Jak dobrze przygotowaç diagnoz?

Transkrypt

1

2 Centrum Projektów Europejskich Krajowy Ośrodek Europejskiego Funduszu Społecznego ul. Domaniewska 39A Warszawa Redakcja naukowa: Marek W. Kozak Zespół redakcyjny: Rafał Krenz Katarzyna Werner Izabela Grabowska Autorzy: Anna Borek Anna Czarnecka Marta Borowiec-Salwa Karolina Furmańska Anna Gużda Marek W. Kozak Małgorzata Malec Zenon Matuszko Cezary Miżejewski Roman Piasecki Agnieszka Szuba Katarzyna Werner Karolina Zawacka Współpraca: Marcin Giza Barbara Grześ Bohdan Kamiński Piotr Sędziak Mirella Szeremeta

3 Jak dobrze przygotowaç diagnoz? Poradnik dla projektodawców Programu Operacyjnego Kapita Ludzki Warszawa, marzec 2010 r.

4 Wydawca: Centrum Projektów Europejskich Krajowy OÊrodek Europejskiego Funduszu Spo ecznego ul. Domaniewska 39A Warszawa Tel Fax Infolinia EFS 801 EFS (p atne jak za po àczenia lokalne) Publikacja bezp atna Wydanie drugie, poprawione Redakcja, sk ad, korekta i druk: Zak ady Graficzne Taurus Nak ad: 1400 egz. ISBN

5 Spis treêci Str. Wst p 4 S owniczek 8 Rozdzia 1. Diagnoza jako model logiczny 9 Marek W. Kozak Rozdzia 2. Jak uwiarygodniç diagnoz potrzeb i problemów grupy docelowej w projekcie? 26 Karolina Zawacka Rozdzia 3. Diagnoza w projektach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki 32 Katarzyna Werner Rozdzia 4. Tworzenie diagnozy w projektach inicjatyw lokalnych Programu Operacyjnego Kapita Ludzki 44 Anna Borek, Roman Piasecki, Zenon Matuszko, Ma gorzata Malec, Karolina Furmaƒska, Agnieszka Szuba, Marta Borowiec-Salwa, Anna Gu da Rozdzia 5. Najcz Êciej pope niane b dy we wnioskach o dofinansowanie projektów Programu Operacyjnego Kapita Ludzki 64 Anna Czarnecka Rozdzia 6. Zagadnienia horyzontalne w projektach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki 71 Cezary Mi ejewski Podsumowanie 79 Za àcznik

6 Wst p Niniejsza publikacja dotyczy sposobów przeprowadzania diagnozy sytuacji spo ecznej i jej wykorzystania w przygotowywaniu projektów majàcych znaleêç finansowanie z Programu Operacyjnego Kapita Ludzki. Jest to próba uj cia tematu w sposób interdyscyplinarny, prezentujàcy wiedz i doêwiadczenie osób w ró ny sposób zaanga owanych w realizacj Programu. Zamierzeniem autorów by o przedstawienie podstawowych informacji na temat przygotowywania diagnozy w sposób przydatny i u yteczny. Poradnik prowadzi Czytelnika przez wszystkie etapy procesu przygotowywania wniosku o dofinansowanie projektu PO KL oraz szczegó owo omawia wybrane aspekty opracowywania diagnozy. Obecne wydanie zosta o poprawione i uzupe nione. Wszyscy czytelnicy byli zaproszeni do przedstawiania uwag, a w sposób szczególny dyskusja nad wydawnictwem odby a si podczas seminarium Akademii Rozwoju Lokalnego w grudniu 2009 r. Dylematy tworzenia wiarygodnego uzasadnienia podj cia dzia aƒ 1 Diagnoza spo eczna powstaje zawsze w okreêlonym kontekêcie spo eczno-gospodarczym. Dotarcie do istoty problemu wymaga wspó pracy, a wr cz partycypacji ludzi, których dotyczy. Poj cie diagnoza jest kluczowe w procesie konstruowania projektu oraz wszelkiej interwencji. JednoczeÊnie zakres znaczeniowy obejmuje ró norodne czynnoêci, procedury, metody, paradygmaty. Refleksja nad praktykà stosowania diagnozy jako punktu wyjêcia do okreêlenia pola problemowego wskazuje na ogromne zró nicowanie metodologii. W samym Programie Operacyjnym Kapita Ludzki wyraênie inaczej przygotowuje si wnioski o dofinansowanie inicjatyw lokalnych (6.3., 7.3., 9.5.) w porównaniu z pozosta ymi typami projektów. Zarysowana w podr cznikach przygotowywania wniosków o dofinansowanie w ramach PO KL wzorcowa metoda dojêcia do identyfikacji celu g ównego i szczegó owych nie jest jedyna. Mo na nawet postawiç hipotez, e w wielu przypadkach nie jest najlepsza. Mo na si spotkaç ze sposobem pracy dalekim od systematycznych przygotowaƒ wymaganych w pracy nad projektem finansowanym z PO KL, a jednak efektywnym i rozwiàzujàcym wa ne kwestie spo eczne. Mo na równie zauwa yç po prostu z e praktyki prowadzàce do tworzenia projektów s abych. Z doêwiadczeƒ pracy doradców kluczowych Regionalnych OÊrodków Europejskiego Funduszu Spo ecznego wynika na przyk ad, e cz sto Wnioskodawcy rozpoczynajà tworzenie wniosku o dofinansowanie od opisu dzia- aƒ, a uzasadnienie, które powinno byç oparte o diagnoz i s u yç jako punkt wyjêcia, staje si wobec tych pomys ów wtórne. 1 Uwagi poczynione po dyskusji, jaka mia a miejsce podczas seminarium Akademii Rozwoju Lokalnego poêwi conego niniejszej publikacji w grudniu 2009 r. 4

7 Mo na odró niç dwie wyraênie ró ne sytuacje, w jakich mogà si znaleêç Wnioskodawcy: wiem, jaki jest problem, potrafi przekonaç, e wiem, jaki jest problem. a) Wiem, jaki jest problem Sytuacja wiem, jaki jest problem mo e wynikaç niekoniecznie z badaƒ iloêciowych, jakoêciowych, zebrania materia u empirycznego, odwo ania si do literatury, danych statystycznych. Osoby stawiajàce diagnoz problemów cz sto wiedzà, jaki jest problem na podstawie osobistego doêwiadczenia, wieloletniej praktyki i nie czujà potrzeby poszukiwania na u ytek przygotowywanego projektu innych uzasadnieƒ. Dzia alnoêç np. w obszarze wykluczenia spo ecznego albo na danym obszarze geograficznym pozwala poznaç problemy, deficyty, a cz sto pozwala wypracowaç skuteczne metody prowadzenia dzia aƒ. Mo na okreêliç, e tak rozumiana intuicja stanu rzeczy jest niezreflektowana naukowo i metodologicznie, ale jednoczeênie daje g bokie przekonanie o s usznoêci i oczywistoêci twierdzeƒ potwierdzone jednak zdroworozsàdkowo oraz dotychczasowymi rezultatami. Trudno odmówiç wartoêci takiemu poznaniu. Codziennie pos ugujemy si w aênie takim sposobem poznawania rzeczywistoêci i na tej podstawie zupe nie nieêle radzimy sobie z definiowaniem i rozwiàzywaniem problemów i nie musimy odwo ywaç si do teorii naukowych, statystyk, opracowaƒ itp. DojÊcie do konstatacji êróde problemów oraz sposobów ich rozwiàzania mo e byç równie wynikiem procesu konsultacji spo ecznych w partycypacyjnym modelu decydowania o rozwiàzaniach. Na przyk ad wypracowane na spotkaniu so tysów opinie dotyczàce czynników wykluczenia spo ecznego na terenie ich so ectw sà wiarygodne i wystarczajàco uprawdopodobnione, by traktowaç je jako argument dla podj cia interwencji poprzez realizacj projektu finansowanego z PO KL. Wymaganie, by do tego zosta y jeszcze dorobione dane statystyczne, analiza dokumentów strategicznych, êród a empiryczne, wyd u a proces przygotowywania wniosku o dofinansowanie, nie zmieniajàc ju dokonanych ustaleƒ. Rysuje si sytuacja, e przyj cie podejêcia zdroworozsàdkowego i diagnoz opartych na wielu êród ach, nie tylko obiektywnych, ale równie budowanych partycypacyjnie przez interesariuszy, powinno byç dopuszczalne jako równie wiarygodne. Podobna refleksja przyczyni a si do wprowadzenia zmian ustawowych przy okazji nowelizacji. Przyj ta przez Sejm 22 stycznia nowelizacja Ustawy o po ytku publicznym i wolontariacie wprowadza poj cie inicjatywy lokalnej jako przedsi wzi cie z obszaru zadaƒ publicznych, o którego zrealizowanie mogà wystàpiç mieszkaƒcy lub lokalne organizacje pozarzàdowe. W tym przypadku uzasadnieniem podj cia dzia ania jest stwierdzenie przez grup osób lub organizacji potrzeby realizacji. G ównym momentem jest zatem partycypacyjne zbudowanie decyzji, a niekoniecznie naukowe i poprawne metodologicznie, oparte o dane statystyczne, êród a empiryczne, argumenty za realizacjà. Pozostawiono w ustawie decyzj o realizacji danej inicjatywy kompetencjom w adz samorzàdowych, ale jednak w art. 19c, p1. stwierdza si : 1. Organ stanowiàcy jednostki samorzàdu terytorialnego okreêla tryb i szczegó owe kryteria oceny wniosków o realizacj zadania 5

