Jak wykorzystać potencjał zamówień publicznych do stymulowania popytu na innowacje? Wnioski z realizacji projektu LCB Healthcare

Transkrypt

1 Jak wykorzystać potencjał zamówień publicznych do stymulowania popytu na innowacje? Wnioski z realizacji projektu LCB Healthcare dr Marcin Kautsch

2 Spis treści Streszczenie...2 Wprowadzenie...3 Polskie doświadczenia...5 Zagraniczne doświadczenia...7 Wnioski i rekomendacje...8 Podsumowanie...13 Metodologia i źródła informacji...13 Streszczenie Realizacja innowacyjnych zamówień przez sektor publiczny może mieć istotny wpływ na rozwój przedsiębiorczości i przyczynić się do wzrostu poziomu innowacyjności polskiej gospodarki. Wyniki analizy wskazują, że zamówienia przedkomercyjne są skutecznym narzędziem służącym kreowaniu popytu na innowacje i kształtowaniu postaw pro-innowacyjnych zarówno po stronie zamawiających, jak i wykonawców. Obowiązujące regulacje prawne umożliwiają przeprowadzanie tego typu zamówień, jednak przepisy te w niewielkim stopniu są wykorzystywane w praktyce przez zamawiających. W związku z tym rekomenduje się promowanie tego typu rozwiązań wśród potencjalnych zamawiających. Należy przy tym pamiętać, że upowszechnianie zamówień przedkomercyjnych wymaga między innymi reorientacji zamawiających ze zwykłego klienta na klienta inteligentnego, który potrafi prawidłowo zdiagnozować (z wyprzedzeniem czasowym) własne potrzeby i precyzyjnie zdefiniować cele zamówienia. Na podstawie doświadczeń z realizacji pilotażowego projektu pn. Low Carbon Emission Building HealthCare (LCB) można wskazać, że istotne znaczenie w procesie przeprowadzania przedkomercyjnych zamówień ma: 1. Zrozumienie i rozpoznanie swoich niespełnionych potrzeb 2. Bycie ambitnym klientem 3. Używanie specyfikacji opartych na wynikach 4. Zarządzanie łańcuchem dostaw, zaangażowanie rynku 5. Zaangażowanie użytkowników w proces zamówień publicznych 6. Pomoc dostawcom 7. Inteligentne używanie minimalnych standardów 8. Najlepszy stosunek jakości do ceny, a nie najniższa cena 9. Włączenie innowacji w łańcuch dostaw 10. Wykorzystanie możliwości wydatków opieki zdrowotnej 2

3 Wprowadzenie Zamówienia przedkomercyjne, określane skrótem PCP (ang. Pre-Commercial Procurement), polegają na zakupie usług badawczo-rozwojowych przez sektor publiczny, czyli wdrażaniu innowacji. Podstawą do rozpoczęcia przez publicznego zamawiającego procedury PCP jest rozpoznanie potrzeby rozwiązania istotnego społeczno-ekonomicznego problemu lub ważnego wyzwania, którego rozwiązanie nie jest możliwe za pomocą już istniejących na rynku produktów 1. Można wyróżnić następujące etapy przedkomercyjnego zamówienia publicznego: Zamówienia przedkomercyjne nie dotyczą więc zamówień na produkty z rynku, a raczej zamówień na opracowanie koncepcji prototypów lub wąskiej partii produktów będącej rezultatem prac badawczorozwojowych. W zamówieniach publicznych tkwi ogromny potencjał w ich ramach wydawanych jest rocznie 16% produktu krajowego brutto krajów Unii Europejskiej. Mądre dysponowanie tymi środkami niewątpliwie mogłoby przyczynić się do wzrostu innowacyjności unijnej gospodarki. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań napotyka na wiele barier czynników hamujących bądź uniemożliwiających ich wprowadzenie. Powszechnie znane problemy z wdrażaniem innowacji to: Brak popytu, który byłby w stanie pobudzić podaż. Brak know how dotyczącego zakupu i wprowadzania innowacji. Najlepsze intencje jakie mają zamawiający i projektanci na etapie projektowania są tracone na etapie wykonania (IDEAŁ vs. REALIA). Przyjmowanie założenia, że innowacja musi być droga lub droższa. Skłonność do unikania ryzyka przez zamawiających. 1 Sawin S., Bereszko W., Innowacyjne i przedkomercyjne zamówienia publiczne, PARP 2012, s. 9,10. 3

