądze pomiędzy państwami w celu uniknięcia podatków, a także na kreowanie nowych, bardzo ryzykownych instrumentów finansowych. Zapomniano przy tym o podstawowych zagrożeniach, jakie niosą za sobą ryzykowne działania. Menedżerowie firm stali się mniej ostrożni, a tym samym wystawili swoje przedsiębiorstwa na podwyższone ryzyko, przecież kryzys, z jakim mamy do czynienia jest jednym z zewnętrznych czynników definicji turbulentnego otoczenia, takich jak 1 : globalizacja rynków zbytu; rozwój nowych technologii; postępująca konsolidacja przedsiębiorstw; zmiany społeczne; coraz większa uwaga zwracana na ekologię; wzrastające niepokoje gospodarcze; zmiany na mapie politycznej świata; spektakularne bankructwa wielkich firm; światowy terroryzm. Działalność firm w turbulentnym otoczeniu nie jest czymś nowym. W silnie zmieniającej się gospodarce światowej wskazane jest obserwować rynki, zdobywać wiedzę, szacować ryzyko i dopiero w tedy podejmować decyzje szczególnie, gdy w grę wchodzą miliardy dolarów, a docelowo istnienie bądź nie wielkich firm 1 B. Jasiński, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Praca zbiorowa pod redakcją Rafała Krupskiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 16.

13 KRYZYS ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 13 i tysięcy miejsc pracy. Wydaje się, że zapomniano o podstawowych zasadach, a decyzje miały charakter impulsu, a nie realizacji długofalowej strategii. Nieuzasadnionym jest również obarczanie za wszystko szefów i prezesów wielkich korporacji i banków. Działali oni pod silną presją udziałowców, którzy byli nastawieni na wysokie zyski. Ogólna euforia na rynkach kapitałowych tylko podsycała presje, a menedżerowie chcący zachować swoje posady, musieli realizować cele stawiane przez inwestorów. Można wnioskować, że niezasadnym było pozwolenie osobom nieznającym się na zasadach zarządzania na tak silny wpływ na działalność firm. Pierwszym błędem zarządzających było dołączanie się do tej gry, porzucenie zasad etyki, brak realizacji długofalowej strategii przedsiębiorstw dla krótkoterminowych zysków. Podsumowując należy uznać, że kryzys finansowy, jaki ogarnął cały świat, swe podłoże ma w kryzysie skutecznego zarządzania, które J.Penc definiuje jako umiejętność wyboru właściwych celów, czyli właściwych rzeczy do zrobienia. Jest ono kluczem do powodzenia każdej organizacji, niezależnie od jej komercyjnego charakteru 2. Do realizacji zasady skutecznego zachowania, potrzebni są również skuteczni menedżerowie, którzy swoją postawą przed i podczas kryzysu są w stanie rozwinąć swoje przedsiębiorstwa, kierując się etyką, dojrzałością, wiedzą i wspólnym dobrem. 3. Zarządzanie od nowa Są dwa wyjścia ze światowego kryzysu, z jakim mamy do czynienia: nie robić nic, tylko czekać i bać się lub zmieniać i rozwijać się. Kryzys, z jakim mamy do czynienia to szansa, impuls, paliwo na zmiany, nowy początek. Jednak, aby tak się stało, należy poznać jego genezę i mieć odpowiednich ludzi, zdolnych zarządzających, którzy wykorzystają nadarzającą się szansę. Zaczynając od analizy światowego kryzysu nie powinniśmy się ograniczać tylko do kryzysu finansowego, ale także do kryzysu zarządzania, wartości ludzkich, a może przede wszystkim kryzysu liderów. Brak umiejętności podjęcia przemyślanych i zdecydowanych działań, brak wyrazistości nie powinniśmy tylko łączyć z politykami, ale także z menedżerami. To od nich, od ich siły, zaangażowania, wiary będzie zależeć czy kryzys zostanie obrócony w sukces. Jest to pierwszy pozytywny element kryzysu, jaki będziemy mogli zaobserwować. Tylko najlepsi będą potrafili sprostać wyzwaniom, tylko oni pomogą firmom odnieść sukcesy. P. Drucker napisał, że to właśnie klasa menedżerów i ich wydajność są jedyną skuteczną przewagą, jaką w konkurencyjnej gospodarce przedsiębiorstwo może osiągnąć 3. 2 J. Penc, Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM I, C.H.BECK, Warszawa 2003, s P.Drucker, Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1998, s.17.

