Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie.
|
|
- Patryk Janik
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie.
2 Redakcja naukowa Marta Juchnicka Adam Adamski: rozdziały I, II Autorzy Agnieszka Skalska: rozdziały III, IV, V, VI Michał Skarzyński: rozdziały VIII, IX Agnieszka Walczak: rozdział VII Recenzent Adam Tomanek Copyright by Narodowe Forum Doradztwa Kariery Białystok ISBN Niniejsza publikacja jest efektem badań i analiz przeprowadzonych w ramach współpracy ponadnarodowej, w projekcie innowacyjnym PO Kapitał Ludzki PI- PWP: INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu, finansowanym ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt okładki Łukasz Popko Redakcja językowa Ewa Skarżyńska Druk i oprawa Drukarnia Cyfrowa Partner Poligrafia, ul. Zwycięstwa 10, Białystok egzemplarz bezpłatny
3 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 5 CZĘŚĆ I FIRMY I OUTPLACEMENT... 7 ROZDZIAŁ I PODMIOTY GOSPODARCZE W SEKTORZE PRYWATNYM W WIELKIEJ BRYTANII Zatrudnienie i obrót w przedsiębiorstwach w 2013 r Status prawny podmiotów gospodarczych Podmioty gospodarcze zarejestrowane i niezarejestrowane jako płatnicy VAT Charakterystyka podmiotów gospodarczych według sekcji PKD w sektorze prywatnym Lokalizacja podmiotów gospodarczych w regionach Wielkiej Brytanii ROZDZIAŁ II PROGRAMY OUTPLACEMENTU W WIELKIEJ BRYTANII Programy outplacementowe on-line w Wielkiej Brytanii Ocena programów outplacementu spojrzenie pracodawców na outplacement Outplacement dla osób starszych w wieku ROZDZIAŁ III Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla FIRM Ujęcie definicyjne outplacementu Zarządzanie kompetencjami Rozpoznanie kompetencji Rodzaje kompetencji Zarządzanie wiekiem w ramach outplacementu Ocena i bilansowanie kompetencji w praktyce CZĘŚĆ II DOBRE PRAKTYKI ROZDZIAŁ IV BILANSOWANIE KOMPETENCJI W PRAKTYCE RIALTO CONSULTANCY Metody diagnozowania kompetencji Model 5 faz Rialto ROZDZIAŁ V NARZĘDZIA ON-LINE STOSOWANE W OUTPLACEMENCIE INSALA ROZDZIAŁ VI ROZWIĄZANIA OUTPLACEMENTOWE RIALTO Studium przypadku firma Acenden Studium przypadku firma Postcomm (obecnie Ofcom) Studium przypadku firma Guardian Media Group... 53
4 4 Spis treści ROZDZIAŁ VII OPCJE OUTPLACEMENTOWE NA KAŻDĄ KIESZEŃ CONNECT i connor Studium przypadku Legal and General Studium przypadku Royal Liver Studium przypadku At-Bristol Connor Program konsultacji dla firmy farmaceutycznej ROZDZIAŁ VIII PROGRAM OPTIONS OD GP STRATEGIES LIMITED. 67 ROZDZIAŁ IX REKOMENDACJE WDROŻENIOWE SPIS WYKRESÓW SPIS TABEL BIBLIOGRAFIA... 91
5 WPROWADZENIE Niniejsza publikacja powstała w ramach projektu PO KL PI- PWP: INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu, realizowanego na zlecenie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku, w ramach działania 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, poddziałanie Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem projektu jest adaptowanie, utworzenie, testowanie, a następnie upowszechnienie i wdrożenie na terenie województwa podlaskiego do VI 2015 r. dwóch modeli outplacementu dla pracodawców oraz pracowników przedsiębiorstw przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne. Zważywszy na fakt, że projekt realizowany jest w ramach współpracy ponadnarodowej, warto prześledzić praktyki europejskie w zakresie outplacementu skierowanego do firm i do pracowników. Jednocześnie należy zwrócić szczególną uwagę na te elementy outplacementu, które są kluczowe dla jego powodzenia. Mamy tu na myśli szeroko rozumiane bilansowanie kompetencji, świadczenie usług doradczych i psychologicznych, przygotowanie programów szkoleń szytych na miarę. Outplacement powinien być rozpatrywany z dwóch punktów widzenia. Z jednej strony z perspektywy pracownika i do niego skierowany. Tak rozumiany outplacement to system wszechstronnej i kompleksowej opieki: menedżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychosocjologicznej, a w razie potrzeby również medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mający na celu ograniczanie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu ułatwiający im przyszłą aktywizację zawodową 1. Dlatego też wspólnie z partnerem ponadnarodowym Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) z 1 K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s.167, [cyt. za:] A. Ludwiczyński, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, op. cit., s. 225.
6 6 Wprowadzenie Portugalii podjęte zostały badania i analiza dobrych praktyk mających kluczowe znaczenie dla pracownika stojącego przed groźbą zwolnienia lub będącego już w okresie wypowiedzenia. Z drugiej strony outplacement to grupa zorganizowanych przez profesjonalistów działań, finansowanych i autoryzowanych najczęściej przez firmę zwalniającą pracowników, która ma pomóc zwalnianym w oswojeniu się z nową sytuacją i skutecznym ulokowaniu się w interesującym dla nich, nowym miejscu pracy 2. Jest to innymi słowy zaplanowany program działań, którego celem jest skuteczne zarządzanie programem zwolnień pracowników oraz ograniczenie wpływu negatywnych skutków decyzji personalnych na ocenę i reputację firmy w jej otoczeniu biznesowym 3. Dlatego też wspólnie z Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii podjęto próbę zbadania i analizy dobrych praktyk outplacementu skierowanych do firm, całych branż przechodzących procesy restrukturyzacyjne. Niniejsza publikacja stanowi podsumowanie badań i analiz poczynionych wspólnie z Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii. Publikacja składa się z dwóch części. Pierwsza część Firmy i outplacement dotyczy przeglądu materiałów źródłowych obejmujących charakterystykę podmiotów gospodarczych w Wielkiej Brytanii oraz usług outplacementowych. Część druga Dobre praktyki stanowi zbiór dobrych praktyk mogących służyć jako wzorzec postępowania z zakresu outplacementu dla firm. Oddajemy w Państwa ręce publikację Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie z nadzieją, że stanie się ona cenną inspiracją. Marta Juchnicka 2 J. Strużyna, E. Madej, B. Stokłosa, Przewodnik po outplacement, Rudzka Agencja Rozwoju Inwestor, Ruda Śląska 1999, [cyt. za:] Podręcznik outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, op. cit., s M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposób poprawy elastyczności kapitału ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 176.
