Spis treści. Przegląd wydawnictw. Anna Maria Jeszka Logistyka zwrotów perspektywa zarządcza i badawcza 2

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Spis treści. Przegląd wydawnictw. Anna Maria Jeszka Logistyka zwrotów perspektywa zarządcza i badawcza 2"

Transkrypt

1 Spis treści ROK LXV Nr 2 (1218) Komitet redakcyjny: Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny) Mgr Anna Werner (sekretarz redakcji) Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca) Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca) Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca) Dr Paweł Lesiak (współpraca) Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda (współpraca) Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny) Rada naukowa: Prof. dr hab. Halina Brdulak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. Uniwersytet Techniczny w Ostrawie (Czechy) Prof. dr hab. Danuta Kempny Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Mgr Joanna Mildner-Woś Bombardier Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o. Prof. Ing. Vladimir Modrák Uniwersytet Techniczny w Koszycach (Słowacja) Prof. dr hab. Czesław Skowronek Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Siedlcach Prof. dr hab. Michał Trocki Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prof. dr hab. Jarosław Witkowski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Adres redakcji: Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305 tel. (22) w. 381, faks: (22) strona internetowa: Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych artykułach. Gospodarka Materiałowa i Logistyka jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (8 punktów). Wydawca: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Warszawa, ul. Canaletta 4 Strona internetowa: Warunki prenumeraty: Cena prenumeraty krajowej w 2013 r.: roczna 612 zł; półroczna 306 zł. Cena pojedynczego numeru 51 zł. Nakład wynosi poniżej egz. Anna Maria Jeszka Logistyka zwrotów perspektywa zarządcza i badawcza 2 Anna Saniuk Zastosowanie kluczowych wskaźników efektywności w planowaniu i weryfikacji zleceń produkcyjnych 9 Piotr Jaśkowski Model gospodarki zapasami materiałów budowlanych zużywanych nierównomiernie 15 Małgorzata Stefania Lewandowska, Lidia Danik Bariery a skłonność do kooperacji w innowacjach polskich eksporterów wyniki badań 20 Dariusz Skorupka, Artur Duchaczek, Artur Szleszyński Application of multi-criteria optimization methods to the process of transportation means selection in warehouse logistics 27 Przegląd wydawnictw Włodzimierz Januszkiewicz Sektor usług w XXI wieku 32 Prenumerata u Wydawcy: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA Dział Handlowy ul. Canaletta 4, Warszawa, tel. (22) , faks (22) , Prenumerata u Wydawcy: roczna 10% taniej, półroczna 5% taniej. Prenumerata u kolporterów: Poczta Polska infolinia: , Ruch tel , (22) , Kolporter tel. (22) do 75, Garmond Press tel. (22) , Sigma-Not tel. (22) , As Press tel. (22) , (22) ; GLM tel. (22) , Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013 1

2 Anna Maria Jeszka Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Logistyka zwrotów perspektywa zarządcza i badawcza Uwaga logistyków koncentruje się głównie na sprzedaży i dostarczeniu produktu do klienta, chociaż z doświadczenia wynika, że zwroty w łańcuchu dostaw, mimo iż niepożądane, są nieuniknione. Odpowiedzi na pytania, skąd się biorą zwroty towarów na różnych etapach przepływu w łańcuchu dostaw, jakie są przyczyny nasilenia zjawiska oraz czy i jak można ograniczać wolumen zwrotów, a także pozostałe aspekty zarządzania zwrotami powinny zainteresować praktyków, ponieważ jest to coraz bardziej istotna kwestia zarządzania logistycznego. Dla akademików zaś mogą stać się inspiracją do dalszych studiów 1. Zarządzanie procesem zwrotów jest kosztochłonne i pracochłonne 2. Ma to swój bezpośredni wpływ na koszty logistyki i w konsekwencji na wynik finansowy przedsiębiorstw. Szacuje się, że wielkość zwrotów waha się od 5 do nawet 40% sprzedanych towarów w zależności od branży 3, a w przypadku sprzedaży katalogowej nawet do 60% 4. Wydaje się zatem, że problemy zarządzania zwrotami zasługują na uwagę menedżerów, gdyż pojawia się potrzeba efektywnego zarządzania zwróconym towarem i tym samym obniżania kosztów. Ze względu na rosnącą liczbę zwrotów oraz związek efektywnego zarządzania nimi z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa ważne stają się następujące pytania: Jakie są przyczyny zwrotów w różnych fazach łańcucha dostaw i przyczyny nasilenia tego zjawiska? Jak ograniczać zwroty produktów na każdym etapie przepływu w łańcuchu dostaw? Jakie można wyróżnić kluczowe aspekty zarządzania zwrotami? Takie ujęcie problematyki pozwoli rozszerzyć perspektywę badawczą oraz wskaże najistotniejsze z punktu widzenia menedżera zagadnienia związane z logistyką zwrotów. 1 Artykuł jest częścią projektu NCN 4228/B/H03/2011/40. 2 D.S. Rogers, R.S. Tibben-Lembke, An Examination of Reverse Logistics Practices, Journal of Business Logistics 2001, Vol. 22, s D.S. Rogers, R.S. Tibben-Lembke, Going Backword. Reverse Logisitcs Trends and Practices, Reverse Logistics Executive Council, University of Nevada, Reno G.R. Richey, H. Chen, S.E. Genchev, P.J. Daugherty, Developing Effective Reverse Logistics Programs, Industrial Marketing Management 2005, Vol. 34, s Przyczyny zwrotów produktów Zwrot produktu, czyli przepływ towaru od klienta do wcześniejszych ogniw łańcucha dostaw, nie jest procesem nowym ani nietypowym. Sprzedane produkty wracają do sklepu i do poprzedzających go ogniw łańcucha dostaw m.in. z tytułu reklamacji, gwarancji czy wycofania partii z powodu usterek. W przypadku detalisty niesprzedany towar wracający z półek, czy to z powodu starzenia się produktów, czy przez nietrafioną prognozę sprzedaży jako nadmierny zapas, również powoduje niepotrzebne komplikacje i koszty. Warto usystematyzować dostępną wiedzę w tym zakresie. Występujące w tradycyjnym kierunku (od dostawcy do klienta) fazy przepływu produktów w łańcuchu dostaw mają swoje odpowiedniki w kierunku odwrotnym. Dla porządku warto rozróżnić trzy rodzaje zwrotów ze względu na to kryterium 5 : 1. Zwroty w produkcji w przypadku nadmiaru surowca do produkcji lub gdy półprodukty bądź produkty gotowe nie spełniają norm jakościowych, występują tu dwie kategorie: niepotrzebne surowce i wadliwe produkty (półprodukty). Także pozostałości produkcyjne i produkty uboczne. 2. Zwroty w dystrybucji występują w sytuacjach, takich jak: wycofanie produktu ze względu na bezpieczeństwo i zdrowie konsumentów, inicjowane zazwyczaj przez producenta lub dostawcę; zwroty komercyjne B2B, czyli gdy detalista ma gwarantowaną kontraktem możliwość zwrotu produktu do dostawcy odnosi się to do dostaw niezgodnych z zamówieniem, zniszczonych, towarów o zbyt krótkim okresie przydatności do spożycia/użycia, towarów niesprzedanych, które detalista (dystrybutor) ma prawo zwrócić producentowi czy hurtowni, a także produktów przeterminowanych (jak np. produkty spożywcze, farmaceutyki); dostosowanie, redystrybucja zapasów produktów sezonowych (m.in. świątecznych) pomiędzy magazynami i sklepami; zwroty opakowań i jednostek ładunkowych (functional returns), które pozwalają na obieg pro- 5 D.F. Blumberg, Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop Supply Chain Processes, Taylor & Francis, Gladwyne, Pennsylvania 2004; D.S. Rogers, R.S. Tibben-Lembke, Going Backword..., jw.; M. Brito, R. Dekker, Reverse Logistics a Framework. Report El , Econometric Institute, Erasmus University, Rotterdam Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

