Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie."

Transkrypt

1 Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie.

2 Redakcja naukowa Marta Juchnicka Adam Adamski: rozdziały I, II Autorzy Agnieszka Skalska: rozdziały III, IV, V, VI Michał Skarzyński: rozdziały VIII, IX Agnieszka Walczak: rozdział VII Recenzent Adam Tomanek Copyright by Narodowe Forum Doradztwa Kariery Białystok ISBN Niniejsza publikacja jest efektem badań i analiz przeprowadzonych w ramach współpracy ponadnarodowej, w projekcie innowacyjnym PO Kapitał Ludzki PI- PWP: INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu, finansowanym ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt okładki Łukasz Popko Redakcja językowa Ewa Skarżyńska Druk i oprawa Drukarnia Cyfrowa Partner Poligrafia, ul. Zwycięstwa 10, Białystok egzemplarz bezpłatny

3 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 5 CZĘŚĆ I FIRMY I OUTPLACEMENT... 7 ROZDZIAŁ I PODMIOTY GOSPODARCZE W SEKTORZE PRYWATNYM W WIELKIEJ BRYTANII Zatrudnienie i obrót w przedsiębiorstwach w 2013 r Status prawny podmiotów gospodarczych Podmioty gospodarcze zarejestrowane i niezarejestrowane jako płatnicy VAT Charakterystyka podmiotów gospodarczych według sekcji PKD w sektorze prywatnym Lokalizacja podmiotów gospodarczych w regionach Wielkiej Brytanii ROZDZIAŁ II PROGRAMY OUTPLACEMENTU W WIELKIEJ BRYTANII Programy outplacementowe on-line w Wielkiej Brytanii Ocena programów outplacementu spojrzenie pracodawców na outplacement Outplacement dla osób starszych w wieku ROZDZIAŁ III Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla FIRM Ujęcie definicyjne outplacementu Zarządzanie kompetencjami Rozpoznanie kompetencji Rodzaje kompetencji Zarządzanie wiekiem w ramach outplacementu Ocena i bilansowanie kompetencji w praktyce CZĘŚĆ II DOBRE PRAKTYKI ROZDZIAŁ IV BILANSOWANIE KOMPETENCJI W PRAKTYCE RIALTO CONSULTANCY Metody diagnozowania kompetencji Model 5 faz Rialto ROZDZIAŁ V NARZĘDZIA ON-LINE STOSOWANE W OUTPLACEMENCIE INSALA ROZDZIAŁ VI ROZWIĄZANIA OUTPLACEMENTOWE RIALTO Studium przypadku firma Acenden Studium przypadku firma Postcomm (obecnie Ofcom) Studium przypadku firma Guardian Media Group... 53

4 4 Spis treści ROZDZIAŁ VII OPCJE OUTPLACEMENTOWE NA KAŻDĄ KIESZEŃ CONNECT i connor Studium przypadku Legal and General Studium przypadku Royal Liver Studium przypadku At-Bristol Connor Program konsultacji dla firmy farmaceutycznej ROZDZIAŁ VIII PROGRAM OPTIONS OD GP STRATEGIES LIMITED. 67 ROZDZIAŁ IX REKOMENDACJE WDROŻENIOWE SPIS WYKRESÓW SPIS TABEL BIBLIOGRAFIA... 91

5 WPROWADZENIE Niniejsza publikacja powstała w ramach projektu PO KL PI- PWP: INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu, realizowanego na zlecenie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Białymstoku, w ramach działania 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, poddziałanie Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem projektu jest adaptowanie, utworzenie, testowanie, a następnie upowszechnienie i wdrożenie na terenie województwa podlaskiego do VI 2015 r. dwóch modeli outplacementu dla pracodawców oraz pracowników przedsiębiorstw przechodzących procesy modernizacyjne i adaptacyjne. Zważywszy na fakt, że projekt realizowany jest w ramach współpracy ponadnarodowej, warto prześledzić praktyki europejskie w zakresie outplacementu skierowanego do firm i do pracowników. Jednocześnie należy zwrócić szczególną uwagę na te elementy outplacementu, które są kluczowe dla jego powodzenia. Mamy tu na myśli szeroko rozumiane bilansowanie kompetencji, świadczenie usług doradczych i psychologicznych, przygotowanie programów szkoleń szytych na miarę. Outplacement powinien być rozpatrywany z dwóch punktów widzenia. Z jednej strony z perspektywy pracownika i do niego skierowany. Tak rozumiany outplacement to system wszechstronnej i kompleksowej opieki: menedżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychosocjologicznej, a w razie potrzeby również medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mający na celu ograniczanie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu ułatwiający im przyszłą aktywizację zawodową 1. Dlatego też wspólnie z partnerem ponadnarodowym Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) z 1 K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s.167, [cyt. za:] A. Ludwiczyński, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, op. cit., s. 225.

6 6 Wprowadzenie Portugalii podjęte zostały badania i analiza dobrych praktyk mających kluczowe znaczenie dla pracownika stojącego przed groźbą zwolnienia lub będącego już w okresie wypowiedzenia. Z drugiej strony outplacement to grupa zorganizowanych przez profesjonalistów działań, finansowanych i autoryzowanych najczęściej przez firmę zwalniającą pracowników, która ma pomóc zwalnianym w oswojeniu się z nową sytuacją i skutecznym ulokowaniu się w interesującym dla nich, nowym miejscu pracy 2. Jest to innymi słowy zaplanowany program działań, którego celem jest skuteczne zarządzanie programem zwolnień pracowników oraz ograniczenie wpływu negatywnych skutków decyzji personalnych na ocenę i reputację firmy w jej otoczeniu biznesowym 3. Dlatego też wspólnie z Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii podjęto próbę zbadania i analizy dobrych praktyk outplacementu skierowanych do firm, całych branż przechodzących procesy restrukturyzacyjne. Niniejsza publikacja stanowi podsumowanie badań i analiz poczynionych wspólnie z Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii. Publikacja składa się z dwóch części. Pierwsza część Firmy i outplacement dotyczy przeglądu materiałów źródłowych obejmujących charakterystykę podmiotów gospodarczych w Wielkiej Brytanii oraz usług outplacementowych. Część druga Dobre praktyki stanowi zbiór dobrych praktyk mogących służyć jako wzorzec postępowania z zakresu outplacementu dla firm. Oddajemy w Państwa ręce publikację Dobre praktyki outplacementu dla firm w Unii Europejskiej. Doświadczenia angielskie z nadzieją, że stanie się ona cenną inspiracją. Marta Juchnicka 2 J. Strużyna, E. Madej, B. Stokłosa, Przewodnik po outplacement, Rudzka Agencja Rozwoju Inwestor, Ruda Śląska 1999, [cyt. za:] Podręcznik outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, op. cit., s M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposób poprawy elastyczności kapitału ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 176.