14 14 Krzysztof Litwiński Kolejnym pozytywnym elementem spowolnienia gospodarczego jest mniejszy opór przed wprowadzaniem zmian w przedsiębiorstwach. R.W.Griffin rozróżnia dwa rodzaje zmian: zmianę planowaną i zmianę dostosowawczą 4. Zmiana planowana to zmiana wprowadzona zgodnie z harmonogramem, bardzo dobrze przemyślana, a także, jeżeli jest to wymagane skonsultowania z partnerami ja związki zawodowe. Ze względu na znaczenie i rozmiary wprowadzanych zmian planowanych, mogą to być procesy bardzo trudne do przeprowadzenia. W sytuacji, gdy w gospodarce panuje spokój, lub rozwija się ona w bardzo szybkim tempie, żądania partnerów mogą być bardzo trudne do zrealizowania, a zmiana może nie być wprowadzona w sposób, jaki byśmy chcieli. Zmiany dostosowawcze wprowadzane są w sytuacjach nagłych, do których należy kryzys. Są to zmiany wprowadzane szybko, często bardzo trudne i obarczone dużą odpowiedzialnością menedżerów. Do takich zmian może należeć redukcja personelu, wymuszona silnym spadkiem popytu na produkowane przez dana firmę dobra. Zmiany dostosowawcze i planowane zawsze będą się charakteryzować oporem ze strony pracowników. Według J. Stoner a i C. Wankel a wyróżnia się trzy zasadnicze źródła oporu 5 : niepewność co do przyczyn i skutków zmiany; niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów; świadomość słabych stron proponowanych zmian. Podczas kryzysu znacznie łatwiej będzie menedżerom przekonać ludzi do zmian, argumentując, że bez nich przedsiębiorstwo może upaść. Niepewność jutra skłoni kadrę i związki zawodowe do ich zaakceptowania, w zamian za utrzymanie i bezpieczeństwo miejsc pracy, choć może to być tylko chwilowe. Jest to okazja do przeprowadzenia nie tylko dostosowawczych zmian, ale też planowanych, które napotkały spory opór w przeszłości, lub zostały odłożone w czasie.. Dla wykorzystania kryzysu i zamienienia go na sukces społeczna akceptacja zmian i skuteczni menedżerowie są elementami koniecznymi, choć niegwarantującymi powodzenia. Należy określić i wprowadzić zmiany kompleksowo w całej organizacji, a nie koncentrować się tylko na zwalnianiu ludzi i silnym redukowaniu kosztów. Zmiany powinny obejmować całą organizację i powinny dotyczyć aspektów finansowych, ludzkich jak i organizacyjnych. 4 R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s.310 za J. Penc, Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM II, C.H.BECK, Warszawa 2003, s. 42.

15 KRYZYS ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 15 Przykładowe podejścia do zmian zostały przedstawione w tabeli 1. FINANSE R&D PRODUKCJA Pierwszym elementem zmian podczas kryzysu jest redukcja budżetów poszczególnych jednostek wydziałowych. Odbiór takiego postępowania jest zazwyczaj negatywny, gdyż może się łączyć również z redukcją personelu, ale daje to również pozytywne efekty. Osoby odpowiedzialne za budżety zaczynają pilnować wydatków, kupują tylko to, co jest naprawdę potrzebne i niezbędne dla wykonywanej pracy. Należy tutaj zaznaczyć, że nie należy popadać w skrajność, czyli oszczędzać na wszystkim, należy pamiętać o inwestowaniu w maszyny, narzędzia bądź ludzi, którzy w przyszłości mogą pomóc w odniesieniu sukcesu. Rewizja budżetów daje również możliwość renegocjowaniu wcześniej zawartych umów w celu obniżenia ceny. Sugeruje się wybranie najważniejszych projektów, które mogą pomóc w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej w przyszłości. W czasach kryzysu firmy zaczynają zamiany od redukowania budżetów, a to sprawia, że cześć projektów należy anulować lub wstrzymać pracę nad nimi. Najtrudniejszym i najbardziej ryzykownym jest wybranie kluczowych projektów, bowiem pomyłka może w przyszłości bardzo dużo kosztować i dlatego tak istotnym jest doświadczenie i wiedz menedżerów podejmujących decyzję. Spowolnienie gospodarcze wcześniej czy później przełoży się na spadek zamówień i docelowo na spadek produkcji. Może to być dobrym momentem na położenie nacisku na projekty związane z wydajnością pracy, jakością i całościową organizacją procesu produkcyjnego. Nie należy tego utożsamiać z redukcją kadry, ale ze zmianami bezpośrednio w przebiegu procesu montażu, organizacją parku maszynowego, pracy i organizacji magazynów. Bardzo pomocne mogą tu być narzędzia taki jak: TPM, Six Sigma czy Lean Manufacturing. Przy ich pomocy można znacznie podnieść wydajność pracy, zredukować wskaźnik braków, zaprojektować magazyn komponentów, zarządzać parkiem maszynowym, a także zoptymalizować procesy produkcyjne.