3 duktów w łańcuchu dostaw. W dystrybucji detalista zwraca produkty dostawcy także z innych powodów, np. w sytuacji, gdy produkt jest zastępowany nową wersją, zakończono produkcję określonego wyrobu, zapas na półce jest zbyt duży, gdyż towar zbyt wolno rotuje, zamknięto sklep detaliczny. 3. Zwroty konsumenckie zwroty dokonywane przez ostatecznych użytkowników: zwroty typu B2C w krótkim okresie po dokonaniu zakupu klient może zmienić zdanie, zwrócić produkt, gdy ten nie spełnia jego oczekiwań, mając gwarancję zwrotu kosztów; zwroty z tytułu gwarancji i rękojmi; zwroty do serwisu (naprawy, części zamienne) związane ze złym funkcjonowaniem produktu; zwroty związane z końcem użytkowania produktu (end-of-use), takie jak produkty poleasingowe, opakowania zwrotne, np. butelki, czy produkty trafiające na rynek wtórny książki, ubrania etc. oraz związane z ekonomicznym lub fizycznym zużyciem produktu (end-of-life) kierowane do producentów, którzy mają ustawowy obowiązek przyjęcia zużytego produktu, bądź do pośredników, którzy zajmują się odzyskiem; zwroty dokonywane przez nabywców, którzy nie rozumieją zastosowania produktu, jego funkcjonalności albo nadużywają liberalnej polityki detalisty (oportunizm klienta). Wolumen zwracanych towarów w ostatnich latach znacząco wzrósł. Samo zjawisko nasiliło się z kilku powodów, do których należą 6 : coraz niższa jakość produktu; liberalna polityka zwrotów jako strategia marketingowa; zmiana zachowań klientów zakupy w sklepie zastępuje się zakupami poza sklepem, wzrost liczby zakupów przez Internet i sprzedaży wysyłkowej; starzenie się produktu związane z krótkim cyklem życia produktów; pojawienie się nowych możliwości zwrotów produktów: gwarancja, długo- i krótkoterminowy wynajem, zwroty poleasingowe, wycofywanie produktów; zwiększenie liczby produktów wysyłanych do zewnętrznych organizacji zajmujących się naprawą, przetwarzaniem, kalibracją; większa liczba wykorzystywanych opakowań zwrotnych; zmiany strategii detalistów w zakresie czyszczenia półek z niesprzedanych towarów. Zwroty produktów to nie tylko wynik błędnego prognozowania, co skutkuje koniecznością przesunięć międzymagazynowych, polegających na zmianie stanu bądź struktury zapasów w centrach dystrybucji czy magazynach producenta. Zwrot towaru od klienta wynika też z różnych przesłanek, nie jest jedynie konsekwencją zakupu wadliwego produktu, który 6 D.F. Blumberg, Introduction to Management..., jw.; M. Bernon, J. Cullen, An Integrated Approach to Reverse Logistics, International Journal of Logistics: Rearch and Applications 2007, Vol. 10, No. 1, s klient zwraca w ramach gwarancji. Praprzyczynami tego rodzaju zmian są: stale rosnąca świadomość klientów, bardziej liberalna polityka detalistów w kwesti zwrotów i przeobrażenia w sposobie prowadzenia biznesu, w tym coraz częściej stosowanie się do zaleceń społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility) i polityki zrównoważonego rozwoju. Możliwości ograniczania zwrotów produktów w łańcuchu dostaw Z logistycznego punktu widzenia zwrot produktów na każdym etapie łańcucha dostaw jest niepożądany 7. Ocena procesów w łańcuchu dostaw pod kątem możliwości unikania zwrotów wskazuje na związane z tym działania, takie jak: rozwój nowego produktu, prognoza sprzedaży, akcje promocyjne, polityka zakupów, produkcja, warunki handlowe, cykl życia produktu (rys. 1). Warto prześledzić, w jaki sposób każda z wymienionych kategorii wpływa na poziom zwrotów produktów w łańcuchu dostaw 8. Prognoza sprzedaży. Dokładne prognozy sprzedaży prowadzą do zmniejszenia liczby przestarzałych produktów i zwrotów. Z tego samego powodu powinno się monitorować związek między błędem prognozy, zapasem produktów przestarzałych i zwrotami czy też dokładność prognozy sprzedaży produktów w czasie promocji (opakowań promocyjnych). Nowy produkt. W przypadku projektowania nowego produktu jakość ma kluczowe znaczenie, co pozwala uniknąć reklamacji. Nowe produkty powinny być łatwe w użyciu i uwzględniać techniki odraczania produkcji (postponement) 9, tak żeby ograniczać efekt starzenia się produktu. Promocja sprzedaży. Istotna jest wiedza na temat wpływu promocji i opakowania promocyjnego na poziom zwrotów produktów. Polityka zakupów. Przedsiębiorstwo nie powinno robić większych zapasów, niż to wynika z prognoz. Koszty zwrotu produktu powinny być odzwierciedlone w wynikach przedstawicieli handlowych. Produkcja. Partie produkcji trzeba dostosowywać do prognoz sprzedaży. Wysoka jakość produkowanych towarów redukuje zwroty z tytułu gwarancji. 7 Pomija się tu marketingowe podejście do zarządzania zwrotami i postulowanie przez działy marketingu liberalnej polityki zwrotów towarów, która zakłada, że istnieje pozytywny związek między możliwością zwrotu towaru a budowaniem dobrych relacji z klientem. Por. J.A. Petersen, V. Kumar, Are Product Returns a Necessary Evil? Antecedents and Consequences, Journal of Marketing 2009, Vol. 73, May, s M. Bernon, J. Cullen, J. Gorst, Reverse Logistics Self Assessment Workbook, Department for Transport, Cranfield University, University of Sheffield, Strategię postponement omówiono w: A.M. Jeszka, Sektor usług logistycznych, Difin, Warszawa Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013 3

4 Rysunek 1 Kategorie działań w łańcuchu dostaw wpływających na poziom zwrotów towarów Źródło: M. Bernon, J. Cullen, J. Gorst, Reverse Logistics Self Assessment Workbook, Department for Transport, Cranfield University, University of Sheffield, Polityka zwrotu produktu od klienta. Powinna ona spełniać następujące postulaty: odzwierciedlać różne kategorie produktów, przewidywać wszystkie możliwe sytuacje, być łatwa i czytelna w realizacji, znana i zrozumiała dla wszystkich pracowników, którzy mają styczność z klientem, kompatybilna z polityką gwarancji produktu, przestrzegana przez pracowników, okresowo modyfikowana i weryfikowana. Można sprawdzić, czy jest nadużywana przez klientów. Tego rodzaju analiza jest swego rodzaju wstępem do oceny, jak przedsiębiorstwo może wpłynąć na każdą z wymienionych kategorii oraz w jakim stopniu może ograniczać poziom zwrotów w ramach własnych działań logistycznych. Kluczowe aspekty zarządzania logistyką zwrotów Menedżer traktujący obsługę zwrotów produktów jako ważny element analizy kosztów logistyki stoi przed koniecznością przeprowadzenia audytu tego obszaru działań w swojej firmie. Poznanie mechanizmu funkcjonowania logistyki zwrotów przedsiębiorstwa w odniesieniu do łańcucha dostaw, jak też związków między nimi pozwoli menedżerom efektywnie zarządzać tą sferą działalności. W literaturze podjęto próbę sformułowania w miarę ogólnego modelu zarządzania zwrotami na podstawie badań empirycznych. Wyróżniono trzy kluczowe aspekty zarządzania zwrotami 10 : 1. Organizacyjno-techniczny koncentruje się na ocenie wyników operacyjnych. 2. Integracji w łańcuchu dostaw analizuje wpływ wymiany informacji z dostawcą i klientem oraz na poziomie poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie. 3. Pomiaru i kontroli perspektywa controllingu i sprawozdań zarządczych. Wcześniejsze badania dotyczyły wybranych aspektów zarządzania logistyką zwrotów w różnych ujęciach, żadne z nich nie ujmowało jednak dostatecznie kompleksowo i wielowymiarowo zagadnień związanych z zarządzaniem zwrotami 11. Model ten wyjaśnia relacje i zależności między różnymi składowymi ujętymi w trzy wymiary (organizacyjno-techniczny, integracji w łańcuchu dostaw oraz pomiaru i kontroli wyników) zarówno w postaci wskaźników operacyjnych, jak i kosztowych (rys. 2). Takie ujęcie obejmuje operacyjny oraz strategiczny wymiar zarządzania zwrotami. 10 M. Bernon, S. Rossi, J. Cullen, Retail Reverse Logistics. A Call and Grounding Framework for Research, International Journal of Physical Distribution and Logisitcs Managament 2011, No. 5, Vol. 41, s W analizie skoncentrowano się na zwrotach produktów w dwóch fazach łańcucha dostaw w relacji detalista dostawca i detalista klient. 11 Różne ujęcia logistyki zwrotów i z uwzględnieniem wielu perspektyw przedstawiono w: M. Brito, R. Dekker, Reverse Logistics..., jw.; D.S. Rogers, R.S. Tibben-Lembke, An Examination..., jw. 4 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

5 Rysunek 2 Kluczowe aspekty zarządzania logistyką zwrotów Aspekt organizacyjno- -techniczny Aspekt integracji w łańcuchu dostaw Pomiar i kontrola zarządzanie systemem logistyki zdrowotnej sieć fizyczna integracja na poziomie funkcji integracja z dostawcami integracja z klientami rachunkowość zarządcza wskażniki operacyjne Źródło: M. Bernon, S. Rossi, J. Cullen, Retail Reverse Logistics. A Call and Grounding Framework for Research, International Journal of Physical Distribution and Logisitcs Managament 2011, No. 5, Vol. 41, s Aspekt organizacyjno-techniczny W tym aspekcie rozważane są dwa zagadnienia: zarządzanie systemem logistyki zwrotów i procesem zwrotów oraz fizyczna sieć logistyczna, a także związane z nimi poszczególne działania (rys. 3). Podstawą do pomiaru i oceny zarządzania logistyką zwrotów jest sformułowanie logistycznego programu obsługi zwrotów. Program ten polega na zdefiniowaniu procesów i działań wykonywanych w ramach logistyki zwrotów. Ma on określoną strukturę, jest sformalizowany, nastawiony na odzyskiwanie wartości ze zwracanych produktów. Można wyróżnić kilka etapów procesu zwrotu 12 : przyjęcie zwrotu od klienta, logistyka zwrotów, przetwarzanie i sortowanie, kontrola zapasów, naprawa i regeneracja, ostateczna decyzja (dyspozycja). W rzeczywistości logistyczny program obsługi zwrotów powinien być bardziej szczegółowy i sformalizowany 13. Przykładowy program, który zaproponowali S.E. Genchev, G.R. Richey i C.B. Gabler 14, składa się z 6 procesów i 85 działań: 1. Inicjacja programu zwrotów komunikacja z klientami i dostawcami dotycząca zasad zwrotów produktów, tworzenie formalnej polityki zwrotów, wymaganie wstępnego zezwolenia (autoryzacji) 12 Kwestia ta była poruszana w wielu publikacjach, m.in.: D.S. Rogers, R.S. Tibben-Lembke, An Examination..., jw.; J. Stock, J.P. Mulki, Products Returns Processing. An Examination of Practices of Manufacturers, Wholesalers/Distributors and Retailers, Journal of Business Logistics 2009, No. 1, Vol. 30, s ; D.F. Blumberg, Introduction to Management..., jw. 13 C.W. Autry, Formalization of Reverse Logistics Programs: A Strategy for Managing Liberalized Returns, Industrial Marketing Management 2005, No. 3, Vol. 34, s S.E. Genchev, G.R. Richey, C.B. Gabler, Evaluating Reverse Logistics Programs: A Suggested Process Formalization, The International Journal of Logistics Management 2011, Vol. 22 (2). zwrotu towaru, rejestrowanie powodu zwrotu, tworzenie elektronicznego profilu dostawców/odbiorców zwracających produkty. 2. Ustalenie trasy przekazywania zwrotów określenie procedur i routingu 15, sporządzenie wytycznych dla klientów/dostawców, sformułowanie zasad i procedury wyboru transportu/usługodawcy logistycznego, określenie wymagań dotyczących routingu dla przewoźników, monitorowanie i kontrola zwrotów na trasie oraz w magazynach przewoźników. 3. Przyjmowanie zwrotów obejmuje takie działania, jak: przekazywanie zwrotu, realizowanie procedury dla klientów i procedury rozstrzygania sporów, sprawdzanie, czy zwrot jest zgodny z tym, co zadeklarował klient, sprawdzanie zwrotów towarów poprzez fizyczne inspekcje lub automatyczne testowanie, przypisanie odpowiedzialności za wybór opcji dyspozycji dotyczącej zwróconego towaru, przetwarzanie danych wejściowych na pliki elektroniczne zwrotu produktu od momentu jego otrzymania do wydania dyspozycji. 4. Decyzja dotycząca zwrotu (rozporządzania zwróconym produktem): zwrot na magazyn, naprawa, ponowna sprzedaż, darowizna, likwidacja; ustanowienie formalnych opcji dyspozycji (rozporządzania zwrotem), zgłaszanie wyjątków do działu obsługi klienta, wykonanie analizy kosztów i korzyści, formalne przyjęcie zwrotu produktu, ocena potencjalnego wpływu różnych opcji dyspozycji zarówno na sytuację wewnętrzną, jak i na otoczenie firmy. 5. Kredytowanie dostawcy/odbiorcy obejmuje takie działania, jak: pomiar czasu wymaganego do obsługi obciążeń (charge back), opracowanie procedury rozliczania obciążeń, sprawdzenie, czy środki trafiły z powrotem na rachunek dostawcy/odbiorcy. 6. Analiza zwrotów i miary efektywności obejmuje następujące wskaźniki: wolumen zwróconych towarów, rodzaj zwracanych produktów, wartość zwrotów, procent sprzedaży, czas cyklu obsługi zwrotu produktu. Najważniejsze z menedżerskiego punktu widzenia jest zdefiniowanie procesów i działań, co w dalszej kolejności stanowi podstawę do oceny logistycznego programu obsługi zwrotów, jego rozwoju oraz doskonalenia, a także sformułowania celów i zadań logistyki zwrotów 16. Innym ważnym zagadnieniem w tym aspekcie jest sieć operacyjna, na którą składa się kilka wyróżników, takich jak (rys. 3): lokalizacja obiektów handlowych/centrów dystrybucji; technologia informacyjna; zarządzanie zielonym łańcuchem dostaw; outsourcing. W literaturze naukowcy zajmują się problematyką projektowania sieci dostaw, w tym ogólnymi modela- 15 W języku polskim używa się również określenia trasowanie. 16 S.E. Genchev, G.R. Richey, C.B. Gabler, Evaluating..., jw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013 5