7 CZĘŚĆ I FIRMY I OUTPLACEMENT

8

9 ROZDZIAŁ I PODMIOTY GOSPODARCZE W SEKTORZE PRYWATNYM W WIELKIEJ BRYTANII 1.1. Zatrudnienie i obrót w przedsiębiorstwach w 2013 r. W Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. w sektorze prywatnym funkcjonowało 4,9 mln firm zatrudniających około 24,3 mln osób. Ich łączny roczny obrót wynosił 3,3 bln funtów. Prawie wszystkie firmy (99,2%) to małe przedsiębiorstwa, zatrudniające do 49 pracowników. Tylko 0,6% (31 tys.) stanowią średnie przedsiębiorstwa z liczbą pracowników od 50 do 249, a 0,1% (7 tys.) to duże firmy zatrudniające powyżej 250 osób. Małe i średnie przedsiębiorstwa zatrudniały w sumie 14,4 mln osób i osiągały średni roczny obrót w wysokości 1,6 bln funtów. Od 2000 r. udział procentowy małych, średnich i dużych firm pozostaje na stałym poziomie. Tabela 1. Liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii; zatrudnienie i obrót na początku 2013 r. Liczba Zatrudnienie w tys. Obrót w mln funtów Podmioty gospodarcze MŚP (0-249 pracowników) W tym: Pracodawcy Bez pracowników pracowników pracowników pracowników

10 10 Rozdział I 250 lub więcej Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, s. 3 https://www.gov.uk/government/publications/business-population-estimates Wykres 1. Charakterystyka podmiotów sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii, zatrudnienie, obrót i ich wielkość; stan na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 4. Pomimo ograniczonego wzrostu gospodarczego w Wielkiej Brytanii w 2012 r., na początku 2013 r. w sektorze prywatnym funkcjonowało około 4,9 mln podmiotów gospodarczych (102 tys. więcej niż w roku poprzednim). Była to największa liczba zarejestrowanych przedsiębiorstw od 2000 r. Od 2000 r. utrzymywała się także długoterminowa tendencja stałego wzrostu zatrudnienia. Całkowity wzrost w stosunku do 2000 r. to 1,43 mln (41,1%). Największy roczny wzrost wystąpił między początkiem 2003 r. a początkiem 2004 r., kiedy liczba podmiotów gospodarczych wzrosła o 6,8% (48 tys.). Nawet podczas recesji w latach liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym wzrosła o 1,7% (72 tys.).

11 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 11 Wykres 2. Liczba podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii w latach Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 5. Wzrost liczby osób zatrudnionych od 2000 r. był spowodowany przede wszystkim wzrostem liczby małych i średnich przedsiębiorstw, która zwiększyła się z 3,5 mln do 4,9 mln (41,0%). Szczególną rolę odegrały tu podmioty gospodarcze niezatrudniające pracowników. Ich liczba zwiększała się prawie każdego roku od 2000 r. W porównaniu z 2000 r. ich liczba wzrosła o 56% (1,3 mln) i osiągnęła 3,7 mln na początku 2013 r. Taki trend utrzymywał się pomimo spadku koniunktury. Wiąże się on z trudnymi warunkami panującymi na rynku pracy, mogącymi zachęcić wiele osób do zakładania działalności gospodarczej w momencie utraty pracy. Największy wzrost pośród podmiotów niezatrudniających pracowników odnotowano wśród podmiotów niezarejestrowanych, tj. najmniejszych podmiotów niebędących płatnikami VAT. Ich liczba od 2000 r. wzrosła o 1,2 mln (83%). W badanym okresie ( ) liczba podmiotów zatrudniających pracowników pomimo spadku notowanego od 2008 r. nadal utrzymuje się na poziomie około 100 tys. Liczba dużych przedsiębiorstw sektora prywatnego (250 i więcej pracowników) zmniejszyła się o 8,2% od 7,2 tys. na początku 2000 r do 6,6 tys. na początku 2013 r.

12 12 Rozdział I Wykres 3. pokazuje, że spadek koniunktury miał wpływ na podmioty zatrudniające od 1 do 49 pracowników, gdyż ich liczba zmniejszyła się o 1,9% między początkiem 2008 r. a początkiem 2013 r. Wykres 3. Zmiany w liczbie podmiotów gospodarczych w Wielkiej Brytanii w latach Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Status prawny podmiotów gospodarczych Podmioty gospodarcze sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii dzielą się na trzy rodzaje: przedsiębiorstwa jednoosobowe prowadzone przez jedną samozatrudnioną osobę; spółki cywilne prowadzone przez dwie lub więcej samozatrudnionych osób; przedsiębiorstwa (łącznie z przedsiębiorstwami państwowymi), w których dyrektorzy klasyfikowani są jako pracownicy. Na początku 2013 r. 62,6% podmiotów sektora prywatnego stanowiły firmy prowadzone przez osoby fizyczne, 28,5% przedsiębiorstwa i 8,9% spółki cywilne. Na początku 2013 r. w Wielkiej Brytanii było około 3,1 mln przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby fizyczne, z których 231 tys. (9%) zatrudniało pracowników; 1,4 mln przedsiębiorstw, z których 789 tys. (56,5%) zatrudniało pracowników; 434 tys. spółek cywilnych, z których 145 tys. (33,5%) zatrudniało pracowników.

13 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 13 Wykres 4. Liczba podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii zatrudniających i niezatrudniających pracowników według statusu prawnego na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Podmioty gospodarcze zarejestrowane i niezarejestrowane jako płatnicy VAT Większość podmiotów sektora prywatnego jest niezarejestrowana jako płatnik VAT lub PAYE. Na początku 2013 r. było 2,74 mln niezarejestrowanych podmiotów, reprezentujących 56% wszystkich podmiotów sektora prywatnego oraz 2,156 mln zarejestrowanych podmiotów (jako płatników VAT i/lub PAYE), reprezentujących 44% wszystkich podmiotów sektora prywatnego i 25,6% wszystkich podmiotów niezatrudniających pracowników. Wzrost liczby podmiotów gospodarczych między początkiem 2012 r. a początkiem 2013 r. został spowodowany głównie wzrostem liczby niezarejestrowanych podmiotów. Liczba niezarejestrowanych podmiotów wzrosła o 89 tys. (3,3%) i osiągnęła 2,74 mln na początku 2013 r. Całkowita liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarczych wzrosła o 13 tys. (0.6%) w 2012 r. i osiągnęła 2,156 mln na początku 2013 r.