8 publicznego w ramach inicjatywy lokalnej. Szczegó owe kryteria oceny powinny uwzgl dniaç przede wszystkim wk ad pracy spo ecznej w realizacj inicjatywy lokalnej. 2. Organ wykonawczy jednostki samorzàdu terytorialnego, dokonujàc oceny wniosku, bierze pod uwag szczegó owe kryteria oceny wniosku oraz jego celowoêç z punktu widzenia potrzeb spo ecznoêci lokalnej. Wskazuje si na zaanga owanie w spo eczne wspó wykonanie inicjatywy jako kryterium g ówne uznania jej za wartoêciowà, dodatkowo wskazane zosta o kryterium celowoêci z punktu widzenia potrzeb spo ecznoêci lokalnej. b) Potrafi przekonaç, e wiem, jaki jest problem Przygotowanie diagnozy do wniosku o dofinansowanie wymaga nie tylko w asnego przekonania, e istnieje sytuacja problemowa, ale w obecnej praktyce ocen wniosków ÊciÊle okreêlonego typu uzasadnienia posiadajàcego nie tylko jasno okreêlonà struktur, ale równie j zyk. Wytworzy si specyficzny kod, którego znajomoêç w wielu przypadkach jest wymagana, by uzyskaç wysokà ocen i dofinansowanie przedsi wzi cia. Wymagane jest powo ywanie si na dane statystyczne, cytaty z opracowaƒ z podaniem êród a, przygotowanie analiz porównawczych, w asnych badaƒ na wiarygodnej próbie. Zbyt cz sto odrzuca si mo liwoêç odwo ania do doêwiadczeƒ Wnioskodawcy, przekonaƒ liderów lokalnych spo ecznoêci jako ma o wiarygodne i niesprawdzalne. Zamiast uzasadnieƒ mamy obecnie technologi napisania diagnozy. Celem jest konstrukcja wypowiedzi o w aêciwych proporcjach i j zyku, zamiast okreêlenia stanu rzeczy w sposób adekwatny do badanego przedmiotu z zastosowaniem odpowiednich dla problemu metod. Sytuacja wymusza na Wnioskodawcach koncentrowanie si na poznaniu tego kodu i umiej tnym jego stosowaniu. JednoczeÊnie operuje na rynku wielu specjalistów tego j zyka, którzy gotowi sà uzasadniç niemal ka de przedsi wzi cie, równie takie pozbawione zwiàzku z rzeczywistoêcià. W publikacji o diagnozie w projektach finansowanych z Programu Operacyjnego Kapita Ludzki warto wspomnieç o dylemacie pomi dzy posiadaniem racji a jej umiej tnà prezentacjà. Warto równie zasygnalizowaç, e nie ma jednej uniwersalnej metody dojêcia do prawdy o sytuacji spo eczno-gospodarczej, o deficytach i potrzebach. Pami taç nale y, e stosowana metoda poznawcza powinna byç odpowiednia do badanego przedmiotu, a stopieƒ precyzji odpowiedni do zagadnienia. Wzi cie pod uwag choçby tego otwiera pole do ca ego spektrum wiarygodnych diagnoz, choç ró nych od obowiàzujàcego przy tworzeniu wniosku o dofinansowanie systemu kodów i struktury. W niniejszej publikacji proponujemy diagnoz opartà o partycypacyjny udzia interesariuszy, a szczególnie osób, które b dà obj te interwencjà projektowà, uwzgl dniajàc jednak wymagania stawiane przez PO KL oraz pami tajàc o kwestiach horyzontalnych kluczowych dla polityki Unii Europejskiej. Publikacja zosta a podzielona na szeêç cz Êci. W rozdziale pierwszym dr Marek Kozak omawia diagnoz jako element planowania i zarzàdzania projektem oraz szczegó- 6

9 owo przedstawia koncepcj modelu logicznego i jego praktyczne zastosowanie na przyk adzie matrycy logicznej. Rozdzia drugi, autorstwa Karoliny Zawackiej, dotyczy uwiarygodnienia diagnozy potrzeb i problemów w projektach PO KL. W rozdziale trzecim Katarzyna Werner przedstawia podstawowe zasady tworzenia diagnozy poprzedzajàcej tworzenie projektu PO KL z punktu widzenia zapisów zawartych w podstawowych dokumentach programowych. W czwartej cz Êci znalaz y si artyku y obecnych i dawnych pracowników Regionalnych OÊrodków Europejskiego Funduszu Spo ecznego, w których opisano proces tworzenia diagnozy w projektach inicjatyw lokalnych. Rozdzia stanowi syntez doêwiadczeƒ praktyków na co dzieƒ stykajàcych si z problemem przygotowania diagnozy w inicjatywach oddolnych. Nast pnie w rozdziale piàtym Anna Czarnecka omawia, z punktu widzenia Instytucji PoÊredniczàcej, najcz Êciej pope niane b dy w diagnozach projektów konkursowych. W szóstej cz Êci Cezary Mi ejewski przybli a Czytelnikom w sposób spójny i klarowny zagadnienie kryteriów horyzontalnych, do których diagnoza powinna si odnosiç. Mamy nadziej, e niniejszà publikacj wspólne dzie o wielu autorów uznajà Paƒstwo za wartoêciowe i u yteczne êród o informacji i inspiracji. Mamy równie nadziej, e mimo niewàtpliwych ograniczeƒ niniejszej ksià ki spotka si ona z zainteresowaniem. B dziemy wdzi czni za wszelkie spostrze enia i komentarze dotyczàce treêci publikacji, które postaramy si uwzgl dniç w nast pnych edycjach podr cznika. Jednocze- Ênie autorzy pragnà podzi kowaç wszystkim osobom zaanga owanym w przygotowanie publikacji za ich yczliwoêç i wsparcie. Zespó redakcyjny 7