6 Rysunek 3 Wymiar organizacyjno-techniczny obsługi zwrotów Aspekt organizacyjno- -techniczny Implikacje menedżerskie Zarządzanie procesem Sieć operacyjna Działania Przyjęcie zwrotu od klienta, logistyka zwrotów, przetwarzanie i sortowanie Kontrola zapasów, naprawa i regeneracja, ostateczna decyzja Lokalizacja fizyczna outsourcing Jakość produktu, kompletnośc produktu, analiza zwrotu, procedury zwrotu Polityka zwrotu, techniki unikania zwrotu, predefiniowane strategie, postępowania ze zwrotem Optymalizacja sieci, niezależność w stosunku do logistyki dystrybucji Poziom outsourcingu, względy ekologiczne Zarządzanie zielonym łańcuchem dostaw, technologia informacyjna Rozwój technologiczny Źródło: Jak w rys. 2. mi lokalizacji centrów dla obsługi logistyki zwrotnej 17 i modelami koncepcyjnymi podejmowania decyzji o lokalizacji i wielkości centrów na podstawie prognozy liczby zwrotów dla różnych kategorii produktów 18. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie zwrotami są także częstym przedmiotem badań. Najczęściej cytowanym opracowaniem dotyczącym znaczenia technologii informatycznych w logistyce zwrotnej jest praca P.J. Daugherty ego, M. Myersa i R. Richeya 19. Zarządzanie zielonym łańcuchem dostaw to sposób zarządzania łańcuchem z perspektywy ochrony środowiska naturalnego 20. W odniesieniu do zwrotów outsourcing jest ujmowany w kategoriach możliwości osiągania wyższej efektywności operacyjnej, ekonomii skali i wiedzy z zakresu zarządzania zwrotami czy projektowania sieci do obsługi logistyki zwrotnej z perspektywy operatora logistycznego 21. Zwrócono też uwagę na wiele korzyści 17 M. Fleischmann, Quantative Models for Reverse Logistics, Springer- Verlag, Berlin S.K. Srivastava, R.K. Srivastava, Managing Product Returns for Reverse Logistics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 2006, No. 7, Vol. 36, s P.J. Daugherty, M. Myers, R. Richey, Information Support for Reverse Logistics Commitment, Journal of Business Logistics 2002, No. 1, Vol. 23, s P. Rao, D. Holt, Do Green Supply Chains Lead to Competitiveness and Economic Performance, International Journal of Operations and Production Management 2005, No. 9, Vol. 25, s Szerzej na temat zielonego łańcucha dostaw: A.M. Jeszka, Miejsce logistyki zwrotnej w koncepcji łańcucha dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2011, nr 1, s H. Min, H. Ko, The Dynamic Design of a Reverse Logistics Network from the Perspective of Third Party Logistics Serviece Provider, International Journal of Production Economics 2008, No. 1, Vol. 113, s płynących z utrzymania systemu zarządzania logistyką zwrotów w przedsiębiorstwie (in-house), przykładowo przedsiębiorstwo pozyskuje informacje na temat samych zwrotów i klientów, a powierzenie tych operacji zewnętrznej firmie eliminuje taką możliwość. Aspekt integracji w łańcuchu dostaw Kolejnym aspektem, który w logistyce zwrotów zasługuje na szczególną uwagę, jest wymiar relacji w łańcuchu dostaw. Ważna jest tu integracja na trzech poziomach: funkcji, relacji dostawca detalista i detalista konsument (rys. 4). Koordynacja działań i sprawny przepływ informacji między działem marketingu i logistyki prowadzą do zmniejszenia liczby zwrotów. Zwroty od klientów w oryginalnym opakowaniu czy nienaruszonym stanie nie powodują wielkich nakładów finansowych i zaangażowania ze strony logistyki 22. Duża część zwrotów nie jest konsekwencją zmiany decyzji klienta po zakupach, ale faktu starzenia się produktów. Kluczowe znaczenie mają więc zaufanie, komunikacja i dzielenie się informacją na temat prognoz sprzedaży, planowanych promocji i aktualnego stanu zapasów. Wprowadzenie przez dział marketingu liberalnej bądź restrykcyjnej polityki zwrotów powoduje określone skutki, istnieje więc potrzeba zrozumienia konsekwencji tego faktu dla całej organizacji czy biznesu. Części zwrotów można uniknąć poprzez szkolenie personelu, 22 L. Skinner, P. Bryant, R. Richey, Examining the Impact of Reverse Logistics Disposition Strategies, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 2008, No. 7, Vol. 38, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

7 Rysunek 4 Aspekt integracji łańcucha dostaw w obsłudze zwrotów Implikacje menedżerskie Działania Prognozowanie sprzedaży i promocje Konkurencyjne cele, brak przejrzystości Integracja w łańcuchu dostaw Integracja na Poziomie funkcji Integracja z dostawcami Polityka zwrotów od klienta Warunki kontraktu i wielkość ekonomicznego zamówienia Zwrot produktu do dostawcy na kredyt Brak zaufania, poprzednie doświadczenia Szkolenie pracowników, instrukcje i procedury Relacja z klientem Techniki unikania Źródło: Jak w rys. 2. tak aby pomógł on klientowi kupić dokładnie to, czego potrzebuje. Ważne są tu m.in. dokładna specyfikacja produktu, instrukcja użytkowania i instalacji czy montażu. Politykę zwrotów formułują producenci w stosunku do detalistów. Liberalna polityka zwrotów produktów ( sprzedaj albo zwróć ) ma wpływ na wielkość zamówienia 23. Duże zamówienie przekłada się na niższą cenę, a ilości przekraczające bieżące potrzeby mogą być zwracane bez żadnych konsekwencji finansowych. Nie bierze się pod uwagę kosztów przechowywania i pozbycia się tego rodzaju nadmiaru towaru. Wysoki poziom stanów magazynowych i przepełnionych półek zwiększa ryzyko starzenia się produktu. Czasami, gdy produkty wracają do producenta, koszty transportu przewyższają wartość samych produktów. Relacja z klientem w tym podejściu jest rozpatrywana przez pryzmat restrykcyjnej polityki i unikania zwrotów 24. Nie można uniknąć zwrotów, które wynikają z prawa związanego z ochroną środowiska czy z przepisów o ochronie konsumentów, ale można ustrzec się przed oportunizmem klientów, którzy często nadużywają swojego prawa do zwrotu produktu. Pomiar i kontrola Ostatnim aspektem rozpatrywanym w omawianym modelu zarządzania logistyką zwrotów są sprawozdania i raporty menedżerskie oraz związane z nimi techniki rozliczania kosztów (rys. 5). Rachunek kosztów pełnych stosowany w księgo- Rysunek 5 Pomiar i kontrola w logistyce zwrotów Implikacje menedżerskie Działania Rachunkowość kosztów pełnych Raport i kontrola kosztów Pomiar i kontrola Rachunkowość zarządcza Rachunek na potrzeby decyzji menedżerskich Rachunek kosztów ABC, koszty jakości, koszty cyklu życia Zarządzanie wydajnością System wskaźników i mierników Wskaźniki operacyjne i finansowe Źródło: Jak w rys D. Yao, X. Yue, X. Wang, J. Liu, The Impact of Information Sharing on a Returns Policy with the Addition of a Direct Channel, International Journal of Production Economics 2005, No. 2, Vol. 97, s D. Rogers, D. Lambert, K. Croxton, S. Garcia-Dastugue, The Returns Management Process, International Journal of Logistics Management 2002, No. 2, Vol. 13. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013 7