14 14 Rozdział I Wykres 5. Zmiana procentowa w liczbie podmiotów sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii w latach według statusu prawnego i tego, czy zostały zarejestrowane jako płatnicy VAT. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Charakterystyka podmiotów gospodarczych według sekcji PKD w sektorze prywatnym Na początku 2013 r. najwięcej podmiotów w sektorze prywatnym funkcjonowało w sekcji F budowlanej było to 891 tys. podmiotów gospodarczych (18,2%). Kolejne 687 tys. podmiotów (14%) działało w sekcji M działalność profesjonalna, naukowa i techniczna; 496 tys. (10,1%) w sekcji G handel hurtowy i detaliczny. Największe zatrudnienie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw występuje w sekcji A 94,5%, najmniejsze w sekcji K 27,5%.

15 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 15 Wykres 6. Liczba podmiotów w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 11. Wykres 7. Udział procentowy podmiotów w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op.cit, s.11

16 16 Rozdział I Wykres 8. Udział zatrudnienia w MŚP w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s Lokalizacja podmiotów gospodarczych w regionach Wielkiej Brytanii Spośród 4,9 mln podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w Wielkiej Brytanii 4,3 mln (87,2%) posiadało swoją siedzibę w Anglii. W Londynie zlokalizowanych było 841 tys. podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym to najwięcej wśród regionów w Wielkiej Brytanii. South East osiągnął drugą pozycję 791 tys. Wskaźnik przedsiębiorczości dla poszczególnych regionów był mocno zróżnicowany. Największy był dla Londynu 1266, najmniejszy dla regionu North East. South East (17,8%) i Londyn (17,6%) miały najwyższą liczbę podmiotów spośród regionów w sektorach obejmujących działalność zawodową, naukową i techniczną. Natomiast Irlandia Północna (7,5%) i Walia (10,2%) miały najniższą liczbę podmiotów spośród regionów w sektorze obejmującym działalność profesjonalną, naukową i techniczną.

17 Podmioty gospodarcze w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii 17 Tabela 2. Wskaźnik przedsiębiorczości mierzony liczbą podmiotów gospodarczych na 10 tys. ludności w Wielkiej Brytanii Londyn 1266 South East 1119 East of England 1056 North West 835 South West 1061 West Midlands 835 Yorkshire and Humber 820 East Midlands 844 North East 633 England 984 Scotland 740 Wales 753 Northem Ireland 785 Źródło: opracowanie własne na podstawie Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 13. Wykres 9. Liczba podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym w Wielkiej Brytanii według regionów na początku 2013 r. Źródło: Business population estimates for the UK and regions 2013, op. cit., s. 12.

18

19 ROZDZIAŁ II PROGRAMY OUTPLACEMENTU W WIELKIEJ BRYTANII 2.1. Programy outplacementowe on-line w Wielkiej Brytanii Outplacement w pełni rozwinął się wraz ze zmianami technologicznymi oraz pod coraz większym wpływem międzynarodowej konkurencji na sytuację gospodarcza poszczególnych krajów. Zjawisko to nabrało znaczenia w latach 70., kiedy restrukturyzacje całych branż stały się nieodłącznym elementem życia gospodarczego krajów rozwiniętych. Pierwszy outplacement w Europie przeprowadzono w Wielkiej Brytanii w 1985 roku. W Wielkiej Brytanii około 70% firm stosuje usługi outplacementowe. Outplacement to jeden z elementów budowania tzw. employer brandingu, czyli pozytywnego wizerunku, przyjaznego pracodawcy. To kompleksowy program wsparcia i pomocy dla zwalnianych pracowników, w poszukiwaniu nowych możliwości rozwoju i nowego zatrudnienia 4. Ogromne wyzwania, którym musi sprostać sektor publiczny w najbliższych latach, związane z cięciem kosztów, będą oznaczały, niestety, zwolnienia dla wielu pracowników sektora publicznego. Organizacje różnego typu, począwszy od władz lokalnych, przez służbę zdrowia, po agencje rządowe, będą się starały ułatwić swoim pracownikom przejście do nowej pracy oraz złagodzić trudności z tym związane. Każda organizacja chce się zabezpieczyć przed ewentualnymi sporami sądowymi, które stają się rzeczywistością wielu pracodawców przeprowadzących proces zwalniania. Pokazanie, że pracodawca podejmuje wszelkie możliwe działania, aby zapewnić poczucie bezpieczeństwa zwalnianym pracownikom, stanowi bardzo ważną strategię obronną. Zaproponowanie wsparcia outplacementowego jest jednym z takich podejść. Tradycyjnie 4 A. Hagno, Outplacement się opłaca,