7 CZĘŚĆ I FIRMY I OUTPLACEMENT
8
9 ROZDZIAŁ I PODMIOTY GOSPODARCZE W SEKTORZE PRYWATNYM W WIELKIEJ BRYTANII 1.1. Zatrudnienie i obrót w przedsiębiorstwach w 2013 r. W Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. w sektorze prywatnym funkcjonowało 4,9 mln firm zatrudniających około 24,3 mln osób. Ich łączny roczny obrót wynosił 3,3 bln funtów. Prawie wszystkie firmy (99,2%) to małe przedsiębiorstwa, zatrudniające do 49 pracowników. Tylko 0,6% (31 tys.) stanowią średnie przedsiębiorstwa z liczbą pracowników od 50 do 249, a 0,1% (7 tys.) to duże firmy zatrudniające powyżej 250 osób. Małe i średnie przedsiębiorstwa zatrudniały w sumie 14,4 mln osób i osiągały średni roczny obrót w wysokości 1,6 bln funtów. Od 2000 r. udział procentowy małych, średnich i dużych firm pozostaje na stałym poziomie. Tabela 1. Liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii; zatrudnienie i obrót na początku 2013 r. Liczba Zatrudnienie w tys. Obrót w mln funtów Podmioty gospodarcze MŚP (0-249 pracowników) W tym: Pracodawcy Bez pracowników pracowników pracowników pracowników
10 10 Rozdział I 250 lub więcej Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, s Wykres 1. Charakterystyka podmiotów sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii, zatrudnienie, obrót i ich wielkość; stan na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 4. Pomimo ograniczonego wzrostu gospodarczego w Wielkiej Brytanii w 2012 r., na początku 2013 r. w sektorze prywatnym funkcjonowało około 4,9 mln podmiotów gospodarczych (102 tys. więcej niż w roku poprzednim). Była to największa liczba zarejestrowanych przedsiębiorstw od 2000 r. Od 2000 r. utrzymywała się także długoterminowa tendencja stałego wzrostu zatrudnienia. Całkowity wzrost w stosunku do 2000 r. to 1,43 mln (41,1%). Największy roczny wzrost wystąpił między początkiem 2003 r. a początkiem 2004 r., kiedy liczba podmiotów gospodarczych wzrosła o 6,8% (48 tys.). Nawet podczas recesji w latach liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym wzrosła o 1,7% (72 tys.).
11 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 11 Wykres 2. Liczba podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii w latach Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 5. Wzrost liczby osób zatrudnionych od 2000 r. był spowodowany przede wszystkim wzrostem liczby małych i średnich przedsiębiorstw, która zwiększyła się z 3,5 mln do 4,9 mln (41,0%). Szczególną rolę odegrały tu podmioty gospodarcze niezatrudniające pracowników. Ich liczba zwiększała się prawie każdego roku od 2000 r. W porównaniu z 2000 r. ich liczba wzrosła o 56% (1,3 mln) i osiągnęła 3,7 mln na początku 2013 r. Taki trend utrzymywał się pomimo spadku koniunktury. Wiąże się on z trudnymi warunkami panującymi na rynku pracy, mogącymi zachęcić wiele osób do zakładania działalności gospodarczej w momencie utraty pracy. Największy wzrost pośród podmiotów niezatrudniających pracowników odnotowano wśród podmiotów niezarejestrowanych, tj. najmniejszych podmiotów niebędących płatnikami VAT. Ich liczba od 2000 r. wzrosła o 1,2 mln (83%). W badanym okresie ( ) liczba podmiotów zatrudniających pracowników pomimo spadku notowanego od 2008 r. nadal utrzymuje się na poziomie około 100 tys. Liczba dużych przedsiębiorstw sektora prywatnego (250 i więcej pracowników) zmniejszyła się o 8,2% od 7,2 tys. na początku 2000 r do 6,6 tys. na początku 2013 r.
12 12 Rozdział I Wykres 3. pokazuje, że spadek koniunktury miał wpływ na podmioty zatrudniające od 1 do 49 pracowników, gdyż ich liczba zmniejszyła się o 1,9% między początkiem 2008 r. a początkiem 2013 r. Wykres 3. Zmiany w liczbie podmiotów gospodarczych w Wielkiej Brytanii w latach Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Status prawny podmiotów gospodarczych Podmioty gospodarcze sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii dzielą się na trzy rodzaje: przedsiębiorstwa jednoosobowe prowadzone przez jedną samozatrudnioną osobę; spółki cywilne prowadzone przez dwie lub więcej samozatrudnionych osób; przedsiębiorstwa (łącznie z przedsiębiorstwami państwowymi), w których dyrektorzy klasyfikowani są jako pracownicy. Na początku 2013 r. 62,6% podmiotów sektora prywatnego stanowiły firmy prowadzone przez osoby fizyczne, 28,5% przedsiębiorstwa i 8,9% spółki cywilne. Na początku 2013 r. w Wielkiej Brytanii było około 3,1 mln przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby fizyczne, z których 231 tys. (9%) zatrudniało pracowników; 1,4 mln przedsiębiorstw, z których 789 tys. (56,5%) zatrudniało pracowników; 434 tys. spółek cywilnych, z których 145 tys. (33,5%) zatrudniało pracowników.
13 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 13 Wykres 4. Liczba podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii zatrudniających i niezatrudniających pracowników według statusu prawnego na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Podmioty gospodarcze zarejestrowane i niezarejestrowane jako płatnicy VAT Większość podmiotów sektora prywatnego jest niezarejestrowana jako płatnik VAT lub PAYE. Na początku 2013 r. było 2,74 mln niezarejestrowanych podmiotów, reprezentujących 56% wszystkich podmiotów sektora prywatnego oraz 2,156 mln zarejestrowanych podmiotów (jako płatników VAT i/lub PAYE), reprezentujących 44% wszystkich podmiotów sektora prywatnego i 25,6% wszystkich podmiotów niezatrudniających pracowników. Wzrost liczby podmiotów gospodarczych między początkiem 2012 r. a początkiem 2013 r. został spowodowany głównie wzrostem liczby niezarejestrowanych podmiotów. Liczba niezarejestrowanych podmiotów wzrosła o 89 tys. (3,3%) i osiągnęła 2,74 mln na początku 2013 r. Całkowita liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarczych wzrosła o 13 tys. (0.6%) w 2012 r. i osiągnęła 2,156 mln na początku 2013 r.
14 14 Rozdział I Wykres 5. Zmiana procentowa w liczbie podmiotów sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii w latach według statusu prawnego i tego, czy zostały zarejestrowane jako płatnicy VAT. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Charakterystyka podmiotów gospodarczych według sekcji PKD w sektorze prywatnym Na początku 2013 r. najwięcej podmiotów w sektorze prywatnym funkcjonowało w sekcji F budowlanej było to 891 tys. podmiotów gospodarczych (18,2%). Kolejne 687 tys. podmiotów (14%) działało w sekcji M działalność profesjonalna, naukowa i techniczna; 496 tys. (10,1%) w sekcji G handel hurtowy i detaliczny. Największe zatrudnienie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw występuje w sekcji A 94,5%, najmniejsze w sekcji K 27,5%.
15 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 15 Wykres 6. Liczba podmiotów w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 11. Wykres 7. Udział procentowy podmiotów w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op.cit, s.11
16 16 Rozdział I Wykres 8. Udział zatrudnienia w MŚP w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Lokalizacja podmiotów gospodarczych w regionach Wielkiej Brytanii Spośród 4,9 mln podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii 4,3 mln (87,2%) posiadało swoją siedzibę w Anglii. W Londynie zlokalizowanych było 841 tys. podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym to najwięcej wśród regionów w Wielkiej Brytanii. South East osiągnął drugą pozycję 791 tys. Wskaźnik przedsiębiorczości dla poszczególnych regionów był mocno zróżnicowany. Największy był dla Londynu 1266, najmniejszy dla regionu North East. South East (17,8%) i Londyn (17,6%) miały najwyższą liczbę podmiotów spośród regionów w sektorach obejmujących działalność zawodową, naukową i techniczną. Natomiast Irlandia Północna (7,5%) i Walia (10,2%) miały najniższą liczbę podmiotów spośród regionów w sektorze obejmującym działalność profesjonalną, naukową i techniczną.