8 wości nie spełnia oczekiwań menedżerów. Do podejmowania decyzji wykorzystywane są techniki rachunku kosztów działań (Activity Based Costing), rachunku kosztów cyklu życia i kosztów jakości. Kontrola odbywa się na podstawie systemu wskaźników i mierników funkcjonalności 25. Dwa główne czynniki kosztotwórcze istotne dla pomiaru wydajności to: całkowity koszt operacji związanych z procesem zwrotu, tj. transportu, magazynowania, napraw, przepakowania, oraz odzysk wartości z produktów zwróconych. Implikacje dla teoretyków i praktyków zarządzania Przedstawione rozważania skłaniają do sformułowania następujących pytań, kierowanych zarówno do akademików, jak i praktyków: Które zwroty i dyspozycje dotyczące zwróconych towarów są najbardziej kosztochłonne dla przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw? W jakim stopniu można faktycznie zredukować liczbę zwrotów poprzez odpowiednią politykę przedsiębiorstwa i strategię łańcuchów dostaw? Jakich wskaźników użyć do oceny operacji związanych z zarządzaniem zwrotami? W jaki sposób można poprawiać zarządzanie zwrotami? Jaki jest związek poszczególnych wymiarów zarządzania zwrotami i wyników operacyjnych, kosztów logistyki w przedsiębiorstwie, poziomu obsługi klienta, elastyczności łańcucha dostaw? Czy i jak technologie informatyczne i komunikacyjne mogą wspierać obsługę zwrotów produktów? W jaki sposób należy zarządzać opakowaniami wielokrotnego użytku (palety, pojemniki, skrzynie)? W jakim stopniu zwrócone produkty obciążają środowisko? Jaką rolę odgrywa ustawodawstwo w tym zakresie? Odpowiedzi na powyższe pytania nie są oczywiste. Do zmierzenia się z tymi zagadnieniami potrzebne są: znajomość mechanizmów pojawiania się zwrotów produktów, różnych aspektów zarządzania zwrotami, znajomość branży, prawnych warunków działania przedsiębiorstwa, świadomość wpływu kosztów logistyki, w tym logistyki zwrotów, na osiąganie celów przedsiębiorstwa 26. W artykule starano się odpowiedzieć na zasadnicze pytania związane z obsługą zwrotów towarów, sformułowane na wstępie. Z menedżerskiego punktu widzenia procesem obsługi zwrotów można efektywnie zarządzać. Sformalizowanie procesu umożliwia zdefiniowanie wskaźników i daje szansę na poprawę efektywności poszczególnych działań 27. Poznanie przyczyn pojawiania się i możliwości ograniczania zwrotów w łańcuchu dostaw, a także przedstawiony model zarządzania zwrotami z uwzględnieniem jego trzech istotnych aspektów mogą być punktem wyjścia do pogłębionych studiów w tym zakresie. Warto podjąć badania na temat logistyki zwrotów w polskich przedsiębiorstwach, np. dotyczące poziomu sformalizowania procesu obsługi zwrotu, wpływu integracji w łańcuchu dostaw na wyniki w obszarze obsługi zwrotów, znaczenia technologii informacyjnych i komunikacyjnych dla obsługi zwrotów i kosztów z tym związanych, czy np. wpływu efektywności logistycznego programu obsługi dostaw na satysfakcję klienta oraz wyniki ekonomiczne i rentowność przedsiębiorstwa. 25 Przykładowe wskaźniki można znaleźć w: D. Lambert, T. Pohlen, Supply Chain Metrics, International Journal of Logistics Management 2001, No. 1, Vol. 12, s Definicję i zakresy pojęcia logistyka zwrotna na tle koncepcji łańcucha dostaw omówiono w: A.M. Jeszka, Miejsce logistyki zwrotnej..., jw. 27 G.R. Richey, H. Chen, S.E. Genchev, P.J. Daugherty, Developing Effective Reverse Logistics Programs..., jw.; S.E. Genchev, G.R. Richey, C.B. Gabler, Evaluating Reverse Logistics..., jw. Summary Reverse logistics the perspective of management and research Product returns issues in logistics management is insufficiently recognized. Reverse logistics process directly affects the cost of logistics and, indirectly, the financial result of the company. Returns in the supply chain are undesirable, but there are also inevitable. Article answers the questions: what are the causes of returned products at different stages of the flow in the supply chain, why the phenomenon is increasing and whether and how to limit the volume of returns. 8 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

9 Anna Saniuk Uniwersytet Zielonogórski Zastosowanie kluczowych wskaźników efektywności w planowaniu i weryfikacji zleceń produkcyjnych Postępująca globalizacja powoduje bardzo szybką i dużą zmienność technicznych i rynkowych realiów działania organizacji. Złożoność i niepewność popytu zmusza przedsiębiorstwa do wytwarzania wyrobów zgodnie z indywidualnymi potrzebami i wymaganiami klientów. Organizacje odchodzą od standaryzacji i centralizacji na rzecz różnorodności, elastyczności i twórczego działania. Najważniejsze znaczenie w gospodarce zaczynają odgrywać wiedza i informacja. Standardowa produkcja identycznych wyrobów zostaje zastąpiona przez produkcję serii produktów wykonywanych na indywidualne zamówienie klienta. Rozwija się sektor specjalistycznych przedsiębiorstw produkujących wyroby na podstawie zleceń produkcyjnych (make-to-order manufacturing MTO). Niskie koszty i krótki czas realizacji zleceń produkcyjnych stają się kluczowymi czynnikami sukcesu przy produkcji zleceniowej 1. Szczególnego znaczenia nabierają także efektywne wykorzystanie zasobów i koordynacja działań w przedsiębiorstwie. Rośnie presja na wysoką elastyczność procesów biznesowych. Krótki cykl życia wyrobów, usług, pomysłów i systemów technologicznych powoduje rosnące tempo poszukiwania nowych rozwiązań w celu umocnienia pozycji konkurencyjnej na rynku 2. Tempo współczesnych zmian w środowisku biznesowym uniemożliwia utrzymanie klasycznych form organizacyjnych 3. Organizacje coraz częściej zawierają różnego rodzaje alianse strategiczne, w wyniku których upowszechnia się model organizacji-sieci, składających się z coraz mniejszych jednostek z jedynie podstawowymi umiejętnościami dającymi przewagę konkurencyjną 4. Nie można także stosować tradycyjnych budżetów, gdyż nie są one przystosowane 1 M. Zorzini, D. Corti, A. Pozzetti, Due Date (DD) Quotation and Capacity Planning in Make-To-Order Companies: Results from an Empirical Analysis, International Journal of Production Economics 2008, No. 112, s P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2001, s. 7 14; A. Toffler, Trzecia fala, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa P. Grajewski, Organizacja..., jw., s W. Grudzewski, I. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s do bardzo częstych zmian strategii i celów przedsiębiorstwa. Pojawia się zatem problem: jak planować wykorzystanie posiadanych zasobów, aby osiągać jak najwyższy zwrot z zainwestowanego w działalność gospodarczą kapitału? Jaki model systemu podejmowania decyzji przyjąć, aby zysk przedsiębiorstwa był największy? Jaki system pomiaru zapewni obiektywną ocenę efektywności procesów wytwarzania stosowanych w realizacji zleceń produkcyjnych? W artykule zaproponowano zastosowanie kluczowych wskaźników efektywności (Key Performance Indicators KPIs) do pomiaru wydajności procesów wytwarzania w warunkach mało- i średnioseryjnej produkcji zleceniowej oraz przedstawiono proces podejmowania decyzji o realizacji zleceń produkcyjnych łączący kontrolę realizacji strategii przedsiębiorstwa z procesem planowania operacyjnego realizacji zleceń i procesem ich weryfikacji. Rola zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie produkcyjnym Współcześnie preferuje się podejście procesowe w zarządzaniu organizacją, oparte na założeniu, że należy optymalizować działania, mając na względzie procesy, a nie funkcje. Nowoczesne struktury budowane są bazie procesów traktowanych jako dynamiczne obiekty, wokół których tworzy się system relacji wewnątrzorganizacyjnych. Proces jest zbiorem sekwencyjnych czynności, które są powiązane zależnościami przyczynowo-skutkowymi 5. Proces to seria działań lub wykonywanych zadań, które prowadzą do powstania określonego produktu 6. Rezultaty działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich, czyli nakład jest przekształcany i wzbogacany o wartość dodaną stanowiącą wynik procesu 7. Rozwija się zarządzanie procesami rozumiane jako działanie polegające na optymalizacji struktury ele- 5 P. Grajewski, Organizacja..., jw., s C.B. Adria, B.A. Murray, Radykalna reorganizacja firmy, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s P. Grajewski, Organizacja..., jw., s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013 9

10 mentów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Dąży się do maksymalnego udziału w strukturze organizacji elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych 8. Podejście procesowe wynika z potrzeby poszukiwania nowych źródeł wzrostu efektywności działania przedsiębiorstwa. Od organizacji oczekuje się bardzo wysokich zdolności adaptacyjnych poprzez szybkie dostosowywanie przebiegu procesów do oczekiwań indywidualnych klientów (indywidualizacja procesów) 9. Przedsiębiorstwa stale próbują zwiększać swoją efektywność działania oraz optymalizować wykorzystanie zasobów, jakimi dysponują. Dynamicznie rozwija się koncepcja zarządzania, która koncentruje się na dostarczeniu pracownikom informacji niezbędnych do efektywnego wykonywania ich obowiązków, zwana zarządzaniem wydajnością firmy (Performance Management PM). Obejmuje ona obszary związane z planowaniem, pomiarem i oceną efektywności organizacji. Według M. Sumińskiego głównym celem zarządzania wydajnością firmy jest integracja wszystkich danych finansowych i operacyjnych, zapewnienie ich właściwej jakości, rzetelności i dostępności 10. Najczęściej w ramach PM wykorzystywane są dwa rozwiązania: klasy CPM (Corporate Performance Management) i EPM (Enterprise Performance Management). Rozwiązanie CPM wspiera służby finansowe przede wszystkim w takich zadaniach, jak 11 : planowanie strategiczne i operacyjne, budżetowanie finansowe, prognozowanie śródroczne, monitorowanie realizacji planów i budżetów, analiza rentowności produktów, klientów, rynków, ocena efektywności procesów (np. sprzedaży, obsługi klienta itp.), monitorowanie efektywności strategicznej (cele i inicjatywy strategiczne). Wdrożenie rozwiązania klasy EPM wymaga interdyscyplinarnych kompetencji. Angażowanych jest wiele działów funkcjonalnych organizacji. Systemy controllingowe cechuje duża dynamika danych. Nowe cele i kierunki strategiczne, projekty i produkty muszą bardzo szybko znaleźć odzwierciedlenie w planach, budżetach, prognozach i raportach zarządczych. System musi w sposób nieustanny dopasowywać się do zmian zachodzących w przedsiębiorstwie. Podstawowym wymaganiem wobec tego typu systemów jest łatwość wprowadzania zmian Tamże. 9 Tamże. 10 M. Sumiński, Performance Management to nie tylko rozwiązania informatyczne, Controlling i Rachunkowość Zarządcza 2012, nr 7 (154), s Tamże. Realizacja strategii w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa Możliwość rozwoju i wykorzystywania pojawiających się okazji biznesowych zależy od dobrego przygotowania procesu planowania, organizowania, monitorowania i kontroli efektywności procesów realizowanych w przedsiębiorstwie i efektywnego systemu podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji musi być analizowany nie tylko pod kątem wyboru opcji przynoszącej największy zysk. Powinien on także uwzględniać wiele bardzo istotnych informacji, takich jak 13 : wpływ czynników niefinansowych (niemierzalnych za pomocą wskaźników finansowych), zgodność podjętej decyzji z ogólną strategią przedsiębiorstwa, wpływ uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego otoczenia na proces podejmowania decyzji, różne prawdopodobieństwo wystąpienia różnych zdarzeń, koszty pozyskania informacji, brak dostępności informacji o pełnych kosztach różnych rozwiązań, wpływ cech decydenta na podejmowane decyzje. Powstaje zatem pytanie: Jak uwzględnić realizację strategii przedsiębiorstwa już na etapie planowania i weryfikacji zleceń przyjmowanych do realizacji? W artykule podjęto próbę odpowiedzi na to pytanie. Przedstawiono podejście dedykowane małym i średnim przedsiębiorstwom wytwarzającym wyroby na podstawie zleceń produkcyjnych. Polega ono na wykorzystaniu koncepcji kluczowych wskaźników efektywności (KPIs) w procesie podejmowania decyzji o realizacji zlecenia. Proponowane podejście łączy kilka istotnych koncepcji zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem: zarządzanie procesami biznesowymi (Business Process Management), zarządzanie wydajnością (Performance Management), zrównoważoną lub strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard BSC), teorię ograniczeń (Theory of Constraints TOC). Na rysunku 1 przedstawiono koncepcję wykorzystującą kluczowe wskaźniki efektywności (KPIs) w produkcji zleceniowej. W prezentowanym procesie bardzo istotną rolę odgrywa strategia przedsiębiorstwa. Proces zaczyna się od identyfikacji kluczowych czynników sukcesu. Na ich podstawie formułuje się wizję i strategię przedsiębiorstwa. 12 Tamże. 13 G.K. Świderska, Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza, Difin, Warszawa 2010, s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