10 S owniczek Stosowane w publikacji terminy i skróty oznaczajà: 1. Instytucja Zarzàdzajàca (IZ): instytucja odpowiedzialna za przygotowanie i realizacj programu operacyjnego, w przypadku PO KL obowiàzki IZ pe ni Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. 2. Instytucja PoÊredniczàca (IP): jednostka, której Instytucja Zarzàdzajàca powierzy- a cz Êç zadaƒ zwiàzanych z realizacjà programu operacyjnego. 3. Instytucja Wdra ajàca: instytucja, która jest zaanga owana w system realizacji programu operacyjnego, nazywana inaczej Instytucjà PoÊredniczàcà lub Instytucjà PoÊredniczàcà Drugiego Stopnia. 4. Instytucja Organizujàca Konkurs (IOK): Instytucja PoÊredniczàca, która og asza i prowadzi nabór wniosków o dofinansowanie projektów ze Êrodków Europejskiego Funduszu Spo ecznego. 5. Projektodawca, wnioskodawca: podmiot ubiegajàcy si o dofinansowanie realizacji projektu. 6. Generator Wniosków Aplikacyjnych: to elektroniczne narz dzie s u àce do przygotowania wniosku o dofinansowanie projektu ze Êrodków pochodzàcych z Europejskiego Funduszu Spo ecznego. 7. Szczegó owy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapita Ludzki: jest to dokument opracowany przez IZ, stanowiàcy kompendium wiedzy dla potencjalnych projektodawców, precyzujàcy m.in. szczegó owe typy projektów oraz grupy docelowe, które mogà byç obj te wsparciem w danym Priorytecie. Dost pny pod adresem: 8. Standard minimum realizacji zasady równouprawnienia kobiet i m czyzn: jest to szeêç zasad, które projekt powinien spe niaç, aby mog a zostaç zachowana zasada równoêci szans kobiet i m czyzn. 9. PO KL: Program Operacyjny Kapita Ludzki. 10. KOP: Komisja Oceny Projektów. 8

11 Marek W. Kozak 2 Rozdzia 1 Diagnoza jako model logiczny Diagnoz uwa a si za podstaw ka dej interwencji publicznej (projektu, programu, strategii). Jest ona opracowywana na potrzeby ka dej interwencji z osobna: otoczenie danego projektu, jego bie àca charakterystyka, grupa docelowa rzadko si powtarzajà w tym samym uk adzie. Z jednej strony to niedobrze, bo z du à ostro noêcià nale y podchodziç do dorobku diagnostycznego innych: problem wydaje si podobny, ale czy czynniki wyznaczajàce mo liwoêci naszego dzia ania tworzà podobnà konstelacj? Z drugiej zaê strony ka dy projekt jest niepowtarzalny, zatem i rozwiàzania mogà byç ró ne, co daje nam wielkie pole do popisu i szukania optymalnych rozwiàzaƒ. Du à pomocà w przygotowywaniu projektu i diagnostyce mo e byç narz dzie okreêlane mianem modeli logicznych. O jego u ytecznoêci przesàdza to, e opiera si na fundamentalnym pytaniu pozwalajàcym odkrywaç i rozumieç Êwiat: DLACZEGO? W aênie tak poznajà rzeczywistoêç dzieci i naukowcy. Po czym próbujà jà naprawiaç, pos ugujàc si prostym schematem: jeêli zrobi X, to stanie si Y, a jeêli majàc Y, zrobi jeszcze... itd. Wi kszoêç z nas nawet nie uêwiadamia sobie, e oparte na nim modele logiczne towarzyszà nam na co dzieƒ zarówno w yciu prywatnym, jak i zawodowym. Ten rozdzia nie jest wyczerpujàcym akademickim wyk adem modelowania logicznego. Ma za zadanie jedynie wskazaç podstawowe elementy i cechy modelu, si gajàc te po sposoby radzenia sobie z problemami, jakie nastr cza diagnozowanie rozumiane jako cz Êç planowania i realizacji interwencji Diagnoza jako element planowania i zarzàdzania interwencjà publicznà W literaturze przedmiotu powszechnie przyjmuje si, e g ównym uzasadnieniem podejmowania interwencji publicznej sà niedajàce si zaakceptowaç problemy ekonomiczne, spo eczno-polityczne i Êrodowiskowe. Cz sto podkreêla si, e u podstaw wi kszoêci interwencji tkwià niedoskona oêci systemu rynkowego (najlepszym przyk adem sà programy ochrony Êrodowiska, ale te interwencje na rynku pracy). Na ogó zatem interwencja jest odpowiedzià na realnie istniejàce problemy. W praktyce funduszy strukturalnych to podejêcie ugruntowane: beneficjent (wnioskodawca) proszony jest o wskazanie problemu, jaki jest g ównà przeszkodà w funkcjonowaniu danej firmy, spo ecznoêci, instytucji czy sektora oraz uzasadnienie tej opinii. Brak przekonujàcego wskazania problemu uznaje si z regu y za brak podstawy do przyznania na ten cel Êrodków. Skoro nie ma istotnych problemów, DLACZEGO mielibyêmy si tym zajmowaç (zob. rysunek 1)? 2 Uniwersytet Warszawski, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych EUROREG. 9

12 Dobra diagnoza stanowi fundament ca ego procesu planowania i zarzàdzania. Ka dy b àd pope niony na etapie diagnozy pociàga za sobà lawin potencjalnych b dów na nast pnych etapach: przy definiowaniu celów dzia ania, wyborze instrumentów, identyfikacji niezb dnych zasobów, ustaleniu harmonogramu i realizacji. Ilustracj logiki interwencji publicznej zawiera rys. 1. Dzi ki wskazaniu kryteriów oceny relacji pomi dzy poszczególnymi elementami modelu, jednoczeênie jest te wskazaniem sposobu sprawdzania poprawnoêci planowanych (i podejmowanych) dzia aƒ. Rys. 1. Logika interwencji publicznej i jej ewaluacji Spo eczeƒstwo Gospodarka Zagadnienia Skutki d ugofalowe (wp yw) Potrzeby Problemy Zagadnienia Rezultaty Program Cele Wk ady Produkty odpowiednioêç efektywnoêç Ocena skutecznoêç u ytecznoêç èród o: Opracowanie w asne na podstawie CEC MEANS Zgodnie z przedstawianym schematem, podstawà dla podj cia interwencji publicznej jest diagnoza: identyfikacja negatywnych, nieakceptowanych problemów, zagadnieƒ lub niezaspokojonych potrzeb spo ecznych, gospodarczych lub Êrodowiskowych (rys. 1). W razie stwierdzenia takich niepo àdanych zjawisk projektuje si stosownà interwencj, która wspó czeênie z zasady przyjmuje form programu. 3 Program daje si przedstawiç jako zespó trzech elementów: celów, niezb dnych zasobów oraz efektów (tu analizowanych jako produkty, rezultaty i wp ywy, czyli efekty d ugofalowe o charakterze strukturalnym). 4 Nawet powierzchowny przeglàd tych kilku elementów na rysunku pozwala ziden- 3 Tylko dla uproszczenia pomijam to, e program z regu y jest oparty na strategii (choç cz sto, zw aszcza na poziomie lokalnym, mamy do czynienia tylko z programami). 4 Analizy wp ywu dokonuje si wy àcznie wobec interwencji, które z racji swej skali i skutków mogà mieç realny wp yw na zmian strukturalnà np. w gospodarce regionalnej, w danym sektorze, na rynku pracy. Np. dlatego nie bada si wp ywu w przypadku ma ych projektów. 10