17 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 17 Tabela 2. Wskaźnik przedsiębiorczości mierzony liczbą podmiotów gospodarczych na 10 tys. ludności w Wielkiej Brytanii Londyn 1266 South East 1119 East of England 1056 North West 835 South West 1061 West Midlands 835 Yorkshire and Humber 820 East Midlands 844 North East 633 England 984 Scotland 740 Wales 753 Northem Ireland 785 Źródło: opracowanie własne na podstawie Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 13. Wykres 9. Liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii według regionów na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 12.
18
19 ROZDZIAŁ II PROGRAMY OUTPLACEMENTU W WIELKIEJ BRYTANII 2.1. Programy outplacementowe on-line w Wielkiej Brytanii Outplacement w pełni rozwinął się wraz ze zmianami technologicznymi oraz pod coraz większym wpływem międzynarodowej konkurencji na sytuację gospodarcza poszczególnych krajów. Zjawisko to nabrało znaczenia w latach 70., kiedy restrukturyzacje całych branż stały się nieodłącznym elementem życia gospodarczego krajów rozwiniętych. Pierwszy outplacement w Europie przeprowadzono w Wielkiej Brytanii w 1985 roku. W Wielkiej Brytanii około 70% firm stosuje usługi outplacementowe. Outplacement to jeden z elementów budowania tzw. employer brandingu, czyli pozytywnego wizerunku, przyjaznego pracodawcy. To kompleksowy program wsparcia i pomocy dla zwalnianych pracowników, w poszukiwaniu nowych możliwości rozwoju i nowego zatrudnienia 4. Ogromne wyzwania, którym musi sprostać sektor publiczny w najbliższych latach, związane z cięciem kosztów, będą oznaczały, niestety, zwolnienia dla wielu pracowników sektora publicznego. Organizacje różnego typu, począwszy od władz lokalnych, przez służbę zdrowia, po agencje rządowe, będą się starały ułatwić swoim pracownikom przejście do nowej pracy oraz złagodzić trudności z tym związane. Każda organizacja chce się zabezpieczyć przed ewentualnymi sporami sądowymi, które stają się rzeczywistością wielu pracodawców przeprowadzących proces zwalniania. Pokazanie, że pracodawca podejmuje wszelkie możliwe działania, aby zapewnić poczucie bezpieczeństwa zwalnianym pracownikom, stanowi bardzo ważną strategię obronną. Zaproponowanie wsparcia outplacementowego jest jednym z takich podejść. Tradycyjnie 4 A. Hagno, Outplacement się opłaca,
20 20 Rozdział II wsparcie outplacementowe było postrzegane jako przywilej kadry zarządzającej w dużych korporacjach sektora prywatnego, które posiadały środki finansowe na zapewnienie indywidualnego wsparcia związanego z szukaniem pracy oraz sesji coachingowych. Obecnie dzięki znaczeniu technologii outplacement to propozycja dla całego rynku. Świat się zmienia, a organizacje różnego typu mają możliwość wsparcia wszystkich pracowników przechodzących przez proces zwolnienia. Porady i wsparcie, które dotychczas zapewniał konsultant outplacementowy, można otrzymać w systemie e-learningowym. Takie rozwiązanie zmniejsza koszty, co ma ogromny wpływ na sektor, który zmaga się ze znacznymi cięciami budżetowymi. Ponadto, w odróżnieniu od tradycyjnego outplacementu, programy on-line mogą być szybko dopasowane, dzięki czemu świadczenie usług nie stanowi logistycznego wyzwania. Nie ma też ograniczeń związanych z zasobami. W przypadku tradycyjnego outplacementu dostępność do usługi powiązana jest z budżetem, podczas gdy opisywane rozwiązanie technologiczne pozwala na dostęp 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, a zasoby są nieograniczone. Usługi outplacementu on-line stają się coraz bardziej istotne wobec wyzwań związanych ze znalezieniem nowej pozycji na najtrudniejszym od wielu lat rynku pracy. W obecnych warunkach gospodarczych każda osoba poszukująca pracy konkuruje z osobami na jedno stanowisko. Wobec tych danych entuzjastycznie nastawiony, ale nieprzygotowany kandydat może przeżyć szok. Obecnie wiele czasochłonnych zadań, które podejmuje osoba poszukująca pracy, może być zautomatyzowanych. Dotyczy to między innymi poszukiwania, jak i zbioru wakatów lub określenia istotnych zasobów związanych z zatrudnieniem. Mądre osoby posiadające dostęp do atrakcyjnych matryc mogą znacznie łatwiej przygotować CV niż wcześniej. Zautomatyzowanie procesu oznacza, że działania związane z poszukiwaniem pracy mogą być monitorowane poprzez system przypomnień i raportów. Specjalny system monitoruje działania, motywuje i doradza zgodnie z tym, co dana osoba już zrobiła lub czego nie zrobiła. Zarządzanie zwolnieniami jest bardzo trudne, a zmierzenie się ze zwolnieniem nawet trudniejsze. Usługi outplacementu on-line oferują zarówno pracodawcom, jak i pracownikowi efektywne i dostępne finansowo rozwiązanie w sytuacji, która jest dużym wyzwaniem 5. 5 How online outplacement will help in tough cost-cutting times?, Government & Public Sector Journal,
21 Programy outplacementu w Wielkiej Brytanii Ocena programów outplacementu spojrzenie pracodawców na outplacement Słowo zwolnienie wzbudza niepokój u większości osób. W życie osób dotkniętych zwolnieniami wkrada się zamieszanie. Czy w przypadku przewidywanych tak licznych zwolnień pracodawcy w ogóle o to dbają? Czy liderzy biznesu cenią outplacement? Według badań Reed, zdecydowanie tak. Pracodawcy dostrzegają coraz więcej korzyści, które dotyczą podniesienia morale, motywacji i produktywności, lepszego wsparcia menedżerów i lepszej reputacji. Z badań wynika, że: 66% pracodawców sądzi, że wsparcie podnosi morale załogi, motywację i produktywność w czasie, gdy wprowadzana jest zmiana; 55% zgadza się, że zapewnienie odchodzącym pracownikom usług outplacementowych pomaga również tym, którzy pozostają; 87% wierzy w to, że proponowanie rozwiązań outplacementowych zmniejsza napięcie menedżerów; 78% sądzi, że outplacement może polepszyć reputację organizacji; 55% wierzy, że outplacement może pomóc w postrzeganiu organizacji jako pracodawcy z wyboru. Co jest szczególnie cenione? Badania pokazują, że trzy elementy outplacementu są wyjątkowo wysoko oceniane przez pracodawców: jakość indywidualnych konsultacji; szkolenia związane z rozmowami kwalifikacyjnymi i oceną; rozbudowywanie CV Outplacement dla osób starszych w wieku Znaczne zmiany na rynku pracy oznaczają, że outplacement korporacyjny nie działa już na pracowników, duże podmioty lub agencje rekrutacyjne i musi być ponownie przemyślany. Chociaż istniejące usługi outplacementowe mają za zadanie znalezienie kadrze 6 The Outplacement Industry 2008 Forecast UK, 7 Outplacement services are not working for the over 40s, co.uk/hrnews/recruitment/outplacement-services-are-not-working-for-the-over-40s/49148.
