Jak budować skuteczny system motywacyjny oparty na schemacie: nagroda za efekty. Inklinacje praktyczne. Grzegorz Mizerski, Versus Consulting

Transkrypt

1 Jak budować skuteczny system motywacyjny oparty na schemacie: nagroda za efekty Inklinacje praktyczne. Grzegorz Mizerski, Versus Consulting Warszawa, luty 2006

2 1. Rola systemów premiowania w zarządzaniu. Wprowadzenie Wśród wielu czynników mających wielki wpływ na efektywność organizacji a jednocześnie tak trudno dających się zmierzyć, przewidzieć i zarządzać jest zachowanie jej personelu. Inżynierowie mogą zbudować linię produkcyjną, określić jej parametry, niezawodność i określić standardy, ale ludzka strona organizacji pozostaje nadal trudna do zbadania: wymaga stosowania instrumentarium z obszaru sztuki niż nauki. Określenie zasad tworzenia systemów nagradzania, czy analiza zachowań decydujących o stopniu efektywności tych zachowań przyczynia się do podniesienia produktywności całej organizacji. W psychologii, medycynie czy socjologii można bardzo łatwo natknąć się na analizę zachowań ludzi typu: dlaczego zachowują się tak a nie inaczej, co robią, jak motywować ich do takich czy innych zachowań. Niewiele jest jednak opracowań, które uwzględniałyby kompleksowość i złożoność tych zachowań w kontekście organizacji czy wykonywania codziennych obowiązków. Ten rozdźwięk pomiędzy teorią i opisaniem praktyk w obszarze korporacyjnym jest jeszcze większy, gdy przedmiotem analizy uczyni się sferę zasad i sposobów reguł nagradzania personelu za określone zachowania a precyzyjniej, nagradzanie warunkowe za wykonanie zadania nagrody warunkowe (contingent rewards). Nagrody warunkowe to nagrody ściśle powiązane z efektem zadania: prowizje, premie, dodatki specjalne, które przyznawane są zazwyczaj za wykonanie pożądanych zadań z wg określonych wcześniej kryteriów. 1 Nagrody te stosowane są we wszystkich branżach, a największe znaczenie wydają się mieć w obszarach sprzedaży i dystrybucji, kiedy wykonanie planu sprzedaży może decydować o wygraniu konkurencji, zwiększeniu udziału w rynku a nawet być albo nie być firmy. Także złożoność oferty decyduje o wadze nagradzania za zachowania przynoszące sprzedaż/zysk: im większy jest stopień zaangażowanie klienta w procesie zakupu tym waga takich elementów wydaje się być też większa (vide usługi bankowe czy ubezpieczenia na życie). 1 W analizie abstrahujemy od dystynkcji pomiędzy premią i nagrodą istniejącą w prawie pracy, która to prowadzi do wielu sporów interpretacyjnych, w tym przed sądami pracy. (GM)

3 Większość firm stosuje systemy nagród za realizację celów sprzedażowych, organizowane są konkursy dla najlepszych. Jednak pomimo starań wiele z nich nie przynosi rezultatów, które można by uznać za zadawalające. Co decyduje o skuteczności tego typu systemów?, jak je zaprojektować aby efekt zwiększenia sprzedaży był taki jak planowano? jak zmotywować do wzięcia udziału w konkursie jak największej liczby uczestników? dlaczego to się nie udaje? Jakie reguły rządzą zachowaniami uczestników? to są pytania, które stawiają sobie menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż i marketing. 2. Proces budowania skutecznego systemu motywacyjnego opartego na warunku Pierwszym krokiem w procesie tworzenia systemu nagród warunkowych jest kreślenie celu lub warunków spełnienie, których może upoważniać do otrzymania nagrody. Teoretycznie ta faza procesu wydaje się najprostsza: niestety, w praktyce błędy w niej popełnione w dużym stopniu mogą zadecydować o skuteczności systemu. W literaturze zarządzania możemy spotkać wiele kryteriów decydujących o uznaniu celu za poprawnie określony. Według Johna M. Jacka do nich należy zaliczyć: 1. mierzalność: zwiększyć sprzedaż o 10% niż starać się zwiększyć sprzedaż 2. realność: cel powinien być ambitny ale realny do osiągnięcia 3. określenie w czasie zwiększyć sprzedaż o 10% w miesiącu sierpniu w porównaniu z sierpniem ub. roku 4. poziom ryzyka przy jego osiąganiu: ryzyko jest funkcją możliwości realizacji celu w określonym czasie i zakresu zaangażowania potrzebnego do jego realizacji. Każdorazowo poziom ryzyka określa osoba, do której cele są skierowane. 2 Leonard L. Berry rozważając proces definiowania celów sprzedażowych dla personelu bezpośredniej obsługi w oddziałach banku zauważa, że dla efektywności zachowań sprzedażowych liczba celów musi być niewielka (maksymalnie 4-5 bo ta ich liczba jest kontrolowalna przez osobę, która ma je osiągnąć). 3 2 John, M. Jack, A Model for the Effective Use of Contingency-Based Rewards, BI Innovative Resources, 2001, s.1 i dalsze. 3 Leonard L. Berry, Charles M. Futrell, Michael R. Bowers, Bankers who sell, Dow Jones Irwin, 1985., s. 49