13 tyfikowaç miejsca krytyczne, gdzie ka dy wczeêniej pope niony b àd mo e si prze o yç na nast pny element. I tak, b dna diagnoza prowadzi do b dnej identyfikacji problemów, w efekcie te celów, narz dzi, zasobów i planowanych rezultatów. Pami tajmy, e mi dzy rozpocz ciem prac planistycznych (diagnoza) a zakoƒczeniem realizacji z regu y mijajà nie mniej ni 2-3 lata. Refleksja nad u ytecznoêcià efektów pojawi si zatem dopiero po tym czasie. A wtedy ju za póêno na korekty. Co zatem robiç, by uniknàç takiej od o onej w czasie konfrontacji zamiarów i efektów? Pytaç DLACZEGO interwencja sk ada si z takich celów, zasobów i planowanych efektów. I DLACZEGO tak akurat jest realizowana? Z omawianego rys. 1 daje si wyciàgnàç nast pujàce wnioski. Po pierwsze, od poczàtku starannie planowaç i realizowaç. Po drugie, prowadziç sta à kontrol post pu pracy przez analiz relacji mi dzy sk adowymi. Zaproponowane kryteria ewaluacyjne pozwolà zapewniç minimum jakoêci. Po trzecie, ka de z podejmowanych dzia aƒ, ka dy z elementów interwencji oraz ich grup projektowaç i analizowaç jako model logiczny. Mówiàc krótko, taki model, który pozwoli nam w ró nych uk adach zapewniç, by: to, co planujemy, by o przedstawione w sposób nam u atwiajàcy prac, a innym (interesariuszom) pozwalajàcy zapoznaç si i zrozumieç nasze zamiary i osiàgni cia; w naszym modelowo rozpisanym dzia aniu (programie) znalaz y si wszystkie te czynniki (informacje), które sà absolutnie niezb dne, by zrealizowaç zamiary; zosta y zaê z niego usuni te wszystkie te czynniki (informacje), które sà nieistotne z punktu widzenia zakresu i celów dzia ania (zob. Olejniczak i in. 2008; W.K. Kellog 2004). Jakie korzyêci wynikajà z zastosowania takiego podejêcia jak model logiczny do przygotowania z o onego projektu czy te programu w praktyce funduszy europejskich? Za g ówne korzyêci uwa am nast pujàce: u atwienie w planowaniu prac, bardziej przejrzysta, uporzàdkowana i logiczna prezentacja wniosku ekspertom oceniajàcym oraz spo ecznoêci (i mediom), u atwione zarzàdzanie (krok po kroku, z elementami sta ej kontroli post pu finansowego i rzeczowego w czasie realizacji). Interesariusze (osoby i instytucje faktycznie lub potencjalnie zainteresowane danym projektem) sà zawsze wa nymi, wr cz kluczowymi partnerami, od których w wielkim stopniu zale y powodzenie projektu. Szczególnie w przypadku grup wykluczonych, majàcych trudnoêci w definiowaniu swych problemów i nieaktywnych indywidualnie i spo- ecznie, umiej tne w àczenie ich od poczàtku do prac projektowych mo e si okazaç niezwykle wa ne 5. Z moich doêwiadczeƒ analityka dokumentów strategicznych, wspó autora projektów, zarzàdzajàcego programami rozwoju regionalnego oraz ewaluatora projektów z zakresu polityki strukturalnej wynika, e zastosowanie modelu logicznego byç mo e nie daje 100% gwarancji sukcesu, ale radykalnie zwi ksza jego prawdopodobieƒstwo. 5 W literaturze to tzw. empowerment, czyli upodmiotowienie grupy docelowej. 11

14 1.2. Modele logiczne wprowadzenie Modele logiczne majà swe êród a jeszcze w analizie systemowej lat 60. i 70., ale swà dzisiejszà form zawdzi czajà w wielkim stopniu potrzebom organizacji pozarzàdowych w zakresie projektowania, zarzàdzania i ewaluacji podejmowanych dzia aƒ (programów). Nie jest przypadkiem, e miejscem dynamicznego rozwoju modelowania na u ytek programowania i projektowania by y i sà organizacje pozarzàdowe poszukujàce metod optymalizacji pracy (jak np. W.K. Kellog Foundation, której podr cznik uchodzi za klasyk ). Podstawowy model logiczny programu prezentuje rys. 2. Model ten pomija etap diagnozy (zak ada, e zosta a dokonana wczeêniej). Rys. 2. Podstawowy model logiczny ZASOBY DZIA ANIA PRODUKTY REZULTATY WP YWY KRÓTKOTERMINOWE PLANOWANA PRACA PLANOWANE WYNIKI èród o: W.K. Kellog Foundation (2004), Introduction to Logic Models. Model ten mo na odczytaç nast pujàco: jeêli dysponujemy okreêlonymi zasobami, to mo emy ich u yç do planowanych dzia aƒ; jeêli wykonamy planowane dzia ania, to uzyskamy konkretne planowane rezultaty; jeêli uzyskamy takie i tyle rezultatów, jak planowaliêmy, to ich efekty zadowolà beneficjentów (zaspokojà ich potrzeby); a jeêli te korzyêci (efekty) zostanà osiàgni te, to zapewne nastàpià po àdane i oczekiwane zmiany w otoczeniu, organizacji etc. Jak widaç, to po prostu seria za o eƒ typu jeêli to. W pewnym sensie model logiczny opisujàcy dany projekt to nic innego jak hipoteza, której ostatecznà weryfikacj przynosi realny efekt. Model ten w innych wersjach zawiera w samym centrum (to jest na wykresie 1 mi dzy dzia aniami a produktami) beneficjentów programu, w oryginale zgodnie z tradycjà amerykaƒskà okreêlanych mianem klientów (McLaughlin J.A., Jordan G.B.). Poza tym jednak ogólna logika modelu jest taka sama. Model logiczny mo e byç stosowany do ró nych elementów i faz programu oraz wymagaƒ dawcy Êrodków (zarzàdzajàcego), a zatem nie zawsze musi przyjmowaç identycznà form. Zawsze musi byç po prostu logiczny. Forma graficzna (lub tabelaryczna) u atwia uporzàdkowanie. Rys. 3. Fazy budowy modelu logicznego 1 gromadzenie istotnych informacji 2 opis problemu do rozwiàzania i jego kontekstu 3 zdefiniowanie elementów modelu w formie tabelarycznej 4 narysowanie modelu logicznego 5 weryfikacja modelu èród o: McLaughlin J.A., Jordan G.B., Using, 12

15 Bez wzgl du na to, czy model dotyczy ca ego programu (projektu), czy tylko którejê z jego faz (elementów), zaleca si pewne wspólne zasady pracy. Np. gromadzàc informacje, warto korzystaç z ró nych êróde 6, si gajàc te po wiedz interesariuszy oraz inne studia i programy odnoszàce si w przesz oêci do podobnego problemu (tzw. dobra praktyka). W odniesieniu do identyfikacji problemu (diagnozy!), celowe jest wskazanie potrzeb interwencji (i beneficjentów), g ównych przyczyn wyst powania problemu, okre- Êlenie roli planowanego dzia ania w rozwiàzaniu szerszego problemu. Definiowanie elementów modelu wymaga ich podzielenia przyk adowo na widoczne na rys. 2 elementy. Du ym u atwieniem jest tu tak e hierarchizacja elementów; w wielu przypadkach, zw aszcza z o onych programów, podzia na przyczyny i skutki. Na tym etapie bierze si te pod uwag czynniki kontekstowe, które mogà mieç wp yw na wyniki realizacji. Przyk adowo, dzia anie na obszarach chronionych (choçby Natura 2000) podlega specjalnym restrykcjom i trzeba je uwzgl dniç. Podobnie stan sieci transportowej mo e wyznaczaç granice aktywnoêci. Warte rozwa enia mo e si okazaç uwzgl dnienie innych realizowanych w naszym otoczeniu programów (w poszukiwaniu synergii 7 ). Zdefiniowanie g ównych elementów modelu mo na dokonaç w formie macierzy logicznej (logframe matrix). Jest to forma najlepiej znana i najcz Êciej stosowana, ale równie dobrze mo na w oparciu o model podstawowy budowaç ciàgi logicznych zwiàzków na ró nych poziomach (zob. McLaughlin J.A., Jordan G.B. 2000: 22). Sporzàdzajàc model, zw aszcza w przypadku bardziej z o onych programów, warto cierpliwie dzieliç (strukturyzowaç) identyfikowane elementy na odr bne submodele, a nast pnie okre- Êlaç relacje mi dzy nimi, tworzàc tym samym ca oêciowy model. Niestety, jak wszystko, modele trzeba çwiczyç. To tylko narz dzie, nie rozwiàzanie naszych problemów Macierz logiczna jako przyk ad zaawansowanego modelu logicznego Macierz logiczna zosta a stworzona dla potrzeb u atwienia budowy projektu oraz kontroli tego procesu, a nast pnie realizacji projektu. Macierz jest niczym wi cej jak tylko z o onym modelem logicznym, sk adajàcym si z serii powiàzanych modeli podstawowych ( jeêli to ). Inaczej mówiàc, to seria zdaƒ o strukturze: je eli zrobi A i b dzie spe niony warunek B, to osiàgn stan (cel) C. Osiàgnàwszy cel C, jeêli spe ni si warunek D, mo liwe b dzie zrealizowanie celu E itd. Dla uporzàdkowania projektu uwzgl dnia si nie tylko cele i warunki, ale te (w kolumnach mi dzy nimi) êród a niezb dnych informacji i podmioty (zob. tab. 1). Uzupe nieniem macierzy sà informacje o warunkach wst pnych, jakie muszà byç spe nione, by projekt móg byç realizowany (zamieszczane zwykle pod tabelà). W macierzy wyró nia si logik pionowà i poziomà. Pionowà odczytuje si w kolumnach 1 (dzia ania, rezultaty, cele, zatem to, na co mamy wp yw 6 Dla rzetelnej oceny zaleca si tzw. triangulacj, czyli skonfrontowanie informacji pozyskanych przy pomocy trzech ró nych metod (zatem i êróde ) informacji. Przy mniejszych projektach dotrzymanie tego zalecenia bywa zbyt trudne i kosztowne, zatem zgodnie z zasadà ekonomii korzystamy z niej wtedy, gdy nak ad pracy jest absolutnie konieczny i mo e si zwróciç. 7 Synergia to wspó dzia anie, kooperacja czynników, skuteczniejsza ni suma ich oddzielnych dzia aƒ (za: pobrano r.). 13