22 22 Rozdział II zarządzającej i menedżerom podobnego stanowiska jak to, które właśnie opuścili, sprawia, że nie jest on efektywny. Dzieje się tak dlatego, że: Kadra zarządzająca i menadżerowie, zwłaszcza powyżej 40. i 50. roku życia, którzy nie chcieliby raczej wracać do korporacji, są z powrotem kierowani do zadań, których woleliby uniknąć zwiększa się w ten sposób o kolejnych lat perspektywa pracy w zawodzie, którym są już zmęczeni. Wiele korporacyjnych organizacji, które korzystają z tradycyjnych usług outplacementowych, zatrudnia kogoś, kto rekrutuje w imieniu ich konkurencji, dzięki czemu tracą swoją dawną załogę, umiejętności i doświadczenie pracowników na rzecz konkurencji. Jest to ogromna strata talentów, na którą organizacje nie mogą sobie pozwolić. Do niedawna osoby powyżej 50. roku życia były przerażone wizją zwolnienia, ponieważ przez potencjalnych pracodawców byli postrzegani jak ludzie u zmierzchu kariery, co sprawiało, że zdobycie nowej pracy stawało się bardzo trudne. Obecnie nastąpiła diametralna zmiana. Na emeryturę przechodzi się dużo później, więc 50 lat to środek kariery dla wielu osób. Nie chcą one też spędzić całego życia, pracując dla dużej, korporacyjnej organizacji. Nie dziwi więc fakt, że w Anglii osoby z doświadczeniem, mające powyżej 50 lat, przodują w zakładaniu własnej działalności; co jest dobrą wiadomością ze względu na fakt, że małe firmy, freelancerzy i samozatrudnieni to coraz bardziej znaczący element krajobrazu gospodarczego w Wielkiej Brytanii. Niestety, tradycyjne usługi outplacementowe mają tendencję do skupiania się na przeniesieniu ludzi do nowej pracy tak szybko, jak to tylko możliwe, więc nie postrzegają jednostki całościowo i nie uwzględniają tego, co może ona zaoferować w przyszłości. Oznacza to, że cenne talenty są wyrzucane z gospodarki i ignorowane. Nie jest to właściwe podejście. Outplacement nie powinien polegać na znalezieniu komuś nowej pracy gdzieś indziej. Outplacement powinien skupiać się na tym, jak możemy pomóc ludziom realizować ich aspiracje tak, aby mogli kontynuować życie zawodowe, które daje im satysfakcję. Musimy także zastanowić się nad tym, jak można przetworzyć taki talent na korzyść wszystkich poprzez przekształcenie go w mentora młodego pokolenia, które ma małe doświadczenie lub w ogóle go nie posiada.
23 ROZDZIAŁ III OCENA I BILANSOWANIE KOMPETENCJI W OUTPLACEMENCIE DLA FIRM 3.1. Ujęcie definicyjne outplacementu Kluczowym elementem outplacementu są prawidłowa diagnoza i ewaluacja kompetencji pracowników. Fachowe rozpoznanie i efektywne zarządzanie kompetencjami pozwalają wykorzystać różnorodne doświadczenia zawodowe i prywatne dla rozwoju firmy. Istotą działań outplacementowych jest troska pracodawcy o los zwalnianych pracowników wyrażona działaniami, które mają ich przygotować do zmierzenia się z rynkiem pracy. Warto podkreślić, że profesjonalna ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie nie odnoszą się bezpośrednio do zapewnienia nowego miejsca pracy osobie zwalnianej, a jedynie do zwiększenia jej szans na rynku pracy. Outplacement w definicji O Donella to doradztwo mające na celu pomoc pracownikom przewidzianym do zwolnienia lub już zwolnionym poprzez ocenę ich obecnych umiejętności, świadczenie wsparcia administracyjnego i niesienie pomocy w przyswajaniu umiejętności poszukiwania pracy 8. Należy jednak dodać, że wszystkie obszary zarządzania zasobami ludzkimi powinny być spójne ze strategią, kulturą organizacyjną i strukturą firmy. Taką spójność można uzyskać właśnie poprzez zarządzanie kompetencjami, przy czym terminu kompetencja używa się do oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do wykonania założonej przez firmę misji i wizji 9. 8 W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa A. Lipka, Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
24 24 Rozdział III Bardzo ważne jest oprócz samej diagnozy wsparcie psychologiczne pracowników, którzy w zderzeniu z koniecznością zmiany narzuconej z zewnątrz sami wewnętrznie się przed nią buntują, co jest naturalne. Dlatego w kontekście zarządzania zmianą tak ważne jest, aby przedstawiać ją jako proces, a nie pojedyncze wydarzenie. Proces przynosi możliwość rozwoju osobistego w kierunku wybranym zgodnie ze swoimi kompetencjami. Nadanie pracownikom poczucia kontroli nad procesem własnego rozwoju nad swoją ścieżką zawodową i nad swoim życiem to podstawa prawidłowego przeprowadzenia zmiany w firmie, w tym outplacementu. W definicji Healy ego outplacement to działanie, którego zadaniem jest zredukowanie niepewności i napięcia spowodowanego przerwaniem kariery po to, aby zwiększyć u odchodzących pracowników przekonanie, że mogą znaleźć inną interesującą posadę 10. Zatem istotne jest zarówno badanie i ocena kompetencji, jak i wsparcie coachingowe (tzw. jobcoaching), w tym doradztwo psychologiczne, które razem pozwalają wzmocnić poczucie wartości i chęć zaistnienia na rynku pracy Zarządzanie kompetencjami 11 Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system zarządzania kompetencjami stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin zarządzania zasobami ludzkimi. Możliwe staje się podejmowanie wszystkich decyzji dotyczących polityki personalnej na podstawie jednoznacznie określonych zasad przyjętych w organizacji modeli kompetencji. Dotyczy to w szczególności takich procesów, jak: rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy, tworzenie systemu ocen pracowników, analiza potrzeb szkoleniowych, ocena efektów przeprowadzanych szkoleń, podejmowanie decyzji dotyczących zwolnień pracowników, outplacementu. Nie wchodząc na razie w złożone kwestie dotyczące sposobów definiowania samego pojęcia kompetencje, można przyjąć, że: 10 W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka,
25 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 25 Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. [...] Obejmuje [ono] określanie standardów kompetencyjnych, planowanie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym procesów 12. Jak podkreśla T. Rostkowski: Dla coraz większej liczby firm pracownik sam w sobie nie jest już kapitałem, tak jak sam fakt zatrudniania pracowników nie jest traktowany jako gwarancja sukcesu firmy. Nowoczesne organizacje zauważają, że dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza, umiejętności i inne cechy, jakie posiadają pracownicy, mogą prowadzić firmę do realizacji jej strategii, zaspokojenia potrzeb klientów, sprostania warunkom dyktowanym przez konkurencję. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, zadaniem procesów personalnych jest dziś nie tylko pozyskanie, ocena i planowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami. [...] Nie sposób przecenić wartości systemów kompetencyjnych dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pracowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracowników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, osobowością itd.) jako czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną 13. Korzyści związane z (podkreślmy raz jeszcze prawidłowym) wdrożeniem systemów kompetencyjnych są niewątpliwe. Ich eksponowanie spowodowało jednak, że wokół tej tematyki narosło wiele nieporozumień, z których najgroźniejsze wydają mi się cztery: 12 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów, Warszawa 2001, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 38, 40.