20 20 Rozdział II wsparcie outplacementowe było postrzegane jako przywilej kadry zarządzającej w dużych korporacjach sektora prywatnego, które posiadały środki finansowe na zapewnienie indywidualnego wsparcia związanego z szukaniem pracy oraz sesji coachingowych. Obecnie dzięki znaczeniu technologii outplacement to propozycja dla całego rynku. Świat się zmienia, a organizacje różnego typu mają możliwość wsparcia wszystkich pracowników przechodzących przez proces zwolnienia. Porady i wsparcie, które dotychczas zapewniał konsultant outplacementowy, można otrzymać w systemie e-learningowym. Takie rozwiązanie zmniejsza koszty, co ma ogromny wpływ na sektor, który zmaga się ze znacznymi cięciami budżetowymi. Ponadto, w odróżnieniu od tradycyjnego outplacementu, programy on-line mogą być szybko dopasowane, dzięki czemu świadczenie usług nie stanowi logistycznego wyzwania. Nie ma też ograniczeń związanych z zasobami. W przypadku tradycyjnego outplacementu dostępność do usługi powiązana jest z budżetem, podczas gdy opisywane rozwiązanie technologiczne pozwala na dostęp 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, a zasoby są nieograniczone. Usługi outplacementu on-line stają się coraz bardziej istotne wobec wyzwań związanych ze znalezieniem nowej pozycji na najtrudniejszym od wielu lat rynku pracy. W obecnych warunkach gospodarczych każda osoba poszukująca pracy konkuruje z osobami na jedno stanowisko. Wobec tych danych entuzjastycznie nastawiony, ale nieprzygotowany kandydat może przeżyć szok. Obecnie wiele czasochłonnych zadań, które podejmuje osoba poszukująca pracy, może być zautomatyzowanych. Dotyczy to między innymi poszukiwania, jak i zbioru wakatów lub określenia istotnych zasobów związanych z zatrudnieniem. Mądre osoby posiadające dostęp do atrakcyjnych matryc mogą znacznie łatwiej przygotować CV niż wcześniej. Zautomatyzowanie procesu oznacza, że działania związane z poszukiwaniem pracy mogą być monitorowane poprzez system przypomnień i raportów. Specjalny system monitoruje działania, motywuje i doradza zgodnie z tym, co dana osoba już zrobiła lub czego nie zrobiła. Zarządzanie zwolnieniami jest bardzo trudne, a zmierzenie się ze zwolnieniem nawet trudniejsze. Usługi outplacementu on-line oferują zarówno pracodawcom, jak i pracownikowi efektywne i dostępne finansowo rozwiązanie w sytuacji, która jest dużym wyzwaniem 5. 5 How online outplacement will help in tough cost-cutting times?, Government & Public Sector Journal,

21 Programy outplacementu w Wielkiej Brytanii Ocena programów outplacementu spojrzenie pracodawców na outplacement Słowo zwolnienie wzbudza niepokój u większości osób. W życie osób dotkniętych zwolnieniami wkrada się zamieszanie. Czy w przypadku przewidywanych tak licznych zwolnień pracodawcy w ogóle o to dbają? Czy liderzy biznesu cenią outplacement? Według badań Reed, zdecydowanie tak. Pracodawcy dostrzegają coraz więcej korzyści, które dotyczą podniesienia morale, motywacji i produktywności, lepszego wsparcia menedżerów i lepszej reputacji. Z badań wynika, że: 66% pracodawców sądzi, że wsparcie podnosi morale załogi, motywację i produktywność w czasie, gdy wprowadzana jest zmiana; 55% zgadza się, że zapewnienie odchodzącym pracownikom usług outplacementowych pomaga również tym, którzy pozostają; 87% wierzy w to, że proponowanie rozwiązań outplacementowych zmniejsza napięcie menedżerów; 78% sądzi, że outplacement może polepszyć reputację organizacji; 55% wierzy, że outplacement może pomóc w postrzeganiu organizacji jako pracodawcy z wyboru. Co jest szczególnie cenione? Badania pokazują, że trzy elementy outplacementu są wyjątkowo wysoko oceniane przez pracodawców: jakość indywidualnych konsultacji; szkolenia związane z rozmowami kwalifikacyjnymi i oceną; rozbudowywanie CV Outplacement dla osób starszych w wieku Znaczne zmiany na rynku pracy oznaczają, że outplacement korporacyjny nie działa już na pracowników, duże podmioty lub agencje rekrutacyjne i musi być ponownie przemyślany. Chociaż istniejące usługi outplacementowe mają za zadanie znalezienie kadrze 6 The Outplacement Industry 2008 Forecast UK, 7 Outplacement services are not working for the over 40s, co.uk/hrnews/recruitment/outplacement-services-are-not-working-for-the-over-40s/49148.

22 22 Rozdział II zarządzającej i menedżerom podobnego stanowiska jak to, które właśnie opuścili, sprawia, że nie jest on efektywny. Dzieje się tak dlatego, że: Kadra zarządzająca i menadżerowie, zwłaszcza powyżej 40. i 50. roku życia, którzy nie chcieliby raczej wracać do korporacji, są z powrotem kierowani do zadań, których woleliby uniknąć zwiększa się w ten sposób o kolejnych lat perspektywa pracy w zawodzie, którym są już zmęczeni. Wiele korporacyjnych organizacji, które korzystają z tradycyjnych usług outplacementowych, zatrudnia kogoś, kto rekrutuje w imieniu ich konkurencji, dzięki czemu tracą swoją dawną załogę, umiejętności i doświadczenie pracowników na rzecz konkurencji. Jest to ogromna strata talentów, na którą organizacje nie mogą sobie pozwolić. Do niedawna osoby powyżej 50. roku życia były przerażone wizją zwolnienia, ponieważ przez potencjalnych pracodawców byli postrzegani jak ludzie u zmierzchu kariery, co sprawiało, że zdobycie nowej pracy stawało się bardzo trudne. Obecnie nastąpiła diametralna zmiana. Na emeryturę przechodzi się dużo później, więc 50 lat to środek kariery dla wielu osób. Nie chcą one też spędzić całego życia, pracując dla dużej, korporacyjnej organizacji. Nie dziwi więc fakt, że w Anglii osoby z doświadczeniem, mające powyżej 50 lat, przodują w zakładaniu własnej działalności; co jest dobrą wiadomością ze względu na fakt, że małe firmy, freelancerzy i samozatrudnieni to coraz bardziej znaczący element krajobrazu gospodarczego w Wielkiej Brytanii. Niestety, tradycyjne usługi outplacementowe mają tendencję do skupiania się na przeniesieniu ludzi do nowej pracy tak szybko, jak to tylko możliwe, więc nie postrzegają jednostki całościowo i nie uwzględniają tego, co może ona zaoferować w przyszłości. Oznacza to, że cenne talenty są wyrzucane z gospodarki i ignorowane. Nie jest to właściwe podejście. Outplacement nie powinien polegać na znalezieniu komuś nowej pracy gdzieś indziej. Outplacement powinien skupiać się na tym, jak możemy pomóc ludziom realizować ich aspiracje tak, aby mogli kontynuować życie zawodowe, które daje im satysfakcję. Musimy także zastanowić się nad tym, jak można przetworzyć taki talent na korzyść wszystkich poprzez przekształcenie go w mentora młodego pokolenia, które ma małe doświadczenie lub w ogóle go nie posiada.