16 w projekcie) oraz 2 (za o enia; zjawiska zewn trzne). Te ostatnie to wszelkie zjawiska, na które wp ywu nie mamy, a które mogà wp ywaç na projekt. Logik poziomà badamy, analizujàc efekty projektu na tle u ytych Êrodków (z wykorzystaniem wskaêników) (kolumny 2 i 3). Tab. 1. Przyk ad macierzy logicznej 1. Opis projektu 2. Wskaêniki 3. èród o weryfikacji 4. Za o enia CEL OGÓLNY: do którego osiàgni cia przyczynia si projekt (ale go nie wyczerpuje) Wskaênik stopnia, w jakim projekt przyczynia si do osiàgni cia celu ogólnego. Z zasady wskaênik oparty o zewn trzne êród a informacji (dla obiektywizmu) èród a weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i prezentowania informacji CEL SZCZEGÓ OWY: osiàgany przez projekt w odniesieniu do grupy docelowej Pomaga odpowiedzieç na pytania: Skàd b dziemy wiedzieli, e cel zosta osiàgni ty? Powinien uwzgl dniaç odpowiednie szczegó y iloêciowe, jakoêciowe i harmonogramu èród a weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i prezentowania informacji. Wskazanie odpowiedzialnego za zbieranie informacji; terminarza, cz stotliwoêci Za o enia (czynniki niepoddajàce si kontroli), które mogà wp ywaç na realizacj projektu (zak ócaç po àdane relacje przyczynowo- -skutkowe) REZULTATY: bezpoêrednie, konkretne efekty projektu (w za o eniu: po àdane i celowe) Pozwalajà ustaliç i udowodniç, e rezultaty zosta y osiàgni te. Uj cie iloêciowe, jakoêciowe oraz czasowe èród a weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i prezentowania informacji. Wskazanie odpowiedzialnego za zbieranie informacji; terminarza, cz stotliwoêci Za o enia (czynniki niepoddajàce si kontroli), które mogà wp ywaç na realizacj projektu (zak ócaç po àdane relacje przyczynowo- -skutkowe) DZIA ANIA: czynnoêci niezb dne, by osiàgnàç rezultaty Zwyczajowe miejsce podsumowania niezb dnych Êrodków Cz ste miejsce podsumowania bud etu Za o enia (czynniki niepoddajàce si kontroli), które mogà wp ywaç na realizacj projektu (zak ócaç po àdane relacje przyczynowo- -skutkowe) èród o: Na podstawie UKIE 2003, N dzi Macierz logiczna jest zalecanym, ale nie zawsze wymaganym narz dziem pracy. Np. by a wymagana w ramach programu Phare przed akcesjà, ale nie obowiàzuje w ramach funduszy strukturalnych. Jak ka de narz dzie ma silne i s abe strony. Utrudnie- 14

17 niem jest niezb dna starannoêç: forma macierzy pozwala wprawnemu ewaluatorowi natychmiast wy owiç g ówne niespójnoêci, b dy logiczne czy braki informacyjne. To samo jest wszak e jej najsilniejszà stronà: poprawnie wykonana i przedstawiona macierz jest dowodem wysokiej jakoêci myêlenia projektowego i na pewno bardzo zwi ksza szans pozytywnej oceny i nast pnie realizacji projektu. Jest zapisem projektu w pigu ce i mocnym narz dziem dyscyplinujàcym Strukturyzacja pracy Pomocà w pracy nad projektem/programem mo e byç postrzeganie go w kategoriach procesu, a w aêciwie ciàgów logicznych powiàzanych dzia aƒ i elementów. Mo na wyró niç nast pujàce etapy pracy nad projektem/programem wymagajàce strukturyzacji, czyli logicznego uporzàdkowania. Sà to etapy analizy, planowania, zarzàdzania i ewaluacji. Na etapie analizy gromadzimy i analizujemy informacje niezb dne do podj cia decyzji o potrzebie, celach, koniecznych zasobach i strategii dzia ania. W pierwszej kolejnoêci nale y ustaliç, kto jest interesariuszem kto mo e odnieêç korzyêç z realizacji naszych dzia aƒ (i jakà), ale te, kto mo e byç zaniepokojony lub tylko zainteresowany. Ka da interwencja polega na zmianie status quo nawet niewielkie projekty potrafià wzbudziç silne emocje ró nych osób i podmiotów obawiajàcych si skutków zmian 8. Dlatego na etapie analizy nale y zidentyfikowaç interesariuszy, by projektujàc dalsze dzia ania, móc np. skonsultowaç elementy naszego pomys u z ich wiedzà, wyobra eniami i oczekiwaniami, tak by nie dopuêciç do ewentualnego konfliktu w przysz oêci, co mog oby si okazaç groêne dla projektu. Etap analizy obejmuje te diagnoz, analiz problemów, formu owanie celów i sposobu dzia ania. Niezwykle wa nà rzeczà jest umiej tnoêç selekcji problemów i skoncentrowania si na niewielu, a najlepiej na jednym tylko, ale najwa niejszym. Zgodnie z opisanà przez Vilfredo Pareto regu- à 80:20, 80% skutków powodowane jest przez 20% przyczyn. JeÊli b dziemy umieli wychwyciç te kluczowe przyczyny, znacznie atwiej b dzie zaprojektowaç dzia ania s u àce ich usuni ciu, a w nast pstwie, w mo liwie najwi kszym stopniu uporaç si z trapiàcymi nas problemami. PodkreÊlam, w mo liwie najwi kszym stopniu, bowiem do- Êwiadczenie uczy, e problemów nie da si z ycia spo ecznego usunàç, mo na je co najwy ej zredukowaç 9. Pod tym wzgl dem trzeba byç realistà: i bezrobocie, i ubóstwo, i wiele innych zjawisk niepo àdanych by o, jest i b dzie. Ale to nie znaczy, e nie mo emy na ich stan wp ywaç. Etap planowania s u y opracowaniu struktury logicznej projektu/programu, okreêleniu harmonogramu dzia aƒ (np. na wykresie Gantta), okreêleniu niezb dnych zasobów 8 Wszyscy chcemy korzystaç z kanalizacji, ale nikt nie chce mieç po sàsiedzku oczyszczalni. 9 Zresztà zgodnie z prawem Wildawsky ego rozwiàzanie ka dego wielkiego problemu rodzi nowy problem. Przyk ad z ma ych problemów: przy pomocy szczepionki wyeliminowano w Polsce wêcieklizn wêród dzikich zwierzàt. W efekcie nastàpi niekontrolowany wzrost populacji lisów, wczeêniej dziesiàtkowanych przez wêcieklizn. Skutek: zagro enie dla populacji mniejszych zwierzàt (np. zaj cy) oraz wzrost zagro enia innymi chorobami roznoszonymi przez lisy (w tym groênymi dla cz owieka spo ywajàcego owoce lasu). 15