26 26 Rozdział III Mit I. Zarządzanie oparte na kompetencjach jest obowiązkiem każdej nowoczesnej firmy. Tymczasem o wprowadzeniu tego sytemu powinna decydować rzetelna analiza uwarunkowań konkretnego przedsiębiorstwa. Mit II. Wiedza dotycząca zarządzania kompetencjami jest niemal tajemna; zwykły pracownik jest w stanie jedynie przyjąć do wiadomości ustalenia specjalistów. Takie podejście przekreśla wartość całego systemu; to właśnie bezpośrednio zainteresowani powinni odgrywać kluczową rolę w identyfikowaniu i doskonaleniu kompetencji. Mit III. System zarządzania kompetencjami można wprowadzić niemal z dnia na dzień i natychmiast zacząć korzystać z jego efektów. Doświadczenie wskazuje natomiast, że zwykle prace przygotowawcze zajmują przynajmniej kilka miesięcy, a efekty podjętych działań są w pełni widoczne dopiero po paroletnim okresie funkcjonowania systemu. Mit IV. Opracowanie systemu zarządzania kompetencjami jest procesem jednorazowym; zidentyfikowanie kompetencji, dokonanie ich opisów, określenie poziomów itp. oznaczają koniec prac związanych z tym zagadnieniem. Taki sposób myślenia trudno określić inaczej, niż jako całkowite nieporozumienie; systemy kompetencyjne wprawdzie są po to, aby firma mogła elastycznie reagować na zmiany, konieczności nieustannego monitorowania i modyfikowania systemu nie da się jednak uniknąć. Pojawiają się wątpliwości dotyczące samego pojęcia zarządzanie kompetencjami, które niejako zakłada, że posiadaczem kompetencji jest organizacja. Niekiedy mówi się wprawdzie o kompetencjach przedsiębiorstwa, w tym o jego kompetencjach kluczowych, definiowanych jako umiejętności i zasoby, które ze względu na ich unikatowość zapewniają przedsiębiorstwu względnie trwałą przewagę konkurencyjną na rynku 14. Wyrażenie kompetencje przedsiębiorstwa jest jednak pewną metaforą. To nie przedsiębiorstwo jest kompetentne, kompetentni mogą być pracownicy. Jeżeli więc ktoś może zarządzać kompetencjami, to ci, którzy są kompetentni, czyli pracownicy. Kierownictwo organizacji może natomiast wykorzystywać zarządzanie oparte na kompetencjach do osiągania strategicznych celów. Uwagi te mają charakter marginesowy. Zgodnie z przyjętą terminologią używa się terminu zarządzanie kompetencjami zamiennie 14 J.P. Lendzion, A Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 92.
27 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 27 z terminem zarządzanie oparte na kompetencjach. Należy jedynie podkreślić, że właściwszy wydaje się drugi z nich, pierwszy to pewnego rodzaju skrót myślowy Rozpoznanie kompetencji W literaturze przedmiotu można znaleźć ogromną liczbę definicji terminu kompetencje. Spróbujmy dokonać przeglądu niektórych z nich. Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje 15. Kompetencje pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowoskutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają wymiar uniwersalny 16. Kompetencje to wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracowników umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni 17. Kompetencje są zbiorem zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej 18. Zdaniem D. Thierry ego, Ch. Saureta i N. Monod, kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach, za pomocą określonych środków. W rozwiniętej wersji kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość 15 Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, PWE, Warszawa 2003, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit., s C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s. 32.
28 28 Rozdział III pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków 19. Moje rozumienie pojęcia kompetencji jest w dużej mierze zbieżne z rozumieniem prezentowanym przez M. Kossowską i I. Sołtysińską 20. Opiera się ono na założeniu, że podstawą kompetencji jest wiedza, i to wiedza rozważana na trzech poziomach: wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna wiem co); umiejętności (wiedza proceduralna wiem jak i potrafię); postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę) Rodzaje kompetencji Złożoność i wieloznaczność pojęcia kompetencji powoduje, że wielu autorów podkreśla konieczność ich podziału na odpowiednie kategorie (rodzaje, grupy). Oto niektóre z tych podziałów: M. Armstrong 21 wymienia następujące rodzaje kompetencji: Kompetencje ogólne i szczegółowe Kompetencje ogólne wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie). Kompetencje szczegółowe odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych. Kompetencje progowe i dotyczące działania Kompetencje progowe pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska. Kompetencje dotyczące działania umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swoje zadania. 19 M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s M Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 245.
29 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 29 Kompetencje różnicujące Kompetencje różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu. A. Pocztowski wyróżnia: Kompetencje podstawowe (treshold competiences) mające zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy. Kompetencje wyróżniające (differentiating competiences) kompetencje odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych. Autor podkreśla, że do grupy kompetencji podstawowych należą najczęściej wiedza i umiejętności, natomiast do grupy kompetencji wyróżniających postawy, motywy i wartości 22. A. Pocztowski podaje przykładowy zestaw kompetencji kierowniczych, w którym do kompetencji podstawowych zalicza: wiedzę fachową, rozwiązywanie problemów, komunikowanie się, kształtowanie relacji oraz korzystanie z usług doradców, a do kompetencji wyróżniających przywództwo, empatię, gotowość uczenia się, tolerancję dla niejednoznaczności, nastawienie na kreatywność, orientację na przyszłość, świadomość wartości. W analizie listy kompetencji najczęściej adaptowanych w firmach brytyjskich autor wyróżnia trzy dość typowe grupy: Kompetencje związane z procesem myślenia (rozumowania), np. analizowanie, uczenie się. Kompetencje związane z procesem odczuwania, np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne. Kompetencje związane z procesem działania, np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć 23. G. Filipowicz rozpoczyna rozważania na temat grup kompetencji zawodowych od stwierdzenia, że: Pojęcie kompetencje zawsze występuje w liczbie mnogiej, podobnie jak okulary, drzwi, spodnie czy nożyczki. Używanie słowa kompetencja należałoby zatem uznać za neologizm. Co na poziomie semantycznym sygnalizuje takie rozumienie kompetencji? Istotną wskazówką przydatną w rozważaniach o kompetencjach jest fakt, że niezwykle trud- 22 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., tamże.
30 30 Rozdział III no wyizolować kompe tencję i traktować ją jako właściwość całkowicie oderwaną od innych kompetencji, niezależną. Pierwszym zatem ważnym założeniem jest stwierdzenie, że kompetencje są współzależne. Nie można jednoznacznie stwierdzić, w jaki sposób i w jakim stopniu 24. Nawiązując do przedstawionych powyżej uwag autor wyróżnia: Kompetencje bazowe dyspozycje stanowiące podstawę dla innych. Przykładem takich kompetencji może być komunikatywność. Kompetencje bazowe autor dzieli na trzy podgrupy: kompetencje poznawcze, kompetencje społeczne, kompetencje osobiste. Kompetencje wykonawcze związane z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami (np. prowadzenie prezentacji). Tu również wyróżnione zostały trzy podgrupy: kompetencje biznesowe, kompetencje firmowe, kompetencje menedżerskie. T. Rostkowski za podstawowy uznaje podział kompetencji na trzy główne rodzaje: Kompetencje kluczowe (core competencies) wspólne dla wszystkich pracowników firmy. Ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa. Kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) występują u osób pracujących w konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu, sprzedaży, badaniu jakości). Na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych). Kompetencje specyficzne dla roli (role-specific competencies), zwane również hierarchicznymi, są wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwalają porównać pracowników odgrywających swoje role na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awansów poziomych 25. Zdaniem J. Kubickiej-Daab należy przede wszystkim wyróżnić: 24 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 59.