16 16 Krzysztof Litwiński ZASOBY LUDZKIE Najtrudniejsza zmiana wiąże się z redukcją personelu szczególnie, gdy przedsiębiorstwo podczas kryzysu przynosi zyski. Niestety jest to najczęściej zmiana konieczna i bardzo ważnym jest, aby została przeprowadzona w sposób etyczny. Przede wszystkim redukcją powinny zostać objęte osoby, które się nie sprawdzają na swoich stanowiskach, jakość wykonywanej przez nich pracy jest bardzo niska, a pracownicy nie przejawiają żadnego zaangażowania i chęci poprawy. Redukcja zatrudnienia powinna być połączona z pomocą dla pracowników, do której można zaliczyć: wysoką odprawę, szkolenia i pomoc w znalezieniu nowej pracy. Takie postępowanie w przypadku redukcji, choć bardzo bolesne i negatywne dla pracowników, pozwala przedsiębiorstwu stworzyć wizerunek profesjonalnego, dbającego o swoich ludzi pracodawcy. Firmy również podejmują decyzję o zamrożeniu płac na czas kryzysu, co jest logicznym następstwem skutków spowolnienia gospodarczego. W tym wypadku należy zwrócić uwagę na kluczowych pracowników, których taka decyzja może nie zadowalać i mogą oni podjąć decyzję o odejściu z firmy. Mowa jest tutaj o specjalistach posiadających doświadczenie i ogromną wiedzę, a na takich pracowników zapotrzebowanie na rynku jest zawsze. Należy też pamiętać, że bez dobrych pracowników nie uda się przedsiębiorstwu zrealizować celów wyznaczonych przez kadrę wyższego szczebla. Ostatnim elementem często wprowadzanym w przedsiębiorstwach jest ograniczanie szkoleń. Tak jak w przypadku projektów lub inwestycji, nie powinny być one ograniczone do zera. Firmy powinny szkolić pracowników w strategicznych kompetencjach, które są potrzebne dla rozwoju firmy podczas kryzysu i po nim. Tabela 1. Wybrane działy przedsiębiorstw i możliwe podejście do zmian w organizacji podczas kryzysu. Źródło: opracowanie własne. Przedsiębiorstwo po wprowadzeniu podstawowych, dostosowawczych zmian w swojej działalności, może wybrać jedną z dróg zachowania się podczas kryzysu, tak jak zastało pokazane na rysunku 1.