4 Rodzaje barier we wprowadzaniu innowacji (według Business Centre Club i Krajowej Izby Gospodarczej): Źródło: Dybka, Sławomir, Innowacyjność jako element konkurencyjności przedsiębiorstwa [w] Makarski, Sylwester. red. Transfer wiedzy i działań innowacyjnych w obszarze agrobiznesu uwarunkowania, mechanizmy, efekty. Rzeszów: Podkarpackie Towarzystwo Oświaty i Edukacji Ekonomicznej ZALESIE, s. 23. Powyższe wskazuje na złożoność problemu i wymusza podejmowanie wielu różnorodnych działań, które mogłyby przełamać ww. bariery. Bariery w stosowaniu innowacyjnych rozwiązań mogą różnić się w zależności od sektora, w którym rozwiązania te mają być wprowadzane. Opieka zdrowotna stanowi doskonały rynek dla stosowania rozwiązań innowacyjnych, nie tylko w odniesieniu do działań o charakterze klinicznym. W sektorze tym poprawa efektywności gospodarowania np. energią może pozwolić na osiągnięcie także znaczących efektów ekonomicznych. Jednym z praktycznych przykładów zastosowania przedkomercyjnych zamówień jest projekt pn. Low Carbon Emission Building HealthCare (LCB). Celem projektu LCB było wypracowanie innowacyjnych mechanizmów zakupów dokonywanych w ramach zamówień publicznych, dzięki którym możliwe byłoby zmniejszenie emisji CO 2 przez budynki użytkowane przez organizacje ochrony zdrowia. Przedsięwzięcie skorzystało z narzędzi i działań służących wykorzystaniu potencjału tkwiącego w zamówieniach publicznych do przełożenia ambicji i polityki na praktyczne oraz wydajne rozwiązania ograniczające emisję dwutlenku węgla leżące w zasięgu możliwości finansowych szpitali. W ramach projektu została utworzona także sieć dzielenia się doświadczeniem i dobrymi praktykami. Projekt finansowany był przez Komisję Europejską i realizowany od listopada 2009 r. do października 2012 r. 4

5 W projekcie udział wzięło dziewięć szpitali z czterech państw: Erasmus University Medical Centre Rotterdam (Erasmus MC), Holandia Nottingham University Hospitals NHS Trust, The Rotherham NHS Foundation Trust (TRFT), Scarborough and North Tees NHS Trust, Wielka Brytania Szpital Powiatowy w Rawiczu, Polska Østfoldsykehuset, St. Olavs, Universitetssykehuset i Nord-Norge, Haukeland Universitetssykehus, Norwegia LCB był jednym z projektów prowadzonych w ramach Lead Market Initiative (LMI) Inicjatywy Rynków Wiodących. Jest to polityka (wprowadzona w 2008 r.), w ramach której firmy, organizacje pozarządowe i inni udziałowcy z krajów członkowskich UE wraz z Komisją Europejską pracują wspólnie by skrócić czas wprowadzania na rynek nowych produktów i usług (m.in.: bio-produkty, recycling, ehealth i odnawialna energia). Polskie doświadczenia Polskim partnerem projektu LCB Healthcare został Szpital Powiatowy w Rawiczu. Szpital ten świadczy usługi dla ponad mieszkańców Rawicza i jego okolic. Zatrudnia ok. 200 osób personelu medycznego, któremu zapewnia odzież roboczą. Starając się zapobiec wzrostowi kosztów funkcjonowania, Szpital zdecydował się wprowadzić zmiany w sposobie dokonywania zakupów, w tym zakupów odzieży. Dotyczyło to zmian mających wpływ na komfort użytkowników, ochronę środowiska, ale również zmian w zakresie umów i stosunków z dostawcą. Dlatego w przeprowadzonym zamówieniu szpital kierował się kosztami w całym cyklu życia produktu. Przed przystąpieniem do projektu, zamówienia odzieży odbywały się co 2 lata w formie przetargu nieograniczonego, w wyniku którego szpital podpisywał dwuletni kontrakt na zakup 250 kompletów odzieży (125 sztuk na rok). Zamówienia te zawsze wiązały się z problemami. Najistotniejszymi z nich była jakość odzieży oraz koszty jej eksploatacji. Pracownicy wskazywali na to, że jakość ubrań, które otrzymywali w wyniku zamówienia odbiega od tej, jaka była prezentowana w postaci próbek przedstawianych przez oferentów okazywała się gorsza. Z punktu widzenia szpitala największym problemem był koszt utrzymania odzieży jej pranie (rozliczane za każdy kilogram prania) i naprawa. Szpital miał świadomość, że kolejne zamówienie przeprowadzone w ten sam sposób nie rozwiązałoby ww. problemów. Ogłoszono przetarg na zakup efektywnej i ekologicznej odzieży roboczej dla pracowników Szpitala Powiatowego w Rawiczu Sp. z o.o w trybie dialogu technicznego. Kryterium oceny ofert były koszty w cyklu życia oraz okres użytkowania odzieży. Dialog miał na celu znalezienie metody na ograniczenie kosztów użytkowania odzieży roboczej oraz ograniczenie emisji dwutlenku węgla związanej z użytkowaniem odzieży. 5