31 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 31 Kompetencje funkcjonalne mają charakter zero-jedynkowy, stanowią próg, który należy przekroczyć, aby móc pełnić określone obowiązki. Przykładem może być biegła znajomość języka angielskiego. Kompetencje behawioralne podlegają stopniowaniu, można je rozwijać, pracując już na danym stanowisku. Przykłady to zdolności interpersonalne oraz orientacja na klienta. Podczas opracowywania systemu ocen okresowych czy też schematów wartościowania stanowisk powinno się unikać mieszania tych dwóch kompetencji. Jak obrazowo pisze J. Kubicka-Daab: To tak jakby porównywać jabłka z gruszkami czy też, posługując się przykładem związanym z pracą: umiejętność sporządzania bilansu z umiejętnością rozwiązywania problemów. To pierwsze ma charakter tak lub nie, zgodnie z potocznym stwierdzeniem, że nie można być trochę w ciąży. To drugie może podlegać stopniowaniu, tak jak stopniowalną kompetencją jest intelektualne i emocjonalne przygotowanie do macierzyństwa 26. Autorka za najbardziej użyteczny uznaje podział kompetencji na: Kompetencje podstawowe dotyczą wszystkich osób w danej kategorii zawodowej, np. wszystkich lekarzy, czy też funkcjonalnej, np. wszystkich prezesów zarządów. Można także wyróżniać kompetencje podstawowe dla całego pionu marketingu. Kompetencje specyficzne odróżniają konkretne stanowisko pracy czy też konkretną rolę organizacyjną od innych, np. zdolności numeryczne na stanowisku księgowego [19]. Z wielu doświadczeń wynika jednak, że najbardziej użyteczny w praktyce organizacyjnej bywa podział kompetencji na: kompetencje firmowe (zwane też korporacyjnymi czy organizacyjnymi), fachowe (zwane też zawodowymi) oraz społeczne. Poszczególne grupy kompetencji można scharakteryzować następująco: Kompetencje firmowe (korporacyjne) wspólne dla pracowników danej organizacji. Powinny je mieć wszystkie osoby pracujące dla firmy, niezależnie od stanowiska, które zajmują. Typowym przykładem jest nastawienie na klienta. Kompetencje fachowe (zawodowe) ściśle związane z rodzajem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od księgowego, innych od prawnika, innych od administratora systemu. Przykładem 26 J. Kubicka-Daab, op. cit., s. 241.
32 32 Rozdział III kompetencji tego rodzaju jest umiejętność sporządzania bilansu, umiejętność interpretacji przepisów prawnych, znajomość określonych systemów informatycznych. Kompetencje społeczne związane są z koniecznością kontaktów z innymi ludźmi. W przypadku menedżera oznacza to przede wszystkim podwładnych, członka zespołu współpracowników, przedstawiciela handlowego klientów. Przykładowe kompetencje tej grupy to motywowanie pracowników, współpraca w zespole czy sprawne rozpatrywanie skarg i reklamacji Zarządzanie wiekiem w ramach outplacementu W kontekście oceny i bilansowania kompetencji bardzo ważne jest poruszenie kwestii zarządzania wiekiem pracowników, tzn. porównywania ich umiejętności i doświadczenia również pod kątem stażu pracy i zdolności do jej dalszego wykonywania. Zarządzanie wiekiem wkracza prawie we wszystkie funkcje i procesy zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników. Jego celem jest promocja zdolności do pracy starzejących się pracowników z uwzględnieniem zrównoważonego podejścia do strategii zarządzania wiekiem, biorącej pod uwagę wszystkie grupy wieku pracowników. Podchodząc w sposób twórczy do zarządzania wiekiem, należy pamiętać, że różnice w zdolności do pracy występujące u poszczególnych pracowników nasilają się wraz z wiekiem. Nie można więc posługiwać się stereotypem starszego pracownika, gdyż właśnie w tej grupie osób daje się zaobserwować bardzo duża odmienność możliwości pracy, zarówno ze względów psychofizycznych, jak i środowiskowych. Mówiąc krótko jedni pracownicy mimo wieku są sprawni, efektywni i zaangażowani, chętni do podejmowania nowych wyzwań, inni wręcz przeciwnie, mimo żę są w tym samym wieku co poprzedni, demonstrują nikłe zdolności i chęci do pracy, dlatego tak ważne w ocenie i bilansowaniu kompetencji jest wyzbycie się stereotypów. Do tej pory zwracano uwagę głównie na dwa wymiary zdolności do pracy, tj. zdrowie oraz tzw. twarde kompetencje, czyli wiedzę i umiejętności. Niedoceniane były kompetencje miękkie oraz szanse, jakie stwarza samo środowisko pracy, jej wymagania, a także klimat, atmosfe-
33 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 33 ra w miejscu pracy, za które odpowiedzialni są przełożeni. Obecnie to one w coraz większym zakresie decydują o większych lub mniejszych szansach wydłużania kariery zawodowej starszych pracowników. Należy pamiętać, że z wiekiem najbardziej obniżają się zdolności spostrzegawcze oraz szybkość reakcji na bodźce zewnętrzne, a także zdolności zapamiętywania. Wzrasta natomiast umiejętność całościowego ujmowania zagadnień, gdyż zgromadzona szeroka wiedza życiowa i zawodowa pozwala starszym pracownikom pełniej ocenić wagę nowości 27. Bardzo ważne jest spojrzenie na zarządzanie wiekiem na poziomie firmy. Kluczową kwestią dla efektywnego zarządzania wiekiem jest mobilność pracowników i elastyczność organizacyjna firmy, a także rozwój kultury organizacyjnej promującej różnorodność, relacje między ludźmi oparte na współzależności i zaufaniu oraz wsparcie. Jedna z dużych firm zagranicznych działających w Polsce, zajmująca się produkcją przemysłową, zdecydowała się zorganizować warsztaty promujące wśród pracowników komunikację międzypokoleniową. Inicjatywę podjęto w ramach projektu Diversite, chcąc zwiększyć wrażliwość pracowników na wzajemne potrzeby 28. Wśród procesów wewnętrznych istotną rolę odgrywają procesy restrukturyzacji pracy, obejmujące ogół działań zmierzających do ustalenia mapy stanowisk pracy (ról do spełnienia w organizacji), a więc tworzenie stanowisk nowych, dostosowywanie już istniejących treści, wymagań pracy, a także fizycznych warunków pracy do zmieniających się z wiekiem możliwości pracy tej grupy, np. odsunięcie starszych pracowników od pracy w warunkach uciążliwych, obciążających fizycznie, wymagających podejmowania szybkich decyzji, stresujących itp. Efektywność zarządzania wiekiem jest w tym przypadku uzależniona od typu zadań powierzanych starszym pracownikom muszą one być dostosowane do ich możliwości. Jeśli nie chce się zniechęcić starszego pracownika do wykonywania pracy, nie należy powierzać mu pracy wymagającej dużego wysiłku fizycznego, wykonywanej na czas, a więc stresującej, monotonnej (np. akordowej). 27 Warwick Institute for Employment Research, University of Warwick; Economix Research & Consulting, Munich, Ageing and employment: identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment; final report, European Commission, March 2006, s B. Urbaniak, I. Wieczorek, Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Warszawa 2007.