17 KRYZYS ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 17 Rysunek 1. Schemat podejścia przedsiębiorstwa do kryzysu i zmian z nim związanych. Źródło. Opracowanie własne. Należy tutaj zaznaczyć, że nie ma alternatywy lepszej i gorszej. Każde przedsiębiorstwo musi samo zdecydować, którą droga będzie chciał pójść podczas kryzysu. Wybranie opcji przetrwania może być motywowane małym kapitałem inwestycyjnym, słabą konkurencją, brakiem dostępu do kredytów, bądź brakiem doświadczenia i wiedzy menedżerów. Nie jest to droga zła, może ona umożliwić przeżycie przedsiębiorstwu podczas trudnego okresu, ale też może nie dać możliwości pokonania konkurentów i zwiększenia swego udziału w rynku. W gospodarce na pewno znajda się przedsiębiorstwa, które postawia na przetrwanie. Część z nich nie dotrwa końca kryzysu, a pozostałe przetrwają bez zmian. Przedsiębiorstwa, które wybiorą drogę zmian, stawiają się w znacznie trudniejszej sytuacji. Pomimo kryzysu chcą dalej inwestować w swoja działalność, ale musimy pamiętać, że oczekują one wyższej premii za ryzyko, które teraz ponoszą. Wierzą, że strategiczne decyzje podjęte dzisiaj, przyniosą efekt po kryzysie wraz ze wzrostem udziałów w rynku i pokonaniu konkurencji. Dla realizacji drogi ofensywnej najważniejszym czynnikiem są ludzie. Powinny to być osoby bardzo dobrze przygotowane pod względem merytorycznym, ale także powinny to być jednostki silne, zdecydowane, pewne siebie, efektywne. Strategia ofensywna podczas kryzysu wymaga podejmowania bardzo trudnych decyzji, do których menedżerowie muszą być przygotowani. Do przykładowych decyzji zalicza się redukcję pracowników. Zarządzanie w kryzysie to nie jest czas na administrowanie przedsiębiorstwem, ale na wyznaczanie trudnych celów i ich realizowanie. Bardzo często w tym okresie menedżerowie mogą przyjmować styl autorytatywny w stosunku do podwładnych. Bardzo istotnym elementem jest również kultura organizacji. Powinna być ona nastawiona na rozwój, etykę, lojalność, szczerość, otwartość czy współpracę. Prawdopodobnie przedsiębiorstwa, które charakteryzują się taką kulturą organizacji, znacznie lepiej zniosą kryzys, będą lepiej do niego przygotowane, zareagują szybciej na zmiany, a pracownicy będą w stanie je rozumieć i wspierać, bowiem trwały

18 18 Krzysztof Litwiński sukces firmy słabiej związany jest z siłami rynkowymi niż z wyznawanymi w niej wartościami, z pozycją na rynku niż z osobistymi przekonaniami, z korzystnymi źródłami zaopatrzenia niż z porywającą wizją przyszłości Podsumowanie Podchodzić do kryzysu można na dwa sposoby: defensywnie lub ofensywnie. Droga defensywna wydaje się łatwiejsza, natomiast ofensywna stwarza nowe możliwości na przyszłość. Wymaga on większego zaangażowania właściwych ludzi, zmiany sposobu i podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, zmiany celów, a także działanie w sposób etyczny, który nie wykorzystuje kryzysu do osiągnięcia doraźnych korzyści, ale buduje nową wartość na przyszłość. Ścieżka ta wymaga również ciągłego uczenia się, generowania wiedzy i zmiany zachować organizacji i nas menedżerów, pracowników, ludzi w życiu zawodowym jak i prywatnym. Nowe, oparte na podstawowych i jasnych założeniach, podejście do zarządzania daje szansę na przekucie kryzysu w sukces oraz nauczenie się jak zarządzać firmą i sobą, aby w przyszłości wiedzieć jak minimalizować negatywny wpływ spowolnień gospodarczych. Jednak bez względu na strategie to ludzie zdecydują o przyszłości firmy. Streszczenie Autor w pracy przedstawia kryzys jako szanse na rozwój przedsiębiorstwa. Opisuje początkowe kroki, jakie muszą być podjęte, aby przedsiębiorstwo pozostało silne podczas kryzysu. Zauważa również, jak bardzo ważnym dla przedsiębiorstw jest posiadanie dobrych, zdolnych menedżerów, którzy potrafią przekuć kryzys w sukces. Summary The main purpose of this paper is to shown crisis as a potential for future growth of the company. Author is describing initial steps that company has to do at the beginning of crisis to stay strong in the future and underline that it requires good managers that can convert crisis into success. 6 K.S.Cameron, R.E.Quinn, Kultura organizacyjna diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.14.

19 Bibliografia KRYZYS ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA Cameron K.S., Quinn, R.E., Kultura organizacyjna diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Drucker P., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Kraków Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Penc J., Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. Tom I i II, C.H.BECK, Warszawa 2003.