4 Potencjał i znaczenie w precyzyjnym określaniu celów jest szeroko komentowany w literaturze. Znane jest ponad 400 badań, których przedmiotem były relacje pomiędzy atrybutami celów a ich realizacją. Wyniki tych badań niezbicie identyfikują główną zasadę: wysoki poziom celu, wymusza większe zaangażowanie a to prowadzi do większej produktywności. Stopień realizacji celu jest linearną funkcją jego poziomu. Innymi słowy: zaangażowanie w realizację celu wzrasta im cel jest trudniejszy do osiągnięcia...przy założeniu, że poziom celu został zaakceptowany przez wykonawcę. To jest klucz do zrozumienia, dlaczego większość programów motywacyjnych nie udaje się tak jak założono: nie będzie akceptacji dla realizacji celu, jeżeli sam cel jest postrzegany jako nierealny do realizacji. Tym samym nie będzie odpowiedniego zaangażowania w realizację celu. Ciąg dalszy jest jasny: system nie działa. Funkcja ryzyka podejmującego uczestnictwo w systemie jest zazwyczaj marginalizowane. Jak pokazują badania ma ona wielkie znaczenie w procesie podejmowania decyzji o zaangażowaniu a później na realizacji celu. Czas, wysiłek czy inwestycje niezbędne do realizacji celu musi być zrównoważone z prawdopodobieństwem osiągnięcia celu i atrakcyjnością nagrody. Takie podświadoma ocena triady cel - ryzyko- nagroda ma zazwyczaj miejsce przed podjęciem decyzji o poziomie zaangażowania. Wyzwaniem dla kadry menedżerskiej jest określenie równowagi pomiędzy indywidualnym celem dla każdego uczestnika, który zostanie zaakceptowany a możliwie największym możliwym jego zaangażowaniem. Badania pokazują, że w takim procesie uzgadniania celów powinien zaangażowany być sam pracownik. Takie podejście pozwala jednocześnie pracownikowi zrozumieć wyzwania przed nim stojące, oraz zazwyczaj, umożliwia określenie celu indywidualnego powyżej poziomu zakładanego przez kadry menedżerską. Tezę tę potwierdzają wyniki badań Lathama 4 i Locke`a 5. Jest to zgodne z teorią oczekiwań, według której, im większa motywacja (równoważna zazwyczaj z atrakcyjnością nagrody za realizację celu) tym jednostki decydują się na większy poziom zaangażowania. Poziom celu i jego akceptacja może, ale nie musi prowadzić do zaangażowania. To zależy jeszcze od kolejnego elementu układanki: motywacji. 4 Latham G.P and E.A Locke. Organizational Dynamics, Autumn 1979; Self-Regulation Through Goal Setting, Academic Press 1991; Locke E.A., J.F. Bryan, and L.M. Kendall Goals and Incentives as Mediators of the Effects of Monetary Incentives Behavior. Journal of Applied Psychology 52 (1968,: ); Locke, E.A Toward a Theory of Task Motivation and Incentives Organizational Behavior and Human Performance 3(1968: )

5 3. Rola motywacji Koncepcja motywu, motywacji i jego roli jest oczywiście znana. Etymologicznie, słowo motyw pochodzi od łacińskiego movere ruszać się. Najnowsza interpretacja dokonana przez psychologów behawioralnych, wpisuje motywację w teorię oczekiwań. Teorię tę tworzą trzy reguły: reguła 1. Takie działanie jaki oczekiwany efekt (Performance-Outcome Expectancy): zgodnie z tą zasadą zachowanie jednostki jest bezpośrednio związane z oczekiwanym efektem, zarówno pozytywnym (nagroda) jak i negatywnym (kara). Przykład: motywacja przedstawiciela handlowego do wykonania telefonu do potencjalnego klienta jest związana z oczekiwaniami sprzedaży produktu klientowi. reguła 2. Takie działanie jaka oczekiwana nagroda (Attractiveness of the Expected Outcome): efektu działania oceniany jest ze względu na jego atrakcyjność. Bardziej atrakcyjna nagroda za działanie prowadzi do bardziej intensywnych zachowań jednostki. reguła 3: Im większe prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego rezultatu tym prawdopodobieństwo zaangażowania wzrasta (Probability of Achievement): Jednostki dokonują oceny o prawdopodobieństwie osiągnięcia rezultatu. Ocena atrakcyjności oczekiwanego efektu zwiększa prawdopodobieństwo intensywnych zachowań jednostki. Motywacja może być zarówno wewnętrzna (samo-motywacja) jak i zewnętrzna (dostarczona przez samą jednostkę lub przez kogoś innego. Motywatory wewnętrzne mogą być pozytywne np. duma z osiągnięć, ambicja osiągnięcia celu, czy satysfakcja z jego realizacji lub negatywne (chęć uniknięcia bólu za porażkę). Wielcy wynalazcy tacy jak DaVinci, Edison czy Eistein korzystali z motywacji wewnętrznych a ich osiągnięcia to był efekt ich nadziei, marzeń czy projekcja przyszłości. Motywacja wewnętrzna nie jest konieczna do osiągania celów. Wielkie sukcesu mogą także osiągać także ci, których motywacja do działania ma charakter zewnętrzny: przez rodzinę, współpracowników, szefa. Motywowania takie może przybierać wiele form: od nagród finansowych do uznania. Takie motywatory zewnętrzne jak pensja, związane są zazwyczaj z