11 Rysunek 1 Koncepcja wykorzystania kluczowych wskaźników efektywności w produkcji zleceniowej ZLECENIE PRODUKCYJNE PLANOWANIE I WERYFIKACJA Decyzja o realizacji zlecenia NIE KLIENT TAK REALIZACJA Oczekiwane wartości KPIs PROJEKTOWANIE SERWIS PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI MONITORING I KONTROLA WARTOŚCI KPIs ZAPŁATA ZAOPATRZENIE I MAGAZYNOWANIE WYSTAWIENIE FAKTURY TRANSPORT WEWNĘTRZNY DOSTAWA DO KLIENTA WYTWARZANIE KONTROLA KPIs PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU Cele strategiczne STRATEGIA Źródło: opracowanie własne. Następnie wykorzystano koncepcję strategicznej karty wyników, która umożliwia powiązanie strategicznych celów przedsiębiorstwa z operacyjnymi oraz kontrolę efektywności procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, jak również zastosowanie w pomiarach procesów nie tylko miar finansowych, ale również niefinansowych 14. Strategiczna karta wyników podkreśla efektywność krótkoterminową. Oprócz finansowych wskaźników zawiera także mierniki, które pozwalają monitorować czynniki przyszłego sukcesu, czyli to, co wpływa na wyniki w przyszłości 15 Na podstawie wizji i strategii organizacji, przy użyciu tzw. mapy strategicznej, zostają następnie opracowane cele strategiczne w czterech różnych perspektywach 16 : finansowej, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju. 14 K. Kotula, Controlling strategiczny i Zrównoważona Karta Wyników w spółce Energia Obsługa i Sprzedaż, Controlling i Rachunkowość Zarządcza 2012, nr 7 (154), s R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie?, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s Tamże, s. 55. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/

12 Rysunek 2 Przykład mapy strategicznej dla przedsiębiorstwa z sektora produkcji zleceniowej PERSPEKTYWA FINANSOWA Poprawa rezultatów ekonomicznych przedsiębiorstwa Przychody ze sprzedaży Utrzymanie płynności finansowej Zwiększenie zwrotu z zainwestowanego kapitału PERSPEKTYWA KLIENTA Poprawa jakości obsługi klienta Zwiększenie liczby klientów Budowanie lojalności klientów PERSPEKTYWA PROCESÓW Skracanie czasu obsługi klientów Skracanie czasu realizacji zleceń Zwiększanie dokładności szacowania kosztów Zwiększenie efektywności planowania realizacji zleceń Poprawa procesu weryfikacji zleceń Zwiększenie produktywności pracowników PERSPEKTYWA NAUKI I ROZWOJU Rozwój systemów informatycznych Wprowadzenie metody szybkiej weryfikacji zleceń Szkolenia pracowników Źródło: opracowanie własne. Mapa strategiczna Mapa strategiczna obrazuje połączenie celów strategicznych, określonych w czterech perspektywach, w związki przyczynowo-skutkowe prowadzące do realizacji strategii. Pokazuje, jak osiągnięcie celu w jednej perspektywie (przyczyna) wpływa na osiągnięcie celu w następnej perspektywie (skutek) 17. Przykład mapy strategicznej dla przedsiębiorstwa z sektora produkcji zleceniowej przedstawia rysunek 2. Budowanie mapy strategii rozpoczyna się od perspektywy finansowej, która wyraża długoterminowy cel funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może on być mierzony z wykorzystaniem różnorodnych wskaźników. Najczęściej stosuje się: wielkości przychodów, wskaźniki rentowności, a także wartość dla akcjonariuszy 18. Według R.S. Kaplana i D.P. Nortona strategia finansowa przedsiębiorstwa może być realizowana przez dwie dźwignie: zwiększanie przychodów i wzrost produktywności 19. Wzrost przychodów można uzyskać poprzez nowe źródła przychodów (np. nowe produkty, nowych klientów, nowe rynki itp.) lub poprzez zwiększanie wartości przychodów obecnie obsługiwanych klientów (np. kreowanie nowych potrzeb i ich zaspokajanie, pogłębianie relacji z klientami, oferowanie nowych produktów obecnym klientom itp.). Strategia wzrostu produktywności opiera się na założeniu, że efekty finansowe można osiągać poprzez zmniejszanie kosztów lub optymalizowanie stopnia wykorzystania posiadanych aktywów. Polega ona zatem na 20 : obniżaniu bezpośrednich lub pośrednich kosztów produkcji, poprawianiu struktury wydatków, zwiększaniu sprawności wykorzystywania posiadanych aktywów dzięki minimalizacji wielkości kapitału pracującego na skutek podniesienia efektywności procesów operacyjnych. Ustalanie celów w perspektywie klienta jest uza- 17 J. Świerk, Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiorstwa, Wyd. UMCS, Lublin 2009, s Tamże. 19 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review 2000, September October. 20 J. Świerk, Mapa strategii..., jw., s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

13 leżnione przede wszystkim od rodzaju klientów i ich potrzeb. Przedsiębiorstwo musi określić, co stanowi wartość dla klienta, na którą składają się: opis produktów, cen, relacji, wizerunku i innych unikatowych atrybutów 21. Badacze M. Treacy i F. Wiersema opracowali trzy strategie wartości dla klienta 22 : strategia wartości operacyjnej związana z ciągłą dbałością o utrzymanie konkurencyjnych cen, wysokiej jakości produktów, szerokiego asortymentu wyrobów, z krótkim czasem realizacji zamówień i dostawy; strategia zażyłości z klientem budowanie relacji ze swoimi odbiorcami poprzez dodawanie do podstawowej oferty dodatkowych usług i zapewnienie jak najwyższego stopnia kompletności oferty; strategia przywództwa produktowego polega na dbałości o konkretny produkt: markę produktu, jej znajomość oraz rynkową reputację firmy. Zwykle przedsiębiorstwa stosują łącznie wszystkie strategie, ale najczęściej jedna z nich jest strategią dominującą. W perspektywie procesów wewnętrznych R.S. Kaplan i D.P. Norton wyróżniają cztery grupy procesów 23 : zarządzania operacyjnego, zarządzania klientami, innowacyjne, regulacyjne i społeczne. Do procesów zarządzania operacyjnego należą proste, codzienne procesy, dzięki którym przedsiębiorstwa wytwarzają produkty i świadczą usługi oraz dostarczają je klientom, takie jak: nabywanie surowców, procesy produkcyjne, świadczenie usług, dystrybucja wyrobów gotowych i zarządzanie ryzykiem. Procesy zarządzania klientami polegają na rozszerzaniu i pogłębianiu kontaktów z klientami. Należą do nich: wybór docelowych segmentów klientów, pozyskiwanie docelowych klientów i ich utrzymywanie oraz zarządzanie relacjami z klientami (CRM) 24. Dzięki procesom innowacyjnym powstają nowe produkty i usługi, następuje modyfikacja procesów oraz pozyskiwane są nowe rynki i segmenty klientów. Procesy innowacyjne obejmują identyfikację możliwości związanych z nowymi produktami i usługami, a także wprowadzanie nowych produktów i usług na rynek. Perspektywa wiedzy i rozwoju opisuje niematerialne aktywa organizacji i ich rolę w procesie realizacji strategii. Do najważniejszych zasobów niematerialnych należy kapitał ludzki, informacyjny i organizacyjny Tamże, s M. Treacy, F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison- Wesley, New York R.S. Kaplan, D.P. Norton, Having Trouble, jw. 24 J. Świerk, Mapa strategii..., jw., s Tamże. Kluczowe wskaźniki efektywności w weryfikacji zleceń Do weryfikacji zleceń produkcyjnych w systemach produkcji na zlecenie proponuje się zastosowanie kluczowych wskaźników wydajności (rys. 3). W przedstawionej procedurze weryfikacji zleceń zastosowano teorię ograniczeń. Sprawdzane są warunki wystarczające, których spełnienie gwarantuje realizację zlecenia w określonym przez klienta maksymalnym terminie oraz po koszcie, który nie przekracza określonego maksimum kosztów. Rezultatem przeprowadzonej weryfikacji jest zbiór wielkości partii produkcyjnych spełniający zdefiniowane ograniczenia. Wyboru wariantu dokonuje się podczas negocjacji z klientem. Weryfikacja zleceń produkcyjnych w przedsiębiorstwie powinna spełniać przede wszystkim dwa zadania: dostarczać szybko informacje niezbędne do przeprowadzenia negocjacji z klientem oraz dokładne informacje opierające się na planach operacyjnych, dotyczące czasu i kosztu realizacji zlecenia. W związku z tym do weryfikacji zleceń ze zbioru wskaźników przeznaczonych do monitorowania i kontroli procesów biznesowych przedsiębiorstwa wybiera się tylko grupę wskaźników odnoszących się do celu strategicznego najważniejszego dla przedsiębiorstwa. Na przykład, gdy przedsiębiorstwo ma największy problem z utrzymaniem płynności, podczas weryfikacji zleceń produkcyjnych będą analizowane tylko te kluczowe wskaźniki wydajności, które wiążą się z oceną utrzymania płynności finansowej przedsiębiorstwa. Podsumowanie W sektorze produkcji zleceniowej małych i średnich przedsiębiorstw wciąż najważniejszym problemem jest weryfikacja zleceń produkcyjnych. Przedsiębiorstwa muszą sprawdzać możliwość realizacji danego zlecenia, a także przygotować wiele szczegółowych informacji do procesu negocjacji warunków umowy z klientem. Proponowana w artykule procedura weryfikacji zleceń produkcyjnych polega na sprawdzaniu warunków wystarczających, których spełnienie gwarantuje realizację zlecenia w określonym przez klienta terminie i po koszcie, który nie przekracza maksymalnej ceny, podanej przez klienta. Istotnym etapem weryfikacji jest ocena spełnienia najważniejszego celu strategicznego przedsiębiorstwa za pomocą kluczowych wskaźników wydajności, dzięki któremu można wybrać ze zbioru zleceń produkcyjnych zgłaszanych do realizacji te, które w najwyższym stopniu zapewniają realizację głównego celu strategicznego przedsiębiorstwa. Pozwala to na powiązanie planowania strategicznego z operacyjnym oraz stosowanie miar zarówno finansowych, jak i niefinansowych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/