20 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X Zeszyt ss Paweł Foedke SWSPiZ w Łodzi OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM NA TLE KRYZYSU GOSPODARCZEGO Wprowadzenie Kiedy kryzys gospodarczy okaże się faktem, zaczyna się walka o to, jak mu się nie poddać. Można pomóc przedsiębiorstwom poprzez ulgi podatkowe, niższe podatki lub stopy procentowe, tak by mogły zachować miejsca pracy i co równie ważne nie ograniczać inwestycji. Inwestycje w nowe technologie są szczególnie ważne. Nie od dziś wiadomo, że w społeczeństwach wysoko rozwiniętych poziom dobrobytu mieszkańców danego kraju mierzony jest ilością patentów przypadających na głowę mieszkańca zaś sam poziom i wysokość budżetu danego kraju zależy od wpływów z transferu myśli technicznej na rynki zewnętrzne co doskonale wyjaśnia dlaczego gospodarki USA, Japonii i innych krajów rozwiniętych a nawet Chin osiągają tak wysoki produkt krajowy brutto na głowę mieszkańca. Na przykład rząd USA aktualną pomoc finansową dla sektorów mogących ożywić gospodarkę uzależnia się od łącznego wykorzystania surowców krajowych oraz myśli i technologii amerykańskich 1. W Polsce natomiast cały czas promujemy pojęcie innowacji, a w zakresie ilości samych wniosków patentowych jesteśmy na szarym końcu. Są jednak przedsiębiorstwa w Polsce, które odnoszą sukcesy i potrafią konkurować na globalnym rynku, a jak sobie z tym radzą przedstawiają między innymi raporty innowacyjności polskich spółek giełdowych 2. Inwestowanie jednak wymaga sporych nakładów finansowych, ale jak ułatwić sobie ich pozyskanie choćby w formie kredytów, skoro kryzys gospodarczy dodatkowo wzbudza nieufność instytucji, które ich udzielają. Banki, fundusze inwestycyjne, towarzystwa ubezpieczeniowe, międzynarodowe konsorcja kapitałowe, czy też osoby prywatne są szczególnie zainteresowane trafna oceną ryzyka swych działań. Ryzyko kredytowe związane jest przede wszystkim z niebezpieczeństwem niewypłacalności kredytobiorcy. Zagrożenie to na ogół może

21 22 Paweł Foedke wynikać z niepowodzenia w realizacji przedsięwzięcia z winy kredytobiorcy lub otoczenia gospodarczego. W działalności banku ryzyko jest nie do uniknięcia, gdyż w momencie podejmowania różnorodnych decyzji często nie dysponuje się pełną informacją. Nie zawsze też trafnie można przewidzieć dalszy rozwój wydarzeń. Nie da się także wykluczyć błędów, tkwiących w informacjach oraz ich interpretacji. W gospodarce, w której działanie państwa i przedsiębiorstwa opiera się na funduszach pozyskanych od inwestorów szacowanie ryzyka, z którym wiąże się określona inwestycja, ma ogromne znaczenie. W dobie globalizacji, która oznacza funkcjonowanie wzajemnie powiązanego rynku finansowego i swobodę inwestowania w każdym obszarze świata, określenie ryzyka inwestycji jest szczególnie skomplikowane. Pomocą w tym zakresie służą agencje ratingowe, które dostarczają wiarygodną i co ważne niezależną ocenę ryzyka związanego z inwestowaniem 3. Ocena ratingowa i funkcje oceny ratingowej Rating to niezależna i obiektywna ocena ryzyka kredytowego podmiotu zaciągającego dług na rynku, czyli opinia dotycząca możliwości obsługi zobowiązań zaciąganych przez dany podmiot. Opinie o możliwości obsługi zobowiązań płatniczych wydają wyspecjalizowane agencje ratingowe. Są to specjalistyczne instytucje doradztwa inwestycyjnego, które przeprowadzają jakościową klasyfikację dłużnych papierów wartościowych pod katem wiarygodności finansowej ich emitentów oraz warunków panujących na rynku, w tym np. sytuacji politycznej 4. Ocenie mogą zostać poddane: kraje, samorządy lokalne, instytucje finansowe, przedsiębiorstwa, fundusze inwestycyjne. Wyróżnić można dwa rodzaje ratingu: pierwszy, to kredytowa ocena klasyfikacyjna podmiotu ( rating podmiotu); jest to opinia o ogólnej zdolności podmiotu do wywiązywania się ze swych zobowiązań finansowych; drugi to kredytowa ocena klasyfikacyjna dotycząca konkretnej emisji papierów wartościowych, inaczej jest to bieżąca opinia o zdolności kredytowej emitenta w odniesieniu do konkretnego zobowiązania finansowego, określonej klasy zobowiązań finansowych lub określonego programu finansowego. Rodzajów ocen jest ratingowych jest coraz więcej, ponieważ rynki finansowe stają się coraz bardziej skomplikowane. Oceny ratingowe mogą być długoterminowe (long term-rating)- takie dotyczą na przykład 5-letniego programu obligacji, oraz krótkoterminowe ( short-term-rating) do 12 miesięcy. 3 A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfi kacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006, s.5-6