6 realizacją najniższych potrzeb w piramidzie A. Maslowa, ale np. uznanie to zaspokojenie potrzeby z rzędu tych najwyższych. Fenomen skuteczności motywacji dla działania był też przedmiotem badań dr Roberta Sperry`ego i jego zespołu z Uniwersytetu Chicago. Badania, za które przyznano nagrodę Nobla dotyczyły powiązań zachowań ludzkich i procesów działania jednostki z półkulami mózgowymi. Udowodnione zostało, że obie półkule mózgowe odpowiadają za różne zachowania ludzkie. Jedna z nich lewa odpowiada i stymuluje logiczne myślenie, przetwarzanie informacji. Dzieje się to w klasycznej linearnej formule. Drugiej półkuli prawej odpowiadają emocje, ich projekcje i wyobrażenia. 6 Prawdziwość tych tez potwierdziły też badania prowadzone przez John Hopkins University. Jest więc jasne, ze jeżeli nie ma emocjonalnego zaangażowania w procesie, to nie ma lub jest niewielka motywacja związana z zaangażowaniem prawej półkuli mózgowej. Dlatego w przypadku systemów motywacyjnych wykorzystujących najczęstsze narzędzie motywowania: pieniądze, oferta nagrody aktywująca lewą półkulę odpowiedzialną za logiczne myślenie i racjonalną analizę jest skuteczna motywacyjnie tylko na tyle na ile pieniądze z nagrody mogą być potrzebne do zaspokojenia nie emocjonalnych potrzeb najniższego rzędu. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy jednostka z góry założy, że pieniądze z wygranej przeznaczy na zakup samochodu, wyposażenia AGD etc. W takim przypadku podświadomie następuje proces transferu myślenia z lewej półkuli (myślenie racjonalne) do prawej półkuli (myślenie emocjonalne). Efektem transferu jest wytworzenie pozytywnych emocji i wyobrażeń związanych z posiadaniem samochodu, wyposażenia AGD. 4. Siła wyobraźni Martin Rossman definiuje wyobraźnię jako bogaty, symboliczny i zindywidualizowany język i łączy go z samo-leczeniem zwykłego bólu głowy a nawet chorób śmiertelnych. Wg niego, jeżeli jednostka wyobrazi sobie, że jest zdrowa to ciało zareaguje pozytywnie na to wezwanie. 7 Bez względu na naszą wiarę w skuteczność wyobraźni w leczeniu musimy przyznać, że oddziaływanie wyobraźni na działanie jest udowodnione: każdy trener sportowy wie jak ważne są słowa skierowane w szatni do zawodników zachęcających ich do wyobrażenia sobie 6 Wonder, J. and P. Donovan. Whole- Brain Thinking. Wiliam Morrow & Company, Rossman Martin L. MD. Healing Yourself. Pocketbooks 1987

7 zwycięstwa. Szkolenia motywacyjne polegają głównie na zachęcaniu uczestników do wizualizacji efektów swojego działania: samochodów, futer, brylantów czy domów jako na własnej ścieżce sukcesu. Jakie ma znaczenie wyobraźni w procesie tworzenia skutecznych systemów nagradzania? Otóż sukces systemu uzależniony jest od poprawnej relacji: cel-nagroda. System, w którym każdy uczestnik będzie w stanie zwizualizować swoją nagrodę i ocenić ją jako atrakcyjną zwiększy prawdopodobieństwo odpowiedniego zaangażowania uczestnika. Proces budowania skutecznych systemów premiowania opartych na nagradzaniu za dostarczone efekty jest złożony i wielowymiarowy. Głównymi czynnikami sukcesu są: 1. poprawna definicja celów 2. zdobycie zaangażowania uczestnika przy uzgadnianiu celów 3. poprawne zbalansowanie ryzyka i zaangażowania (kosztów uczestnika) 4. wbudowanie mechanizmu auto-motywowania 5. indywidualizacja nagród 6. komunikacja z uczestnikiem Przedstawione inklinacje praktyczne do modelu tworzenia systemów premiowych nie uchronią jego twórców od uniknięcia porażki w każdym przypadku. Pozwalają jedynie zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu: cóż ludzkie zachowania są trudne do przewidzenia...