23 ROZDZIAŁ III OCENA I BILANSOWANIE KOMPETENCJI W OUTPLACEMENCIE DLA FIRM 3.1. Ujęcie definicyjne outplacementu Kluczowym elementem outplacementu są prawidłowa diagnoza i ewaluacja kompetencji pracowników. Fachowe rozpoznanie i efektywne zarządzanie kompetencjami pozwalają wykorzystać różnorodne doświadczenia zawodowe i prywatne dla rozwoju firmy. Istotą działań outplacementowych jest troska pracodawcy o los zwalnianych pracowników wyrażona działaniami, które mają ich przygotować do zmierzenia się z rynkiem pracy. Warto podkreślić, że profesjonalna ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie nie odnoszą się bezpośrednio do zapewnienia nowego miejsca pracy osobie zwalnianej, a jedynie do zwiększenia jej szans na rynku pracy. Outplacement w definicji O Donella to doradztwo mające na celu pomoc pracownikom przewidzianym do zwolnienia lub już zwolnionym poprzez ocenę ich obecnych umiejętności, świadczenie wsparcia administracyjnego i niesienie pomocy w przyswajaniu umiejętności poszukiwania pracy 8. Należy jednak dodać, że wszystkie obszary zarządzania zasobami ludzkimi powinny być spójne ze strategią, kulturą organizacyjną i strukturą firmy. Taką spójność można uzyskać właśnie poprzez zarządzanie kompetencjami, przy czym terminu kompetencja używa się do oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do wykonania założonej przez firmę misji i wizji 9. 8 W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa A. Lipka, Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.

24 24 Rozdział III Bardzo ważne jest oprócz samej diagnozy wsparcie psychologiczne pracowników, którzy w zderzeniu z koniecznością zmiany narzuconej z zewnątrz sami wewnętrznie się przed nią buntują, co jest naturalne. Dlatego w kontekście zarządzania zmianą tak ważne jest, aby przedstawiać ją jako proces, a nie pojedyncze wydarzenie. Proces przynosi możliwość rozwoju osobistego w kierunku wybranym zgodnie ze swoimi kompetencjami. Nadanie pracownikom poczucia kontroli nad procesem własnego rozwoju nad swoją ścieżką zawodową i nad swoim życiem to podstawa prawidłowego przeprowadzenia zmiany w firmie, w tym outplacementu. W definicji Healy ego outplacement to działanie, którego zadaniem jest zredukowanie niepewności i napięcia spowodowanego przerwaniem kariery po to, aby zwiększyć u odchodzących pracowników przekonanie, że mogą znaleźć inną interesującą posadę 10. Zatem istotne jest zarówno badanie i ocena kompetencji, jak i wsparcie coachingowe (tzw. jobcoaching), w tym doradztwo psychologiczne, które razem pozwalają wzmocnić poczucie wartości i chęć zaistnienia na rynku pracy Zarządzanie kompetencjami 11 Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system zarządzania kompetencjami stwarza szansę zintegrowania poszczególnych dziedzin zarządzania zasobami ludzkimi. Możliwe staje się podejmowanie wszystkich decyzji dotyczących polityki personalnej na podstawie jednoznacznie określonych zasad przyjętych w organizacji modeli kompetencji. Dotyczy to w szczególności takich procesów, jak: rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy, tworzenie systemu ocen pracowników, analiza potrzeb szkoleniowych, ocena efektów przeprowadzanych szkoleń, podejmowanie decyzji dotyczących zwolnień pracowników, outplacementu. Nie wchodząc na razie w złożone kwestie dotyczące sposobów definiowania samego pojęcia kompetencje, można przyjąć, że: 10 W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka,

25 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 25 Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji. [...] Obejmuje [ono] określanie standardów kompetencyjnych, planowanie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym procesów 12. Jak podkreśla T. Rostkowski: Dla coraz większej liczby firm pracownik sam w sobie nie jest już kapitałem, tak jak sam fakt zatrudniania pracowników nie jest traktowany jako gwarancja sukcesu firmy. Nowoczesne organizacje zauważają, że dopiero zdolności, doświadczenia, wiedza, umiejętności i inne cechy, jakie posiadają pracownicy, mogą prowadzić firmę do realizacji jej strategii, zaspokojenia potrzeb klientów, sprostania warunkom dyktowanym przez konkurencję. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, zadaniem procesów personalnych jest dziś nie tylko pozyskanie, ocena i planowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami. [...] Nie sposób przecenić wartości systemów kompetencyjnych dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny pracowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracowników, systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka (z jego umiejętnościami, wiedzą, osobowością itd.) jako czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną 13. Korzyści związane z (podkreślmy raz jeszcze prawidłowym) wdrożeniem systemów kompetencyjnych są niewątpliwe. Ich eksponowanie spowodowało jednak, że wokół tej tematyki narosło wiele nieporozumień, z których najgroźniejsze wydają mi się cztery: 12 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów, Warszawa 2001, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 38, 40.

26 26 Rozdział III Mit I. Zarządzanie oparte na kompetencjach jest obowiązkiem każdej nowoczesnej firmy. Tymczasem o wprowadzeniu tego sytemu powinna decydować rzetelna analiza uwarunkowań konkretnego przedsiębiorstwa. Mit II. Wiedza dotycząca zarządzania kompetencjami jest niemal tajemna; zwykły pracownik jest w stanie jedynie przyjąć do wiadomości ustalenia specjalistów. Takie podejście przekreśla wartość całego systemu; to właśnie bezpośrednio zainteresowani powinni odgrywać kluczową rolę w identyfikowaniu i doskonaleniu kompetencji. Mit III. System zarządzania kompetencjami można wprowadzić niemal z dnia na dzień i natychmiast zacząć korzystać z jego efektów. Doświadczenie wskazuje natomiast, że zwykle prace przygotowawcze zajmują przynajmniej kilka miesięcy, a efekty podjętych działań są w pełni widoczne dopiero po paroletnim okresie funkcjonowania systemu. Mit IV. Opracowanie systemu zarządzania kompetencjami jest procesem jednorazowym; zidentyfikowanie kompetencji, dokonanie ich opisów, określenie poziomów itp. oznaczają koniec prac związanych z tym zagadnieniem. Taki sposób myślenia trudno określić inaczej, niż jako całkowite nieporozumienie; systemy kompetencyjne wprawdzie są po to, aby firma mogła elastycznie reagować na zmiany, konieczności nieustannego monitorowania i modyfikowania systemu nie da się jednak uniknąć. Pojawiają się wątpliwości dotyczące samego pojęcia zarządzanie kompetencjami, które niejako zakłada, że posiadaczem kompetencji jest organizacja. Niekiedy mówi się wprawdzie o kompetencjach przedsiębiorstwa, w tym o jego kompetencjach kluczowych, definiowanych jako umiejętności i zasoby, które ze względu na ich unikatowość zapewniają przedsiębiorstwu względnie trwałą przewagę konkurencyjną na rynku 14. Wyrażenie kompetencje przedsiębiorstwa jest jednak pewną metaforą. To nie przedsiębiorstwo jest kompetentne, kompetentni mogą być pracownicy. Jeżeli więc ktoś może zarządzać kompetencjami, to ci, którzy są kompetentni, czyli pracownicy. Kierownictwo organizacji może natomiast wykorzystywać zarządzanie oparte na kompetencjach do osiągania strategicznych celów. Uwagi te mają charakter marginesowy. Zgodnie z przyjętą terminologią używa się terminu zarządzanie kompetencjami zamiennie 14 J.P. Lendzion, A Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 92.

27 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 27 z terminem zarządzanie oparte na kompetencjach. Należy jedynie podkreślić, że właściwszy wydaje się drugi z nich, pierwszy to pewnego rodzaju skrót myślowy Rozpoznanie kompetencji W literaturze przedmiotu można znaleźć ogromną liczbę definicji terminu kompetencje. Spróbujmy dokonać przeglądu niektórych z nich. Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje 15. Kompetencje pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowoskutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają wymiar uniwersalny 16. Kompetencje to wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracowników umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni 17. Kompetencje są zbiorem zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej 18. Zdaniem D. Thierry ego, Ch. Saureta i N. Monod, kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach, za pomocą określonych środków. W rozwiniętej wersji kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość 15 Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, PWE, Warszawa 2003, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit., s C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s. 32.

28 28 Rozdział III pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków 19. Moje rozumienie pojęcia kompetencji jest w dużej mierze zbieżne z rozumieniem prezentowanym przez M. Kossowską i I. Sołtysińską 20. Opiera się ono na założeniu, że podstawą kompetencji jest wiedza, i to wiedza rozważana na trzech poziomach: wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna wiem co); umiejętności (wiedza proceduralna wiem jak i potrafię); postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę) Rodzaje kompetencji Złożoność i wieloznaczność pojęcia kompetencji powoduje, że wielu autorów podkreśla konieczność ich podziału na odpowiednie kategorie (rodzaje, grupy). Oto niektóre z tych podziałów: M. Armstrong 21 wymienia następujące rodzaje kompetencji: Kompetencje ogólne i szczegółowe Kompetencje ogólne wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie). Kompetencje szczegółowe odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych. Kompetencje progowe i dotyczące działania Kompetencje progowe pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska. Kompetencje dotyczące działania umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swoje zadania. 19 M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s M Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 245.

29 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 29 Kompetencje różnicujące Kompetencje różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu. A. Pocztowski wyróżnia: Kompetencje podstawowe (treshold competiences) mające zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy. Kompetencje wyróżniające (differentiating competiences) kompetencje odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych. Autor podkreśla, że do grupy kompetencji podstawowych należą najczęściej wiedza i umiejętności, natomiast do grupy kompetencji wyróżniających postawy, motywy i wartości 22. A. Pocztowski podaje przykładowy zestaw kompetencji kierowniczych, w którym do kompetencji podstawowych zalicza: wiedzę fachową, rozwiązywanie problemów, komunikowanie się, kształtowanie relacji oraz korzystanie z usług doradców, a do kompetencji wyróżniających przywództwo, empatię, gotowość uczenia się, tolerancję dla niejednoznaczności, nastawienie na kreatywność, orientację na przyszłość, świadomość wartości. W analizie listy kompetencji najczęściej adaptowanych w firmach brytyjskich autor wyróżnia trzy dość typowe grupy: Kompetencje związane z procesem myślenia (rozumowania), np. analizowanie, uczenie się. Kompetencje związane z procesem odczuwania, np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne. Kompetencje związane z procesem działania, np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć 23. G. Filipowicz rozpoczyna rozważania na temat grup kompetencji zawodowych od stwierdzenia, że: Pojęcie kompetencje zawsze występuje w liczbie mnogiej, podobnie jak okulary, drzwi, spodnie czy nożyczki. Używanie słowa kompetencja należałoby zatem uznać za neologizm. Co na poziomie semantycznym sygnalizuje takie rozumienie kompetencji? Istotną wskazówką przydatną w rozważaniach o kompetencjach jest fakt, że niezwykle trud- 22 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., tamże.

30 30 Rozdział III no wyizolować kompe tencję i traktować ją jako właściwość całkowicie oderwaną od innych kompetencji, niezależną. Pierwszym zatem ważnym założeniem jest stwierdzenie, że kompetencje są współzależne. Nie można jednoznacznie stwierdzić, w jaki sposób i w jakim stopniu 24. Nawiązując do przedstawionych powyżej uwag autor wyróżnia: Kompetencje bazowe dyspozycje stanowiące podstawę dla innych. Przykładem takich kompetencji może być komunikatywność. Kompetencje bazowe autor dzieli na trzy podgrupy: kompetencje poznawcze, kompetencje społeczne, kompetencje osobiste. Kompetencje wykonawcze związane z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami (np. prowadzenie prezentacji). Tu również wyróżnione zostały trzy podgrupy: kompetencje biznesowe, kompetencje firmowe, kompetencje menedżerskie. T. Rostkowski za podstawowy uznaje podział kompetencji na trzy główne rodzaje: Kompetencje kluczowe (core competencies) wspólne dla wszystkich pracowników firmy. Ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa. Kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) występują u osób pracujących w konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu, sprzedaży, badaniu jakości). Na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych). Kompetencje specyficzne dla roli (role-specific competencies), zwane również hierarchicznymi, są wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwalają porównać pracowników odgrywających swoje role na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awansów poziomych 25. Zdaniem J. Kubickiej-Daab należy przede wszystkim wyróżnić: 24 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 59.