34 34 Rozdział III Bardzo duże znaczenie dla efektywnej pracy starszych pracowników ma organizacja pracy i czasu pracy w firmie dostosowana do możliwości tych osób, np. wprowadzenie lub upowszechnienie w niepełnym wymiarze czasu (pracy), w niektórych przypadkach rezygnacja z pracy na nocną zmianę, elastyczne harmonogramy pozwalające lepiej dostosować czas wykonywania pracy do potrzeb firmy, a jednocześnie do oczekiwań starszych pracowników, którzy być może chętniej niż młodsi pracownicy zaaprobują pracę w tzw. niekorzystnych społecznie okresach, przypadających na soboty, niedziele czy inne dni świąteczne. Bardzo ważną kwestią jest organizacja pracy zespołowej z uwzględnieniem zróżnicowania wiekowego pracowników, która sprzyja transferowi wiedzy. Wzajemna wymiana doświadczeń obejmuje przepływ informacji i upowszechnianie umiejętności w obu kierunkach starsi przekazują młodszym tajniki zawodu, które nabyli dzięki długoletniej pracy (np. jak się zachować w trudnej, nieprzewidywalnej sytuacji zawodowej), zaś młodsi wiekiem dzielą się swą nowoczesną wiedzą, dotyczącą np. nowości technicznych. Aby doszło do transferu wiedzy w zespołach pracowniczych, potrzebne jest stwarzanie klimatu wspólnego uczenia się wszystkich od wszystkich, sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, atmosfery otwartości i wzajemnego zaufania wraz z akceptacją przez kierownictwo prawa do popełniania błędów w trakcie uczenia się bez strachu przed konsekwencjami 29. W charakterystyce przedsiębiorstwa przyszłości w gospodarce opartej na wiedzy, przygotowanej przez ekspertów OECD, młodsi pracownicy są traktowani jako potencjalne źródło nowych idei i inspiracji, natomiast starsi mają być fundamentem wiarygodności organizacji 30. Równowaga pokoleniowa jest niezbędna dla zrównoważonego rozwoju firmy. Podczas formułowania strategii biznesowej należy uwzględnić zasoby ludzkie. Kompetencje pracowników, które powstają w wyniku długotrwałego gromadzenia wiedzy i doświadczeń, mogą stanowić przesłankę do wyboru produktów, rynków i sposobu działania firmy. 29 B. Urbaniak, I. Wieczorek, Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Warszawa Knowledge management in the Learning Society, OECD, Paris 2000.
Zarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoAUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz
AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje
Bardziej szczegółowoZaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters
Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoCoraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy
Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury
Bardziej szczegółowoZarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
Bardziej szczegółowoKONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR
PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ
Bardziej szczegółowoFirmy, pracodawcy i menedżerowie wobec problemu starzenia się personelu - wyniki badań. Elżbieta Korzeniowska
Firmy, pracodawcy i menedżerowie wobec problemu starzenia się personelu - wyniki badań Elżbieta Korzeniowska Materiał empiryczny Zasadniczeźródło: badania przeprowadzone przez Krajowe Centrum Promocji
Bardziej szczegółowoBarbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013
Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy
Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada
Bardziej szczegółowoJak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy?
Jaworzno, 20 października 2014r. Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Profil pracownika banku Marta Gałecka Dyrektor Placówki Bankowej Credit Agricole Bank Polska SA w Jaworznie Tel. 512 191 559 CA BP
Bardziej szczegółowoKomentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,
Bardziej szczegółowoZarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych
Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji
Bardziej szczegółowowięcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Bardziej szczegółowoZałącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Bardziej szczegółowoAgencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
Bardziej szczegółowoODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.
W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera II
Akademia Menedżera II Terminy: 6-8 listopada 2019 r Cena : 2850 zł netto Kontakt: Sylwia Kacprzak tel. +48 508 018 327 sylwia.kacprzak@pl.ey.com Twój partner w rozwoju kompetencji W pełnieniu swojej roli
Bardziej szczegółowoLp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji
Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład
Bardziej szczegółowoPrzebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE SPOŁECZNE
Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który nie zajmuje stanowiska kierowniczego (oceniany)
Bardziej szczegółowow w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45
grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od
Bardziej szczegółowoProjekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Bardziej szczegółowoOczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?
Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje
Bardziej szczegółowo3 Kryteria formalne uczestnictwa w Projekcie
1 Regulamin rekrutacji i udziału instytucji krajowych i doradców w projekcie pn.: Przestrzeń rozwoju! Adaptacja metody zintegrowanego doradztwa rozwoju kariery dla młodzieży realizowanego w ramach Programu
Bardziej szczegółowoJUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!
JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni
Bardziej szczegółowoPolityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński
Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data
Bardziej szczegółowoWzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne
POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych
Bardziej szczegółowoZarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA I WYKORZYSTANIE POTENCJAŁU RÓŻNORODNOŚCI W ZESPOŁACH
Różnorodne zespoły podejmują lepsze decyzje, są bardziej twórcze, posiadają unikatowe cechy oraz lepiej radzą sobie z wyzwaniami niż zespoły homogeniczne. Mimo że różnorodność daje ogromne korzyści jest
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoGotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise
Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt
Bardziej szczegółowoProjektowanie strategii HR
Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają
Bardziej szczegółowo"Małe i średnie przedsiębiorstwa. Szkoła Główna Handlowa
"Małe i średnie przedsiębiorstwa Szkoła Główna Handlowa Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (sektor MŚP) sektor publiczny i sektor prywatny zrzeszający średnie, małe przedsiębiorstwa oraz mikroprzedsiębiorstwa.
Bardziej szczegółowoWARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY
nia Warszawa I miejsce w rankingu 23-24 października Warszawa firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej WARTOŚCIOWANIE I OPISY Klasyfikacja metod wartościowania pracy wskazanie na wady i zalety Konstrukcja
Bardziej szczegółowoDiagnoza i rozwój kompetencji seniorów
Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Projekt badawczy XI 2010 VI 2011 Diagnoza, wykorzystanie i rozwój kompetencji seniorów Partnerzy: Fundacja Aktywny Senior Kto? Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych
Bardziej szczegółowoSystem DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis
SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego
Bardziej szczegółowoCoachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania
Bardziej szczegółowoNazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoBudujemy jakość Twojej Firmy!
Budujemy jakość Twojej Firmy! leasing pracowników doradztwo personalne leasback i outplacement www.hrteam.pl o nas Agencja Pracy Tymczasowej HRteam Polska, wpisana do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia
Bardziej szczegółowoHR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Bardziej szczegółowoefektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowoStandardy dla mentora działającego w sektorze przemysłu kultury i kreatywnego. sposobów docierania do osób sytuacjami o młodych.
TALENT MATCHING EUROPE Szkolenie i standardy dla poszczególnych obszarów kompetencji dla mentora zawodowego działającego w przemysłach kultury i kreatywnych Standardy dla mentora działającego w sektorze
Bardziej szczegółowoSPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY
1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego
Bardziej szczegółowoZarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński Przedmowa CZĘŚĆ I. OD PRACY DO KAPITAŁU LUDZKIEGO Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji
Bardziej szczegółowoPracodawcy o elastycznych formach zatrudnienia, szansach kobiet i mężczyzn na rynku pracy i poszukiwanych kompetencjach i trendach - wyniki badań
Pracodawcy o elastycznych formach zatrudnienia, szansach kobiet i mężczyzn na rynku pracy i poszukiwanych kompetencjach i trendach - wyniki badań Jakub Wojnarowski prezentacja na konferencję Czas na kobiety
Bardziej szczegółowoOcena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy
Bardziej szczegółowoNormy, jako szansa na lepszy start zawodowy
Certyfikat ISO 9001 (od 2002) Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy ŁCDNiKP 824/rz (znajomość norm przez absolwentów) Barbara Kapruziak Akredytacje Łódzkiego Kuratora Oświaty dla placówki doskonalenia
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA
Zarządzanie zmianą Opis Główną ideą proponowanego szkolenia jest zapoznanie uczestników z wiedzą, metodologią i strategią przygotowania kadry zarządzającej i menedżerów wyższego oraz średniego szczebla
Bardziej szczegółowoPrawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz
Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju. Monteskiusz Szanowni Państwo, Okres pozostawania bez pracy, konieczność włożenia dużego wysiłku w przekwalifikowanie się, zdobycie
Bardziej szczegółowoZarządzanie zasobami ludzkimi : tworzenie kapitału ludzkiego. Spis treści
Zarządzanie zasobami ludzkimi : tworzenie kapitału ludzkiego organizacji / red. nauk. Henryk Król, Antoni Ludwiczyński ; aut. podręcznika Stanisława Borkowska [et al.]. wyd. 1, dodr. 5. Warszawa, 2012
Bardziej szczegółowoZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie
ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group
Bardziej szczegółowoProjekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny
Bardziej szczegółowoCanon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie
Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.