6 W trakcie przeprowadzenia dialogu szpital chciał dowiedzieć się, jakie innowacyjne rozwiązania prowadzące do obniżenia kosztów zamawianej odzieży mogłyby zostać wprowadzone w czasie trwania umowy oraz przy kolejnych zamówieniach. Szpital był skłonny rozważyć długoterminową współpracę z dostawcami, którzy mogą dostarczyć najlepszy produkt, a także pokażą, że są w stanie dokonywać dalszych usprawnień proponowanego produkt. Jest to możliwość, jaka istnieje, np., w Wielkiej Brytanii, nieznane są jednak przykłady tak skonstruowanego zamówienia w ochronie zdrowia w Polsce. Po konsultacji z pracownikami zdefiniowano wymogi, jakie powinny spełniać nowe ubrania. Nowe ubrania musiały być: efektywne kosztowo w całym cyklu życia, funkcjonalne, ładnie wyglądające, przyjazne i wygodne dla użytkownika, łatwe w praniu, suszeniu i utrzymaniu w czystości, higieniczne, przyjazne dla środowiska, trwałe, dobrej jakości, ograniczające emisję dwutlenku węgla w produkcji, użytkowaniu i utylizacji. Proces dialogu technicznego przeprowadzono w następujący sposób: 1. Zidentyfikowano potencjalnych dostawców i wysłano zaproszenia do rozmów 32 firmom. 2. Zorganizowano spotkanie z 8 firmami, które odpowiedziały na wysłane zaproszenia. Po spotkaniu 7 firm wyraziło zainteresowanie przystąpieniem do dalszych etapów pracy (dialogu rozmów o możliwości realizacji zamówienia). 3. Dwóch dostawców dostarczyło szpitalowi ubiory do testowania. 4. Ubiory zostały przetestowane. 5. Wśród ofert znalazło się rozwiązania innowacyjne (włókno z drzewa eukaliptusowego), które w czasie trwania projektu testowane było na rynku niemieckim. 6. Po przeprowadzonych negocjacjach oraz fazie testowania ubiorów ogłoszono procedurę przetargową w normalnym trybie. Trzy firmy zdecydowały się złożyć ofertę. W październiku 2012 r. Szpital w Rawiczu dokonał rozstrzygnięcia przetargu i podpisał kontrakt z lokalną firmą, która zaproponowała wykonanie odzieży z połączenia poliestru z tencelem wyprodukowanym z włókien eukaliptusa. Pozwoliło to szpitalowi na redukcję kosztów w całym cyklu życia produktu od zakupu, poprzez pranie po utylizację. 6