14 Rysunek 3 Procedura weryfikacji zleceń produkcyjnych ZLECENIE n + 1 Zbieranie informacji o zleceniu KLIENT Etap I: zbiór wielkości partii Etap II: kolejność operacji Etap III: transport wewnętrzny Etap IV: magazyny przystanowiskowe Etap V: termin realizacji zlecenia Etap VI: koszt realizacji zlecenia Etap VII: kluczowe wskaźniki wydajności ODRZUCENIE Negocjacje z klientem REALIZACJA Źródło: opracowanie własne. Summary Using Key Performance Indicators in planning and verification of production orders The production order verification procedure of checking sufficient conditions, which guarantees the execution of the order in the specified by the client time and cost, which does not exceed the maximum price is proposed in this article. An important stage of the verification is assessment of the most important strategic enterprise goal using Key Performance Indicators (KPI s). This allows you to select these production orders from a set of submitted orders, which in the highest degree provide strategic goal achievement. An important advantage of the use of Key Performance Indicators is linking strategic planning with the operational and measurement strategy with measures not only financial, but also non-financial.

15 Piotr Jaśkowski Politechnika Lubelska, Wydział Budownictwa i Architektury Model gospodarki zapasami materiałów budowlanych zużywanych nierównomiernie* Dostawy materiałów budowlanych i sposób ich składowania lub magazynowania na placach budów muszą być prawidłowo zaplanowane. Niedobór materiałów zakłóca przebieg realizacji procesów podstawowej i pomocniczej produkcji budowlanej oraz jest powodem opóźnień w realizacji przedsięwzięć budowlanych, stanowiących podstawę do wypłaty kar umownych za zwłokę w wykonaniu zamówienia. Jest także źródłem innych strat finansowych związanych z przestojami i niewykorzystaniem potencjału wykonawczego. Nadmierne zapasy materiałowe wymagają ponoszenia zwiększonych kosztów zamrożenia kapitału, a także kosztów ich składowania czy magazynowania (związanych m.in. ze zorganizowaniem tymczasowych składowisk lub wynajęciem magazynów kontenerowych). Wielkość zapasów powinna zatem wynikać z rachunku ekonomicznego, tak aby przy minimalnych kosztach gospodarowania zapasami zapewnić nieprzerwaną produkcję na placu budowy. Celem zarządzania zapasami jest więc zapewnienie ich ilości niezbędnej do prowadzenia działalności przy najmniejszych możliwych kosztach 1. W organizacji gospodarczej ekonomiczny wpływ błędnych decyzji dotyczących zapasów jest tak istotny, że uzasadnia potrzebę naukowego zarządzania zapasami podstawowych materiałów z zastosowaniem modelu matematycznego i techniki komputerowej 2. Metody planowania dostaw materiałów budowlanych Dotychczasowe prace z zakresu planowania dostaw materiałów budowlanych dotyczyły przede wszystkim następujących zagadnień: * Praca finansowana w części ze środków Narodowego Centrum Nauki (projekt badawczy N N ). 1 M. Kraszewska, Analiza porównawcza wybranych metod ustalania wielkości partii dostawy, w: Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych, Kraków 2007, s P. Żukowski, Innowacyjna strategia zarządzania zapasami materiałów jako narzędzie podnoszenia konkurencyjności jednostki gospodarczej, s ,w: Rola przedsiębiorczości w podnoszeniu konkurencyjności społeczeństwa i gospodarki, Z. Zioło, T. Rachwał (red.), Przedsiębiorczość Edukacja 2006, nr 2. oceny wpływu gospodarki zapasami i różnych decyzji w zakresie dostaw materiałów na wydajność i produktywność pracy na budowach (stopnia wykorzystania czasu przeznaczonego na pracę) 3 ; opracowywania wytycznych gospodarki materiałowej na placach budów i zasad określania wielkości oraz terminów zamówień materiałów 4 ; implementacji strategii just-in-time w budownictwie 5 ; rozwoju technik i standardów wymiany danych w zarządzaniu łańcuchami dostaw w budownictwie 6 ; określania lokalizacji składowisk na placach budów przy założeniu ich znanej wielkości (oraz określonej ilości zapasów) 7. W nielicznych pracach podejmowano problem planowania dostaw materiałów z uwzględnieniem ograniczonej wielkości placu budowy. Wyjątek stanowi model decyzyjny zaproponowany w pracy H. Saida i K. El-Rayesa 8, pozwalający na optymalizację zarówno planów dostaw, jak i rozmieszczenia składowisk na placu budowy, jednak z pominięciem kosztów organizacji składowisk. 3 H.R. Thomas, V.E. Sanvido, S.R. Sanders, Impact of Material Management on Productivity A Case Study, Journal of Construction Engineering and Management 1989, Vol. 115 (3), s ; H.R. Thomas, D.R. Riley, V.E. Sanvido, Loss of Productivity Due to Delivery Methods and Weather, Journal of Construction Engineering and Management 1999, Vol. 125 (1), s ; H.R. Thomas, M.J. Horman, Role of Inventory Buffers in Construction Labor Performance, Journal of Construction Engineering and Management 2005, Vol. 131 (7), s H.R. Thomas, D.R. Riley, J.I. Messner, Fundamental Principles of Site Materials Management, Journal of Construction Engineering and Management 2005, Vol. 131 (7), s G. Polat, D. Arditi, The JIT Materials Management System in Developing Countries, Construction Management and Economics 2005, Vol. 23 (7), s ; S. Shmanske, JIT and the Complementarity of Buffers and Lot Size, American Business Review 2003, Vol. 21 (1), s M. Danso-Amoako, W. O Brien, R. Issa, A Case Study of IFC and CIS/2 Support for Steel Supply Chain Processes, Proceedings of the 10th International Conference Computing in Civil and Building Engineering (ICCCBE-10), Weimar, Germany 2004, s M. El-Gafy, A. Ghanem, Using Simulated Annealing for Layout Planning of Construction Sites, Proceedings of the 46th Associated Schools of Construction Annual International Conference, Wentworth Institute of Technology, Boston, Massachusetts H. Said, K. El-Rayes, Optimizing Material Procurement and Storage on Construction Sites, Journal of Construction Engineering and Management 2011, Vol. 137 (6), s Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/

16 W wielu przypadkach przy planowaniu dostaw materiałów budowlanych można korzystać z metod adekwatnych do wielkoseryjnej produkcji przemysłowej, prezentowanych w literaturze z zakresu logistyki zaopatrzenia, mających zastosowanie przy zmiennym w czasie (lecz ustalonym) zapotrzebowaniu. Są to m.in. 9 : metoda partia na partię (Lot for Lot), algorytm Wagnera Whitina (Wagner Whitin Algorithm), metoda najniższego kosztu jednostkowego (Least Unit Cost Heuristic), metoda najniższego kosztu łącznego (Least Total Cost Heuristic), algorytm Silvera Meala (Silver Meal Heuristic). Efektywność stosowania poszczególnych metod jest różna, trudno także opracować jednoznaczne wskazówki dotyczące wyboru heurystyki (rozwiązania klasycznego modelu H.M. Wagnera 10 ) pozwalającej na uzyskanie planu dostaw z najniższym kosztem gospodarowania zapasami dla konkretnych warunków. Z tego względu autor prezentuje w artykule model matematyczny zagadnienia gospodarowania zapasami materiałów składowanych na placu budowy i proponuje narzędzia do jego rozwiązania. Opis sytuacji decyzyjnej i model matematyczny zagadnienia Horyzont planowania T został podzielony na n okresów o czasie trwania t, i = 1, 2,..., n, i ( n T = t i ). i= 1 Dostawy materiałów każdego rodzaju j ( j = 1, 2,..., m) będą realizowane na początku okresów. Wielkość partii dostawy materiału j w okresie i oznaczmy jako S ij, i = 1, 2,..., n, j = 1, 2,..., m. Planowane zużycie materiału j w okresie i wynosi q ij. Zapas v ij materiału j w momencie rozpoczęcia okresu i bez uwzględnienia wielkości nowej dostawy S ij lub zapas w momencie zakończenia okresu i 1 można określić na podstawie następujących zależności: v 1j = 0, j = 1, 2,..., m, (1) v i + 1, j = v ij + S ij q ij, i = 1, 2,..., n 1, j = 1, 2,..., m. (2) Stanowi on różnicę między zapasem materiału w okresie poprzedzającym (powiększonym o wielkość dostawy) a zużyciem materiału. Na początku okresu planowania zapas materiałów jest zerowy. Wielkości dostaw materiałów należy ustalać z uwzględnieniem następujących warunków, stanowiących modyfikację ograniczeń modelu H.M. Wagnera 11 : muszą one przyjmować wartości nieujemne: S ij 0, i = 1, 2,..., n, j = 1, 2,..., m, (3) partia dostawy materiału j (łącznie ze zgromadzonym zapasem na początku okresu) powinna pokryć zapotrzebowanie w danym okresie i zapewnić utrzymanie rezerwy R j tworzonej ze względu na oddziaływanie czynników ryzyka, powodujących losowe wahania zapotrzebowania, oraz w celu eliminacji braków materiałowych i przerw w produkcji budowlanej: S ij + v ij q ij + R j, i = 1, 2,..., n 1, j = 1, 2,..., m, (4) partie dostawy materiałów w ostatnim okresie powinny być pomniejszone o wielkości zgromadzonych rezerw, tak aby stany zapasów na koniec ostatniego okresu były zerowe: S nj + v nj = q nj, j = 1, 2,..., m. (5) Materiały będą dostarczane na składowisko o ograniczonej powierzchni F. Wielkość składu każdego materiału jest projektowana tak, aby umożliwić zgromadzenie maksymalnej wielkości łącznej zapasu i dostawy w całym okresie planowania. Maksymalną ilość B j składowanych materiałów każdego rodzaju można określić na podstawie następującej zależności: B j = max {S ij+vij}, j = 1, 2,..., m. i (6) Zależność ta umożliwia obliczenie maksymalnego stanu zapasu materiału w przypadku, gdy dostawa w całości jest realizowana na początku okresu. Jeżeli realizacja dostaw jest rozłożona w czasie, zależność tę należy zmodyfikować. Niezbędną powierzchnię składowiska F j materiału j określa się na podstawie normatywów składowania N smj oraz współczynników zwiększających α j, uwzględniających konieczność zorganizowania na placu składowym przejść, dróg dojazdu środków transportowych i urządzeń ładunkowych, zgodnie z zależnością 12 : 9 Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2000; M. Kraszewska, Analiza porównawcza, jw. 10 H.M. Wagner, Badania operacyjne, PWE, Warszawa Tamże. 12 A. Sobotka, Logistyka przedsiębiorstw i przedsięwzięć budowlanych, Wyd. AGH, Kraków Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