18 (zw aszcza ludzkich i finansowych) i okreêleniu bud etu (z uwzgl dnieniem przep ywów finansowych, mocno zale nych od przepisów i wymagaƒ po stronie sponsora). Etap realizacji (dzia ania) polega na osiàganiu celów i realizacji zadaƒ okreêlanych na etapie planowania. Etap ewaluacji (i opartego na wynikach ewaluacji wnioskowania) coraz ÊciÊlej jest powiàzany z zarzàdzaniem i s u y identyfikacji post pów, jak i problemów zwiàzanych z realizacjà. Wspó czeênie, wzorem doêwiadczeƒ amerykaƒskich, rozbudowuje si dzia- ania monitorujàce z udzia em interesariuszy, by upewniç si, e nasze dzia ania spotykajà si z ich przychylnà opinià, a jeêli nie, by zawczasu wykryç przyczyn i usunàç jà. Czasem rzecz tylko w udzieleniu dodatkowych, obszerniejszych wyjaênieƒ, czasem zaê konieczna b dzie zmiana projektu, by lepiej odpowiada oczekiwaniom Êrodowiska, które przecie podlega zmianom. Odtàd skoncentrujemy uwag na etapie diagnozy, aczkolwiek nie trzeba przekonywaç, e nie ma ona charakteru samoistnego, lecz jest integralnà cz Êcià systemu planowania i zarzàdzania Diagnoza: analiza danych Przyst pujàc do analizy danych, przyjmuje si czasem, e atwo dost pne sà dane statystyki publicznej, a w dodatku wynika z nich jasny obraz sytuacji na danym obszarze lub w grupie spo ecznej. Praktyka przeczy obu za o eniom (zob. Górniak 2008). Cz sto, zw aszcza na poziomie lokalnym, zauwa ymy, e niektórych danych brak (bo gromadzi si je np. tylko na wy szych poziomach organizacji terytorialnej) lub sà zdezaktualizowane up ywem czasu. Do trudnych do uzyskania na poziomie gminnym nale- à np. informacje o bezrobociu. Te sà bowiem gromadzone na poziomie powiatu, jak si bowiem uwa a, poziom ten odpowiada lepiej poj ciu rynku pracy. Niektóre gminy starajà si dysponowaç w asnymi danymi, ale nie zawsze mogà je regularnie aktualizowaç. Jeszcze wi kszy problem dotyczy niewielkich, zw aszcza rozproszonych zbiorowo- Êci, np. osób z ró nych przyczyn przejêciowo lub trwale wykluczonych. Wbrew pozorom, nawet o osobach niepe nosprawnych nie jest atwo zdobyç pe ne informacje, co dopiero w przypadku osób tylko przejêciowo wykluczonych z rynku pracy (w takiej sytuacji znajdujà si w Polsce liczne m ode matki). Jak sobie radziç z brakiem danych oficjalnych, którym tradycyjnie przypisuje si wysokà wiarygodnoêç? Sposobów jest kilka, zaczynajàc od w asnych badaƒ w interesujàcym nas Êrodowisku, przez poszukiwanie zbiorowoêci (gmin, regionów) o mo liwie podobnych cechach spo eczno-ekonomicznych i wykorzystanie ich opracowaƒ problemu do oszacowania jego mo liwego nasilenia w naszym regionie, dalej: si gni cie po badania naukowe (pierwszym wyborem mo e byç np. Diagnoza spo eczna Czapiƒskiego i Panka, tak e prace Marii Jarosz i innych) i dane diagnostyczne dokumentów oficjalnych 10. Si gni cie po kilka spoêród dost pnych êróde informacji nie zagwarantuje stuprocentowej pewnoêci, ale znacznie jà pod- 10 Narodowa Strategia SpójnoÊci, Strategia Rozwoju Kraju, programy operacyjne, strategie i inne dokumenty planistyczne szczebla krajowego, wojewódzkiego, powiatowego i gminnego oraz dokumenty sektorowe. 16

19 niesie. Zw aszcza badanie empiryczne odegraç tu mo e rol pozytywnà dzi ki walorowi aktualnoêci danych. Pod warunkiem, e zostanie dobrze przygotowane, zrealizowane i opracowane. Im bardziej lokalny charakter projektu, tym bardziej jesteêmy zdani na w asnà pomys owoêç w zdobywaniu informacji, ich strukturalizacji i odpowiednim zaprezentowaniu. Brak aktualnych danych to tylko jeden z problemów, jakie mo emy napotkaç. Du y k opot mo e sprawiç ich w aêciwa interpretacja. Szczególnie w kwestiach spo ecznych atwo o trudnoêci, bowiem definicje wielu zjawisk majà charakter umowny. Tak np. ubóstwo jest definiowane przy pomocy ró nych wskaêników majàcych charakter wzgl dny i bezwzgl dny, subiektywny i obiektywny. Pos ugujàc si nimi, mo na zarówno udowodniç, e ma wymiar dramatyczny, jak i zupe nie przeci tny. Tak np. wed ug danych Komisji Europejskiej ludnoêci zagro onej ubóstwem by o w Polsce w 2000 roku 15%, to jest tyle samo co we Francji i Êrednio w Unii Europejskiej (CEC 2004). Z kolei wed ug statystyki paƒstwowej dotyczàcej minimum socjalnego, w 2002 roku odsetek osób yjàcych w rodzinach, których wydatki nie osiàgn y minimum socjalnego, wyniós 58%, a odsetek osób yjàcych w rodzinach, których wydatki by y ni sze od minimum egzystencji (skrajne ubóstwo) wnosi 11% (Kozak 2005:156 i nast.). Podobnie trudna jest interpretacja wykluczenia, w tym nabierajàcego na znaczeniu wykluczenia cyfrowego 11 (Kozak 2008), czy te bezrobocia (polska statystyka paƒstwowa pos uguje si innà metodologià pomiaru ni przyj ta przez Eurostat BAEL. Wedle tej ostatniej bezrobocie w Polsce jest ni sze, ni mówià dane paƒstwowe). Omawiany powy ej problem wià e si bezpoêrednio z problemami interpretacyjnymi wynikajàcymi z problemów definicyjnych. To jednak tylko cz Êç sprawy. Równie istotna, a mo e nawet istotniejsza, jest kwestia umiej tnoêci oceny znaczenia zjawisk i procesów, jakie pod ró nymi terminami si kryjà i zdolnoêci do skoncentrowania si na tych, i tylko tych, które majà (lub mogà mieç wkrótce) istotne znaczenie dla interesujàcej nas tematyki. Pami taç bowiem trzeba, e rola ró nych czynników jest zmienna w czasie w zwiàzku ze zmianami spo eczno-gospodarczymi, ale tak e w zwiàzku ze zmianami naszej wiedzy o otaczajàcej nas rzeczywistoêci i czynnikach na te zmiany wp ywajàcych. Przyjrzyjmy si temu na przyk adzie wiedzy o czynnikach rozwoju w ogóle oraz dla lepszej ilustracji czynnikach lokalizacji. Zatem: dlaczego Êwiat si rozwija i jakimi cechami musi si charakteryzowaç dany obszar (miejsce), by przyciàgnàç inwestycje? 1.6. Wspó czesne czynniki rozwoju Na poczàtku ostatniej çwierci XX wieku Êwiat wszed w er informacji, pewnej niezale noêci od êróde energii, gospodarki opartej o wiedz, zdominowanej ju przez sektor us ug jako miejsce pracy i tworzenia dochodu. W nowoczesnych paƒstwach rolnictwo wytwarza 2-4% dochodu (i zatrudnia zbli ony odsetek si y roboczej), a przemys 11 Nieumiej tnoêç efektywnego korzystania z technologii informacyjnych (np. komputera). 17

20 zatrudnia od kilku do dwudziestu kilku procent (ZPORR 2004:10). W wysoko rozwini tych paƒstwach i regionach us ugi wytwarzajà ponad 70% dochodu (w Polsce ok. 54%) (CIA 2009). Zdaniem Gorzelaka, o sukcesie decydujà dziê trzy g ówne, wzajemnie powiàzane czynniki: globalizacja, konkurencja i innowacja (Gorzelak 2007). W gruncie rzeczy eksperci od rozwoju, choç czasem koncentrujà si na ró nych czynnikach, mówià o tym samym zjawisku. I tak zwraca si uwag na koniecznoêç tworzenia Êrodowiska innowacyjnego (Camagni 1995, Florida 2000, Cooke 2002), wspó pracy sieciowej (Porter 2004, Castells 2008), kszta towania systemu instytucjonalnego sprzyjajàcego rozwojowi (Keating i in. 2003, Hryniewicz 2004), rozwój kapita u spo ecznego (Coleman 1980, Putnam 1995 i in.). 12 Nietrudno zauwa yç, e w ka dym z tych przypadków w gruncie rzeczy mowa jest o ludziach, ich umiej tnoêciach, pomys owoêci i zdolnoêci do wspó pracy. Zmieni y si oczekiwania przedsi biorców, inwestorów, co do cech, jakimi powinno si charakteryzowaç miejsce warte inwestycji. Jeszcze w XIX wieku oêrodki przemys owe powstawa y w miejscach wyst powania surowców naturalnych (w gla, rud metali) i nad rzekami (êród a nap du dla maszyn tak powsta a nowoczesna ódê). Rozbudowa infrastruktury transportowej, energetycznej i informacyjnej stopniowo uwolni a rozwój od bliskoêci surowców i energii. Wydajniejsze rolnictwo pozwoli o uwolniç wiele ràk do pracy w miastach. Coraz wi kszà, jeêli nie dominujàcà rol w rozwoju odgrywajà wielkie miasta, oêrodki (obszary) metropolitalne. Dysponujà one cechami poszukiwanymi przez przedsi biorców, którzy dziê kierujà si znaczàco innymi kryteriami ni jeszcze przed kilkudziesi ciu laty. Liczy si jakoêç i zró nicowanie dost pnej si y roboczej, us ug, rozwini ta infrastruktura komunikacyjna 13, dost pnoêç rynku zbytu, jakoêç otoczenia instytucjonalnego, klimat prorozwojowy, dost pnoêç instytucji B+R, edukacyjnych, kultury. Zdaniem wielu badaczy rozwojem w du ej skali cieszyç si mogà te miejsca, które dzi ki swej innowacyjnoêci sà zdolne do osiàgni cia przewagi konkurencyjnej nad innymi (Gorzelak 2007). Co wcale nie oznacza, e rozwój nie mo e si pojawiç w skali lokalnej, ale wymaga dobrego pomys u i pracy! Co z tego wszystkiego wynika dla myêlenia o rozwoju w naszym na tle europejskim i Êwiatowym s abo rozwini tym regionie? Przede wszystkim, e nale y si gaç po czynniki decydujàce o rozwoju. Szukaç nowatorskich pomys ów. Korzystaç z istniejàcego kapita u ludzkiego i spo ecznego i dost pnych zasobów. Tworzyç miejsca pracy poza rolnictwem, dbaç o jakoêç produktów. Tania si a robocza jest s aboêcià, bowiem na ogó oznacza, e jest niskiej jakoêci. 14 Trzeba k aêç wi kszy nacisk na kszta cenie i szkolenie prowadzàce do samozatrudnienia 12 O kapitale spo ecznym i funduszach strukturalnych w Polsce zob. Swianiewicz i in., Chodzi o infrastruktur strategicznà: lotniska mi dzynarodowe, porty, autostrady, infostrady. 14 Przyk ad Chin (ka dy o tym pomyêla, prawda?) nie jest dobry. Nast puje tam gwa towne rozwarstwienie: osoby o wysokich kwalifikacjach, zw aszcza kszta cone na Zachodzie, zarabiajà niewiele gorzej ni ich odpowiednicy za granicà. èle zarabiajà natomiast ci, którzy pracujà przy zaj ciach niewymagajàcych kwalifikacji, a zw aszcza w rolnictwie. Dlatego trampki chiƒskie sà tanie, ale komputery czy rakiety mi dzykontynentalne wcale nie. 18

21 (zak adania dzia alnoêci gospodarczej). Mo emy wyszkoliç mnóstwo ksi gowych, fryzjerów czy informatyków, ale gdzie znajdà prac, jeêli nie b dà powstawaç firmy? Uczyç przedsi biorczoêci, stworzyç system opieki nad szkolonymi po ukoƒczeniu szkolenia. Pomagaç za o yç w asnà dzia alnoêç lub znaleêç odpowiednià dla nich firm. Ju i w Polsce wiemy, e szkolenie zawodowe ma naprawd sens tylko wtedy, gdy jest prowadzone pod kàtem potrzeb konkretnego przedsi biorstwa, a nawet konkretnego miejsca pracy. I muszà to byç szkolenia praktyczne, dajàce realnà wiedz zawodowà. Inny czynnik wart uwzgl dnienia to du a ostro noêç w rozbudowie infrastruktury lokalnej. Niektórzy nadal wierzà, e infrastruktura lokalna jest warunkiem koniecznym i wystarczajàcym, by przyciàgnàç inwestorów. Spójrzmy na przyk ad ma ych i Êrednich miast polskich: w imi tworzenia warunków dla rozwoju, z du ym nak adem pracy wyposa ono je w kompletnà infrastruktur technicznà: majà gaz, wod, kanalizacj, telekomunikacj, zmodernizowane drogi i chodniki etc. A inwestorów jak nie by o, tak nie ma. Bo inwestorzy szukajà tego, czego mniejsze oêrodki po o one poza obszarami metropolitalnymi i z dala od strategicznych w z ów i szlaków transportowych daç im nie mogà. Zatem, jeêli infrastruktura lokalna to tylko taka, która realnie, nie tylko teoretycznie, s u y przedsi biorstwom. Czy to oznacza, e znaczne obszary Polski sà pozbawione szans rozwojowych? Je- Êli rozumieç to jako doganianie obszarów wielkomiejskich to trzeba byç realistà. Ze wzgl du na wspó czesne czynniki rozwoju jest to raczej niemo liwe. Obszary te mogà si jednak Êwietnie rozwijaç i przekszta caç, wygrywaç konkurencj, ale w swojej klasie. Droga do tego prowadzi przez innowacyjnoêç wdro onà na skal swoich mo liwoêci. W Polsce znajdziemy dziesiàtki ma ych gmin, które odnios y realny sukces rozwojowy. Jak wynika z badaƒ (Gorzelak i in. 1999, Kozak 2009), zawdzi czajà go g ównie ujawnieniu lidera, aktywnoêci elit, tworzeniu warunków dla rozwoju przedsi biorczoêci, rozwojowi kapita u spo ecznego, tworzeniu sieci wspó pracy itp. Krótko mówiàc: wspó pracy. Bardzo wa ne jest rozumienie zachodzàcych ju lub rozpoczynajàcych si dopiero trendów. Do takich nieuwzgl dnianych nale ycie zalicza si np. przejêciowo spowolniony proces urbanizacji (zatem i depopulacji) polskiej wsi. Przestrzenna struktura demograficzna jest w Êrodkowej i wschodniej Polsce zacofana wskutek zarówno przestarza ej struktury agrarnej 15, jak te polityki rolnej. Proces wyludnienia wsi jest nie do zatrzymania na d u ej z przyczyn demograficznych (starzenie si populacji, ucieczka wykszta conej m odzie y z powodu braku pracy odpowiadajàcej jej kwalifikacjom), jak i ekonomicznych dochód z pracy w rolnictwie jest (mimo dop at europejskich) ni szy ni w miastach. Warto te w myêleniu o rozwoju wyraênie rozgraniczaç dwa typy dzia aƒ (projektów): te s u àce rozwojowi i te s u àce podnoszeniu jakoêci ycia. Te prorozwojowe poznaç po tym, e prowadzà do wzrostu liczby miejsc pracy i dochodów. Takie projekty powinny dostaç absolutne pierwszeƒstwo na obszarach s abo rozwini tych i w takich krajach 15 Ârednie gospodarstwo podkarpackie liczy oko o 4 ha, Êrednie brytyjskie oko o 60 ha. 19