Bardziej szczegółowoZarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik
Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces
Bardziej szczegółowoDORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA
ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE
Bardziej szczegółowoHRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu
HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoTermin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
Bardziej szczegółowoPrzyszłość to technologia
Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy
Bardziej szczegółowoOutplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska
Outplacement jako narzędzie PR Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Po co FIRMIE outplacement? Badanie Linkage: światowa skala, 1200 respondentów, Menedżerowie działów HR; duże międzynarodowe
Bardziej szczegółowoZaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze
Bardziej szczegółowoAlicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl
1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe
Bardziej szczegółowoRYNEK PRACY I ZASOBY LUDZKIE NA DOLNYM ŚLĄSKU I W MIEŚCIE WROCŁAWIU 2009
Partnerzy badania: RYNEK PRACY I ZASOBY LUDZKIE NA DOLNYM ŚLĄSKU I W MIEŚCIE WROCŁAWIU 2009 Zebranie oraz opracowanie wyników: Advisory Group TEST Human Resources 50-136 ul. Wita Stwosza 15 tel. 71/ 78
Bardziej szczegółowoOCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013
OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku
Bardziej szczegółowohoryzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Bardziej szczegółowoObserwacja pracy/work shadowing
Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,
Bardziej szczegółowodr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010
ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy
Bardziej szczegółowoOFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ
OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowoEfektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji
Efektywność headhuntera znaczenie projektów direct& executivesearch w polityce rekrutacyjnej organizacji - Partner / Head of Operations ZANIM ZACZNIEMY CO BĘDZIE DALEJ? KIM JESTEM I JAKĄ FIRMĘ REPREZENTUJĘ?
Bardziej szczegółowoSZKOLNY OŚRODEK KARIER PRZY I LO IM. 14 PUŁKU POWSTAŃCÓW ŚLĄSKICH W WODZISŁAWIU ŚLĄSKIM.
SZKOLNY OŚRODEK KARIER PRZY I LO IM. 14 PUŁKU POWSTAŃCÓW ŚLĄSKICH W WODZISŁAWIU ŚLĄSKIM. Oferta warsztatów grupowego poradnictwa zawodowego dla uczniów szkół ponadgimnazjalnych powiatu wodzisławskiego.
Bardziej szczegółowoRAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY?
RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY? II PÓŁROCZE 2012 2 ANALIZA OFERT PRACY OPUBLIKOWAWANYCH W SERWISIE MONSTERPOLSKA.PL W II PÓŁROCZU 2012 MONSTERPOLSKA.PL Firma Monster Worldwide Polska Sp. z o.o. (dawniej
Bardziej szczegółowoDwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem
Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny
Bardziej szczegółowoROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku
Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007
Bardziej szczegółowodla Banków Spółdzielczych
dla Banków Spółdzielczych Sprostać wyzwaniom Wyzwania w obszarze ZKL Działanie w ciągłym procesie zmian i szybko podejmowanych decyzji oraz wysokie oczekiwania kwalifikacyjne i kompetencyjne wobec pracowników
Bardziej szczegółowooferta dla Marketingu
! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING
Bardziej szczegółowoZakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku
Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Efektywność działań aktywizujących osoby 50+. Podstawa realizowanych działań Zagrożenia Osób 50+ lęk przed utratą pracy relatywnie niskie kwalifikacje konieczność
Bardziej szczegółowoWARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY
nia Warszawa I miejsce w rankingu 23-24 października Warszawa firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej WARTOŚCIOWANIE I OPISY Klasyfikacja metod wartościowania pracy wskazanie na wady i zalety Konstrukcja
Bardziej szczegółowoTabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie szkoleń z wykorzystaniem e-learningu
3. Efektywna współpraca z klientem urzędu 2. Dane o rynku i ich wykorzystywanie 1. Rola i zadania służb zatrudnienia Tabela 2. Struktura i zakres treści programów modułowych umożliwiających prowadzenie
Bardziej szczegółowoJak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach
Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil
Bardziej szczegółowoOFERTA WSPÓŁPRACY. Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu pod patronatem Wrocławskiego Parku Przemysłowego. w ramach
Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu pod patronatem Wrocławskiego Parku Przemysłowego OFERTA WSPÓŁPRACY w ramach PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI 2007-2013 PRIORYTET II Rozwój zasobów ludzkich i potencjału
Bardziej szczegółowoMentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu
Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoSZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie
SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia: 1. Ustawa z dnia 7 września 1991r.
Bardziej szczegółowoUpowszechnianie doradztwa zawodowego
Upowszechnianie doradztwa zawodowego ? Umiejętności Wiadomości Cechy psychofizyczne Standardy kwalifikacji Ogólnozawodowe Specyficzne dla stanowiska pracy Kwalifikacje Kwalifikacje kluczowe Kwalifikacje
Bardziej szczegółowoProgram studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)
Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom
Bardziej szczegółowoZarządzanie różnorodnością. Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu
Zarządzanie różnorodnością Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu Warszawa, 20.02.2013 Różnorodność to zespół cech widocznych i niewidocznych, które różnicują społeczeństwo, w
Bardziej szczegółowo(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa
(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.
Bardziej szczegółowoAnaliza potrzeb szkoleniowych nauczycieli. Adam Prus
Analiza potrzeb szkoleniowych nauczycieli Adam Prus Poziomy dojrzałości HRD (rozwój zasobów ludzkich) w organizacjach [1] Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Poziom 6 Brak systematycznego HRD
Bardziej szczegółowoPriorytet VIII. Regionalne kadry gospodarki
Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki 1 Alokacja środków na województwo mazowieckie na lata 2007-2013 w ramach Priorytetu VIII PO KL (w euro)* Ogółem: 202 889 967,07 * Zgodnie ze Szczegółowym Opisem
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy
Bardziej szczegółowo"Young Academic Entrepreneurs" - projekt mobilności LLP/LDV VETPRO
"Young Academic Entrepreneurs" - projekt mobilności LLP/LDV VETPRO Young Academic Entrepreneurs - projekt mobilności LLP / LdV VETPRO Nr projektu: 2011-1-PL1-LEO03-18834 Okres realizacji projektu: 01.11.2011
Bardziej szczegółowoOFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI
OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny
Bardziej szczegółowoDoradztwo personalne BAKER TILLY. An independent member of the Baker Tilly Europe Alliance
Doradztwo personalne BAKER TILLY Albania Austria Bułgaria Chorwacja Czechy Polska Rumunia Serbia Słowacja Słowenia Węgry An independent member of the Baker Tilly Europe Alliance Nie oferujemy gotowych
Bardziej szczegółowoWsparcie sektora MŚP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie Warszawa, 23 stycznia 2014 r.
Wsparcie sektora MŚP w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w perspektywie 2014-2020 Warszawa, 23 stycznia 2014 r. Efekty wsparcia przedsiębiorstw w perspektywie 2007-2013 ze wsparcia EFS skorzystało
Bardziej szczegółowoREKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ PRZYWÓDZTWO I KIEROWANIE REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Jak rekrutować najlepszych pracowników TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2 dni MIEJSCE: CENA: Dobór właściwej strategii
Bardziej szczegółowo