7 Uzyskane korzyści: Zadowolenie pracowników pielęgniarki, które nosiły nowe ubiory nie chciały słyszeć o tym, by nosić stare. Po trzymiesięcznym testowaniu ubiór nie miał żadnych śladów użytkowania. Zakładany cykl życia nowego ubioru to 36 miesięcy (vs. 12 w przypadku ubioru tradycyjnego). Ubiór schnie bardzo szybko. Wstępne wyliczenia pokazują, że choć koszt zakupu nowego rozwiązania jest o 20% droższy od najtańszej złożonej oferty, to 80% kosztów całkowitych stanowią koszty użytkowania. W efekcie, nabycie droższego rozwiązania przyniesie szpitalowi obniżkę kosztów o ok. 20% (zapewne więcej, jeżeli wzrastać będą ceny energii i wprowadzone zostaną kary za korzystanie z brudnej energii). Zagraniczne doświadczenia The Rotherham NHS Foundation Trust, Anglia Celem pilotażowego projektu w angielskim szpitalu The Rotherham NHS Foundation Trust było stworzenie efektywnego i energooszczędnego systemu oświetlenia. Pozostałe założenia to: redukcja emisji dwutlenku węgla, oszczędność pieniędzy, przy zagwarantowaniu doskonałej usługi dla pacjentów, przyjęcie innowacyjnego podejścia do przetargów. Aby osiągnąć powyższe cele zdecydowano się przeprowadzić procedurę rozpoznania rynku dwa lata wcześniej niż potrzebowano gotowego rozwiązania. W trakcie procedury zamówienia publicznego zorganizowano warsztaty konsultacyjne, podczas których precyzyjnie wskazano jakich efektów, a nie produktów, oczekuje szpital. Pod uwagę wzięto również oczekiwania pacjentów. Wdrożenie innowacyjnego rozwiązania przyniosło następującego efekty: dostosowanie oferty do potrzeb szpitala dzięki wczesnemu określeniu i przekazaniu wymogów potencjalnym dostawcom, rozwiązanie modułowe, ze zintegrowanym bio-dynamicznym oświetleniem i przechowalniami dla pacjentów i personelu, koszty podjętych innowacyjnych rozwiązań (koszty zakupu) były takie same, jak standardowych rozwiązań, ale korzyści zdecydowanie większe, Oszczędność energii na poziomie 30% w ciągu 10 lat, Oszczędność kosztów utrzymania/serwisowania ok. 80% w ciągu 10 lat. Firma, która przedstawiła omawiane rozwiązania została stworzona przez konsorcjum różnych dostawców (specjaliści od oświetlenia, meblarstwa, wystroju wnętrz, itp.) wyłącznie w celu 7