17 F (7) Łączna powierzchnia wszystkich składów utworzonych dla poszczególnych materiałów nie może być większa od dostępnej powierzchni przeznaczonej na składowiska na placu budowy: m (8) Ilości dostarczanych materiałów będą określane zgodnie z koncepcją uzasadnionej ekonomicznie partii dostawy w celu minimalizacji łącznych kosztów gospodarki zapasami. Obejmują one koszty zamrożenia kapitału w zapasach, a także koszty składowania materiałów oraz realizacji dostaw. Wpływają one znacząco na koszty produkcji budowlanej, szczególnie w przypadku materiałów masowych, zużywanych przez dłuższy okres. Koszty K zj zamrożenia środków obrotowych w zapasach dla materiału j, przy założeniu, że płatność wynagrodzenia wykonawcy następuje po zakończeniu budowy, można wyznaczyć następująco: K j j = 1 t zj i B = N F j F. = r c = n j smj k k = i n j ij i = 1 t α, j = 1, 2,..., m. j S t,, i = 1, 2,..., n. i gdzie: r stopa procentowa dla okresu jednostkowego, c j cena jednostkowa materiału j. (9) Koszt K sj składowania materiałów budowlanych (rodzaju j) w odróżnieniu od magazynowanych materiałów zużywanych w przemyśle ujmuje przede wszystkim koszty stałe zorganizowania składu (odpowiednie przygotowanie podłoża, praca lub wynajem urządzeń, rekompensata za zajęcie działki itp.). Są one w przybliżeniu proporcjonalne do powierzchni składowiska: K sj = F j k sj, (10) gdzie: k sj koszt jednostkowy zorganizowania składowiska materiału j. Koszt K rj realizacji dostaw materiału j (niezależny od wielkości dostawy, obejmujący m.in. koszty złożenia zamówienia, badań laboratoryjnych, ważenia, suszenia, ubezpieczenia itd.) można obliczyć jako iloczyn kosztu k rj realizacji jednej dostawy materiału j i liczby dostaw. Ponieważ liczba dostaw jest nieznana, koszt ten zapisano przy zastosowaniu zmiennych binarnych (zero-jedynkowych) x ij : K (11) Zmienne x ij przyjmują wartość 1, gdy dostawy odpowiednich materiałów w okresie i są realizowane (S ij > 0), oraz wartość 0 w przeciwnym przypadku (gdy S ij = 0). Wartość tych zmiennych jest zatem uzależniona od nieznanych wartości zmiennych określających wielkości partii dostaw, co uwzględniono w modelu poprzez wprowadzenie dodatkowych ograniczeń (wymuszających spełnienie powyższych implikacji, gdy wartości zmiennych binarnych są minimalizowane) w postaci: S ij M x ij, i 1, 2,..., n 1, j = 1, 2,..., m, (12) S ij L (1 x ij ), i 1, 2,..., n 1, j = 1, 2,..., m, gdzie: M, L dostatecznie duże liczby. Model matematyczny w postaci zadania programowania liniowego zagadnienia ustalania ekonomicznie uzasadnionych partii dostaw obejmuje funkcję celu, ograniczenia i warunki brzegowe zapisane za pomocą liniowych zależności analitycznych. Funkcja celu, która umożliwia ocenę rozwiązań dopuszczalnych oraz wybór spośród nich rozwiązania optymalnego, ma następującą postać: min K: K = (13) Rozwiązania dopuszczalne muszą spełnić łącznie wszystkie następujące ograniczenia, które omówiono szczegółowo powyżej: K t K K S ij zj i sj rj = k rj x = r c = = n rj ij. i= 1 n k=i t i= 1 ( j i= 1 = F k, n j k k ij, i = 1, 2,..., n, rj m j = 1 n sj x ( K S ij, ) ij zj + K sj + K rj). t i, M x, i = 1, 2,..., n 1, j = 1, 2,..., m, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/

18 S v v L (1 x j = 1, 2,..., m, 1j S S = 0, j = 1, 2,..., m, i+1, j B F ij j = 1, 2,..., m, ij + v j = 1, 2,..., m, m nj j j j= 1 + v S F = v B = N j ij ij nj q F, + S = q ), i = 1, 2,..., n 1, q, j = 1, 2,..., m, α, j = 1, 2,..., m,, i = 1, 2,..., n 1, + R, i = 1, 2,..., n 1, + v, i = 1, 2,..., n, j = 1, 2,..., j ij smj ij ij nj j ij ij a także następujące warunki brzegowe: j ij m, dla 1 tygodnia ( t i = 1 tydz., i = 1, 2,..., 5) wynosi r = 0,25%. Przyjęto następujące wartości jednostkowych kosztów składowania i kosztów realizacji jednej dostawy dla obu materiałów: k s1 = k s2 = 10 zł, k r1 = k r2 = 40 zł. Model matematyczny problemu w postaci liniowej dla danych przykładu rozwiązano w programie LIN- GO 12.0 Optimization Modeling Software. Rozwiązanie optymalne przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2 Optymalne wielkości dostaw materiałów w kolejnych okresach (w przykładzie) j Materiał Zużycie materiału S ij w kolejnych okresach i (t/tydz.) piasek żwir x ij {0, 1}, i = 1, 2,..., n, j = 1, 2,..., m, S ij 0, i = 1, 2,..., n, j = 1, 2,..., m. Aby móc uwzględnić w modelu zależność (6), przekształcono ją do równoważnej postaci liniowej (w formie nierówności), wychodząc z założenia, że maksymalny stan zapasu (łącznie z dostawą), którego wielkość jest minimalizowana w celu zmniejszenia kosztu składowania materiałów, jest co najmniej równy ilości materiału zgromadzonego na początku każdego okresu. Taki zapis modelu rozważanego zagadnienia w formie liniowej pozwala zastosować do jego rozwiązania powszechnie dostępne oprogramowanie (np. Excel Solver, Lingo, Lp_Solve itd.). Przykład Opracowany model zastosowano do ustalenia planu dostaw dwóch materiałów zużywanych masowo (piasek i żwir). Dane do przykładu (fikcyjne, lecz ustalone na podstawie informacji uzyskanych od pracowników działów zaopatrzenia jednego z przedsiębiorstw budowlanych) zestawiono w tabeli 1. Maksymalna dopuszczalna powierzchnia placu składowego wynosi F = 1000 m 2, stopa procentowa W przypadku piasku wielkości dostaw są równe zapotrzebowaniu w poszczególnych tygodniach (przy pierwszej dostawie jest tworzona rezerwa zużywana w ostatnim okresie). W przypadku żwiru w drugim i piątym okresie dostawy nie będą realizowane ze względu na konieczność poniesienia dodatkowych kosztów, które przewyższają zyski ze zmniejszenia kosztów zamrożenia kapitału przy opóźnieniu dostaw. Łączny minimalny koszt gospodarowania zapasami w przykładzie był równy ,75 zł, a rzeczywista wymagana powierzchnia składowiska wyniosła 881,25 m 2. Podsumowanie Przydatność praktyczna metod i modeli gospodarki zapasami oraz planowania dostaw zależy przede wszystkim od możliwości uwzględnienia warunków, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Metody wspomagające gospodarkę zapasami, prezentowane w literaturze przedmiotu, uwzględniają ograniczenia typowe dla produkcji przemysłowej. Przedsięwzięcia budowlane mają charakter niepowtarzalny pod względem przedmiotowym (rodzaj i zakres inwesty- Tabela 1 Dane do przykładu j 1 piasek 2 żwir Materiał Zużycie materiału q ij w kolejnych okresach i (t/tydz.) Wielkość rezerwy R j (t) Normatyw składowania N smj (m 2 /t) α j Cena jednostkowa c j (zł) ,0 1, ,5 1, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

19 cji, różne technologie i rodzaje zużywanych materiałów, szeroki asortyment materiałów wbudowywanych) i lokalizacyjnym (konieczność organizowania składów i magazynów tymczasowych). W celu uwzględnienia specyficznych warunków produkcji budowlanej zaleca się stosowanie podejścia zaczerpniętego z badań operacyjnych (rozpoznanie problemu decyzyjnego, opracowanie modelu zagadnienia i jego rozwiązanie). Prezentowany w artykule model zapisany w postaci liniowej można rozwiązać przy zastosowaniu dostępnego na rynku oprogramowania (nawet w ramach powszechnie stosowanych pakietów biurowych). Nie wymaga to posiadania wiedzy z zakresu teorii i algorytmów optymalizacji ani tworzenia dedykowanych aplikacji komputerowych. Dotychczas przeprowadzone badania i analiza uzyskiwanych wyników pozwalają przypuszczać, że możliwe jest opracowanie na potrzeby tworzenia planów dostaw dla złożonych modeli występujących w praktyce heurystyk o mniejszej złożoności obliczeniowej. Summary Inventory model for construction materials consumed in non-uniform way Rational materials management and proper delivery planning have a profound impact on construction projects efficiency. Due to the character of construction, batch sizing and delivery planning models used in manufacturing industry find here only limited application and have to be adapted to construction-specific conditions and constraints. The paper puts forward an optimization model of construction materials inventory cost; the materials being used in an non-uniform manner, according to the schedule of works. The model considers cost related with establishing and maintaining temporary storage areas, and their size corresponds to the maximum stock required during construction works. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/

20 Małgorzata Stefania Lewandowska*, Lidia Danik** Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Bariery a skłonność do kooperacji w innowacjach polskich eksporterów wyniki badań Globalizacja, rewolucja informatyczna, rozwój technologiczny oraz ogromna presja ze strony konkurentów to warunki, w jakich funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa. Coraz częściej przetrwanie w tym chaotycznym 1 otoczeniu wymaga innowacyjności oraz współpracy z partnerami zewnętrznymi. Chociaż współpraca między firmami nie jest nowym zjawiskiem, stała się ona przedmiotem intensywnych badań naukowych dopiero w ostatnich dekadach XX wieku. Jednym z głównych motywów kooperacji przedsiębiorstw, z którego wynikają wszystkie pozostałe motywy, jest chęć poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw zaangażowanych we współpracę 2. W tym kontekście znaczenie mają zarówno więzi kooperacyjne między partnerami w ramach łańcucha dostaw, jak i relacje z innymi podmiotami otoczenia konkurentami, dostawcami, instytucjami finansowymi, agendami rządowymi 3. Współczesne przedsiębiorstwa współpracują na wielu płaszczyznach, nawet w zakresie czynności wykonywanych wcześniej samodzielnie. Dziedziną, która coraz częściej wymaga współpracy przedsiębiorstw, jest wprowadzanie innowacji zarówno w procesach technologicznych czy produktach, jak i w działaniach marketingowych czy rozwiązaniach organizacyjnych. Bez innowacji przedsiębiorstwo ginie, nie jest w stanie rosnąć, prosperować i utrzymywać wysokiej rentowności 4. O ile do końca lat 70. większość przedsiębiorstw dokonywała innowacji samodzielnie, o tyle w kolejnych dekadach rosnącą popularnością zaczął się cieszyć model innowacji otwartych, czyli wprowadzanych we współpracy z partnerami zewnętrznymi. Wynika to ze zmian w otoczeniu przedsiębiorstw, do których należą wspomniana wcześniej rosnąca presja konkurencyjna, coraz łatwiejszy dostęp do wiedzy czy też pojawienie się nowych form finansowania innowacji. Dzięki współpracy we wprowadzaniu innowacji przedsiębiorstwa lepiej radzą sobie z takimi zjawiskami, jak skracanie się cyklu życia produktu, wysokie ryzyko projektów innowacyjnych czy też coraz bardziej interdyscyplinarny charakter innowacji 5. Trwanie przy pełnej kontroli procesu innowacji może znacząco ograniczyć możliwości innowacyjne przedsiębiorstwa ze względu na rezygnację z dokonywania innowacji z zastosowaniem obecnie szeroko dostępnych zewnętrznych źródeł 6. Współpraca w sferze innowacji to aktywne uczestnictwo we wspólnych projektach innowacyjnych z innymi podmiotami, którymi mogą być zarówno wspomniane już inne przedsiębiorstwa, jak i instytucje niekomercyjne (wyższe uczelnie, ośrodki PAN). Partnerzy takiej kooperacji nie muszą natychmiast uzyskiwać korzyści ekonomicznej z takiego przedsięwzięcia, jednak niezbędny jest aktywny udział wszystkich kooperujących podmiotów w podejmowanych wspólnie pracach 7. Należy przy tym zauważyć, że o ile współpraca odgrywa istotną rolę w wielu branżach, o tyle staje się ona kluczowa na rynkach zaawansowanych technologii 8. * Dr Małgorzata Stefania Lewandowska, Instytut Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu, SGH w Warszawie, 55% udziału w powstaniu tekstu. ** Dr Lidia Danik, Instytut Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu, SGH w Warszawie, 45% udziału w powstaniu tekstu. 1 Ph. Kotler, J.A. Caslione, Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence, Amacon, New York K. Eisenhardt, C. Bird-Schoonhoven, Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms, Organization Science 1996, Vol K. Fonfara określa te relacje odpowiednio stosunkami I i II rzędu, por. K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 55. E. Gummeson identyfikuje z kolei 30 typów relacji według kryterium podmiotu i przedmiotu relacji, por. E. Gummeson, Total Relationship Marketing, 2nd ed., Butterworth-Heinemann, Oxford P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 21 i nast.; P. Drucker, The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, 1988, Vol. 66, No. 1, s , C.M. Christensen, The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Cambridge W. Pełka, Nowe formy współpracy w zakresie działalności innowacyjnej firm, w: Wspólna Europa. Partnerstwo przedsiębiorstw jako czynnik ograniczania ryzyka działalności gospodarczej, H. Brdulak, E. Duliniec, T. Gołębiowski (red.), OW SGH, Warszawa H.W. Chesbrough, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review 2003, Vol. 44, No. 3, s ; H.W. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Podręcznik Oslo, Komisja Europejska, OECD, 2008, s K. Eisenhardt, C. Bird-Schoonhoven, Resource-based View..., jw. 20 Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/2013

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej MEANDRY LOGISTYKI Józef Okulewicz XVI Konferencja Logistyki Stosowanej Zakopane 2012 Krzysztof Rutkowski : Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką,

Bardziej szczegółowo

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński

Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Planowanie logistyczne

Planowanie logistyczne Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik logistyk 333107 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: 1) planowania i

Bardziej szczegółowo

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok

www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok LOGISTYKA ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Podstawowe problemy zarządzania zapasami Popyt Poziom obsługi klienta Zapas zabezpieczający Podstawowe systemy uzupełniania

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie dyplomowym (licencjackim)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi. Listopad 2012

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi. Listopad 2012 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi Listopad 2012 Strategia firmy a optymalizacja procesów Cel strategiczny firma produkcyjna: po wejściu Polski do UE każde zamówienie z Berlina i okolic

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

1. The Main Thesis on Economic, Social and Cultural Impactm of a Well Thought Fully Integrated Transport System - Jonathan Breslin 13

1. The Main Thesis on Economic, Social and Cultural Impactm of a Well Thought Fully Integrated Transport System - Jonathan Breslin 13 Tytuł: Kierunki racjonalizacji systemów i procesów logistycznych. Autorzy: Ryszard Miler, Adam Mytlewski, Bohdan Pac Opis: Rozwój gospodarczy, rentowność przedsięwzięć biznesowych, tworzenie wartości dodanej

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Dystrybucja i planowanie dostaw

Dystrybucja i planowanie dostaw Terminy szkolenia 15-16 październik 2015r., Kraków - Hotel Aspel*** Dystrybucja i planowanie dostaw 7-8 kwiecień 2016r., Poznań - Hotel Platinum Palace Residence**** Opis Efektywna dystrybucja produktów

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów

Spis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 19 1.1. Zarządzanie z kosztami w tle... 19 1.1.1. Początki szczupłego przedsiębiorstwa... 21 1.2.

Bardziej szczegółowo

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Lista wskaźników rachunku kosztów i analizy finansowej

Lista wskaźników rachunku kosztów i analizy finansowej Lista wskaźników rachunku kosztów i analizy finansowej FiM Consulting Sp. z o.o. Ul. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl 1 WPROWADZENIE DO LISTY WSKAŹNIKÓW 1. Wskaźniki - są

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA Thermaflex Izolacji Sp. z o. o. zajmuje wiodącą pozycję w Polsce w branży izolacji technicznych ze spienionych poliolefin. Dążymy aby System Zarządzania Jakością i Środowiskiem

Bardziej szczegółowo

Informatyczne narzędzia procesów. Przykłady Rafal Walkowiak Zastosowania informatyki w logistyce 2011/2012

Informatyczne narzędzia procesów. Przykłady Rafal Walkowiak Zastosowania informatyki w logistyce 2011/2012 Przykłady Rafal Walkowiak Zastosowania informatyki w logistyce 2011/2012 Płaszczyzny powiązań logistyki i informatyki Systemy informatyczne będące elementami systemów umożliwiają wykorzystanie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu.

Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu. Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu. Koszty jakości są parametrem gospodarowania; wiążą się z rentownością

Bardziej szczegółowo

Czy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność

Czy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność A leading automotive logistics company A leading automotive logistics company Czy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność Prezentacja CAT Cargo Logistics Polska Michał Sierański 2014-05-28 Agenda

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Majątek przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wiesława Hap Wstęp... 15 1. Pojęcia i elementy składowe kapitału ludzkiego... 16 2. Kapitał ludzki jako źródło

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Udziałowcy wpływający na poziom cen:

Udziałowcy wpływający na poziom cen: Analiza procesu wytwórczego Udziałowcy wpływający na poziom cen: - dostawcy podzespołów - kooperanci - dystrybutorzy - sprzedawcy detaliczni tworzą nowy model działania: Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

dystrybucji Organizowanie i monitorowanie Kwalifikacja A.30.3 REFORMA 2012 Joanna Śliżewska, Dorota Zadrożna

dystrybucji Organizowanie i monitorowanie Kwalifikacja A.30.3 REFORMA 2012 Joanna Śliżewska, Dorota Zadrożna REFORMA 2012 Organizowanie i monitorowanie dystrybucji Joanna Śliżewska, Dorota Zadrożna Kwalifikacja A.30.3 Podręcznik do nauki zawodu TECHNIK LOGISTYK Podręcznik dopuszczony do użytku szkolnego przez

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

TEMAT: Pojęcie logistyki ,,Logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym

TEMAT: Pojęcie logistyki ,,Logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym TEMAT: Pojęcie logistyki,,logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej SZYMONIK http://www.gen-prof.pl/ Łódź 2015 1. Geneza i pojęcie logistyki Geneza

Bardziej szczegółowo

Od ERP do ERP czasu rzeczywistego

Od ERP do ERP czasu rzeczywistego Przemysław Polak Od ERP do ERP czasu rzeczywistego SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Wrocław, 19 listopada 2009 r. Kierunki rozwoju systemów informatycznych zarządzania rozszerzenie

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, marzec 2011 r. Dane rejestrowe spółki Power Price S.A. ul. Rosy Bailly 36 01-494 Warszawa tel./fax (22) 25 01 700 www.powerprice.pl e-mail: biuro@powerprice.pl

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo