STUDIUM PRZYPADKU INTERNACJONALIZACJI MA EGO PRZEDSI BIORSTWA WE WSPÓ PRACY Z UCZELNI

Transkrypt

1 Edward Chrzan Wydzia Zarz dzania Politechniki Cz stochowskiej STUDIUM PRZYPADKU INTERNACJONALIZACJI MA EGO PRZEDSI BIORSTWA WE WSPÓ PRACY Z UCZELNI A CASE STUDY OF INTERNATIONALIZATION OF SMALL ENTERPRISE IN COOPERATION WITH THE UNIVERSITY STRESZCZENIE Celem niniejszego artyku u jest przedstawienie efektów wspó pracy pomi dzy ma ym przedsi biorstwem a przedstawicielami uczelni zajmuj cymi si naukami o zarz dzaniu. Podj cie ka dej decyzji marketingowej musi by poprzedzone dok adn analiz, a wej cie na rynki zagraniczne, ze wzgl du na znacznie ró ni ce si od krajowego otoczenie przedsi biorstwa, zwi zane jest ze szczególnym ryzykiem. Prezentowana metoda analizy sk ada si z trzech kroków: 1. ocena atrakcyjno ci poszczególnych rynków z punktu widzenia ulokowania tam inwestycji bezpo rednich; 2. ocena pozycji konkurencyjnej firmy na danym, 3. zestawienie wyników poprzednich kroków i wyci gni cie wniosków. W praktyce zarz dzania ka da metoda ulega weryfikacji, a jej rezultaty nie zawsze mog by wykorzystane wprost. W ostatecznym rozrachunku to cz owiek podejmuje decyzj i cz owiek mo e j realizowa, a adna metoda naukowa nigdy nie zast pi mened erskiej intuicji, talentu i szcz cia w podejmowaniu trafnych decyzji. SUMMARY The purpose of this article is to present the results of cooperation between small company and representatives of the universities involved in the management sciences. Making any marketing decisions must be preceded by a thorough analysis, and entry into foreign markets due to the significantly different from the domestic business environment is associated with a particular risk. The presented method of analysis consists of three steps: 1. assessment of the attractiveness of individual markets in terms of direct investment to locate there; 2. assessment of the company`s competitive position in the market, 3. Summary results of the previous steps and draw conclusions. In practice, any method of management is verified and its results can not always be used directly. Ultimately, the man decides, and the person can realize it, and no scientific method can never substitute for managerial intuition, talent and luck in making informed decisions. S OWA KLUCZOWE: globalizacja, ma e przedsi biorstwo, strategia internacjonalizacji, analiza strategiczna, wspó praca KEY WORDS: globalization, small business, strategy of internationalization, strategic analysis, cooperation 1. UWAGI WST PNE INTERNACJONALIZACJA DZIA A RYNKOWYCH Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie pewnego fragmentu wspó pracy uczelni z ma ym przedsi biorstwem na przyk adzie zastosowania metody analizy warunków wchodzenia na rynki zagraniczne, która to metoda mo e by wykorzystana przez przedsi biorstwa, nie tylko ma e, stoj ce przed konieczno ci wyboru rynków i sposobu, w jaki b d uczestniczy w wymianie handlowej na tych rynkach. Metoda ta jest zintegrowan analiz atrakcyjno ci poszczególnych rynków z punktu widzenia danego przedsi biorstwa oraz pozycji konkurencyjnej przedsi biorstwa na tych rynkach. Sama metoda jest swego rodzaju emanacj ró norodnych metod analizy strategicznej odpowiednio przetworzonych i wykorzystanych do stworzenia pewnej ca o ci z elementów innych ca o ci. Pomaga ona podj zarz dowi przedsi biorstwa kluczowe decyzje o znaczeniu strategicznym, 35

2 chocia jej wyniki nie zawsze musz wprost wskazywa optymalne rozwi zania. W ostatecznym rozrachunku o sukcesie rynkowym organizacji nie decyduj komputery i matematyczne wyniki stosowanych metod, lecz ludzie, wyposa eni w rynkow intuicj i chc cy realizowa swe d enia. Ma e przedsi biorstwa w tym i polskie w swym procesie rozwoju dochodz cz sto do momentu, w którym nale y podj istotne decyzje w zakresie internacjonalizacji dzia alno ci 58. Bardzo cz sto na drog wspó pracy mi dzynarodowej firmy te wchodz w naturalny sposób, niejako z marszu, podejmuj c wspó prac z kontrahentami zagranicznymi b d z innymi firmami polskimi, które sprzedaj ich produkty poza granicami kraju. Sposoby wchodzenia na rynki zagraniczne stanowi przedmiot bada i opracowa licznych placówek naukowych i skupionych w niej naukowców. Najbardziej znan koncepcj internacjonalizacji firmy jest tzw. model U. (uppsalski). Nazwa modelu pochodzi od uniwersytetu w Uppsali, gdzie zosta opracowany w 1975 r. przez J. Johansona i F. Wiedersheim-Paula, a dwa lata pó niej dopracowany przez J. Johansona i J.E. Vahlne a. Punktem wyj cia do budowy modelu by o zauwa enie, e firmy dzia aj ce na stosunkowo niewielkich rynkach krajowych (takich jak rynek szwedzki), wchodz c w swym rozwoju na rynki zagraniczne, post puj w pewien typowy sposób. Swego rodzaju cezura w yciu przedsi biorstwa jak jest wej cie na rynki zagraniczne zwi zana jest mianowicie z osi gni ciem odpowiednio wysokiej pozycji na krajowym, a w efekcie tego rozwa anie przez zarz d dalszej strategii rozwoju, gdzie internacjonalizacja dzia a jest tylko jednym z dyskutowanych rozwi za. Je li ju zapadnie decyzja o wchodzeniu na rynki obce, to najpierw odbywa si to za pomoc eksportu, a dopiero po udanym debiucie eksportowym nast puje zaanga owanie si w bardziej z o one formy internacjonalizacji. Kolejnym typowym zachowaniem si w omawianym modelu jest wchodzenie najpierw na rynki bliskie tak geograficznie, jak i j zykowo, mentalnie, kulturowo, technologicznie itd. Tablica 1. Modele internacjonalizacji Bilkey i Tesar (1977) Cavusgil (1984) 1. Brak zainteresowania zarz du eksportem 1. Marketing krajowy: Firma sprzedaje tylko 2. Zarz d zainteresowany realizacj na krajowym spontanicznych zamówie z zagranicy, ale 2. Faza przed-eksportowa: firma szuka nie podejmuje stara o rozpatrzenie informacji i rozwa a mo liwo ci eksportu mo liwo ci dzia alno ci eksportowej 3. Zaanga owanie eksperymentalne 3. Zarz d rozwa a mo liwo ci aktywnej 4. Aktywne zaanga owanie: eksport do wi kszej dzia alno ci eksportowej liczby krajów eksport bezpo redni, wzrost 4. Firma eksperymentuje, eksportuj c sprzeda y eksportowej do zbli onego pod wzgl dem 5. Ca kowite zaanga owanie: zarz d stale psychologicznym kraju podejmuje decyzje o alokowaniu 5. Firma staje si do wiadczonym eksporterem ograniczonych zasobów wybieraj c mi dzy 6. Zarz d rozwa a mo liwo eksportu tak e rynkiem lokalnym i rynkami zagranicznymi do innych krajów Czinkota (1982) Reid (1981) 1. Firma nie interesuje si w ogóle rynkami zagranicznymi 2. Firma cz ciowo zainteresowana 3. Firma odkrywaj ca rynki zagraniczne 4. Firma eksperymentuj ca 5. Do wiadczony niewielki eksporter 6. Do wiadczony du y eksporter 1. wiadomo eksportu: problem rozpoznania mo liwo ci, pojawienie si zapotrzebowania 2. Intencja eksportu: motywy, podej cie, oczekiwania 3. Próby eksportu: do wiadczenie wynikaj ce z ograniczonej dzia alno ci eksportowej 4. Rozwój eksportu: efekty zaanga owania w dzia alno eksportow 5. Akceptacja eksportu: przyj cie lub odrzucenie dzia alno ci eksportowej 58 Patrz szerzej na ten temat: M. Gorynia, Strategie zagranicznej ekspansji przedsi biorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 88 i nast. 36

3 ród o: M. Gorynia, B. Jankowska, Teorie internacjonalizacji, Gospodarka Narodowa nr 10/2007, s. 29; O. Andersen, On the Internationalization Process of Firms: A Critical Analysis, Journal of International Business Studies 1993, 24 (2), s. 213 Podstaw modelu U. jest za o enie, e proces internacjonalizacji ma charakter ewolucyjny, e rozwija si w czasie w pewnych uporz dkowanych fazach; kolejne etapy procesu nie s przypadkowe i wyst puj jako konsekwencja poprzednich etapów rozwoju. Przedstawione modele internacjonalizacji dzia a z natury rzeczy pokazuj sytuacje typowe, natomiast dokonywany przez ró ne firmy wybór sposobu wej cia na dany rynek, jak i rozwój procesu internacjonalizacji bywa znacznie bardziej z o ony. Post powanie danej firmy zale y w znacznym stopniu od aktualnej sytuacji firmy i jej otoczenia oraz sytuacji na danym. Proces ten jeszcze bardziej si komplikuje, gdy firma dokonuje wej cia na wiele ró nych rynków, a jeszcze bardziej, gdy wchodzi na te rynki z wieloma produktami. Na jednym z danym produktem zachowuje si zgodnie z modelem X, natomiast na innym z innym produktem zgodnie z modelem Y, lub w ogóle z modelem o charakterze hybrydowym. Nale y te zauwa y, i typowe modele internacjonalizacji odnosz si na ogó do niewielkich przedsi biorstw. Wielkie korporacje dysponuj ce du ymi zdolno ciami organizacyjnymi, a przede wszystkim znacznymi zasobami, które mog by zaanga owane w bardzo ryzykowne niekiedy posuni cia, mog post powa w sposób bardzo nietypowy, zaczynaj c proces internacjonalizacji od ko ca, przeskakuj c niektóre fazy lub zupe nie zmieniaj c sekwencj post powania. Wzmagaj ca si konkurencja globalna zmusza b dzie do stosowania podobnych dzia a - a techniki informatyczne ju to umo liwiaj - równie i mniejsze podmioty gospodarcze. Je li zatem pocz tkowe kontakty zagraniczne rozwijaj si w sposób prawid owy a firma coraz wi ksz cz swych produktów kieruje na rynki obce, przychodzi moment, w którym ten naturalny bieg rzeczy nale y wspomóc powa nymi decyzjami o charakterze strategicznym. Podj cie ka dej decyzji marketingowej musi by poprzedzone dok adn analiz, a wej cie na rynki zagraniczne, ze wzgl du na znacznie ró ni ce si od krajowego otoczenie przedsi biorstwa, zwi zane jest ze szczególnym ryzykiem i dlatego te wymagania co do jako ci i ilo ci informacji wspomagaj cych podj cie tej decyzji s wyj tkowo wysokie 59. Proces internacjonalizacji dzia a niewielkich (i nie tylko) przedsi biorstw jest bowiem utrudniony w a nie g ównie z powodu ograniczonych informacji o rynkach zagranicznych, a czasem wr cz b dnych informacji, których przek amanie wynika z ró nic kulturowych, spo ecznych, politycznych itd. Znaczne oddalenie geograficzne rodzi te, zarówno w szeregowych w pracownikach firmy jak i w ród cz onków zarz du pewne opory psychologiczne. Wówczas takie przeszkody jak chocia by koszty zwi zane z eksportem przy ograniczonych zasobach przedsi biorstwa wydaj si znacznie powi ksza ryzyko procesu. Ryzyko zwi zane z podj ciem dzia alno ci na rynkach zagranicznych jest na ogó znacznie wy sze ni przy dzia aniach na w asnym. Niemniej jednak ryzyko to mo e by pomniejszone, je li przedsi biorstwo podejmie odpowiednie dzia ania w tym kierunku. Mówi c o stopniu ryzyka, mamy na my li dwie sprawy. Po pierwsze jest to klasyczne poj cie ryzyka zwi zane z wielko ci prawdopodobie stwa podj cia trafnej decyzji. Ta wielko, przy znajomo ci czynników wp ywaj cych na dan decyzj, mo e by matematycznie 59 Szerzej na ten temat np. w: T. Korobkow (red.), Poradnik eksportera dla MSP, PARP, Warszawa 1999; E. Duliniec, Marketing Mi dzynarodowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004; K. Fonfara, Strategie marketingowe w biznesie mi dzynarodowym, [w:] K. Fonfara, M. Gorynia, E. Najlepszy, J. Schroeder, Strategie przedsi biorstw w biznesie mi dzynarodowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2000; O. Geuns, Marketing mi dzynarodowy i handel zagraniczny, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szko y Businessu, Szczecin 1993; A. Sznajder, Euromarketing. Uwarunkowania na Unii Europejskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

4 oszacowana. Pozostaje jednak zawsze pytanie, na ile znane s te czynniki i ich wp yw na dany proces oraz czy znane s wszystkie czynniki. Najcz ciej mened erowie nie s w stanie przewidzie i pozna wszystkich czynników, dlatego te obliczenie prawdopodobie stwa trafno ci decyzji jest raczej zagadnieniem ze sfery rozwa a teoretycznych. Zatem zamiast mówi o dzia aniach w stanie ryzyka, nale y raczej mówi o podejmowaniu decyzji w stanie niepewno ci. Po drugie w potocznym rozumieniu je li mened erowie mówi o wielko ci ryzyka zwi zanego z podejmowaniem decyzji, to maj na my li relatywn wielko zasobów zaanga owanych w realizacj podj tej decyzji. Ma e ryzyko oznacza w takim pojmowaniu zagadnienia niewielkie zasoby (pieni dzy, czasu, materia u itd.), jakie mened er przeznacza (jest gotów straci w razie niepowodzenia) na realizacj wytyczonych dzia a 60. Tablica 2. Formy internacjonalizacji dzia a marketingowych Zaanga owanie Forma kapita u za internacjonalizacji granic Stopie decentralizacji zarz dzania Kontrola nad produktem Ryzyko przedsi wzi cia Eksport po redni ma e ma y ma a ma e Eksport bezpo redni ma e ma y ma a ma e Licencja ma e redni rednia rednie Franchising ma e redni rednia rednie Przedstawicielstwo rednie redni DU A rednie Filia rednie redni DU A rednie Joint venture DU E redni DU A DU E Zak ad DU E redni DU A DU E Spó ka córka DU E DU Y DU A DU E ród o: Opracowanie w asne Udzia kapita u i zarz dzania ulokowanych za granic ro nie, w zale no ci od formy internacjonalizacji, od niemal zera przy zwyk ym eksporcie, poprzez licencje, franchising, przedstawicielstwa, filie, przedsi biorstwa joint venture, zak ady, a do niemal 100% udzia u kapita u i managementu przy przedsi biorstwie zagranicznym typu spó ka-córka. Je li z kolei we miemy pod uwag stopie kontroli nad produktem poza granicami i ryzyko zwi zane z dzia alno ci zagraniczn, to na przyk ad przy w asnym przedsi biorstwie kontrola ta b dzie najwi ksza, ale i ryzyko najwi ksze, a przy eksporcie po rednim ryzyko najmniejsze, ale i najmniejsza kontrola oraz mo liwo sterowania marketingiem produktu. Wybór formy internacjonalizacji dzia a zale y od bardzo wielu czynników i konkretnych warunków sytuacyjnych, w ród których mo na wymieni : strategi przedsi biorstwa, wielko wymaganych nak adów, wysoko spodziewanych zysków, stopie ryzyka, zasoby materialne przedsi biorstwa, zdolno kredytow, personel (dost pno, do wiadczenie, umiej tno ci...) mo liwo ci organizacyjne, charakterystyk, horyzont czasowy dzia alno ci, mo liwo osi gania przewagi konkurencyjnej, 60 Porównaj: E. Chrzan, B. lusarczyk, Analiza warunków podejmowania inwestycji bezpo rednich na rynkach zagranicznych, [w:] Ryzyko mi dzynarodowej dzia alno ci inwestycyjnej, red. Eugeniusz Sitko, Wyd. Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa 2009, s

5 z o ono zada, stopie innowacyjno ci, znajomo, mo liwo ci wspó pracy z innymi firmami na tym. Przedstawione w tablicy 2. formy internacjonalizacji koresponduj w pewnym sensie z czterema etapami procesu internacjonalizacji wymienianymi w modelu U., którymi s : 1. sporadyczna i nieregularna dzia alno eksportowa, 2. eksport poprzez inne firmy, po redników, agentów itp., 3. utworzenie filii, przedstawicielstwa handlowego, 4. utworzenie zak adu produkcyjnego. 2. ZINTEGROWANA ANALIZA WARUNKÓW WCHODZENIA NA RYNKI ZAGRANICZNE Zmniejszeniu stopnia ryzyka, a w a ciwie ograniczeniu warunków niepewno ci podejmowania strategicznych decyzji, zwi zanych z procesem internacjonalizacji, mo e s u y odpowiednio do tego celu opracowana metoda analizy warunków wchodzenia na rynki zagraniczne 61. Ide tej analizy jest po czenie odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: 1. Czy i na ile dany rynek zagraniczny jest atrakcyjny z punktu widzenia przedmiotowego przedsi biorstwa? 2. Czy i na ile przedsi biorstwo (jego produkty) b dzie atrakcyjne dla poszczególnych rynków, lub inaczej - na ile ma szans konkurowa o pozyskanie klientów na tych e rynkach? Zasadnicza cz zastosowanej analizy sk ada si z trzech kroków: 1 ocena atrakcyjno ci poszczególnych rynków z punktu widzenia ulokowania tam inwestycji bezpo rednich, 2 ocena pozycji konkurencyjnej firmy na danym, 3 zestawienie wyników poprzednich kroków i wyci gni cie wniosków. Tablica 3. Analiza punktowa atrakcyjno ci (wagi punktowe) Czynnik (nie)atrakcyjno ci Waga Ocena Ocena Ocena C A B Koszty utrzymania Koszty si y roboczej Koszty zarz du Czynniki kulturowe Bariery biurokratyczne Ocena punktowa: 2 - bardzo nieatrakcyjne 1 - nieatrakcyjne 0 - oboj tne 1 - atrakcyjne 2 - bardzo atrakcyjne ród o: Opracowanie w asne WYNIK Waga: 1 czynnik ma o wa ny 2 czynnik rednio wa ny 3 czynnik bardzo wa ny 61 E. Chrzan, S. Kowalski, Analiza warunków wchodzenia na rynki zagraniczne w dobie globalizacji, [w:] Ekonomiczne aspekty procesu globalizacji, red. E. Wys ocka, Wyd. Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa 2009, s

6 Dla dokonania oceny atrakcyjno ci poszczególnych rynków nale y zbudowa tablic wg podanego wzoru (tablica 3). W pierwszej kolumnie wylicza si wszystkie czynniki, jakie mog wp ywa dodatnio i ujemnie na atrakcyjno lokalizacji dla dokonania inwestycji bezpo redniej. Czynnikami tymi mog by przyk adowo: - wielko, - liczba klientów w segmencie docelowym, - si a nabywcza segmentu, - stabilno, - tendencje zmian na danym, - ceny produktów, - stosowane mar e, - system bankowy, - preferencje klientów, - czynniki kulturowe, - etnocentryzm, - odleg o, - warunki dystrybucji, - skuteczno i koszty promocji, - bariery celne, - system podatkowy, - prawa i zwyczaje w rozliczeniach mi dzy firmami, - przepisy sanitarne, - prawo pracy, - bezpiecze stwo dzia alno ci, - wymagania dotycz ce pozaprodukcyjnych dzia a operacyjnych, - bariery biurokratyczne, - koszty utrzymania inwestycji, - koszty si y roboczej, - koszty zarz du, - inne. 40

7 Podanym czynnikom nale y nada wag. Je li ilo branych pod uwag czynników jest du a, to najlepiej nada im wagi wed ug skali punktowej. W podanym przyk adzie podano bardzo prost skal trzypunktow. Skala ta mo e by oczywi cie szersza, ale nale y si liczy z tym, e im skala jest szersza, tym ocena wa no ci czynnika jest trudniejsza do okre lenia (np. przy skali dziesi ciopunktowej w gronie oceniaj cych mo e powsta spór, czy wag danego czynnika okre li na 6 czy na 7 punktów). Natomiast je li pod uwag brane s jedynie czynniki najwa niejsze i ich ilo jest niewielka, to mo na zastosowa wagi procentowe jak na przyk adzie w tablicy 4. Tablica 4. Analiza punktowa atrakcyjno ci (wagi procentowe) Czynnik (nie)atrakcyjno ci Waga 100% Ocena Ocena Ocena C A B Koszty utrzymania Koszty si y roboczej Koszty zarz du Czynniki kulturowe Bariery biurokratyczne WYNIK ród o: Opracowanie w asne Jak wida podanych przyk adach, najbardziej atrakcyjnym miejscem do ulokowania inwestycji bezpo redniej by by kraj B, a najmniej odpowiednim kraj A. Tak pokazuj liczby, ale sytuacja jest znacznie bardziej z o ona. Przy ocenie atrakcyjno ci nale y wzi bowiem pod uwag jeszcze rodzaj czynników podnosz cych lub obni aj cych znacznie atrakcyjno danej lokalizacji. Mo e bowiem zaistnie taka sytuacja, e bardzo atrakcyjny obecnie czynnik w niedalekiej przysz o ci mo e straci na znaczeniu i wtedy wybór lokalizacji oka e si wcale nie tak optymalny. Z kolei czynniki obni aj ce atrakcyjno, przy zastosowaniu odpowiednich sposobów przeciwdzia ania im, strac na znaczeniu. Po wykonaniu oceny atrakcyjno ci poszczególnych lokalizacji nale y dokona oceny pozycji konkurencyjnej na poszczególnych rynkach. Mo e bowiem zaistnie taka sytuacja, w której sama lokalizacja mo e by atrakcyjna, ale pozycja konkurencyjna firmy na tym b dzie niewielka, lub w innej sytuacji firma mia aby na danym siln pozycj konkurencyjn, ale lokalizacja inwestycji bezpo redniej na tym by aby ma o atrakcyjna. Dokonuj c analizy wska nikowej pozycji konkurencyjnej, napotykamy na pewn trudno zwi zan z pytaniem: czy okre lamy sil pozycji konkurencyjnej firmy na danym dzi, kiedy nie mamy tam swojego przedstawicielstwa, czy po dokonaniu inwestycji i otworzeniu np. zak adu produkcyjnego. Najlepiej jest wykona t analiz w dwóch wariantach i porówna wyniki. Równie w przypadku analizy pozycji konkurencyjnej przy okre laniu wagi poszczególnych czynników mo na si pos u y wagami okre lonymi punktowo przy wi kszej ilo ci czynników, lub jak pokazano na przyk adzie w tablicy 4 wagami procentowymi. W przypadku analizy atrakcyjno ci z punktu widzenia przedsi biorstwa zastosowane wagi by y jednakowe dla wszystkich rynków, gdy wskazywa y one, jak dany czynnik jest wa ny dla firmy. Natomiast przy analizie pozycji konkurencyjnej na poszczególnych rynkach wagi s okre lane dla ka dego oddzielnie, gdy wskazuj one, jak dany czynnik jest wa ny na poszczególnych rynkach. Na przyk ad na jednym najwa niejszy b dzie poziom oferowanych cen, a na innym o konkurencyjno ci decyduje jako produktu i uplasowanie marki.

8 Tablica 5. Analiza wska nikowa pozycji konkurencyjnej przedsi biorstwa na poszczególnych rynkach Czynnik oceny pozycji Waga Na A Waga Na B 100% 100% Jako produktów Uplasowanie marki Czas dostaw Sie serwisowa Poziom cen bardzo niekonkurencyjna -1 - raczej niekonkurencyjna 1 - raczej konkurencyjna 2 - bardzo konkurencyjna ród o: Opracowanie w asne Jak wspomniano powy ej, ocena punktowa konkurencyjno ci w zakresie niektórych czynników b dzie w istotny sposób zale a a od tego, czy produkt dostarczany jest na rynek z centrali, czy z przedsi biorstwa ulokowanego na danym. Je li istotnymi elementami konkurencji b dzie czas dostaw lub szeroko dost pnego asortymentu, to znacznie atwiej b dzie konkurowa pod tym wzgl dem, dysponuj c w asnymi zak adami blisko zbytu. W wielu krajach trzeba si te liczy ze zjawiskiem etnocentryzmu. Klienci w tych krajach zwracaj bowiem baczn uwag na miejsce pochodzenia produktów, uwa aj c, e najlepsze s produkty wyprodukowane w ich kraju. Posiadaj c w danym kraju przedsi biorstwo pod postaci np. spó ki-córki, znacznie atwiej wprowadzi produkt pod mark kojarzon jako miejscowa. Odwracaj c sytuacj, mo emy tu poda przyk ad cenionych w Polsce i ch tnie kupowanych wyrobów opatrzonych logiem E. Wedel, kiedy rzadko który klient kojarzy te wyroby z markami Cadbury czy PepsiCo. Tablica 6. Macierz oceny rynków dla dokonania inwestycji bezpo rednich 200 Atrakcyjno 0 B (40;50) (80;-40) A Pozycja konkurencyjna na ród o: Opracowanie w asne Nast pnym krokiem w zastosowanej metodzie analizy jest sporz dzenie macierzy jak na tablicy 6. Na osi odci tych zosta a tu pokazana pozycja konkurencyjna przedsi biorstwa, a na osi rz dnych atrakcyjno. Wybór i strategii post powania ze wzgl du na atrakcyjno oraz pozycj konkurencyjn przedsi biorstwa jest mimo dokonanej analizy rzecz do trudn. Nale y bowiem zauwa y, i przedstawiona analiza mo e by jedynie narz dziem pomocniczym w procesie decyzyjnym. Nawet przy najlepiej przemy lanej i dok adnie wykonanej analizie wed ug opisanej tu metody wybór lokalizacji inwestycji bezpo redniej nie mo e by dokonany automatycznie po odczytaniu wyniku z macierzy. Dla podj cia optymalnej decyzji nale y wykona jeszcze szereg bada marketingowych dotycz cych niemal wszystkich sfer dzia alno ci przedsi biorstwa, 42

9 stosowanych narz dzi marketingowych, elementów otoczenia przedsi biorstwa itd. W przypadku inwestycji bezpo rednich, których sam proces tworzenia jest do d ugi (procedury zakupu, budowa, wyposa anie itd.), i które maj przynosi korzy ci w d ugoletniej perspektywie istotne jest wykonanie wszelkich bada i analiz w formie prognostycznej. Jakkolwiek wszelkie modele ekonometryczne, metody heurystyczne podobnie jak pokazana tu metoda analizy powinny by wykorzystane dla dostarczenia mened erom odpowiedniego zasobu informacji, to jednak w ostateczno ci decyzj podejmuje mened er i nigdy nic nie zast pi mened erskiej intuicji, talentu, szcz cia w podejmowaniu trafnych decyzji. 3. PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE PRZEDSTAWIONEJ METODY ANALIZY JAKO EFEKT WSPÓ PRACY UCZELNI Z PRZEDSI BIORSTWEM Wspó praca pomi dzy uczelniami szczególnie tymi spoza kr gu uczelni technicznych a przedsi biorstwami nie jest najlepsza 62. Przyczyn tej sytuacji jest bardzo wiele i wyrastaj one z d ugoletniego kultywowania pogl dów odnosz cych si do nieprzydatno ci teoretycznych rozwa a naukowych dla praktyki z jednej strony oraz pogl dów o zbytniej prozaiczno ci i nieistotno ci problemów ma ych organizacji rynkowych dla zajmowania si nimi przez powa ne gremia naukowe. Sytuacja ta jednak poma u si zmienia, g ównie za spraw samych jednostek naukowych, które we wspó pracy z przedsi biorstwami dostrzeg y szans rozwoju tematyki badawczej. Rozwój tej e wspó pracy jest tak e efektem u wiadomienia sobie nie tylko przez uczelnie, ale i ró nego szczebla w adze rz dowe konieczno ci wdra ania zdobyczy nauki w praktyce dzia alno ci poszczególnych podmiotów gospodarczych dla ogólnego dobra rozwoju kraju. Tak czy inaczej chocia g ównymi beneficjentami wspó pracy pomi dzy nauk a gospodark s /maj by same przedsi biorstwa, to jednak ich zarz dy, a szczególnie w a ciciele ma ych jednostek gospodarczych bardzo niech tnie podejmuj tak wspó prac. Nawet w sytuacji, gdy przedsi biorstwo w ramach wspó pracy z uczelni nie ponosi adnych kosztów, gdy realizowany projekt jest finansowany np. z funduszu BS, lub jest podejmowany przez magistrantów czy te doktorantów w ramach prowadzonych przez nich bada, a firma mo e jedynie skorzysta z wyników tych e bada, to i tak nawi zanie wspó pracy napotyka na wielkie opory ze strony kierowników i w a cicieli przedsi biorstw. Pozostawmy jednak na boku rozwa ania nad przyczynami i ogóln problematyk trudno ci we wspó pracy uczelni z przedsi biorstwami, a zajmijmy si przypadkiem firmy, która ch tnie podejmuje tak wspó prac i wynosi z niej wymierne korzy ci nie tylko dla siebie, ale w ogólnym rozrachunku poprawia pozycj rynkow ca ego kraju. W a ciciele firmy ABC 63, którzy sami niedawno bronili prace magisterskie pisane na podstawie bada prowadzonych we w asnym przedsi biorstwie, ch tnie zgodzili si na realizacj cyklu innych bada dla potrzeb kolejnych prac magisterskich, korzystaj c w ten sposób na opracowaniu do wdro enia projektów z zakresu np. marketingu wewn trznego czy promocji. Dlatego te w momencie zaistnienia trudno ci w podj ciu w a ciwej decyzji z zakresu strategii internacjonalizacji, zwrócili si o pomoc do przedstawiciela nauki w tym przypadku promotora swych i innych prac magisterskich realizowanych dla potrzeb tego przedsi biorstwa. Firma ABC powsta a w ko cu lat 60. jako typowy warsztat rzemie lniczy. Wraz z przeobra eniami spo eczno-gospodarczymi po 1989 roku nast pi rozwój firmy, która 62 Patrz: Raport: Bariery wspó pracy przedsi biorców i o rodków naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wy szego Departament Wdro e i Innowacji, Warszawa Nazwijmy j w ten sposób, gdy w a ciciele nie wyrazili zgody na podawanie jej danych do publicznej wiadomo ci. 43

10 przekszta ci a si w ma e przedsi biorstwo produkcyjne sprzedaj ce swe wyroby na polskim oraz w mniejszym zakresie na rynkach pa stw s siednich (Czechy, S owacja, Ukraina, Rosja). W nowym stuleciu zarz dzanie firm przej o ju m ode pokolenie w a cicieli, które sprawi o istotny rozwój firmy, wprowadzaj c jej produkty na rynki Europy Zachodniej i Ameryki. Coraz wi ksza sprzeda na rynkach rosyjskim i brytyjskim oraz kontynentalnej cz ci Europy Zachodniej spowodowa a narastanie problemów w organizacji produkcji, zarz dzaniu poszczególnymi rynkami, w logistyce, a poza tym rodzi a my l o rozwijaniu tych rynków i zorganizowaniu eksportu bezpo redniego bez konieczno ci korzystania w tym zakresie z us ug innych firm handlowych. Konieczno uporania si z owymi problemami zaowocowa a z kolei podj ciem decyzji o stworzeniu swego rodzaju oddzia ów przedsi biorstwa poza granicami Polski. W wyniku zaistnia ej sytuacji zarz d firmy postawi sobie nast puj ce pytania: 1. Gdzie (w jakim kraju) ulokowa oddzia y przedsi biorstwa? 2. Jakiego typu maj to by oddzia y? Rozmowy prowadzone przez cz onków zarz du na temat rozwi zania zaistnia ej sytuacji i podj cia strategicznych kroków na przysz o doprowadzi y te do podj cia decyzji o konieczno ci skonsultowania si z osob zajmuj c si zarz dzaniem strategicznym w wymiarze naukowym. Zaowocowa o to wspó prac autora niniejszego opracowania z cz onkami zarz du firmy. Pierwszym etapem wspó pracy by o stworzenie mapy aktualnego zasi gu eksportu wraz ze sposobami tego eksportu. Otó wi kszo produktów firmy, które trafia y na rynki zagraniczne, znajdowa o swych nabywców za pomoc innych firm zajmuj cych si handlem mi dzynarodowym. Dotyczy o to g ównie krajów by ego ZSRR oraz USA i Kanady. 100% produktów firmy, jakie trafia y na te w a nie rynki, by o tam nabywane w wyniku importu prowadzonego przez tamtejsze przedsi biorstwa. Sytuacja ta z jednej strony wygodna, bo odci aj ca firm od ca ego baga u problemów organizacyjno-logistycznych, dawa a jednak do my lenia, e zarówno zyski jednostkowe, jak i wielko obrotu mog yby by znacznie wi ksze przy samodzielnym eksporcie, a poza tym mo na by racjonalniej zaplanowa wielko ci produkcji i dostaw na tamtejsze rynki, pozbawiaj c firm ci g ego skazywania si na: Zadzwoni, nie zadzwoni? Przyjad, nie przyjad? W nast pnym etapie wspó pracy stworzono map regionów (rynków), jakimi przedsi biorstwo by oby zainteresowane. Postanowiono, i z powodów znacznej odleg o ci, na obecnym etapie firma nie podejmie adnych innych kroków na ameryka skim, poza u ci leniem wspó pracy z obecnymi importerami oraz próbami nawi zania kontaktów z innymi firmami gotowymi na podobn wspó prac. Natomiast rynek pa stw europejskich, do których eksportem firma jest aktualnie zainteresowana (i gdzie produkty firmy s ju znane), nale a oby podzieli nast puj co: 1. Rosja, Ukraina, Bia oru ; 2. Litwa, otwa, Estonia (i ewentualnie Finlandia); 3. Dania, Szwecja, Norwegia; 4. Francja i kraje Beneluksu; 5. Niemcy (+Austria i Szwajcaria); 6. Czechy, W gry, S owacja. Dla tak okre lonych rynków nale a o teraz wykona zaprojektowan analiz. I w tym momencie pojawi y si zarówno problemy, jak i szcz liwe przypadki, których ju nie da o si zaprogramowa naukowo. Cz (niewielka) informacji potrzebnych do wykonania przedstawionej analizy znana by a zarz dowi (i innym bior cym udzia w tym dziele pracownikom) z poprzednich do wiadcze w asnych i innych pracowników firmy czy te z kontaktów z odbiorcami, a tak e by a mo liwa do uzyskania z ogólnie dost pnych róde (internet, literatura). Jednak wi kszo informacji nale a o uzyska w jaki inny sposób. Do prowadzenia bada starano si zatem pozyska naszych rodaków mieszkaj cych od lat w interesuj cych firm krajach i znaj cych tamtejsze realia rynkowe. Rekrutacj tych informatorów prowadzono na zasadzie szukania znajomych i znajomych tych e znajomych mieszkaj cych poza krajem. Niektóre z tych osób przekazywa y informacje z czystej 44

11 yczliwo ci, inne natomiast otrzymywa y za sw prac pewne wynagrodzenie. Warto przekazywanych informacji i zaanga owanie si w ich pozyskiwanie poszczególnych osób by y bardzo ró ne. Ze wzgl du na liczn emigracj w ostatnich latach do Wielkiej Brytanii (w tym liczne grono kolegów w a cicieli firmy) najwi cej informacji uda o si pozyska o brytyjskim. Niemniej jednak dobre rozeznanie dzi ki informacjom od przebywaj cych tam rodaków firma uzyska a równie o warunkach konkurowania i prowadzenia dzia alno ci gospodarczej na niemieckim, francuskim i skandynawskim. Ciekawe, cho czasem sprzeczne informacje uda o si pozyska o rynkach naszych wschodnich s siadów. Generalnie rzecz bior c, efektem tych e dzia a by o zebranie informacji o poszczególnych rynkach z punktu widzenia ich atrakcyjno ci dla firmy, co by o podstaw do wykonania pierwszej cz ci analizy oraz informacji o mo liwo ci konkurowania produktów firmy na tych e rynkach, co stanowi o podstaw do drugiej cz ci analizy. Podsumowania zbiorczego czyli trzeciego, ostatecznego etapu prezentowanej analizy w zasadzie nie wykonano, albo raczej nie starano si bra jego wyników za istotn wskazówk do podejmowania decyzji. Okaza o si bowiem, e wszystkie te rynki s w wi kszym czy mniejszym stopniu atrakcyjne dla firmy jako miejscu sprzeda y jej produktów, a i na ka dym z tych rynków firma ma szanse skutecznie konkurowa. Istotniejszym efektem przeprowadzanej analizy by o raczej pozyskanie informacji na temat: co nale y zrobi aby skutecznie konkurowa na badanych rynkach. W innym wymiarze pozyskane informacje wskazywa y na to, e w badanych krajach (poza s siadami ze wschodu) nale y ulokowa jedynie centra logistyczne lub przedstawicielstwa handlowe, bez uruchamiania zak adów produkcyjnych. Natomiast bardzo op acalnym rozwi zaniem by oby przeniesienie produkcji do Rosji lub na Ukrain. Tymczasem efekty prowadzonych bada okaza y si nieco inne. Po prostu samo ycie pokazuje czy te niekiedy wr cz wymusza rozwi zania odmienne od docieka maj cych pod o e racjonalne, opartych na systemowych opracowaniach. W ród wielu osób, które na rzecz firmy prowadzi y to swoistego rodzaju badanie miejscowych rynków, znalaz si jeden bardzo operatywny cz owiek z okolic Lille we Francji, Polak z pochodzenia z obywatelstwem francuskim. By on pracownikiem jednej z firm logistycznych, która na skutek prze ywanych trudno ci zwalnia a pracowników i dokonywa a cz ciowej likwidacji maj tku. W a nie jednym ze zwolnionych pracowników by ów nasz rodak. Prowadz c badania na rzecz omawianej firmy, tak si zaanga owa w ca e przedsi wzi cie, e w naturalny sposób sta si za o ycielem, animatorem i w ko cu kierownikiem jej centrum logistycznego za o onego w magazynach firmy swego dawnego pracodawcy. Placówka ta dzia a ju sprawnie od ponad roku, w znacznym stopniu odci aj c central od problemów zaopatrzenia francuskiego, brytyjskiego, krajów Beneluksu i cz ciowo niemieckiego. Niektóre z zatrudnionych tam osób maj polskie korzenie, co bardzo u atwia komunikacj z central w kraju. Zadaniem placówki jest oprócz oczywi cie dzia alno ci marketingowej dokonywanie ostatecznego monta u produktów, pakowanie oraz dystrybucja produktów do sklepów i hurtowni na terenie wymienionych krajów. Dzi ki zatrudnionym tam akwizytorom uda o si pozyska wielu odbiorców, co zwi kszy o znacznie wielko eksportu produktów na te rynki. Po ponadrocznej dzia alno ci placówki szacuje si, e koszty zwi zane z jej dzia alno ci nie pozwoli y na zwi kszenie zysku jednostkowego, jaki firma odnosi a, korzystaj c z po redników, ale w znacznym stopniu zwi kszy y si obroty, a co za tym idzie zysk ca kowity, na którego zwi kszenie poza tym wp yn a te znacznie zmniejszona ilo reklamacji. Reklamacje produktów by y w przesz o ci nie tyle wynikiem z ej jako ci, ile raczej niestaranno ci podczas dystrybucji prowadzonej przez po redników. 45

12 Znaczna cz produktów z magazynów w regionie Nord-Pas-de-Calais trafia na rynek brytyjski. Dlatego te czyni si starania w pozyskaniu do wspó pracy odpowiedniej osoby, która mog aby poprowadzi podobn, jak we Francji, placówk na terenie Wielkiej Brytanii. Dobre do wiadczenia co do dzia alno ci placówki francuskiej sk aniaj te zarz d firmy do pozyskania odpowiednich wspó pracowników i otwarcia podobnych placówek w po udniowej cz ci Niemiec oraz w Skandynawii. Ca y czas ywa jest te idea utworzenia na terenie Rosji lub Ukrainy zak adów produkcyjnych mog cych przej te produkcj cz ci dostarczanych przez kooperantów. Analiza tego wskazuje na ekonomicznie uzasadnion decyzj podj cia takiego przedsi wzi cia ale w tej chwili nikt z w a cicieli firmy nie wyra a specjalnej ochoty do zaj cia si t spraw, zwi zan przecie z konieczno ci cz stych wyjazdów na wschód. 4. UWAGI KO COWE Znane z literatury ró nego rodzaju metody, wzory, modele organizatorskie, logistyczne, marketingowe itd. nie zawsze maj swój praktyczny wymiar. Cz sto dany model stworzony dla konkretnej sytuacji i konkretnej organizacji nie jest przydatny w innej sytuacji, cho autorzy opracowania wskazuj na jego uniwersalno i propaguj jako wspania e narz dzie, którego zastosowanie ma by podstaw sukcesu ka dej firmy. Mened er, który raz czy drugi zauwa y brak praktycznego zastosowania prezentowanych rozwi za naukowych, zra a si do nauki w ogóle, pozostaj c w przekonaniu, e wszelkie teorie dobre s do pisania ksi ek, ale nie do zastosowania w praktyce. I niestety, po cz ci ma racj. Wynika to by mo e z pewnego przeformalizowania naukowego, czyli zbytniego zwracania uwagi przez przedstawicieli nauki na formaln, naukow poprawno pisania wszelkich prac, a nie na ich praktyczny, przyziemny wymiar. Uczestnicy ró nych konferencji zauwa yli zapewne, e wi kszo referatów wyg aszanych przez przedstawicieli nauki ma walor pewnej ogólno ci, a ka dy referat posiada ca y szereg odsy aczy do licznych pozycji dyskutowanej literatury. Natomiast praktycy nie zaopatruj swych referatów w przypisy literaturowe, a podnosz jedynie bardzo konkretne problemy wynikaj ce z praktyki zarz dzania. Praktyka zarz dzania wymaga bowiem od mened erów bardzo twórczego my lenia i rozwi zywania wszelkich problemów. Wymaga wielkiej elastyczno ci i umiej tno ci korzystania z nadarzaj cych si okazji. Dlatego te wszelkie modele czy metody spotykane w literaturze naukowej nie mog by przez nich traktowane dos ownie, a mog stanowi jedynie inspiracj do w asnych rozwi za. Cz sto paradoksalnie taka inspiracja wynika z ca kowitej nieprzydatno ci danej teorii, modelu czy metody opisywanej w pracach naukowych do rozwi zania konkretnego problemu zarz dzania. Mened er studiuj cy takie opracowanie mo e bowiem doj do wniosku: przecie tak si nie da, to nale y zrobi zupe nie inaczej!... i post puje wed ug swego pomys u, co daje oczekiwany efekt, a inspiracj do w a ciwej decyzji by a przecie ta tak niepraktyczna, niew a ciwa teoria. Wracaj c do naszego przypadku, widzimy tutaj podobn sytuacj. Punktem wyj cia do podj cia pewnych dzia a w przedsi biorstwie by o stworzenie okre lonej metody nosz cej wymiar naukowy. Co prawda metoda ta nie do ko ca zosta a wcielona w ycie i nie podj to istotnych decyzji wynikaj cych wprost z jej za o e, to jednak efekty by y dla firmy zadowalaj ce. Po pierwsze: w wyniku prowadzonych dzia a dokonano odpowiedniego przekszta cenia struktury maj cej s u y rozwojowi firmy; po drugie: dzia ania zarz du firmy nabra y bardziej systematycznego charakteru i zacz to zwraca baczniejsz uwag na ogólne zagadnienia zarz dzania, takie jak np. badania marketingowe czy segmentacj ; po trzecie: w wyniku prowadzonych bada uzyskano ca y szereg informacji przydatnych do 46

13 podejmowania w a ciwych decyzji rynkowych. Efektem wspó pracy autora jako przedstawiciela nauki z zarz dem przedsi biorstwa by o te stworzenie Systemu Informacji Marketingowej. Innym wnioskiem p yn cym z przedstawionych rozwa a jest potrzeba prowadzenia na uczelniach prac dyplomowych o rzeczywi cie praktycznym wymiarze. Prac licencjackich, in ynierskich czy magisterskich przynosz cych konkretne, wymierne korzy ci przede wszystkim ma ym przedsi biorstwom. W ród dyplomantów rekrutuj si cz sto przyszli przedsi biorcy, którzy powinni nabiera przekonania, e nauka mo e mie bardzo praktyczne zastosowanie w a nie dla ich ma ych firm, dla rozwi zywania tych drobnych z punktu widzenia ca o ci gospodarki, a jak e istotnych dla nich problemów. A przy wyborze tematów prac dyplomowych nale y si kierowa nie wag danego problemu dla gospodarki wiatowej, ale mo liwo ci praktycznego zastosowania i faktycznego wdro enia wyników bada czy opracowanego projektu, co mo liwe jest g ównie w ma ych przedsi biorstwach, których w a cicielami s w a nie sami dyplomanci lub bliskie im osoby. A na koniec prowadzonych rozwa a pozostaje taka oto konkluzja: zawsze jednak najwa niejszy jest cz owiek i jego zdolno do realizacji zamierze. To tylko dzi ki szcz liwemu zbiegowi okoliczno ci znalaz si cz owiek, który wdro y skutecznie w czyn ide utworzenia placówki we Francji; to tylko od tego, czy znajd si odpowiedni ludzie, zdolni do poprowadzenia oddzia ów firmy w Rosji czy w Anglii, b dzie zale a dalszy rozwój firmy w tych kierunkach. Nawet najlepsze analizy i ich wyniki wskazuj ce na potrzeb takich czy innych dzia a nic nie dadz, je li nie b dzie mia ich kto prawid owo realizowa. LITERATURA 1. Chrzan E., Kowalski S., Analiza warunków wchodzenia na rynki zagraniczne w dobie globalizacji, [w:] Ekonomiczne aspekty procesu globalizacji, red. E. Wys ocka, Wyd. Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa Chrzan E., lusarczyk B., Analiza warunków podejmowania inwestycji bezpo rednich na rynkach zagranicznych, [w:] Ryzyko mi dzynarodowej dzia alno ci inwestycyjnej. Pod red. Eugeniusza Sitka, Wyd. Politechnik Cz stochowskiej, Cz stochowa Duliniec E., Marketing Mi dzynarodowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Fonfara K., Strategie marketingowe w biznesie mi dzynarodowym, [w:] K. Fonfara, M. Gorynia, E. Najlepszy, J. Schroeder, Strategie przedsi biorstw w biznesie mi dzynarodowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna Geuns O., Marketing mi dzynarodowy i handel zagraniczny, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szko y Businessu, Szczecin Gorynia M., Jankowska B., Teorie internacjonalizacji, Gospodarka Narodowa nr 10/ Gorynia M., Strategie zagranicznej ekspansji przedsi biorstw, PWE, Warszawa Korobkow T. (red.), Poradnik eksportera dla MSP, PARP, Warszawa Sznajder A., Euromarketing. Uwarunkowania na Unii Europejskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Raport: Bariery wspó pracy przedsi biorców i o rodków naukowych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wy szego Departament Wdro e i Innowacji, Warszawa