8 opracowania i dostarczenia tego rozwiązania. Konsorcjum liczy na to, że rozwiązanie to będzie nabywane przez inne szpitale (obecnie co najmniej jedna jednostka zakupiła omawiany system). Erasmus University Medical Centre Rotterdam, Holandia W 2008 roku kierownik energii i nieruchomości w Erasmus MC w Rotterdamie otrzymał zadanie od zarządu, aby obniżyć zużycie energii dla całego szpitala. Gdy spojrzał w profil wykorzystania energii przez szpital, zdał sobie sprawę, że było tylko kilka obszarów, na które mógł mieć wpływ. Nowy szpital, budowany w tym samym miejscu, miał funkcjonować zgodnie z planem przewidzianym do 2017 r., a wszystkie decyzje techniczne w odniesieniu do oszczędności energii zostały już podjęte. Wciąż jednak miał zapewnić oszczędność energii w ciągu najbliższych kilku lat. Kampania mająca zmienić nawyki pracowników przyniosła pewne sukcesy, ale urządzenia elektryczne, które były w użyciu ograniczały jej skutki. Dlatego kierownik skupił się na kwestii zakupu sprzętu. Szansa pojawiła się szybko, ponieważ zbliżał się czas wymiany urządzeń do mycia łóżek (Erasmus MC czyści łóżka i materace z wykorzystaniem maszyn) i było potrzebne nowe rozwiązanie. Zespół projektowy po konsultacjach zidentyfikował niezaspokojoną potrzebę, którą było zrównoważone rozwiązanie o niskiej emisji dwutlenku węgla w celu dostarczenia czystych łóżek i materacy rocznie. W ramach projektu zorganizowano spotkanie z dostawcami (ang. market meeting day) w celu stymulowania innowacyjności i współpracy między dostawcami. Celem spotkania było omówienie szczegółowo wyzwania, które stoi przed dostawcami jak w sposób zrównoważony skutecznie czyścić szpitalne łóżka? W spotkaniu wzięło udział ponad 60 osób z różnych środowisk m.in. innych szpitali, a także władz publicznych. W trakcie jednej z sesji, każdy wykonawca został poproszony, aby wymienił swoje umiejętności, luki kompetencyjne oraz techniki niezbędne do opracowania skutecznego rozwiązania. Działanie to stworzyło platformę dla współpracy dostawców, aby znaleźć potencjalnych partnerów w celu utworzenia konsorcjum. W marcu 2012 r. rozpoczęto dialog konkurencyjny, do którego wybrano ośmiu dostawców. Natomiast kontrakt ze zwycięzcą podpisano w październiku 2013 r. Obecnie szpital jest w trakcie wdrażania innowacyjnego rozwiązania, którego celem jest osiągnięcie 20% redukcji zużycia energii do roku Przewidywany całkowity koszt użytkowania ma być o 35% niższy, natomiast emisja dwutlenku węgla mniejsza o ok. 60%. Urządzenie opisywane powyżej ma zostać zamontowane i uruchomione w szpitalu w II kwartale 2014 r. Wnioski i rekomendacje Analiza doświadczeń z realizacji pilotażowego projektu pn. Low Carbon Emission Building HealthCare (LCB) daje podstawy do stwierdzenia, że zamówienia przedkomercyjne są skutecznym narzędziem służącym kreowaniu popytu na innowacje i kształtowaniu postaw pro-innowacyjnych zarówno po stronie zamawiających, jak i wykonawców. Uczestnicy projektu osiągnęli korzyści, które nie były możliwe do uzyskania w przypadku tradycyjnego podejścia do procesu zamówienia. Zamawiający otrzymali rozwiązania szyte na miarę, które dokładnie zaspokajały ich potrzeby, zaś 8

9 wykonawcy uzyskali potwierdzenie tzw. pierwszego wdrożenia, które uwiarygodnia ich w oczach innych potencjalnych odbiorców i umożliwia dalsze oferowanie danego rozwiązania. Należy przy tym pamiętać, że aby osiągnąć pożądane korzyści i zmaksymalizować uzyskanie oczekiwanego rezultatu, proces zamówień powinien być odpowiednio przygotowany i przeprowadzony. Niezwykle ważne jest precyzyjne określenie potrzeby, którą przedmiot przetargu powinien zaspokoić oraz określenie kryteriów przedmiotu przetargu w oparciu o efekty, których oczekiwać się będzie od zakupionego produktu. Na podstawie doświadczeń z realizacji projektu LCB Healthcare można wskazać następujące rekomendacje przy przeprowadzaniu zamówień publicznych: 1. Zrozumienie i rozpoznanie swoich niespełnionych potrzeb Istotne jest myślenie z wyprzedzeniem i zdefiniowanie potrzeb tak, aby nowe rozwiązania były dopasowane do przyszłych wymagań. Patrząc na inwestycje i kontrakty, zamiast zakładając, że będziemy kupować więcej tego samego, trzeba zrobić krok do tyłu, kwestionując status quo i rozważyć przyszłe potrzeby z szerszej perspektywy. Kluczowym czynnikiem sukcesu dla innowacji jest dokładne zrozumienie problemu, który wymaga rozwiązania i potrzeby, którą ma zaspokoić. Identyfikując niezaspokojone potrzeby na wczesnym etapie (relatywnie wcześnie przed rozpoczęciem procedur zakupowych) dajesz organizacji i łańcuchowi dostaw, czas na znalezienie sensownego i efektywnego rozwiązania. Paradoksalnie, rozpoznawanie własnych potrzeb bywa znacznie trudniejsze niż można byłoby przypuszczać i może potrwać od kilku miesięcy do ponad roku. Im później niezaspokojone potrzeby zostają zgłoszone potencjalnym dostawom, tym mniej opcji jest w stanie je rozwiązać, i tym więcej rozwiązanie będzie kosztować. 2. Bycie ambitnym klientem Kluczowe jest proszenie o to, co naprawdę chcesz, a nie tylko to, co myślisz, że można uzyskać, lub sobie pozwolić (pod względem finansowym). Kierowanie się w początkowym okresie ograniczeniami budżetowymi sprawia, że znacząco ogranicza się możliwe rozwiązania. Błędem jest też przyjmowanie założenia, że lepsze musi być droższe. Doświadczenia przeprowadzonych zamówień w innowacyjnym trybie wskazują, że można wydać mniej (lub tyle samo), a dostać więcej. 3. Używanie specyfikacji opartych na wynikach Szczegółowe specyfikacje ograniczają możliwości. Specyfikacje oparte na wynikach dają dostawcom szansę na innowacje. 9

10 W procesie zakupu produktów i usług powszechną praktyką jest wybieranie odpowiedzi i podawanie dostawcom szczegółowych specyfikacji. To daje poczucie bezpieczeństwa, ale hamuje innowacyjność i ogranicza możliwości. Postępowanie w taki sposób prowadzi do mniej więcej tego samego, a co najwyższej do stopniowych ulepszeń, nie zaś rozwiązań, które mogą przynieść bardziej opłacalne opcje. Szczegółowe specyfikacje nie dają dostawcom okazji lub zachęty do oferowania rozwiązań alternatywnych. Wyjście poza specyfikację klienta jest nawet ryzykowne. 4. Zarządzanie łańcuchem dostaw Dostarczanie na rynek dokładnych informacji odnośnie niezaspokojonych potrzeb i możliwości sprzedaży umożliwia dostawcom dostosowanie ich łańcuchów dostaw tak, aby mogły zaspokoić twoje potrzeby. Informacje na temat potrzeb klienta są bezcenne dla potencjalnych dostawców, szczególnie jeśli są przedstawione w sposób umożliwiający innowacyjną odpowiedź (na przykład, nie prosząc o więcej tego samego, ale przy użyciu specyfikacji opartych na wynikach i dających wystarczającą ilość czasu). Mimo to sektor publiczny notorycznie źle komunikuje się ze swoimi dostawcami. Powoduje to, że wszystko, co jest dla nich dostępne, w przypadku zakupu towarów i usług, jest jedynie nieco lepszą wersją tego, co mieli wcześniej. Niezwykle istotne jest również dotarcie z informacją o planowanym procesie zamówienia do jak największej liczby potencjalnych dostawców. Jak najwcześniejsze zaangażowanie rynku jest uważane za dobrą praktykę. Jednak pytanie, które pojawiało się wielokrotnie w projektach pilotażowych było jak mogę współpracować z dostawcami i czy jest to zgodne z prawem?. Istnieją metody, które pozwalają to zrobić w sposób rzetelny i dający wszystkim równe szanse. Uczestnicy projektu przetestowali kilka sposobów: wstępne ogłoszenia informacyjne w OJEU 2 rozpoznanie rynku (market sounding) strony internetowe i social media wizyty u innych nabywców, którzy dokonali innowacyjnego zakupu warsztaty konsultacyjne współpraca z pośrednikami np. organizacjami przedsiębiorców, instytucjami otoczenia biznesu 5. Zaangażowanie końcowych użytkowników w proces zamówień publicznych Użytkownicy końcowi produktu lub usługi posiadają wiele informacji. Wiedzą najwięcej o swoich niezaspokojonych potrzebach i problemach z istniejącymi produktami lub usługami. Ale są oni rzadko pytani o zdanie. Zaangażowanie użytkowników nie musi być trudne ani czasochłonne, a informacje, które można uzyskać w zamian zapewniają, że towary i usługi mogą być naprawdę dostosowane do potrzeb 2 więcej na stronie: 10

11 organizacji. Konsultacja z użytkownikami pomaga również wzmocnić relacje pomiędzy różnymi działami organizacji. W przypadku ochrony zdrowia zawsze będzie wiele różnych zainteresowanych stron, które mają swoje perspektywy na słuszne rozwiązania w zakresie projektowania, eksploatacji i wydajności. Aktywny udział zainteresowanych stron i konsultacje na początku projektu są zatem istotne tam, gdzie innowacja ma wpływ na wielu udziałowców. W celu precyzyjnego ustalenia niespełnionych potrzeb i wymagań konieczna jest konsultacja i komunikacja w sposób otwarty i szczery, z poszanowaniem punktów widzenia, potrzeb i problemów poszczególnych interesariuszy. 6. Pomoc dostawcom Istotne jest zrozumienie punktu widzenia dostawcy i rozwój oparty na współpracy, zamiast antagonistycznych stosunków. Można być zarówno wymagającym nabywcą, jak i odpowiedzialnym klientem. Podważanie pozycji dostawców poprzez obniżanie cen do punktu, w którym nie mogą oni uzyskać rozsądnego zysku i istnieje ryzyko, że zbankrutują, nie leży w niczyim interesie. Sposób, w jaki jest prowadzony proces zamówienia nadaje ton przyszłym relacjom z wykonawcami. Zamawiający powinni prowadzić zamówienia tak, aby szanować dostawców i ich potrzebę kontroli kosztów, prawo do godziwego zysku oraz do poufności informacji handlowych. Relacje pomiędzy nimi powinny być możliwie jak najbardziej otwarte, oparte na zaufaniu, a wymiana informacji efektywna. Jednak zbudowanie tego typu relacji wymaga czasu, przełamania nieufności i zaangażowania po obu stronach. 7. Inteligentne używanie minimalnych standardów Kluczowe znaczenie ma nagradzanie dostawców, którzy przekraczają minimalne wymagania i zachęcanie ich do postępowych rozwiązań. Zastosowanie minimalnych wymagań w specyfikacjach przetargowych nie jest niczym niezwykłym. Z jednej strony jest pomocnym narzędziem zachęcania dostawców i zapewnienia pewnego standardu. Ale z drugiej strony minimalne normy mogą hamować dostawców inwestujących w przekraczanie tych norm, o ile nie istnieje wyraźna przewaga konkurencyjna. Można utworzyć tę przewagę konkurencyjną poprzez nagradzanie tych dostawców, które przekraczają minimalny standard i poprzez wprowadzenie coraz wyższych standardów. 8. Najważniejszy jest stosunek jakości do ceny, a nie najniższa cena Istotne jest odkrycie rzeczywistych kosztów i myślenie w kategoriach całkowitych kosztów cyklu życia produktu. 11

12 Koszty zakupu towarów i usług to często tylko niewielka część kosztów eksploatacji i utrzymania. Stosunek ceny do jakości jest to optymalna kombinacja kosztów cyklu życia produktu i jakości tak, aby spełniały wymagania użytkownika. Jednak wybór towarów na podstawie ceny zakupu, a nie kosztów cyklu życia to, o dziwo, wciąż powszechna praktyka. Oznacza to, że rzeczywista wartość, na przykład innowacyjnego lub energooszczędnego rozwiązania, jest niewidoczna dla kupującego. Innowacyjne rozwiązania mogą (ale nie zawsze) kosztować początkowo więcej, ale dostarczyć oszczędności w przypadku cyklu życia i zwiększyć korzyści. Te muszą być brane pod uwagę przy ocenie ofert. 9. Włączenie innowacji w łańcuch dostaw Pomocne może być włączenie innowacji w łańcuch dostaw na wszystkich etapach procesu zamówień. Zaskakująco łatwo jest zahamować kreatywność i innowacje w łańcuchu dostaw. Definiowanie wymagań poprzez pryzmat rezultatów musi być zachowane aż do końca procesu udzielenia zamówienia, także w fazie specyfikacji i przetargu. Pro-innowacyjna strategia udzielania zamówień ma na celu umożliwienie dostawcom dostarczenie innowacyjnych rozwiązań i możliwość odróżnienia ich produktów i usług na podstawie czynników innych niż tylko cena. Kiedy proinnowacyjne zamówienia są nowe dla osób zaangażowanych w proces oceny formalnej, dokument uzgodniony przez zespół projektowy i podpisany na szczeblu zarządu lub jego odpowiednika, stanowi punkt odniesienia dla komisji przetargowej. 10. Wykorzystanie możliwości wydatków w skali całej opieki zdrowotnej Wielkość rynku ochrony zdrowia w Europie (ok samych tylko szpitali) sprawia, że sektor ten ma zdolność do stymulowania prawdziwej innowacji w łańcuchu dostaw. Dostawcy rozumieją, że to, czego potrzebuje dany szpital, może być przydatne także w innych. Oznacza to, że jeśli są w stanie dostarczyć innowacyjne rozwiązania, którego dany szpital szuka, być może będzie więcej potencjalnych klientów. To daje im silne uzasadnienie biznesowe do inwestycji w rozwój nowych produktów i usług. Dzięki temu, zamawiający mogą odwołać się do większego popytu w rozmowach z wykonawcą. 12

13 10 lekcji z projektu LCB HealthCare: 1. Zrozum i rozpoznaj swoje niespełnione potrzeby 2. Bądź ambitnym klientem 3. Używaj specyfikacji opartych na wynikach 4. Zarządzaj łańcuchem dostaw 5. Zaangażuj użytkowników w proces zamówień publicznych 6. Pomóż dostawcom, aby pomóc sobie 7. Używaj inteligentnie minimalnych standardów 8. Najważniejszy jest najlepszy stosunek jakości do ceny, a nie najniższa cena 9. Włącz innowacje w łańcuch dostaw 10. Wykorzystaj możliwości wydatków opieki zdrowotnej Źródło: Innovation Procurement: Delivering Efficiency, Quality and Sustainability in Healthcare - 10 Messages from the LCB-HEALTHCARE Pilot Projects, 2012 Podsumowanie Zamówienia publiczne kształtują rynek w sposób niezwykle silny. To, jak wydajemy środki można porównać do głosowania. Głosujemy na tych, od których kupujemy towary. Kupując w sposób tradycyjny głosujemy za tym, żeby dostawać te same towary co kiedyś. Innowacyjne zamówienia publiczne dają korzyści, jakich nie da się uzyskać stosując tradycyjne podejście do dokonywania zakupów. Korzyści te mogą być osiągnięte, jeżeli kupujący przeprowadzi proces zamówień zgodnie z regułami sztuki: sam przygotuje się do zakupu (rozpoznanie potrzeb, badanie rynku) i da czas rynkowi na odpowiedź. To wszystko wymaga czasu. Jeżeli chcemy otrzymać coś nowego, innego od produktów dostępnych obecnie, musimy dać szansę na to, by takie rozwiązanie powstało. Dlatego też zamówienia innowacyjne zajmują więcej czasu i nakładów pracy niż standardowe. Ale skala korzyści jest trudna do przecenienia. Metodologia i źródła informacji Materiał został przygotowany z wykorzystaniem analizy danych zastanych (desk research) oraz analizy doświadczeń z realizacji pilotażowego projektu pn. Low Carbon Emission Building HealthCare (LCB). W analizie desk research wykorzystane zostały następujące publikacje i źródła informacji: 13

14 Innovation Procurement: Delivering Efficiency, Quality and Sustainability in Healthcare - 10 Messages from the LCB-HEALTHCARE Pilot Projects, State of the Art Report. Low Carbon Buildings in the Healthcare Sector, Creating the Conditions for Innovation: Towards a Good Practice Guide, Sawin S., Bereszko W., Innowacyjne i przedkomercyjne zamówienia publiczne, PARP