22 OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM Do znanych, czołowych międzynarodowych instytucji ratingowych należą: Fitch Ratings, Standard&Poors, Moody s Investors Service. Pierwszy na świecie rating został wydany ponad 90 lat temu., w 1909 r. przez amerykańska agencję Moody s. później po utworzeniu Moody s powstały następne agencje ratingowe r. Standard&Poor, a w 1923 r. Fitch 5. W ratingu międzynarodowym wyróżnia się dwa poziomy ocen: wyższy - inwestycyjny, który oznacza niskie lub umiarkowane ryzyko spłaty odsetek i kapitału oraz niższy spekulacyjny uwzględniający wysokie ryzyko spłaty odsetek i kapitału 6. Każda z agencji ratingowych stosuje własny system ocen, ale są one do siebie zbliżone. Kombinacje symboli: liter, cyfr ( 1,2,3) i znaków ( +,-) pozwalają na dokładniejsze określenie poziomu bezpieczeństwa zwrotu z kapitału przez dłużnika. Podmioty gospodarcze o najmniejszym ryzyku, to jednostki bardziej wiarygodne - lepsze, a te o największym ryzyku, to podmioty gorsze mniej wiarygodne. Przykładowe skale ratingowa poszczególnych agencji podają tabele 1 i 2. Tabela 1. Skala ratingowa długoterminowa inwestycyjna Poziom Mood s S&P Fitch IBCA Bardzo wysoki Aaa AAA AAA Wysoki Aa1, Aa2, Aa3 AA+, AA, AA- AA+, AA, AA- Średni A1, A2, A3 A+, A, A- A+, A, A- Zadowalający Baa1, Baa2, Baaa3 BBB+, BBB, BBB - BBB+, BBB, BBB- Źródło: A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfi kacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s.180 Przedstawiony w tabeli 2. poziom średni oznacza średnią zdolność podmiotu spłacenia rat kapitałoowych i odsetek oraz niepewność zwrotu z inwestycji. Najniższy poziom - bardzo ryzykowny wskazuje na niewiarygodność emitenta ze względu na zaległości w spłacie zobowiązań, a odzyskanie kapitału będzie możliwe w przypadku likwidacji podmiotu 7. 5 Tamże, s.6 6 A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s.181

23 24 Paweł Foedke Tabela 2. Skala ratingowa długoterminowa spekulacyjna Poziom Mood s S&P Fitch IBCA Średni Ba1, Ba2, Ba3 BB+, BB, BB- BB+, BB Poniżej średniego B2, B2, B3 B+, B, B- B+, B, B- Niski Caa CCC CCC Bardzo niski Ca CC CC Ryzykowny C C C Bardzo ryzykowny D D Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfi kacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s.181 Zapotrzebowanie na profesjonalne usługi ratingowe wzrasta wraz z intensywnym rozwojem rynków finansowych. Wzrasta tez różnorodność instrumentów finansowych, a ilość uczestników rynku sprawia, że inwestorzy poszukują informacji, dzięki którym będą mogli prawidłowo ocenić ryzyko inwestycyjne. Rating zatem spełnia w gospodarce rynkowej wiele funkcji. Funkcje te przedstawia rys 1. Cenotwórcza-stanowi podstaw do udzielania rabatów lub narzutów (dodatkowych premii) do ceny d ugu w stosunku do oprocentowania rynkowego Rating Informacyjna pozwala remitentowi oceni w asna emisj na tle konkurentów oraz pozwala inwestorom wybra najkorzystniejsz ofert rynku Marketingowa- dobry rating znacznie poprawia rynkowy wizerunek podmiotu Rys.1 Funkcje ratingu w gospodarce rynkowej Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfi kacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r., s.177

24 OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM W Polsce coraz więcej gmin i miast, województw posiada ocenę ratingowa. Coraz więcej również przedsiębiorstw stara się o ocenę ratingowa, ma ją np. TP.SA, ITI, ale zdecydowana większość, to instytucje finansowe. Zmiany w przedsiębiorstwach są nie tylko efektem kryzysu, ale też skutkiem działań konkurentów. Jeżeli przedsiębiorstwo działa na stabilnym rynku, wystarczy, ze reaguje na wydarzenia w swoim otoczeniu. Podjęcie decyzji o konieczności uzyskania oceny ratingowej może być potraktowane jak wprowadzanie zmian proaktywnych, a proaktywne zmiany określane są nieraz jako podążanie za duchem czasu 8. Papiery dłużne jako źródło finansowania Globalny kryzys finansowy dotknął także Polskę i wpłynął na dostępność finansowania zewnętrznego przedsiębiorstw w formie kredytów bankowych i obligacji. Pozyskanie finansowania stało się utrudnione i bardziej kosztowne nawet dla firm o wysokiej wiarygodności kredytowej, gdyż wzrosła awersja banków do ryzyka w zakresie kredytowania sektora przedsiębiorstw. Agencja Fitch uważa, że krajowy rynek obligacji, który według szacunków agencji stanowi niemal 10% całkowitego zadłużenia przedsiębiorstw, może stać się bardziej istotnym źródłem finansowania i stanowić atrakcyjną alternatywę finansowania dla wielu przedsiębiorstw o dobrym profilu finansowym i biznesowym w sytuacji, gdy banki kontynuują działania mające na celu utrzymanie płynności i współczynników adekwatności kapitałowej, a kredyty bankowe są trudniejsze do pozyskania. Tabela 3 Rynek papierów dłużnych w Polsce III kwartał 2008 IV kwartał 2008 I kwartał 2009 Wartość rynku w PLNm , , ,08 dynamika w skali roku 32,3% 5,1% 1,3 % Krótkoterminowe papiery dłużne PLNm , , ,84 dynamika w skali roku 20,2% -5,9% -3,0% Obligacje przedsiębiorstw PLNm , , ,36 dynamika w skali roku 38,2% 7,7% -1,1% 8 Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s.185

25 26 Paweł Foedke Liczba emitentów Obligacje banków PLMm , , ,13 dynamika w skali roku 58,8% 14,4 % 7,2% Liczba emitentów Obligacje komunalne PLNm 4 138, , ,75 dynamika w skali roku 8,5 % 8,0% 6,3% Liczba emitentów Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Fitch Polska Na koniec I kwartału 2009 roku wartość wyemitowanych papierów dłużnych w Polsce zwiększyła się o 1,3 % w ciągu roku (w stosunku do I Kwartału roku 2008), jeśli chodzi o liczbę emitentów, to poza przedsiębiorstwami (spadek w I kwartale 2009) wzrastała. Podsumowanie Ocena ratingowa ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstw i kraju. Niska ocena ratingowa kraju skutkuje utrudnieniami dla podmiotów gospodarczych w dostępie do środków finansowych za granicą, czyli w efekcie koszty pozyskania kapitału mogą być wyższe niż przedsiębiorstw funkcjonujących w kraju o lepszym ratingu. Ocena ratingowa jest ważnym elementem przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, ponieważ analiza przeprowadzona przez agencje obejmuje szerszy zakres badań niż tradycyjna analiza finansowa. Sytuacje w których rating jest potrzebny można podzielić na dwie grupy. Pierwsza, to taka kiedy ocena jest konieczna, np. starając się o pozyskanie finansowania planując emisję obligacji na regulowanych rynkach zagranicznych. Druga grupa, to te przypadki, w których ocena ratingowa przedsiębiorstwa jest pożądana, ale nie jest konieczna. Dotyczyć może np. emisji papierów dłużnych na rynku krajowym. W Polsce daleko nam jeszcze do standardów obowiązujących na rynkach rozwiniętych, ale i u nas banki przy udzielaniu kredytów coraz częściej zwracają uwagę na to, czy przedsiębiorstwo ma rating. Jeśli ma, to może wynegocjować lepsze warunki. Ocena ratingowa nie jest obowiązkiem, nie ma przepisów w Polsce nakazujących przeprowadzenie procedury nadania ratingu, ale rating staje się

26 OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM przepustka do świata poważnych finansów. W warunkach kryzysu gospodarczego ma to jeszcze większe znaczenie. Agencja na bieżąco monitoruje nadany przez siebie rating i w każdym momencie ocena ratingowa może być zweryfikowana i zmieniona 9. Streszczenie Rating ma ogromne znaczenie nie tylko dla jednostek samorządowych, ale również podmiotów gospodarczych. Stają się bardziej przejrzyste i wiarygodne. Wiarygodności i przejrzystości natomiast oczekują także instytucje pożyczające im pieniądze. Zamiennie mogą oczywiście niekiedy uznać gwarancje państwa w przypadku jednostek samorządowych, ale rating jest tańszy i łatwiej go zdobyć. Bez postępu i inwestycji w nowe technologie nie da się uzdrowić i rozruszać żadnej gospodarki, a tym samym zapewnić dobrobytu społeczeństwa. Recepta na kryzys gospodarczy, to między innymi inwestycje w nowe i rodzime technologie, a na to trzeba środków finansowych, które trzeba zdobyć. Rating jest również produktem promocyjnym, bo ocenia kondycje finansową i perspektywy rozwoju tych podmiotów, które się o niego starają. Summary Rating has paramount importance not only for local administration units, but also for enterprises. They become more transparent and reliable. This reliability and transparency is, in turn, required by institutions lending money to them. They can, sometimes, accept state guarantees, in case of local administration, but rating is far cheaper and easier to obtain. Without progress and investment in new technologies, there is no way to heal the economy and set it in motion, thus ensuring the welfare of the society. The crisis can be counteracted, among others, by investing in new and own technologies, which requires funds, that have to be obtained some way. Rating is also a promotional product, as it assess the financial condition and development perspective of those applying for it. 9 Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006,s. 9-10

27 28 Paweł Foedke Bibliografia 1. Herdan A., Krasodomska J., Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka Bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr r. 2. Harvard Business Essentials, Zarządzanie kreatywnością i innowacja, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o, Warszawa Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Helion, Gliwice Ściborek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń Thrower M. Pod presją czasu, Wyd. Helion, Gliwice Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr

28 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X Zeszyt ss Szymon Kłopocki SWSPiZ w Łodzi KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE Współczesne koncepcje zarządzania coraz częściej wskazują na sensowną współpracę a nie na bezwzględną konkurencję jako źródło największych korzyści dla przedsiębiorstwa. Partnerstwo, współdziałanie, networking i właściwe relacje z szeroko rozumianym otoczeniem stały się warsztatem menadżerów w nowoczesnych organizacjach na całym świecie. Szczególnym środowiskiem do zaobserwowania efektów współdziałania i relacji występujących pomiędzy firmami jest klaster. Już w latach 90-tych udowodniono, że bliskość firm z tej samej branży oraz mnogość występujących pomiędzy nimi powiązań na ogół prowadzą do ponadprzeciętnych wyników gospodarczych. Powiązania te obejmują szeroki zakres podmiotów kluczowych dla konkurencyjności i rozwoju. Są nimi przedsiębiorstwa obecne w strumieniu biznesowym, kontrahenci z branży, kanały dystrybucji, producenci wyrobów komplementarnych, kooperanci, dostawcy wyspecjalizowanych zasobów, specjalistyczna infrastruktura czy przedsiębiorstwa o podobnych kompetencjach lub korzystające z podobnych zasobów 1. Często klastry dodatkowo wsparte są przez obecne rządowe agencje, wyspecjalizowane instytucje kształcące i uczelnie, ośrodki B+R, ośrodki informacji, organizacje pozarządowe lub inne instytucje wspierające. Chociaż w XXI wieku odległość nie stanowi już dla przedsiębiorstw bariery, skupienie terytorialne jest jednym z głównych czynników rozwojowych w klastrze. Zaobserwowany przez M. Portera paradoks lokalizacji polega na tym, że we współczesnej, globalnej gospodarce najpewniejszymi źródłami przewagi konkurencyjnej są elementy lokalne takie jak wiedza, relacje i motywacja, których oddalone od siebie przedsiębiorstwa nie są w stanie osiągnąć. Klaster jest więc systemem o dużo większych możliwościach, infrastrukturze i zasobach niż jego poszczególne elementy składowe czyli przedsiębiorstwa osobno. Lokalna wiedza i know-how jest zarówno rozproszona jak i dostępna dla wszystkich uczestników klastra i obejmuje także wiedzę o możliwościach innych i umiejętność szybkiego wyboru odpowiedniego kontrahenta oraz umiejętność efektywnej współpracy. 1 D. Dearlove, The Cluster Effect - Can Europe Clone Silicon Valley? Strategy & Business Lipiec 2001