22 jak Polska. Zw aszcza, gdy mówimy o finansowaniu projektów ze Êrodków unijnych. Nie sà nam dane na zawsze, kiedyê si zapewne skoƒczà lub tylko zmniejszà, zatem trzeba jak najlepiej teraz je wykorzystaç na potrzeby rozwoju. Nie ma rad uniwersalnych i odpowiednich dla ka dego miejsca i czasu. Wydaje si, e wszelka jednostronnoêç jest niekorzystna. Kszta cenie bez tworzenia miejsc pracy grozi ucieczkà mózgów. Opieranie rozwoju wy àcznie o zasoby i firmy w asne grozi utrwaleniem zacofania gospodarczego. Wiàzanie nadziei tylko z przyciàgni ciem inwestorów zewn trznych grozi uzale nieniem i prawdziwym problemem, gdy inwestorzy ci b dà kontynuowaç off-shoring (przenoszenie dzia alnoêci do paƒstw oferujàcych podobnà jakoêç, ale ni szà cen czynników produkcji, zw aszcza pracy) (Pike i in. 2006:15). Ten przyk ad, mimo pewnych uproszczeƒ, dobrze ilustruje potrzeb bardzo starannego wyboru strategii rozwoju i szukania, gdzie to mo liwe, synergii mi dzy dzia aniami Analiza SWOT PowiedzieliÊmy ju, e dla poprawnoêci naszych analiz diagnostycznych konieczna jest znajomoêç trendów, czynników rozwoju, za o eƒ nauk o rozwoju i mo liwych skutków nazbyt jednostronnego podejêcia. Z morza lepszych czy gorszych informacji o otaczajàcym nas Êwiecie (miejscu, regionie) musimy wyizolowaç te informacje, które sà istotne i niezb dne dla dalszych prac projektowych/programowych. W gruncie rzeczy potrzebna jest nam wiedza o czynnikach przeszkadzajàcych lub pomagajàcych w osiàgni ciu celów planowanej interwencji w danym obszarze. Najcz Êciej spotykanym narz dziem identyfikacji szans i zagro eƒ jest analiza SWOT, która z racji swej wewn trznej logiki, uporzàdkowania uznawana jest za uniwersalny i atwy instrument. Na pewno jest w powszechnym u ytku, ale co do jakoêci, to trzeba zauwa yç, e jak w przypadku ka dego narz dzia, ostateczny efekt zale y od wiedzy i umiej tnoêci u ytkownika. SWOT jest na tyle znana, e na nasze potrzeby wystarczy przypomnieç podstawowe zasady. Nale à do nich np. zasada rozdzielnoêci aden wykorzystany czynnik nie mo- e byç zaliczony do wi cej ni jednej kategorii (albo jest silnà stronà, albo s abà, albo szansà, albo zagro eniem). Silne i s abe strony to cechy (czynniki) opisujàce dane miejsce (obszar, sektor, grup ). Z kolei szanse i zagro enia odnoszà si wy àcznie do otoczenia zewn trznego (ale w uzasadnionych przypadkach tak e do zjawisk i procesów, o jakich z du ym prawdopodobieƒstwem wiemy, e mogà wystàpiç w przysz oêci). Kluczowa ró nica mi dzy silnymi i s abymi stronami (SW), a szansami i zagro eniami (OT) jest taka, e na te ostatnie nie mamy wp ywu, sà bowiem czynnikami zewn trznymi, niezale nymi od nas. 17 SWOT cz sto prowadzi si odr bnie dla ró nych sfer (np. gospodarka, spo eczeƒstwo, Êrodowisko), co jest dobrym sposobem na uporzàdkowanie pracy, ale grozi identyfikacjà nadmiernej liczby czynników. 16 W kwestii dylematów zob. te Dziemianowicz Spotyka si koncepcje dozwalajàce szukaç szans i zagro eƒ w cechach uk adu lokalnego. Je eli nie dotyczy to szans i zagro eƒ zwiàzanych z przysz oêcià, strata wynikajàca z chaosu analitycznego znacznie przewy szy korzyêci z pseudo-pog bionej analizy. 20

23 Struktura zidentyfikowanych czynników SWOT ma decydujàcy wp yw na sformu owanie problemów, a nast pnie celów i strategii naszych dzia aƒ. W zale noêci od tego, czy w SWOT wa niejsze oka à si te lub inne kategorie, przyjmiemy np. proaktywnà lub reaktywnà strategi. Do podstawowych b dów, jakie oprócz z amania powy szych zasad mo na pope niç przygotowujàc analiz SWOT, nale y b dna interpretacja czynników (zob. poprzedni podrozdzia ) oraz niezdolnoêç do wyboru tych naprawd najwa niejszych. Spotyka si cz sto analizy SWOT, gdzie nawet w obr bie jednego obszaru wymienia si kilkanaêcie np. s abych lub silnych stron, co jest wysoce niepo àdane, bowiem utrudnia to (odk ada na potem) decyzj o tym, co naprawd jest si à, co zaê s aboêcià. Przyczyny tego bywajà dwie. Pierwsza to brak doêwiadczenia i umiej tnoêci. Druga dotyczy niemal wy àcznie strategii przygotowywanych jedynie z myêlà o ubieganiu si o zewn trzne Êrodki, na cokolwiek by yby przeznaczone. Zgodnie z tym rozumieniem, im wi cej czynników uwzgl dnionych w SWOT, tym atwiej o dopasowanie si do wymagaƒ sponsora, rzàdu czy Unii. To drugie podejêcie nale y ze wszystkich si eliminowaç, poniewa jest g boko antyrozwojowe, a przez to niekorzystne dla spo ecznoêci obj tej strategià. Jego efektem jest bowiem wiàzanie w asnych Êrodków i zasobów nie z rzeczywistymi priorytetami rozwoju, ale z projektami, na które akurat dajà pieniàdze. To naprawd nie ma nic wspólnego ze strategià rozwoju. (Wi cej o SWOT: zob. Kud acz 2008, Kot 2003) Wskaêniki Wskaêniki to nic wi cej jak narz dzie obiektywizacji (mo liwoêç empirycznej weryfikacji stanu wyjêciowego i koƒcowego po zrealizowaniu projektu). Wskaêniki sà zatem wa ne dla jego oceny wst pnej i koƒcowej. Bez wskaêników monitoring i ewaluacja sà praktycznie niemo liwe. Wskaêniki nie sà samoistne, lecz muszà byç ÊciÊle powiàzane z celami i efektami. Wskaênik, podobnie jak cel i efekt, charakteryzowaç si powinien nast pujàcymi cechami, ogólnie okreêlonymi skrótem SMART: Konkretny (Specific), Mierzalny (Measurable), opisujàcy dzia ania (Action Oriented), Realistyczny (Realistic), okreêlony w czasie (Timed). 19 Przygotowujàc wskaêniki, mo emy napotkaç szereg problemów. Pierwszy ich rodzaj ma charakter metodologiczny: jak zagwarantowaç ich poprawnoêç? Szersze omówienie tego zagadnienia (np. trafnoêç i rzetelnoêç wskaênika) znajdziemy np. w pracy Babbie (2005). Wybór wskaêników wymaga te uwzgl dnienia takich kwestii jak ich dost pnoêç i wiarygodnoêç (zob. Górniak 2008). Problem drugi to selekcja wskaêników, by uniknàç sytuacji, gdy to samo zjawisko opisujemy przy pomocy dwóch lub wi cej wskaêników (zdarza si tak, gdy zjawiska sà 18 Narz dziem w Polsce ma o znanym, a powiàzanym ze SWOT (czasem traktowanym jako niezale ny instrument analizy), jest analiza czynników zewn trznych: PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legislative, Environmental). Polega on na identyfikacji i omówieniu tych czynników. Idea polega na strukturalizacji analizy (znów model logiczny) na odr bne sfery (Politycznà, Ekonomicznà, Spo ecznà, Prawnà i Ârodowiskowà). Zob. np. PEST/PESTLE Tools and Template, pobrano maj Mo na si spotkaç te z innà wyk adnià SMART: Specific, Measurable, Attainable (Osiàgalny), Relevant (Istotny), Trackable (dajàcy si Êledziç w czasie). Smart po angielsku to bystry, sprytny. 21