31 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 31 Kompetencje funkcjonalne mają charakter zero-jedynkowy, stanowią próg, który należy przekroczyć, aby móc pełnić określone obowiązki. Przykładem może być biegła znajomość języka angielskiego. Kompetencje behawioralne podlegają stopniowaniu, można je rozwijać, pracując już na danym stanowisku. Przykłady to zdolności interpersonalne oraz orientacja na klienta. Podczas opracowywania systemu ocen okresowych czy też schematów wartościowania stanowisk powinno się unikać mieszania tych dwóch kompetencji. Jak obrazowo pisze J. Kubicka-Daab: To tak jakby porównywać jabłka z gruszkami czy też, posługując się przykładem związanym z pracą: umiejętność sporządzania bilansu z umiejętnością rozwiązywania problemów. To pierwsze ma charakter tak lub nie, zgodnie z potocznym stwierdzeniem, że nie można być trochę w ciąży. To drugie może podlegać stopniowaniu, tak jak stopniowalną kompetencją jest intelektualne i emocjonalne przygotowanie do macierzyństwa 26. Autorka za najbardziej użyteczny uznaje podział kompetencji na: Kompetencje podstawowe dotyczą wszystkich osób w danej kategorii zawodowej, np. wszystkich lekarzy, czy też funkcjonalnej, np. wszystkich prezesów zarządów. Można także wyróżniać kompetencje podstawowe dla całego pionu marketingu. Kompetencje specyficzne odróżniają konkretne stanowisko pracy czy też konkretną rolę organizacyjną od innych, np. zdolności numeryczne na stanowisku księgowego [19]. Z wielu doświadczeń wynika jednak, że najbardziej użyteczny w praktyce organizacyjnej bywa podział kompetencji na: kompetencje firmowe (zwane też korporacyjnymi czy organizacyjnymi), fachowe (zwane też zawodowymi) oraz społeczne. Poszczególne grupy kompetencji można scharakteryzować następująco: Kompetencje firmowe (korporacyjne) wspólne dla pracowników danej organizacji. Powinny je mieć wszystkie osoby pracujące dla firmy, niezależnie od stanowiska, które zajmują. Typowym przykładem jest nastawienie na klienta. Kompetencje fachowe (zawodowe) ściśle związane z rodzajem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od księgowego, innych od prawnika, innych od administratora systemu. Przykładem 26 J. Kubicka-Daab, op. cit., s. 241.

32 32 Rozdział III kompetencji tego rodzaju jest umiejętność sporządzania bilansu, umiejętność interpretacji przepisów prawnych, znajomość określonych systemów informatycznych. Kompetencje społeczne związane są z koniecznością kontaktów z innymi ludźmi. W przypadku menedżera oznacza to przede wszystkim podwładnych, członka zespołu współpracowników, przedstawiciela handlowego klientów. Przykładowe kompetencje tej grupy to motywowanie pracowników, współpraca w zespole czy sprawne rozpatrywanie skarg i reklamacji Zarządzanie wiekiem w ramach outplacementu W kontekście oceny i bilansowania kompetencji bardzo ważne jest poruszenie kwestii zarządzania wiekiem pracowników, tzn. porównywania ich umiejętności i doświadczenia również pod kątem stażu pracy i zdolności do jej dalszego wykonywania. Zarządzanie wiekiem wkracza prawie we wszystkie funkcje i procesy zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie, a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników. Jego celem jest promocja zdolności do pracy starzejących się pracowników z uwzględnieniem zrównoważonego podejścia do strategii zarządzania wiekiem, biorącej pod uwagę wszystkie grupy wieku pracowników. Podchodząc w sposób twórczy do zarządzania wiekiem, należy pamiętać, że różnice w zdolności do pracy występujące u poszczególnych pracowników nasilają się wraz z wiekiem. Nie można więc posługiwać się stereotypem starszego pracownika, gdyż właśnie w tej grupie osób daje się zaobserwować bardzo duża odmienność możliwości pracy, zarówno ze względów psychofizycznych, jak i środowiskowych. Mówiąc krótko jedni pracownicy mimo wieku są sprawni, efektywni i zaangażowani, chętni do podejmowania nowych wyzwań, inni wręcz przeciwnie, mimo żę są w tym samym wieku co poprzedni, demonstrują nikłe zdolności i chęci do pracy, dlatego tak ważne w ocenie i bilansowaniu kompetencji jest wyzbycie się stereotypów. Do tej pory zwracano uwagę głównie na dwa wymiary zdolności do pracy, tj. zdrowie oraz tzw. twarde kompetencje, czyli wiedzę i umiejętności. Niedoceniane były kompetencje miękkie oraz szanse, jakie stwarza samo środowisko pracy, jej wymagania, a także klimat, atmosfe-

33 Ocena i bilansowanie kompetencji w outplacemencie dla firm 33 ra w miejscu pracy, za które odpowiedzialni są przełożeni. Obecnie to one w coraz większym zakresie decydują o większych lub mniejszych szansach wydłużania kariery zawodowej starszych pracowników. Należy pamiętać, że z wiekiem najbardziej obniżają się zdolności spostrzegawcze oraz szybkość reakcji na bodźce zewnętrzne, a także zdolności zapamiętywania. Wzrasta natomiast umiejętność całościowego ujmowania zagadnień, gdyż zgromadzona szeroka wiedza życiowa i zawodowa pozwala starszym pracownikom pełniej ocenić wagę nowości 27. Bardzo ważne jest spojrzenie na zarządzanie wiekiem na poziomie firmy. Kluczową kwestią dla efektywnego zarządzania wiekiem jest mobilność pracowników i elastyczność organizacyjna firmy, a także rozwój kultury organizacyjnej promującej różnorodność, relacje między ludźmi oparte na współzależności i zaufaniu oraz wsparcie. Jedna z dużych firm zagranicznych działających w Polsce, zajmująca się produkcją przemysłową, zdecydowała się zorganizować warsztaty promujące wśród pracowników komunikację międzypokoleniową. Inicjatywę podjęto w ramach projektu Diversite, chcąc zwiększyć wrażliwość pracowników na wzajemne potrzeby 28. Wśród procesów wewnętrznych istotną rolę odgrywają procesy restrukturyzacji pracy, obejmujące ogół działań zmierzających do ustalenia mapy stanowisk pracy (ról do spełnienia w organizacji), a więc tworzenie stanowisk nowych, dostosowywanie już istniejących treści, wymagań pracy, a także fizycznych warunków pracy do zmieniających się z wiekiem możliwości pracy tej grupy, np. odsunięcie starszych pracowników od pracy w warunkach uciążliwych, obciążających fizycznie, wymagających podejmowania szybkich decyzji, stresujących itp. Efektywność zarządzania wiekiem jest w tym przypadku uzależniona od typu zadań powierzanych starszym pracownikom muszą one być dostosowane do ich możliwości. Jeśli nie chce się zniechęcić starszego pracownika do wykonywania pracy, nie należy powierzać mu pracy wymagającej dużego wysiłku fizycznego, wykonywanej na czas, a więc stresującej, monotonnej (np. akordowej). 27 Warwick Institute for Employment Research, University of Warwick; Economix Research & Consulting, Munich, Ageing and employment: identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment; final report, European Commission, March 2006, s B. Urbaniak, I. Wieczorek, Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Warszawa 2007.

34 34 Rozdział III Bardzo duże znaczenie dla efektywnej pracy starszych pracowników ma organizacja pracy i czasu pracy w firmie dostosowana do możliwości tych osób, np. wprowadzenie lub upowszechnienie w niepełnym wymiarze czasu (pracy), w niektórych przypadkach rezygnacja z pracy na nocną zmianę, elastyczne harmonogramy pozwalające lepiej dostosować czas wykonywania pracy do potrzeb firmy, a jednocześnie do oczekiwań starszych pracowników, którzy być może chętniej niż młodsi pracownicy zaaprobują pracę w tzw. niekorzystnych społecznie okresach, przypadających na soboty, niedziele czy inne dni świąteczne. Bardzo ważną kwestią jest organizacja pracy zespołowej z uwzględnieniem zróżnicowania wiekowego pracowników, która sprzyja transferowi wiedzy. Wzajemna wymiana doświadczeń obejmuje przepływ informacji i upowszechnianie umiejętności w obu kierunkach starsi przekazują młodszym tajniki zawodu, które nabyli dzięki długoletniej pracy (np. jak się zachować w trudnej, nieprzewidywalnej sytuacji zawodowej), zaś młodsi wiekiem dzielą się swą nowoczesną wiedzą, dotyczącą np. nowości technicznych. Aby doszło do transferu wiedzy w zespołach pracowniczych, potrzebne jest stwarzanie klimatu wspólnego uczenia się wszystkich od wszystkich, sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, atmosfery otwartości i wzajemnego zaufania wraz z akceptacją przez kierownictwo prawa do popełniania błędów w trakcie uczenia się bez strachu przed konsekwencjami 29. W charakterystyce przedsiębiorstwa przyszłości w gospodarce opartej na wiedzy, przygotowanej przez ekspertów OECD, młodsi pracownicy są traktowani jako potencjalne źródło nowych idei i inspiracji, natomiast starsi mają być fundamentem wiarygodności organizacji 30. Równowaga pokoleniowa jest niezbędna dla zrównoważonego rozwoju firmy. Podczas formułowania strategii biznesowej należy uwzględnić zasoby ludzkie. Kompetencje pracowników, które powstają w wyniku długotrwałego gromadzenia wiedzy i doświadczeń, mogą stanowić przesłankę do wyboru produktów, rynków i sposobu działania firmy. 29 B. Urbaniak, I. Wieczorek, Pracownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Warszawa Knowledge management in the Learning Society, OECD, Paris 2000.

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Efektywność działań aktywizujących osoby 50+. Podstawa realizowanych działań Zagrożenia Osób 50+ lęk przed utratą pracy relatywnie niskie kwalifikacje konieczność

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Outplacement jako narzędzie PR Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Po co FIRMIE outplacement? Badanie Linkage: światowa skala, 1200 respondentów, Menedżerowie działów HR; duże międzynarodowe

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy?

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Jaworzno, 20 października 2014r. Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Profil pracownika banku Marta Gałecka Dyrektor Placówki Bankowej Credit Agricole Bank Polska SA w Jaworznie Tel. 512 191 559 CA BP

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU. PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu

REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU. PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu Priorytet VIII. Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU. PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu

REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU. PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu REGULAMIN REKRUTACJI DO PROJEKTU PI PWP INNOWACJE NA ZAKRĘCIE testowanie i wdrażanie nowych metod outplacementu Priorytet VIII. Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r.

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. w sprawie wyrażenia opinii dotyczącej realizacji w latach 2004 2005 projektów: Bemowski Program Wspierania Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa (Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl

Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla uczelni Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Całkowita alokacja: do 10 milionów franków szwajcarskich W danym obszarze ma zastosowanie

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów

Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Diagnoza i rozwój kompetencji seniorów Projekt badawczy XI 2010 VI 2011 Diagnoza, wykorzystanie i rozwój kompetencji seniorów Partnerzy: Fundacja Aktywny Senior Kto? Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

STUDIA Z GWARANCJĄ SUKCESU

STUDIA Z GWARANCJĄ SUKCESU Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. Stanisława Staszica w Białymstoku Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. Stanisława Staszica w Białymstoku ul. Ks.Stanisława Suchowolca 6, 15-567 Białystok

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Psychologia sprzedaży

Psychologia sprzedaży Psychologia sprzedaży Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/04/5005/8977 Cena netto 300,00 zł Cena brutto 369,00 zł Cena netto za godzinę 50,00 zł Cena brutto za godzinę 61,50 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Wyzwania polskiej polityki edukacyjnej z perspektywy rynku pracy. dr Agnieszka Chłoń- Domińczak, IBE

Wyzwania polskiej polityki edukacyjnej z perspektywy rynku pracy. dr Agnieszka Chłoń- Domińczak, IBE Wyzwania polskiej polityki edukacyjnej z perspektywy rynku pracy dr Agnieszka Chłoń- Domińczak, IBE Plan prezentacji 1. Wyzwania dla polityki rozwoju umiejętności w Polsce 2. Absolwenci i ich sytuacja

Bardziej szczegółowo

RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY?

RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY? RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY? II PÓŁROCZE 2012 2 ANALIZA OFERT PRACY OPUBLIKOWAWANYCH W SERWISIE MONSTERPOLSKA.PL W II PÓŁROCZU 2012 MONSTERPOLSKA.PL Firma Monster Worldwide Polska Sp. z o.o. (dawniej

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Formy wsparcia dla kobiet

Formy wsparcia dla kobiet Formy wsparcia dla kobiet Zapraszamy kobiety z terenu woj. mazowieckiego do udziału w bezpłatnych usługach szkoleniowodoradczych. Zapewniamy: całkowicie bezpłatny udział w szkoleniach / doradztwie / spotkaniach

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo