Graliśmy z ORKIESTRĄ

Transkrypt

1 OKIEM PREZESA Prognozy dla banków, czyli co nas czeka w nowym roku WYDARZENIA Stworzyliśmy najlepszy produkt biznesowy w 2010 NASZA DRUŻYNA Kalendarz 2011 Kobiecość siatkówki Nr 1/2011 STYCZEŃ MAGAZYN GRUPY BPS Graliśmy z ORKIESTRĄ

2 GRUPY BPS K onkurs fotograficzny Zima na wesoło Śnieg, ferie i białe szaleństwo. Kto z nas nie lubi zabaw na śniegu? Jadąc na narty, wybierając się na łyżwy czy spacer w niedzielne popołudnie, nawet jadąc do pracy, nie zapomnijmy zabrać ze sobą aparatu fotograficznego. Nagrody: albumy fotograficzne mistrzów obiektywu! Czekamy na Państwa zdjęcia! Szczegóły konkursu na stronie: MAGAZYN GRUPY BPS MAGAZYN BEZPŁATNY Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych tekstów. WYDAWCA Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. ul. Płocka 9/11b, Warszawa SEKRETARIAT REDAKCJI KOREKTA Ewelina Błaszczyk, tel REDAKCJA Biuro Reklamy i PR Banku BPS Dyrektor Aneta Pielacka FirstPage Publishing OPRACOWANIE GRAFICZNE I DTP FirstPage Publishing Studio Ling Brett Katarzyna Szol i Biuro PR PRODUKCJA Drukarnia Media Print 2 MAGAZYN

3 MAGAZYN GRUPY BPS Spis treści Słowo od Prezesa 4 Na święty spokój mamy czas! temat numeru 6 Graliśmy z orkiestrą okiem Prezesa banku spółdzielczego 10 Prognozy dla banków, czyli co nas czeka w nowym roku? 11 Przed nami świetne perspektywy 12 Z kryzysu wyszliśmy obronną ręką był dla nas udanym rokiem 13 Korzystny bilans 2010 roku Kto pyta, nie błądzi 13 Obligacje, forma zwiększenia funduszy uzupełniających 14 Wybierz najlepszą formę zabezpieczenia kredytu Forum Liderów 16 Czas najwyższy, aby działać Ludzie i pieniądze 18 Coaching, czyli jak być jeszcze lepszym menedżerem 2 0 ETF przyjazny instrument o trudnej nazwie 2 2 Zmiany w systemie gwarantowania depozytów 2 4 Poprzedni rok należał do bardzo udanych będzie rokiem funduszy akcyjnych 26 Duży może więcej Wydarzenia 28 Konkurs fotograficzny rozstrzygnięty. Stworzyliśmy najlepszy produkt biznesowy w 2010 roku 29 Grupa BPS liczy już 368 banków spółdzielczych 30 Smok sukcesu 2010 już w naszych rękach Mamy szansę zostać liderem rynku 31 Laury Umiejętności i Kompetencji w naszych rękach Wylosowaliśmy nagrodyi Prezes Potulski na podium! 32 Banki z Grupy BPS przyjazne dla przedsiębiorców 34 Prezes Teresa Kudlicka, przewodniczącą sekcji Banków Spółdzielczych w ZBP Dbamy o kontakt z samorządami Rozwijamy się 35 To już trzydziesta placówka Banku Spółdzielczego w Skierniewicach Piastów ma nową siedzibę banku Działalność społeczna 36 Przedszkolaki świętowały w skoczowskim banku spółdzielczym Razem z Owsiakiem pomagamy chorym dzieciom 37 Bank Spółdzielczy w Stalowej Woli grał z WOŚP Zróbmy coś razem Nasza drużyna 38 Początek roku był emocjonujący 39 Kalendarz na 2011 rok Kobiecość siatkówki Firmy współpracujące 40 Beztroskie zwiedzanie świata,czyli jak Assistance zwiększa komfort klienta Kultura 41 Kulturalnie polecamy 42 Zespół Trebunie-Tutki w Emiratach Arabskich Po godzinach 44 Techniczni giganci w naszym domu! Edukacja 4 6 Angielski niezbędnik Media o nas 47 O bankach spółdzielczych w dodatku do magazynu Wprost Wszystko o finansach str. 6 Banki Grupy BPS także w tym roku przyłączyły się do Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy. 9 stycznia odbył się już XIX finał niezwykłej akcji Jurka Owsiaka. Patronowaliśmy biegowi Policz się z cukrzycą i kwestowaliśmy. To był niezwykły dzień, w którym wszystkie serca biły po to, by pomóc dzieciom z chorobami urologicznymi i nefrologicznymi. str. 31 Grupa BPS 368 liczy już banków spółdzielczych. str. 40 Okulary 3D do telewizji trójwymiarowej, jeszcze na dobre nie zagościły w naszych domach a już powoli razem z pilotem stają sie przeżytkiem. 3

4 GRUPY BPS Słowo od Prezesa Na święty spo Dużo się ostatnio mówi w naszym środowisku o sytuacji Mazowieckiego Banku Regionalnego w Warszawie, w kontekście jego połączenia z Gospodarczym Bankiem Wielkopolski w Poznaniu. Z tego, co mi wiadomo, władze obu banków, czyli Rady Nadzorcze, Rady Zrzeszeń oraz Zarządy, podjęły decyzje o połączeniu struktur i uzyskały kierunkową zgodę KNF na dokonanie fuzji. Wydaje się więc, że właściwie wszystko jest już przesądzone, ale w rzeczywistości tak się tylko wydaje. Nie należy bowiem zapominać, że jedynym suwerenem w kwestii podjęcia ostatecznej decyzji, w jakiej konstelacji i z kim będzie Mazowieckiemu po drodze, są Akcjonariusze obu Banków, a Walne Zgromadzenia zarówno w jednym, jak i drugim przypadku jeszcze się nie odbyły. Szczerze przyznam, że nie znam genezy nagłego uczucia, jakie zrodziło się między władzami MR Banku i GBW. Niewątpliwie jednak za swoiste kuriozum uznać należy fakt, że największy wpływ na wybór Partnera do połączenia władze MR Banku pozostawiły Zarządowi, który de facto do tej trudnej sytuacji MR Bank doprowadził! To tak jakby trenerowi, który w sezonie przegrał wszystkie mecze i spowodował spadek drużyny z ekstraklasy do III ligi, dać kolejną szansę, bo przecież on dobrze chciał, tylko mu nie wyszło! Już w 2009 roku na WZA Mazowieckiego w swoim wystąpieniu mówiłem o trudnej sytuacji tego Banku i proponowałem konkretny proces sanacji, sprowadzający się do bliskiej współpracy z BPS. Zostałem wtedy wybuczany i wytupany. Mogłem się spodziewać, że z tego tytułu zwolenników we władzach Mazowieckiego mi z pewnością nie przybędzie, ale poczucie odpowiedzialności, jako największego akcjonariusza tego banku, za jego losy, a przede wszystkim 13,5 mln złotych zaangażowanych w MR Bank przez BPS wzięły górę. Mam też świadomość, że moje publiczne wypowiedzi, iż chcemy jako BPS mieć wpływ na to, co się dzieje w Mazowieckim, spowodowały wśród aktualnego Zarządu MR Banku przekonanie, że gdyby drugi bank zrzeszający miał swoją siedzibę na Kamczatce, to pewno z nim, a nie z BPS-em, byłoby bardziej po drodze. To przecież takie nasze, polskie, że nie lubi się tych, którzy zamiast kurtuazyjnie chwalić i piać z zachwytu, mówią prawdę i jeszcze uzurpują sobie prawo do tego, żeby pouczać innych. Moi oponenci nazywają to brakiem dyplomacji, a dla mnie to zwyczajna hipokryzja. Dziś czuję wątpliwą satysfakcję, że jako jeden z nielicznych mam moralne prawo, żeby powiedzieć a nie mówiłem, a nie ostrzegałem, ale paradoksalnie to moje zaangażowanie (brałem udział we wszystkich WZA i NWZA MR Banku, Prezesa GBW tam nigdy nie spotkałem) spowodowało sytuację, że władze Mazowieckiego na złość babci, chcą odmrozić sobie uszy. Jeszcze gdyby chcieli odmrozić tylko sobie, to pół biedy, ale chcą odmrozić uszy również swoim bankom spółdzielczym, a to już jest problem, z którym same banki muszą sobie poradzić. Nie czekając na rozwój wypadków, póki co wybierają Bank BPS jako najlepszego partnera biznesowego do dalszego rozwoju swojego banku spółdzielczego i po 12 bankach, które przeszły do nas operacyjnie w 2010 roku, kolejnych 9 podpisało z nami z końcem grudnia ubiegłego roku umowę zrzeszenia. Ale dosyć już tych emocjonalnych refleksji, przejdźmy do meritum sprawy. Dlaczego dajemy sobie prawo, żeby dyskutować na temat przyszłości MR Banku i chcemy w jej kreowaniu brać czynny udział? Po pierwsze jesteśmy, jako Bank BPS jego największym Akcjonariuszem, mamy 8,8% akcji i wspólnie z bankami zrzeszonymi obecnie w naszym banku mamy ponad 25% akcji, a z nowymi, które podpisały umowę zrzeszenia, mamy ponad 32% akcji. Ta grupa właścicielska (oprócz Banku BPS), pewnie w myśl zasady dziel i rządź, otrzymała od GBW propozycję odkupienia posiadanych akcji po 135 złotych i uznając to za dobry interes, ma zamiar swoje akcje sprzedać. Nasze Banki mają na uwadze fakt, że za uzyskane ze sprzedaży środki nabędą po nominale z nowej emisji akcje Banku BPS, który wg wartości księgowej jest dużo więcej wart niż MR Bank i GBW. Trudno odmówić logiki takiemu rozumowaniu. Nie można odmówić również racjonalności postępowania Zarządowi GBW, który od jednych banków skupił akcje po 4 MAGAZYN

5 MAGAZYN GRUPY BPS kój mamy czas! 120 zł, a od innych, tych bardziej potrzebnych do przegłosowania połączenia, po 135 zł (sic!). No cóż, z etycznego punktu widzenia można by pewno mieć zastrzeżenia co do równości traktowania Akcjonariuszy MR Banku przez władze GBW, ale biznes jest biznes i 15 złotych na akcji piechotą nie chodzi. Wypada przypomnieć, że to właśnie konsekwentna postawa BPS spowodowała dobrą pozycję negocjacyjną naszych banków w rozmowach z GBW i w konsekwencji dobrą cenę, jaką im zaproponowano. Po drugie udzieliliśmy MR Bankowi 9,5 mln zł pożyczki podporządkowanej na bardzo atrakcyjnych warunkach. Nie mogąc ujawnić tajemnicy handlowej, powiem tylko, że sami jako Bank BPS płacimy inwestorom wyższy kupon niż ten uzyskany z pożyczki udzielonej Mazowieckiemu. Po trzecie ze względu na zaangażowanie w MR Bank 13,5 mln zł (9,5 obligacje, 4,0 akcje) z tytułu limitów koncentracji całość zaangażowania odliczamy od funduszy własnych, co ze względu na niewystarczające kapitały stanowi dla nas dużą dolegliwość i obniża nam współczynnik wypłacalności. Po czwarte jako BPS mamy dzisiaj nowoczesne otoczenie biznesowe oraz najlepszą ofertę dla banków spółdzielczych, o czym ewidentnie świadczy przejście do naszej Grupy 21 banków z innych Zrzeszeń. Z tego tytułu mamy też niezbędne doświadczenie w obsłudze nowych banków i stwierdzamy jednoznacznie, że proces przejścia do BPS dla banku spółdzielczego jest bezkosztowy i bezproblemowy. Po piąte nie widzimy żadnych korzyści z prostego połączenia dwóch takich samych struktur, jeżeli chodzi o usługi świadczone na rzecz banków spółdzielczych, no chyba żeby uznać za pozytyw pozorne zmniejszenie kosztów wynikające z redukcji zatrudnienia w Centrali połączonego banku. Pozorne, bo w pierwszym okresie fuzja spowoduje wzrost kosztów związany z odprawami, jakie trzeba będzie wypłacić zwalnianym pracownikom. Jeżeli chodzi o działalność komercyjną w dotychczasowych 11 placówkach operacyjnych MR Banku, to ich nowa jakość będzie się sprowadzała również do wymiany ludzi tam pracujących, no bo nowa miotła będzie chciała po nowemu zamiatać. Pewno redukcja zatrudnienia nie będzie dotyczyła członków Zarządu, bo tu władze obu banków musiały się dogadać w myśl powiedzenia, że koszula zawsze jest bliższa ciału! Po szóste połączenie Banków Zrzeszających nie oznacza automatycznego przejścia zrzeszonych banków spółdzielczych i trzeba się zastanowić, jaką przyjąć strategię postępowania wobec tych banków, które w BPS-ie widzą partnera do dalszej współpracy, a ich przejście do nas w oczywisty sposób osłabi powstającą strukturę. Po siódme, w moim przekonaniu najważniejsze, połączenie spowoduje dużą stratę dla naszego sektora w postaci utraty uniwersalnej licencji bankowej MR Bank. Opinia prawna, którą na nasze zlecenie sporządziła kancelaria prawna Wojnar, Gajek i Wspólnicy, zawiera stwierdzenie, że w przypadku realizacji naszej strategii funkcjonowania MR Banku w ramach Grupy BPS, jako banku komercyjnego, cytuję: na podstawie przepisów oraz analizowanej Licencji Bankowej nie znajdujemy żadnych przesłanek, które mogłyby przesądzać o możliwości utraty przez MR Bank prawa do wykonywania działalności bankowej w przypadku nabycia wszystkich akcji tego banku przez BPS. To chyba aż nadto powodów, które dają nam prawo włączenia się do dyskusji na temat wyboru najlepszego rozwiązania sanacji MR Banku. Mamy świadomość, że decyzje odnośnie do jego dalszych losów będą miały niebagatelne znaczenie dla całego sektora bankowości spółdzielczej w Polsce. Wobec powyższego oświadczam, że Bank BPS zgłasza w tej materii również swoje aspiracje! Nasza koncepcja funkcjonowania MR Banku w ramach Grupy BPS, a idąc dalej, trzech Banków Zrzeszających w ramach jednej Grupy Kapitałowej, ma swoje źródło w słabości kapitałowej wszystkich trzech Zrzeszeń, wynikającej ze skromnych możliwości w zakresie wzmocnienia kapitałowego przez naszych akcjonariuszy, jakimi są banki spółdzielcze. W aktualnej sytuacji kapitałowej niemożliwe jest zagospodarowanie posiadanych przez BPS, GBW i MR poważnych nadwyżek płynnościowych na koniec grudnia 2010 roku ponad 10 mld zł! Należy postawić także tezę, że bez dalszego istotnego wzmocnienia kapitałowego Banków Zrzeszających, nie będzie rozwoju banków spółdzielczych, bo nie będziemy w stanie utrzymać obecnej i stworzyć jeszcze lepszej oferty w zakresie apeksu i komercji dla naszych BS-ów. Połączenie dwóch banków w tym najważniejszym obszarze niczego nie wnosi, a odsuwa problem dla nowego banku na 3 lata, po drodze konsumując, na dostosowanie dwóch struktur do siebie, niebagatelne środki. Nasza koncepcja, trudniejsza do zrealizowania, mająca oczywiście pewne ograniczenia i zagrożenia, daje możliwość wykorzystania istniejącej licencji bankowej i stwarza nowe perspektywy wzmocnienia kapitałowego Grupy już nie tylko przez banki spółdzielcze, ale również przez inwestorów z Grupy, np. spółki zależne, inwestorów zewnętrznych czy Giełdę Papierów Wartościowych. Połączenie MR Banku i GBW, jako ewidentnie najprostsze i najłatwiejsze do przeprowadzenia rozwiązanie, ma niewątpliwie jedną przewagę nad naszą strategią funkcjonowania Mazowieckiego w ramach Grupy BPS, daje mianowicie Wszystkim święty spokój. W tej sytuacji piszącemu te słowa nasuwa się przynajmniej kilka pytań. Czy, odrzucając jakiekolwiek animozje i różnice, nie warto najpierw przeanalizować trudniejszego wariantu, a dopiero gdy okaże się on niemożliwy do zastosowania, wrócić do prostej fuzji? Czy najlepszym rozwiązaniem jest od razu pójść na łatwiznę, mieć kłopot z głowy i żadnej wartości dodanej? Następne pytanie, które się ciśnie na usta, to czy My, zamiast myśleć, jak zmieniać sektor bankowości spółdzielczej, aby zajmował on należne mu miejsce na rynku usług finansowych w Polsce, mamy być tylko i wyłącznie dostarczycielami dla otoczenia świętego spokoju i nie sprawiać mu problemów? Odpowiedź na te pytania pozostawiam Akcjonariuszom obu banków. Jednocześnie życzę podjęcia mądrych decyzji, pamiętając o tym, że święty spokój każdy z nas ma zagwarantowany, a jedyną niewiadomą jest to, kiedy on nastąpi. Mirosław Potulski 5

6 GRUPY BPS temat numeru GRALIŚMY Z 203 tysiące 461 złotych taką kwotę zebrały banki Grupy BPS, które przyłączyły się w tym roku do Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy. 9 stycznia odbył się już XIX finał niezwykłej akcji Jurka Owsiaka. Patronowaliśmy biegowi Policz się z cukrzycą i kwestowaliśmy. To był niezwykły dzień, w którym wszystkie serca biły po to, by pomóc dzieciom z chorobami urologicznymi i nefrologicznymi. Przed rokiem banki Grupy BPS po raz pierwszy zagrały z orkiestrą Jurka Owsiaka. W tym roku nie mogło być inaczej! Do akcji przyłączyły się 132 banki spółdzielcze oraz wszystkie oddziały BPS (70 placówek). Najwięcej pieniędzy ,17 zł zebrał Bank Spółdzielczy w Krakowie. Sportowo i kolorowo W ramach akcji po raz piąty odbył się bieg Policz się z cukrzycą. Grupa BPS drugi raz z rzędu była głównym sponsorem tego niezwykłego sportowego wydarzenia, w którym wzięło udział 3047 osób dokładnie tyle, ile fundacja WOŚP zakupiła pomp insulinowych w ramach ogólnopolskiego programu leczenia pompami insulinowymi dzieci z cukrzycą. I myli się ten, kto sądzi, że bankowcy bieg wspierali tylko zza biurek. Wśród zawodników znalazło się 11 przedstawicieli Banku BPS i Mazowieckiego Banku Spółdzielczego w Łomiankach. Wszyscy ubrani w pogodne pomarańczowe koszulki pokonali dystans 5 kilometrów. W biegu udział brały osoby w każdym przedziale wiekowym, począwszy od dzieci, kończąc na ich dziadkach, a nawet pradziadkach mówi Damian Szymański z Departamentu Informatyki. Mnie biegło się bardzo dobrze do samej mety, W sumie w kweście wzięły udział 72 osoby w tym pracownicy Banku BPS, gimnazjaliści z zaprzyjaźnionej szkoły oraz wolontariusze zgłoszeni przez pracowników Banku BPS mimo iż na co dzień nie uprawiam tego sportu. Atmosfera była zdecydowanie przyjazna kontynuuje. Sumując: bieg w założeniu rekreacyjny, klimat niepowtarzalny, było bardzo orkiestrowo i pomarańczowo. Trasa biegu, mimo iż wiodła głównymi ulicami, była odpowiednio przygotowana i bezpieczna. Pogoda była dla wszystkich łaskawa, nawet temperatura w środku zimy była tego dnia dodatnia, co także przyczyniło się do osiągnięcia sukcesu, jakim w moim przy- 6 MAGAZYN

7 MAGAZYN GRUPY BPS ORKIESTRĄ padku było ukończenie biegu podkreśla Adrianna Nosarzewska z Mazowieckiego Banku Spółdzielczego w Łomiankach. To jedno z niewielu wydarzeń sportowych, gdzie nie liczą się najlepszy czas i to, kto jako pierwszy przekroczy linię mety. Do biegu Policz się z cukrzycą znakomicie pasuje słynna maksyma barona Pierra de Coubertina, uważanego za ojca nowożytnego ruchu olimpijskiego: Najważniejszą rzeczą w igrzyskach jest nie zwyciężyć, ale wziąć w nich udział, podobnie jak w życiu nie jest ważne triumfować, ale zmagać się z organizmem mówi kolejny uczestnik biegu, Robert Floriańczyk z Departamentu Kart i Bankomatów. I właśnie to uczestnictwo, zwrócenie uwagi na problem cukrzycy, a przy okazji dobra zabawa są głównym przesłaniem biegu Policz się z cukrzycą organizowanego przez Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy przy wsparciu Banku Polskiej Spółdzielczości. Prezes Grupy BPS Mirosław Potulski kibicował wszystkim zawodnikom ze studia telewizyjnego. A po godzinie 23:00 na antenie 7

8 GRUPY BPS temat numeru TVP 1 wraz z Jurkiem Owsiakiem i wiceprezesem Piotrem Pokropkiem wręczyli puchary zawodnikom. Otrzymali je nie najszybsi, lecz ci, którzy przebiegli cały dystans w najbardziej odjechanym nakryciu głowy. Wielkie kwestowanie Nie byłoby jednak Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy bez ludzi, którzy co roku mimo zimowej aury wychodzą na ulice z kolorowymi puszkami. Pracownicy BPS również w ten sposób wsparli WOŚP. W sumie w kweście wzięły udział 72 osoby w tym pracownicy Banku BPS, gimnazjaliści z za- Pieniądze do puszek wrzucali wszyscy: dzieci, młodzież, osoby dorosłe, starsi. Nie liczyła się pojedyncza kwota wrzucona do puszki, ponieważ każdy daje tyle, na ile go stać. Ważniejsze jest to, że tym, co ma, potrafi się dzielić przyjaźnionej szkoły oraz wolontariusze zgłoszeni przez pracowników Banku BPS. Centrum dowodzenia, czyli stoisko BPS, znajdowało się w samym centrum stolicy pod Pałacem Kultury i Nauki. Wszyscy, którzy chcieli wesprzeć WOŚP, mogli licytować tam unikatowe gadżety z logo akcji oraz Grupy BPS. W sumie wystawionych zostało: 4000 kubków, 5000 smyczy, 5000 długopisów, 5000 toreb, 5000 baloników, 200 czapek. Zlicytowano także dwie piłki z podpisami siatkarek drużyny Bank BPS Muszynianki Fakro (200 zł i 250 zł) oraz 4 kalendarze ze zdjęciami siatkarek. Przez ponad 5 godzin 8 MAGAZYN

9 MAGAZYN GRUPY BPS mojego uczestnictwa nie było chwili, żeby przy stoisku nie było chętnych zainteresowanych naszymi gadżetami mówi Beata Rybkowska, kierownik zespołu w Departamencie Sprzedaży. Najchętniej kupowano zestawy z kubkiem, długopisem i smyczą, a także czapki. Pieniądze do puszek wrzucali wszyscy: dzieci, młodzież, osoby dorosłe, starsi. Nie liczyła się pojedyncza kwota wrzucona do puszki, ponieważ każdy daje tyle, na ile go stać. Ważniejsze jest to, że tym, co ma, potrafi się dzielić dodaje. Wszyscy kwestujący podkreślają niezwykłą atmosferę, jaka panowała tego dnia na orkiestrowym stoisku. Po raz drugi była wspaniała mówi Waldemar Borek, dyrektor Departamentu Współpracy Instytucjonalnej, szef sztabu WOŚP. Atmosferę tworzyli wolontariusze (pracownicy Banku BPS S.A.) oraz mieszkańcy Warszawy, którzy licznie przybyli pod PKiN. Wspólny cel zebranie jak największej kwoty podziałał na kwestujących integrująco. Uważam, że atmosfera na stoisku BPS była wspaniała potwierdza Monika Mroziewicz, naczelnik wydziału w Departamencie Prawnym i Zarządzania Kadrami. Wszyscy się nawzajem wspierali niezależnie od zajmowanego w strukturach banku stanowiska. Dla mnie jest to wspaniała okazja do integracji z pozostałymi pracownikami banku. I już pojawiają się pomysły na następne finały. Można pomyśleć o biciu pamiątkowych monet np. w czekoladzie, licytowaniu papierowych figur najlepszych siatkarek Muszynianki Fakro, maskotki ich drużyny i stworzeniu możliwości zrobienia sobie pamiątkowego zdjęcia na prawdziwym podium proponuje Radosław Kuś z Departamentu Projektów i Wdrożeń. Czy kwestujący zdecydowaliby się na przyłączenie w przyszłości do WOŚP? Oczywiście! Za rok znowu gramy! mówią zgodnie. WOŚP W LICZBACH Biuro Reklamy i PR Banki spółdzielcze, które zebrały najwięcej Wielka orkiestra świątecznej Pomocy Pomysł założenia fundacji zrodził się po udanej akcji zbierania pieniędzy 3 stycznia 1993 roku zapoczątkowanej przez Jurka owsiaka w muzycznym programie telewizyjnym Róbta, co chceta. Pieniądze zbierano dla oddziału kardiochirurgii dziecięcej w Centrum Zdrowia Dziecka w Warszawie. Dotychczas odbyło się 19 edycji. Zebrane pieniądze są przeznaczane na z góry ustalone cele związane z ochroną zdrowia, szczególnie zdrowia dzieci. Podczas każdego finału licytowane są m.in. złote serduszka. Wymyślił je warszawski jubiler Jerzy Kozak. Podsunął pomysł, aby ze złota podarowanego fundacji wykonać unikatowe serca. Autorem wzoru serduszka jest Mennica Państwowa. Jak dotąd rekordowa kwota, którą udało się zebrać, wyniosła ,06 zł (2010 r.). Pieniądze z tegorocznego finału są jeszcze liczone. Bank Spółdzielczy w Namysłowie 4120,43 zł Bank Spółdzielczy Rzemiosła w Krakowie 5598,96 zł Małopolski Bank Spółdzielczy w Wieliczce 5000,00 zł Bank Spółdzielczy w Kielcach 5656,29 zł Bank Spółdzielczy w Krakowie ,17 zł 9

10 GRUPY BPS okiem Prezesa banku spółdzielczego Prognozy W ubiegłym roku naprawdę się działo! Banki zaskakiwały swoich klientów wielokrotnie. Wiele z nich zaproponowało darmowe bankomaty, po tym jak MasterCard i Visa obniżyły stawki od wypłat z bankomatów. Pojawił się pierwszy bankomat biometryczny oferowany w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A., a także pierwszy fundusz zarabiający na spadkach cen akcji. B anki rywalizowały z kwotami za utrzymanie konta czy rachunku. Były i takie przypadki, kiedy dopłacały swoim klientom oraz oddawały pieniądze, kiedy korzystali z kart! Czy to dobry sposób na odbicie klientów konkurencji? Najwidoczniej tak, wiele osób zdecydowało się na zmianę banku właśnie ze względu na opłaty. Hitem banku okazały się także karty zbliżeniowe (będące w ofercie naszego zrzeszenia), zachęcając tym sposobem klientów do jak najczęstszego używania kart przy transakcjach nawet o tej najniższej wartości. Warto dodać, że Polska jest trzecim krajem w Europie, który upowszechnił ową technologię na masową skalę. Tzw. antybelki okazały się sukcesem! Lokaty bez podatku Belki są dziś najatrakcyjniejszym kąskiem na rynku. Nic więc dziwnego, że coraz więcej banków ma je w swojej ofercie. Trzy grosze do sytuacji na rynku dołożyła też Komisja Nadzoru Finansowego, wydając w lutym zbiór dobrych praktyk, które banki powinny stosować w zakresie udzielania kredytów (rekomendacja T). dla banków, czyli co nas czeka w nowym roku Jakie zagrożenia i szanse czekają nasze banki w 2011 roku: Duża presja na sprzedaż rachunków osobistych w 2010 roku sugeruje, że ta walka jeszcze nie dobiegła końca. W nadchodzącym roku konkurencja wciąż będzie chciała budować bazę klientów, którym później będzie można sprzedać kolejne produkty. Grupa BPS w tym roku powinna ponowić loterię, która w dalszym ciągu promować będzie otwieranie rachunków w BS-ach. Nie poprzestańmy na jednej akcji!!! Stabilizacja, większa dostępność, poluzowana polityka tak można scharakteryzować 2010 rok na rynku kredytów hipotecznych. Niewątpliwie i w tym roku, tak jak i w ubiegłym królem walut w kredytach będzie złoty polski. Rok 2011 również będzie czasem zmniejszania marż. Szczególnie dla kredytów w złotych. Zwiększenie wydatków na informatykę i bezpieczeństwo to będzie jeden z ważniejszych elementów strategii finansowej banków spółdzielczych i ich zrzeszeń. Wzrost kosztów utrzymania poprzez wzrost podatków, a także cen będzie się przenosić na pogarszającą się sytuację finansową gospodarstw domowych oraz firm, może to w konsekwencji spowodować pogorszenie portfela kredytowego naszych banków. Nie możemy zapomnieć o planowanej nowelizacji prawa spółdzielczego. Przedstawiony i przegłosowany (głosami także posłów prezesów banków spółdzielczych) w listopadzie ub.r. projekt jest dla nas destrukcyjny. Miejmy nadzieje, że opieszałość naszych posłów, działania lobbingowe, w które powinni się zaangażować wszyscy zainteresowani, przyniosą dobry skutek i powstanie ustawa na miarę standardów europejskich i naszych oczekiwań. A na naszym rodzinnym BPS-owskim poletku? Miejmy nadzieję, że widoczna w 2010 roku przy podejmowaniu uchwały o dokapitalizowaniu banku oraz założeń do strategii wojna polsko-polska, która to z życia publicznego przeniosła się na zrzeszenie, nie rozwinie się Tzw. antybelki okazały się sukcesem! Lokaty bez podatku Belki są dziś najatrakcyjniejszym kąskiem na rynku. Nic więc dziwnego, że coraz więcej banków ma je w swojej ofercie bardziej, a spory przyniosą pozytywne rozwiązania dla przyszłości banków spółdzielczych i zrzeszenia. Tutaj jednak potrzeba rozwagi i strategicznego myślenia, by nie zaprzepaścić możliwości zbudowania silnej grupy, odkładając na później ważne decyzje, a z drugiej strony nie zniszczyć tego, co budowały pokolenia spółdzielców na przestrzeni ponad 100 lat. Myślę, że każdy z nas, prezesów polskich banków spółdzielczych, bez znaczenia, z jakiego zrzeszenia, powinien odpowiedzieć sobie na pytanie: jaka przyszłość i jaka wizja zrzeszenia powinna być realizowana, aby samodzielność, tradycja, a z drugiej strony rozwój i nowoczesność szły w parze. Na zakończenie życzę wszystkim, aby w 2011 roku udało się zrealizować to, co przyniesie profity, przewidzieć to, co przeszkodzi w ich osiągnięciu, i zapobiec temu, co wydarzyć się musi. Maciej Palej, Prezes Zarządu Bank Spółdzielczy, Muszyna-Krynica-Zdrój 10 MAGAZYN

11 MAGAZYN GRUPY BPS okiem Prezesa banku spółdzielczego Przed nami świetne perspektywy Bank Spółdzielczy w Czyżewie ubiegły rok może zaliczyć do udanych, a prognozy na 2011 są równie obiecujące. Bank Spółdzielczy w Czyżewie funkcjonuje na rynku lokalnym od ponad 100 lat, należy do prężnie rozwijających się banków realizujących działania mające na celu wzrost konkurencyjności rynkowej oraz akumulację kapitałów własnych. Zidentyfikowane szanse rynkowe stanowiły siłę napędową dla wielu strategicznych działań podejmowanych przez kierownictwo naszego banku. W I półroczu tego roku zdecydowaliśmy się na zmianę zrzeszenia. Z perspektywy minionych 10 miesięcy możemy potwierdzić, że nasza decyzja była słuszna. Jesteśmy zadowoleni, że uczestniczymy w dynamicznie rozwijającej się Grupie Banku Polskiej Spółdzielczości i wraz z 360 bankami spółdzielczymi stanowimy ważne ogniwo w systemie bankowym naszego kraju. Dynamika prowadzonej przez BS Czyżewie działalności bankowej, wyrażająca się systematycznym zwiększaniem kapitałów własnych oraz rosnącą sumą bilansową i wzrostem innych wskaźników, trwale umacnia nasza pozycję kapitałową. W mijającym roku Bank Spółdzielczy w Czyżewie rozszerzył zakres działania dzięki szerokiemu wachlarzowi usług wspartych telewizyjnymi spotami reklamowymi oraz programami lojalnościowymi oferowanych w ramach Grupy BPS. Nastąpiły także rozwój sieci bankomatów oraz uruchomienie Punktu Usług Maklerskich. Obecnie Bank Spółdzielczy w Czyżewie swoim działaniem obejmuje 3 powiaty. Obsługuje ponad 5 tysięcy osób i podmiotów gospodarczych. Do grona klientów banku należą podmioty sektora MSP, rolnicy i osoby fizyczne. Bank prowadzi także obsługę finansową dwóch jednostek samorządu terytorialnego. Wspieranie inicjatyw lokalnych, aktywny udział w życiu publicznym oraz szeroko rozumiana współpraca z samorządami lokalnymi, doceniona przez środowisko lokalne i grupy zawodowe, kreują pozytywny wizerunek naszego banku. W podejmowanych działaniach na rzecz rozwoju działalności bankowej systematycznie doskonalimy procesy obsługi bankowej. Życzliwa i profesjonalna obsługa dba o rozwój i jakość świadczonych usług w placówkach bankowych, bank inwestuje także w rozbudowę sieci własnych bankomatów, które jako nowoczesne kanały dystrybucji stanowią jednocześnie duże udogodnienie dla użytkowników kart płatniczych. Rozbudowa własnej sieci bankomatów jest jednak procesem kosztownym i długotrwałym, jednakże podnosi innowacyjność i konkurencyjność obsługi, a także prestiż naszego banku. Na koniec 2010 roku zakładamy zgodnie z planem finansowym wzrost podstawowych pozycji bilansowych banku Jesteśmy zadowoleni, że uczestniczymy w dynamicznie rozwijającej się Grupie Banku Polskiej Spółdzielczości i wraz z 360 bankami spółdzielczymi stanowimy ważne ogniwo w systemie bankowym naszego kraju o ponad 12 proc. Nadal mamy znaczne możliwości rozwoju akcji kredytowej przy zachowaniu optymalnego poziomu dywersyfikacji struktury aktywów. Bank Spółdzielczy w Czyżewie może zaliczyć 2010 rok do udanych, upłynął on pod znakiem umocnienia pozycji banku w środowisku lokalnym, a planowane wygenerowanie na koniec 2010 r. zysku netto na poziomie blisko 0,6 mln zł pozwala na dalsze wzmocnienie kapitałowe. Przyrost funduszy własnych oraz wysoka adekwatność kapitałowa gwarantują bezpieczeństwo działalności bankowej. Prowadzone w ramach grupy BPS akcje marketingowe, ukierunkowane na budowę spójnego wizerunku i upowszechnienia produktów oferowanych przez Grupę BPS, przyczyniły się do zwiększenia bazy depozytowej o 9%. Profesjonalizm i doświadczenie oraz bardzo dobre wyniki Banku BPS S.A. stanowią solidną podstawę dalszego rozwoju i otwierają nowe możliwości wspólnego działania banków spółdzielczych z bankiem zrzeszającym. Jakie zagrożenia w 2011 roku? Nie przewiduję specjalnych zagrożeń, jeżeli chodzi o funkcjonowanie Banku Spółdzielczego w Czyżewie w 2011 roku. Ewentualne załamanie sprzedaży przetworów mlecznych mogłoby niekorzystnie wpłynąć na dochody rolników producentów mleka. W Banku Spółdzielczym w Czyżewie prawie 70% obliga kredytowego stanowią kredyty rolnicze (głównie produkcja mleka). Moim zdaniem podwyżki stóp procentowych powinny korzystnie wpłynąć na rentowność kredytów preferencyjnych udzielanych przez bank, ponieważ ponad 45% obliga stanowią kredyty preferencyjne. Krzysztof Grzywna, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Czyżewie 11

12 GRUPY BPS okiem Prezesa banku spółdzielczego Rok 2010 był mimo kryzysu kolejnym dobrym rokiem dla naszego banku. Dzięki zaangażowaniu całej załogi uzyskaliśmy satysfakcjonujące efekty ekonomiczne pomimo poniesionych znacznych nakładów na inwestycje. Z kryzysu wyszliśmy obronną ręką Z ałożenia do planu finansowego za cztery kwartały 2010 roku zostały wykonane, a nawet przekroczone. Wypracowaliśmy dobry wynik finansowy, który prawie w 90% przeznaczymy na powiększenie funduszy własnych banku. W minionym roku nie tylko wyniki finansowe przyniosły nam satysfakcję. W dniu 3 listopada 2010 roku odbyło się bowiem przekazanie do użytku po rozbudowie i przebudowie budynku centrali i oddziału banku w Skoczowie. Powyższa inwestycja pozwoliła powiększyć powierzchnię użytkową banku o 450 m 2 co poprawiło nie tylko warunki pracy załogi, lecz także, a może przede wszystkim obsługę klientów. Ponadto wszystkie nasze placówki przeszły gruntowną modernizację, stały się bardziej nowoczesne i przyjazne dla klientów. Poprzez przyjazną i szybką obsługę oraz szeroką gamę nowoczesnych produktów i usług nasz bank stara się wygrywać z liczną konkurencją. Doceniają to miejscowe władze samorządowe, powierzając bankowi obsługę swoich budżetów gminnych. W minionym roku bankowi przybyło również wielu nowych dobrych klientów. Naszą działalność prowadzimy poprzez centralę, cztery oddziały, jedną filię i sześć punktów obsługi klienta. Do dyspozycji klienci mają jedenaście bankomatów. Niewątpliwym sukcesem w 2010 roku było wyróżnienie naszego Banku nagrodą Orzeł Agrobiznesu przyznawaną przez Agencję Promocyjno-Wydawniczą EMS. Do konkursu Orzeł Agrobiznesu bank zgłoszony został przez burmistrza Skoczowa, panią Janinę Żagan, która uznała nasz bank za instytucję finansową szczególnie przyjazną lokalnej społeczności oraz dobrego partnera sprzyjającego rozwojowi miasta i gminy. Niestety rok 2011 nie będzie już tak optymistyczny dla naszego banku. Wprowadzenie wielu ustawowych zmian, m.in. zwiększenie opłaty rocznej na BFG, wzrost stawki podatku VAT, wprowadzenie rekomendacji T oraz zapowiedź wprowadzenia podatku bankowego będą miały znaczący wpływ w obszarze funkcjonowania banku oraz na wyniki finansowe. Tak więc przed nami czas wyzwań i czas ciężkiej pracy. Krystyna Binek-Angełowa, Prezes Zarządu, BS w Skoczowie W mojej ocenie rok 2010 dla Banku Spółdzielczego w Staszowie był rokiem dobrym, czego potwierdzeniem jest osiągnięty wynik finansowy nawet nieco lepszy niż za rok był dla nas udanym rokiem S zczęśliwie teren działania banku został tylko nieznacznie dotknięty przez zjawiska nieprzewidywalne, jakimi są klęski żywiołowe nawiedzające nasz kraj w ubiegłym roku, a w szczególności mam na myśli powódź, która w sąsiadujących powiatach dokonała ogromnych zniszczeń, zabierając nie tylko miejsca zamieszkania, lecz również warsztaty pracy ludności. Sprzedaż produktów depozytowych i kredytowych rozwijała się stabilnie. Zaobserwowaliśmy zwiększone zainteresowanie naszymi rachunkami oszczędnościowo-kredytowymi spowodowane przykładaniem przez klientów większej wagi do opłat stałych ponoszonych za funkcjonowanie tego rodzaju produktów, co w relacji z tzw. drugą falą kryzysu przełożyło się na zainteresowanie naszą ofertą. IV kwartał ubiegłego roku dał nam odczuć skutki kryzysu finansowego przekładającego się na gospodarkę, czego efektem było pogorszenie jakości portfela kredytowego. Czego się obawiam, jeżeli chodzi o funkcjonowanie banku w 2011 r.: zbytniego umocnienia złotówki, które skutkuje pogorszeniem kondycji firm eksporterów na terenie działania banku oraz przełożenia takiego stanu rzeczy na dochody pracowników naszego regionu, a w najgorszym scenariuszu na zwiększenie bezrobocia w regionie, wykluczenia części klientów będących emerytami lub rencistami, jak również pracowników o niższych dochodach z obsługi kredytowej poprzez stosowanie zapisów rekomendacji T, spowolnienia gospodarki poprzez zmniejszenie możliwości kredytowania budownictwa z programu Rodzina na swoim, jak również wdrożenia zaostrzonych wymogów rekomendacji S, co może się odbić na innych dziedzinach, np. na producentach wyposażenia wnętrz, AGD czy też sprzętu meblarskiego, zmniejszenia dochodów klientów poprzez wzrost inflacji oraz podwyżkę stawki VAT, co może skutkować koniecznością konsumpcji części zgromadzonych oszczędności dotyczyć to może głównie gospodarstw emeryckich, a ubocznym skutkiem może być wejście tej grupy społecznej w korzystanie z usług instytucji parafinansowych, czego ostateczną konsekwencją może być wykluczenie społeczne, gorszych wyników rolnictwa w I półroczu spowodowanych wymoknięciami części upraw, wzrostem cen pasz itd. Grzegorz Kozak, p.o. Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Staszowie 12 MAGAZYN

13 MAGAZYN GRUPY BPS Korzystny bilans 2010 roku Ubiegły rok był dla nas bardzo dobry. Udało nam się wyemitować obligacje na kwotę 10 milionów złotych, rozszerzyć sieć placówek i osiągnąć korzystne wyniki. T o był bardzo dobry rok dla Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej. W pełni wykorzystaliśmy szansę na pozyskanie kapitału, jaką dała bankom spółdzielczym uchwała nr 314/2009 Komisji Nadzoru Finansowego. Dwukrotnie wyemitowaliśmy obligacje na łączną kwotę 10 mln zł i uzyskaliśmy zgodę na ich zaliczenie do funduszy podstawowych. Na bazie pozyskanych funduszy zamierzamy zdynamizować rozwój działalności handlowej. Znaleźliśmy się w grupie pierwszych czterech banków spółdzielczych i Banku BPS S.A. debiutujących w lipcu br. na rynku obligacji Giełdy Papierów Wartościowych Catalyst. Nasze obligacje zostały w całości objęte przez inwestorów. W IVxkwartale 2010 r. po 7-letnim okresie oceny zza biurka bank poddany został kompleksowej inspekcji urzędu Komisji Nadzoru Finansowego, której wysoka ocena 2 utwierdziła nas, że realizowane kierunki rozwoju banku są właściwe. Pomimo spowolnienia gospodarczego kraju osiągnęliśmy korzystne wyniki. Suma bilansowa na przestrzeni roku wzrosła o ponad 18% i przekroczyła wartość 567 mln zł. Potwierdziły się również nasze prognozy finansowe. Plan finansowy został zrealizowany pomimo wzrostu kredytów nieregularnych, a współczynnik wypłacalności osiągnął najwyższy poziom od 15 lat i wyniósł 11,99. W ubiegłym roku rozszerzyliśmy sieć placówek poprzez utworzenie kolejnej filii banku i kończyliśmy inwestycję polegającą na budowie nowej siedziby istniejącego oddziału. Pozyskaliśmy do obsługi nowych klientów, w tym kolejne jednostki samorządu terytorialnego. Jakie zagrożenia widzi pan w 2011 r.? Zagrożeń jest wiele. Przede wszystkim pogarszająca się sytuacja gospodarcza kraju, która przekłada się na sytuację finansową naszych klientów, a co za tym idzie również na wyniki banku. Wszyscy widzimy rosnącą konkurencję ze strony instytucji parabankowych, których nie obejmuje rekomendacja T. Wkrótce może też rozpocząć się kolejna wojna o depozyty osób fizycznych. Konkurowanie o depozyty z bankami komercyjnymi nie jest proste, o czym banki spółdzielcze przekonały się już dwa lata temu. Niepokojące są również koncepcja dodatkowych obciążeń fiskalnych banków i wzrost składki na Bankowy Fundusz Gwarancyjny. Witold Morawski, Prezes Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej Kto pyta, nie błądzi Na pytanie, czy obligacje emitowane przez banki mogą być źródłem ich funduszy, odpowiada Departament Bankowości Spółdzielczej. Obligacje forma zwiększenia funduszy uzupełniających Obligacje emitowane przez banki mogą być wyłącznie źródłem funduszy uzupełniających. Z końcem 2010 roku uchylono przepisy, które pozwalały na zaliczanie ich do funduszy podstawowych. Uchylenie uchwały nr 314/2009 Komisji Nadzoru Finansowego z 14 października 2009 r. w sprawie innych pozycji bilansu banku zaliczanych do funduszy podstawowych banku, ich wysokości, zakresu i warunków ich zaliczania do funduszy podstawowych banku uniemożliwia sektorowi bankowemu powiększanie kapitałów poprzez zaliczenie do funduszy podstawowych wyemitowanych obligacji zamiennych i obligacji długoterminowych. Przepisy pozwalające na tę formę pozyskania kapitałów miały obowiązywać przez dwa lata (do 13 października 2011 r.), jednakże z końcem roku zostały one uchylone. Wpłynęły bardzo pozytywnie na aktywizację banków spółdzielczych w proces emisji obligacji. W efekcie po raz pierwszy w historii rynku kapitałowego obligacje banków spółdzielczych znalazły się w publicznym obrocie po ich debiucie na rynku Catalyst w lipcu 2010 r. Należy zauważyć, że banki spółdzielcze prawo emitowania obligacji miały również wcześniej, jednak dopiero przedmiotowa uchwała KNF pozwoliła na ich wykorzystanie do zwiększenia funduszy podstawowych. Aktualnie obligacje emitowane przez banki spółdzielcze również mogą stanowić źródło zwiększenia funduszy, ale wyłącznie funduszy uzupełniających jako zobowiązania podporządkowane. Zobowiązania z tytułu wyemitowanych obligacji spełniające warunki określone w art ust. 3 pkt 2. lit. b ustawy Prawo bankowe mogą zostać zaliczone do funduszy uzupełniających banku za zgodą Komisji Nadzoru Finansowego. Departament Bankowości Spółdzielczej 13

14 GRUPY BPS Kto pyta, nie błądzi Wybierz najlepszą formę zabezpieczenia kredytu Przewłaszczenie czy zastaw rejestrowy? Jaką wybrać formę zabezpieczenia kredytu? W imieniu Centrum Finansowego Banku BPS S.A. odpowiada Joanna Nowicka-Kempny, Prezes Zarządu P rzewłaszczenie rzeczy ruchomej na zabezpieczenie jest instytucją prawa cywilnego unormowaną w kodeksie cywilnym przepisami art. 155 k.c., zgodnie z którym umowa sprzedaży, zamiany, darowizny, przekazania nieruchomości lub inna umowa zobowiązująca do przeniesienia własności rzeczy oznaczonej co do tożsamości przenosi własność rzeczy na nabywcę, chyba że przepis szczególny stanowi inaczej albo że strony inaczej postanowiły. W świetle przywołanych przepisów przyjmuje się, że przewłaszczenie jest quasi-przeniesieniem własności, gdyż zmiana właściciela rzeczy następuje pod warunkiem. Rodzaje warunków towarzyszących przewłaszczeniu (rozwiązujący i zawieszający) omówione zostały szerzej w grudniowym biuletynie. Dla usystematyzowania przypomnimy, że przewłaszczenie na zabezpieczenie rzeczy ruchomej z warunkiem rozwiązującym skutkuje przejściem prawa własności na bank jako wierzyciela z chwilą zawarcia umowy przewłaszczenia i trwa do dnia uregulowania długu. Natomiast przewłaszczenie z warunkiem zawieszającym skutkuje przejściem prawa własności rzeczy na bank z chwilą niewywiązania się kredytobiorcy z zapłaty długu. Przewłaszczenie rzeczy ruchomej nie wymaga dla swojej ważności zgłoszenia do rejestrów sądowych i jest skuteczne z chwilą zawarcia umowy przewłaszczenia. Nie wymaga również wnoszenia opłat sądowych czy skarbowych. Wyjątek stanowi przewłaszczenie pojazdu podlegającego w trybie przepisów ustawy z 20 czerwca 1997 r. Prawo o ruchu drogowym (t.j. Dz.U. z 2005 r. nr 108, poz. 908) rejestracji w ewidencji pojazdów. W świetle przepisów art. 78 ust.2 ww. ustawy właściciel zarejestrowanego pojazdu jest zobowiązany zawiadomić właściwego starostę w terminie nieprzekraczającym 30 dni o zbyciu pojazdu lub zmianie stanu faktycznego wymagającego zmiany danych zamieszczonych w dowodzie rejestracyjnym. Zgłoszeniass zmiany stanu faktycznego z pewnością wymaga więc zawarcie umowy przewłaszczenia pojazdu z warunkiem rozwiązującym, którego skutkiem jest przeniesienie prawa własności pojazdu na bank do czasu spłaty długu zabezpieczonego przewłaszczeniem. Zastaw rejestrowy jest instytucją prawa cywilnego unormowaną przepisami ustawy z 6 grudnia 1996 r. o zastawie rejestrowym i rejestrze zastawów (t.j. Dz.U. z 2009 r. nr 67, poz. 569). Warunkami ustawienia zastawu rejestrowego są zawarcie w formie pisemnej umowy zastawniczej oraz wpis do rejestru zastawów (vide art. 2 ust.1 ustawy). Ustanowienie zastawu rejestrowego nie powoduje co prawda zmian własnościowych rzeczy, znajduje jednak odzwierciedlenie w rejestrze zastawów prowadzonym przez sąd. Zastaw rejestrowy ustanowiony na pojeździe mechanicznym podlegającym rejestracji w trybie przepisów ustawy Prawo o ruchu drogowym podlega również z mocy ustawy odnotowaniu w ewidencji pojazdów. Ustanowienie zastawu rejestrowego podlega opłatom sądowym. Z punktu widzenia szybkości zabezpieczenia interesów banku jako wierzyciela optymalną formą zabezpieczenia na rzeczach ruchomych dłużnika wydaje się więc przewłaszczenie rzeczy z warunkiem rozwiązującym. Z chwilą zawarcia umowy przewłaszczenia bank staje się właścicielem rzeczy, a ustanowienie zabezpieczenia nie powoduje dla banku dodatkowych kosztów i opłat. Inaczej kształtuje się sytuacja prawna banku w przypadku zastawu rejestrowego, który jako zabezpieczenie staje się skuteczny po łącznym spełnieniu dwóch przesłanek zawarcia umowy zastawniczej i dokonania wpisu zastawu w rejestrze zastawów. Na tym korzyści prawne i ekonomiczne płynące dla banku z tytułu ustanowienia przewłaszczenia wydają się kończyć. Rejestr zastawów wraz z dokumentami złożonymi do rejestru jest jawny. Odpisy z rejestru zastawów, stanowiące dowód wpisu, a także zaświadczenia o braku wpisu w rejestrze, wydawane są na wniosek każdego, kto tego zażąda. W praktyce oznacza to, że od dnia dokonania wpisu zastawu rejestrowego nikt nie może zasłaniać się nieznajomością danych ujawnionych w rejestrze, chyba że mimo zachowania należytej staranności nie mógł o nich wiedzieć (vide art. 38 ust. 1). Zastaw rejestrowy wygasa, jeżeli nabywca przedmiotu nie wiedział i przy zachowaniu należytej staranności nie mógł wiedzieć o istnieniu zastawu rejestrowego w chwili wydania mu rzeczy lub przejścia na niego prawa obciążonego zastawem rejestrowym albo gdy nabyta przez niego rzecz obciążona zastawem rejestrowym należy do rzeczy zbywanych zwykle w zakresie działalności gospodarczej zastawcy (np. zastaw na zbiorze rzeczy zapasach magazynowych) i została wydana nabywcy. Za należytą staranność przyjąć należy legitymowanie się nabywcy zaświadczeniem o braku wpisu w rejestrze zastawów. Wygaśnięcie zastawu nie dotyczy sytuacji, w której zastawca nabył zastawioną rzecz w celu pokrzywdzenia zastawnika. Odmiennie kształtuje się sytuacja banku jako wierzyciela posiadającego przewłaszczenie rzeczy, szczególnie gdy zabezpieczeniem tym są objęte ruchomości niepodlegające ewidencji, jak np. wyposażenie przedsiębiorstwa dłużnika, zapasy magazynowe itp. Oczywiście umowa przewłaszczenia zwykle obliguje dłużnika do oznakowania przewłaszczonych rzeczy. Wielu wierzycieli spotkało się jednak w praktyce z zaniechaniami w tej kwestii ze strony dłużnika. Tymczasem nabycie przez osobę trzecią rzeczy przewłaszczonej, a nieoznaczonej właściwie przez dłużnika, uznawane jest za nabycie w dobrej wierze, powodując po stronie wierzyciela obowiązek udowodnienia, że nabywca działał w złej wierze. 14 MAGAZYN

15 MAGAZYN GRUPY BPS Przymusowe zaspokojenie roszczeń zabezpieczonych przewłaszczeniem lub zastawem rejestrowym W przypadku nieuregulowania przez dłużnika kredytu i decyzji o wdrożeniu postępowania egzekucyjnego, w celu zaspokojenia roszczeń poprzez spieniężenie przewłaszczonych rzeczy, bank zobowiązany jest uzyskać tytuł wykonawczy, zobowiązujący dłużnika do wydania rzeczy. W tym celu możliwe jest wskazanie roszczenia o wydanie przewłaszczonej rzeczy w bankowym tytule egzekucyjnym. Posiadanie bankowego tytułu egzekucyjnego zaopatrzonego przez sąd w klauzulę wykonalności obejmującą również wydanie przewłaszczonej rzeczy legitymuje bank do złożenia wniosku egzekucyjnego o przymusowe wydanie rzeczy. W przypadku dochodzenia roszczeń z przewłaszczonej rzeczy działania egzekucyjne komornika ograniczają się do przymusowego odebrania rzeczy od dłużnika i wydania wierzycielowi. Po odbiorze rzeczy bank jako wierzyciel zobligowany jest we własnym zakresie i na własny koszt zapewnić transport, magazynowanie rzeczy, ubezpieczenie, ochronę itp., zlecenie wyceny przez rzeczoznawcę (zwykle jest to warunek określony w umowie przewłaszczenia), organizację sprzedaży rzeczy (przetarg, sprzedaż z wolnej ręki). W przypadku egzekucji z przedmiotu objętego zastawem rejestrowym należności zabezpieczone zastawem rejestrowym podlegają zaspokojeniu w trybie przepisów art par. 1 k.p.c. w 5 kategorii, a więc na równi z należnościami zabezpieczonymi hipotecznie. Zajęcie przedmiotu zastawu rejestrowego, zabezpieczenie, magazynowanie, oszacowanie, sprzedaż w drodze licytacji dokonywane są przez komornika sądowego. W przypadku postępowania upadłościowego dłużnika będącego właścicielem przewłaszczonej lub zastawionej rzeczy pozycja wierzyciela jest porównywalna. Po nowelizacji przepisów prawa upadłościowego i naprawczego wierzytelności zabezpieczone zastawem rejestrowym albo przewłaszczeniem na gruncie prawa upadłościowego traktowane są na równi. W wyniku dodanych przepisów art. 701 p.u.n. odstąpiono od wyłączania przedmiotu przewłaszczenia z masy upadłości, wprowadzając jednocześnie do składników masy upadłości objętych przewłaszczeniem stosowanie przepisów normujących zasady likwidacji składników masy upadłości i zasady zaspokojenia roszczeń objętych zastawem rejestrowym. W przypadku zbycia przez syndyka masy upadłości w toku postępowania upadłościowego przedmiotu objętego zastawem lub przewłaszczeniem środki pieniężne uzyskane z likwidacji rzeczy przeznaczane są na zaspokojenie wierzycieli, których roszczenia były zabezpieczone w formie zastawu lub przewłaszczenia. Kwota przypadająca zastawnikowi (analogicznie jak przy przewłaszczeniu) stanowi sumę uzyskaną ze sprzedaży rzeczy pomniejszoną o koszty związane ze sprzedażą rzeczy oraz inne koszty postępowania upadłościowego jednak w wysokości nieprzekraczającej dziesiątej części sumy uzyskanej ze sprzedaży, szczegółowo uregulowanych przepisami art. 345 ust.1 p.u.n. Uwaga na podatek od środków transportu Odmiennie niż na zasygnalizowanym powyżej gruncie prawa upadłościowego kształtuje się pozycja banku jako wierzyciela z tytułu ustanowionego zastawu lub przewłaszczenia w odniesieniu do zobowiązań podatkowych oraz innych opłat związanych z rzeczą. Wymownym przykładem są zobowiązania podatkowe ciążące na właścicielach pojazdów taksatywnie wymienionych w art. 8 ustawy z 12 stycznia 1991 roku o podatkach i opłatach lokalnych (t.j. Dz.U. z 2010 r. nr 95, poz.613). W świetle przywołanej ustawy właściciele np. samochodów ciężarowych o dopuszczalnej masie całkowitej powyżej 3,5 tony zobowiązani są do uiszczania podatku od środków transportu. W przypadku zmiany właściciela środka transportowego obowiązek podatkowy ciąży na poprzednim właścicielu do końca miesiąca, w którym nastąpiło przeniesienie własności (vide art. 9 ust.3). Tymczasem zmiana właściciela następuje poprzez zawarcie umowy przewłaszczenia. W umowach przewłaszczenia strony ustalają, że dłużnik zobowiązany jest do ponoszenia wszelkich kosztów i opłat związanych z użytkowaniem rzeczy. Co w sytuacji gdy dłużnik nie wykonuje terminowo swoich zobowiązań? Zobowiązanym jest wierzyciel, na którego przeszło prawo własności rzeczy na podstawie umowy przewłaszczenia. Analogiczne zobowiązania i ryzyko odpowiedzialności z tytułu nieterminowego wykonania obowiązków wynikających z ustaw, dotyczą np. badań technicznych pojazdów, ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej, opłat za korzystanie z płatnych miejsc parkingowych itp. W przypadku przewłaszczenia pojazdu jako rzeczy ruchomej oznaczonej co do tożsamości w okresie trwania umowy bank jako quasi-właściciel pojazdu zobowiązany jest do regulowania ww. opłat lub danin. Oczywiście jeśli umowa przewłaszczenia to reguluje, ma prawo dochodzenia zwrotu tych opłat od dłużnika. W okresie terminowej realizacji umowy kredytowej zapłata lub zwrot ww. opłat dokonywane są przez dłużnika również terminowo. Sytuacja zwykle ulega zmianie w przypadku zaprzestania spłaty długu kredytu. Do wymagalnych należności banku dochodzą również inne ww. zobowiązania. Istotnym problemem jest wspomniany podatek od środków transportu. Obowiązek podatkowy w tym zakresie ciąży na banku do czasu wygaśnięcia przewłaszczenia w wyniku ziszczenia się warunku rozwiązującego, a więc spłaty kredytu. Natomiast w przypadku zalegania dłużnika ze spłatą kredytu zwykle zaległościom tym towarzyszą nieopłacone podatki, składki OC, opłaty parkingowe itp. Zobowiązania te obciążają bank, zwłaszcza gdy figuruje w ewidencji pojazdów. Właściciel pojazdu w przypadku przewłaszczenia bank zobowiązany jest do ponoszenia opłat z tego tytułu nawet w przypadku braku informacji o miejscu postoju pojazdu. Zgodnie z przepisami art. 9 ust. 5 ustawy obowiązek podatkowy wygasa dopiero z chwilą wyrejestrowania pojazdu. Podstawą wyrejestrowania zgodnie z przepisami art. 79 prawa o ruchu drogowym jest przekazanie pojazdu do stacji demontażu (kasacja), kradzieży pojazdu jeżeli właściciel złożył oświadczenie pod odpowiedzialnością karną za fałszywe zeznania albo udokumentowania trwałej i zupełnej utraty posiadania pojazdu bez zmiany w zakresie prawa własności. W praktyce windykacyjnej spotkać można sytuacje braku kontaktu z dłużnikiem, w którego posiadaniu był pojazd, oraz brak informacji o miejscu postoju/garażowania przewłaszczonego pojazdu. Sytuacja taka wyklucza rozwiązanie umowy przewłaszczenia, likwidację pojazdu czy złożenie oświadczenia o kradzieży pojazdu. Jedyną przesłanką umożliwiającą wyrejestrowanie pojazdu jest wdrożenie procesu zmierzającego do udokumentowania trwałej i zupełnej utraty posiadania pojazdu. Jest to proces długotrwały, związany z postępowaniem karnym, nie zawsze przynoszący pozytywne rezultaty decyzję o wyrejestrowaniu pojazdu. W całym okresie trwania tego procesu wierzyciel zobowiązany jest do opłacania podatku od środków transportu. Konkluzja Z windykacyjnego punktu widzenia optymalnym rozwiązaniem dla banku jako wierzyciela wydaje się połączenie obu form zabezpieczenia roszczeń poprzez zabezpieczenie kredytu w dniu zawarcia umowy kredytowej przewłaszczeniem rzeczy ruchomej z warunkiem rozwiązującym do czasu dokonania wpisu przez sąd rejestrowy zastawu rejestrowego ustanowionego w umowie zastawniczej (zawartej również w dniu zawarcia umowy o kredyt). Oznacza to, że uruchamiając środki kredytowe, bank posiada zabezpieczenie w postaci przewłaszczenia rzeczy, a z chwilą uzyskania wpisu zastawu rejestrowego przewłaszczenie to ulega rozwiązaniu. Dalszy etap kredytowania i ewentualnie windykacji należności realizowany jest w oparciu o zabezpieczenie w formie zastawu rejestrowego. 15

16 GRUPY BPS Forum liderów Szanowni Państwo, Od pierwszego numeru w 2011 roku proponujemy Państwu nowy dział tematyczny naszego miesięcznika pod nazwą Forum Liderów. Bardzo chciałabym aby na tych łamach prezentowali się przedstawiciele sektora bankowości spółdzielczej ze wszystkich zrzeszeń w temacie, ich zdaniem koniecznych zmian w funkcjonowaniu sektora bankowości spółdzielczej czyli banków spółdzielczych i banków zrzeszających, w taki sposób aby uzyskał on należne mu miejsce na rynku usług finansowych w Polsce. Nasze szpalty są otwarte dla wszystkich którzy mają w tym temacie coś do zaproponowania. Jako pierwszy głos w dyskusji prezentujemy poglądy Pana Jerzego Dąbrowskiego, Prezesa Zarządu Banku Spółdzielczego w Toruniu. Życzę Państwu miłej lektury i zachęcam do aktywnego uczestnictwa w forum. Najciekawsze artykuły nagrodzimy drobnymi gadżetami. Aneta Pielacka Czas najwyższy, aby działać! Zmiany, które nastąpiły na początku lat 90. ubiegłego stulecia, z jednej strony zapobiegły dalszym upadkom banków spółdzielczych, ale spowodowały też rozbicie aż na ponad 10 zrzeszeń. Nie udało się nam jak do tej pory osiągnąć pełnego sukcesu w dalszym ciągu istnieją jeszcze trzy zrzeszenia niebędące w stanie ze sobą współpracować. Gdy w 1998 r. pierwszy raz byłem w niemieckiej bankowości spółdzielczej, odniosłem wrażenie, że ktoś w kraju albo przez brak rozsądku, albo umyślnie nas rozbił. Kto na tym korzysta tylko nasza konkurencja, coraz bardziej agresywna. Jeżeli ktoś mówi o potrzebie konkurencyjności zrzeszeń między sobą, chyba nie zdaje sobie sprawy z tego, że tylko konkurencja zewnętrzna może wymusić doskonalenie organizacji bankowości spółdzielczej, a nie rywalizacja pomiędzy zrzeszeniami. J estem przedstawicielem jednego z banków całej polskiej spółdzielczości bankowej i szukam dróg porozumienia. Gdy mi zaproponowano, abym opublikował swoje wystąpienia w piśmie konkurencyjnego zrzeszenia, nie zawahałem się, zdając sobie sprawę z potrzeby wymiany poglądów między zrzeszeniami. Podobnej treści wystąpienie wykonałem do prezesów Spółdzielczej Grupy Bankowej. Mam nadzieję, że prezesi wszystkich zrzeszeń przyjmą to wystąpienie zgodnie z moją intencją, wyraźnie określoną w dalszej części zastanowić się i działać wspólnie! 16 MAGAZYN

17 K iedy w grudniu 2009 ukazał się w Nowoczesnym Banku Spółdzielczym artykuł mojego autorstwa Jeżeli nie my to kto, jeśli nie teraz to kiedy (podobnej treści ukazał się artykuł w Głosie Banków Spółdzielczych), jeszcze po cichu liczyłem, że trzy nasze zrzeszenia podejmą konkretną współpracę i powstanie nowa, sprawna i tania dla BS-ów organizacja bankowości spółdzielczej. Czas nadal ucieka, obserwujemy systematyczne przechodzenie BSów do zrzeszenia BPS, które kusi nie tylko aktualnie najlepszą dziś ofertą, ale realnymi perspektywami zapewnienia BS-om od dawna oczekiwanych usług jedynej sensownej dziś drogi do poradzenia sobie z coraz bardziej bezsensownymi obciążeniami małych polskich banków spółdzielczych. Nogami prezesi dzisiaj udowadniają, jakiego zrzeszenia oczekują w końcu kto, jak kto, ale bankowcy potrafią liczyć i coraz mniej dają się zwieść różnym mitom i hasłom (np.: musi być drugie, konkurencyjne zrzeszenie, jeżeli zostanie jedno zrzeszenie, to będzie BGŻ Bis itp.). A hasła i mity, pomimo wielokrotnych prób ich obalenia, mają się jeszcze całkiem dobrze. Dlaczego tak jest? Po prostu nie powstało dzieło, które we wspomnianym artykule miało nazwę: lekcja do odrobienia Bankowość spółdzielcza w Polsce propozycja nowej organizacji. Lekcja ta powinna była moim zdaniem wyglądać następująco: 1. Diagnoza kondycji ekonomicznej banków spółdzielczych i banków zrzeszających, analiza szans i zagrożeń w strategii rozwoju sektora. 2. Silne i słabe strony dotychczasowych struktur organizacyjno-finansowych w poszczególnych zrzeszeniach. 3. Możliwości wdrożenia najlepszych rozwiązań systemowych w odniesieniu do wszystkich banków spółdzielczych. Określenie kosztów i terminów wariantowo dla: 3 zrzeszeń, 2 zrzeszeń, 1 zrzeszenia. 4. Analiza modeli bankowych grup spółdzielczych w innych krajach Unii Europejskiej. 5. Analiza najlepszych rozwiązań pod kątem zasobów kadrowych i kapitałowych oraz kosztów i terminów ich wdrożenia w: 3 zrzeszeniach, 2 zrzeszeniach, 1 zrzeszeniu. 6. Wybór modelu: ile powinno być zrzeszeń i co należy wspólnie zrobić dla zbudowania silnej struktury bankowości spółdzielczej? Życie pokazało, że dzisiaj już możemy mówić co najwyżej o dwóch zrzeszeniach. Chciałbym tylko się dowiedzieć (wyłącznie po to, by wyciągnąć wnioski na przyszłość), czy MBR musi się połączyć z innym bankiem zrzeszającym, dlatego że popadł w tarapaty z powodu jednorazowego zdarzenia, czy też złożyło się na to wiele innych czynników, a między innymi: zbyt mały potencjał w stosunku do potrzeb zrzeszonych BS-ów, zbyt wysokie koszty banku zrzeszającego w stosunku do małej ilości zrzeszonych BS-ów, brak koncepcji sensownego rozwiązania potrzeb zrzeszonych BS-ów, a w ślad za tym przechodzenie, nie da się ukryć, dobrze działających BS-ów, do innego zrzeszenia. A w ogóle chciałbym wiedzieć, czy rzeczywiście przynajmniej na rok wcześniej nie dało się przewidzieć potrzeby wprowadzenia innego, przemyślanego rozwiązania, bez przymusowych, pilnych decyzji. Tymczasem, zdając sobie sprawę z pilnej potrzeby połączenia MBR z GBW, kiedy już nie ma czasu na inne, być może lepsze rozwiązania, chciałbym zwrócić uwagę na potrzebę zastanowienia się, co ma być dalej. Najkorzystniejszym momentem rozważenia i wdrożenia nowej organizacji jest sytuacja, gdy jest bardzo dobrze, a przynajmniej dobrze. Wydaje mi się, że jesteśmy jeszcze w takim właśnie momencie. Ten rok zapowiada się według moich, i nie tylko, prognoz jako sprzyjający bankowości. Pisząc wspomniany artykuł, liczyłem jeszcze, że przedstawiciele trzech zrzeszeń siądą przy okrągłym stole, opracują biznesplan dla bankowości spółdzielczej, a banki spółdzielcze podejmą odpowiednią decyzję. Tak się niestety nie stało. Wręcz odwrotnie zapanowała dziwna wrogość pomiędzy zarządami banków zrzeszających. Mogę mieć tu żal do rad nadzorczych i rad zrzeszeń, które nie potrafiły się spotkać i konstruktywnie wpłynąć na zarządy banków zrzeszających w kierunku opracowania koncepcji dobrej organizacji bankowości spółdzielczej. Pocieszam się, że jeszcze jest na to czas, w myśl zasady: lepiej późno niż wcale. Przy braku odpowiedniego, fachowego opracowania trudno jest podjąć jakąkolwiek sensowną decyzję. W obiegu są różne koncepcje, ale śmiem twierdzić, że nawet autorzy tych pomysłów nie są w stanie skutecznie przekonać do nich banków spółdzielczych. Na razie odbywa się wewnętrzne analizowanie i podejmowanie indywidualnych decyzji. Jak długo to będzie trwało i co z tego będzie nie wiadomo. Wiadomo natomiast na pewno, do czego taki stan może doprowadzić. Zanim się niektóre banki zorientują, gdzie powinny być, zubożone zrzeszenie może nie tylko im nie pomóc, ale może ich po prostu wprowadzić w stan poważnego zagrożenia. Przykład MBR dobitnie wskazuje, że dopiero dzisiaj, gdy ten bank musi połączyć się z innym, rozważa się, co z tym fantem uczynić w bankowości jest to niedopuszczalne. BS-y zobowiązane są do opracowywania planów utrzymania ciągłości działania. Zadaję pytanie: a gdzie jest plan utrzymania ciągłości działania zrzeszeń? Uważam, że jest to najwyższy czas, aby poważnie przeanalizować sprawę i doprowadzić do podjęcia zdrowych, rozsądnych decyzji. Mój pogląd zna wiele osób jestem zwolennikiem jednej, porządnej organizacji bankowości spółdzielczej w Polsce, co nie znaczy, że uważam swój pogląd za najlepszy. Gdyby udało się zrzeszeniom porozumieć i działać przy pomocy wspólnie zarządzanych organizacji (np. biura maklerskiego, firmy IT, jednostki zarządzającej ryzykami, firmy leasingowej, towarzystwa ubezpieczeniowego, itp.), może nie namawiałbym do tworzenia systemu jednego zrzeszenia. Mówię ostrożnie może, ponieważ jestem świadomy polskich realiów, a w szczególności trudności podejmowania współpracy, a także małego potencjału naszej bankowości spółdzielczej. Za moim poglądem przemawiają fakty, a w szczególności odpowiedź na pytanie: kto będzie chciał należeć do zrzeszenia, które nie jest w stanie zapewnić BS-om pomocy na odpowiednim poziomie i za rozsądną cenę? Nikt mnie nie przekona, że może to zrobić bank zrzeszający mający znacznie mniejszy potencjał i tyleż samo mniejszy efekt skali. Jak w znanym chyba wszystkim wierszu: I każdy, nie wiem, jak się natężał, to nie udźwigną taki to ciężar!. Nie wierzę, że BS-y umówią się i sprawiedliwie wybiorą jedno ze zrzeszeń, tak aby powstały zrzeszenia o podobnym potencjale, zdolne do zdrowej rywalizacji między sobą, w dobrze pojętym interesie swoich członków. Wnioskuję o podjęcie dyskusji w formalnych i nieformalnych grupach i rozważenie sprawy na najbliższych zgromadzeniach prezesów. Proszę też, aby rady nadzorcze i rady zrzeszeń od zaraz zaproponowały wzajemnie radom pozostałych zrzeszeń systematyczne spotkania w celu zastanowienia się, czego oczekują BS-y, czym dysponujemy teraz, jak to wykorzystać wspólnie i co zrobić, aby było lepiej dla całej bankowości spółdzielczej w Polsce. Ktoś zapyta, dlaczego my mamy występować z inicjatywą współpracy do innych zrzeszeń? Odpowiedź jest tylko jedna: nieważne kto, ważna jest inicjatywa. Mieliśmy i mamy nadal aktywnych i zdrowo myślących prezesów. Myślę, że tak pozostanie nadal i potrafimy wywołać temat w celu doprowadzenia do stworzenia dobrej organizacji polskiej bankowości. Potrzeba nam tylko wspólnych działań ze wszystkimi zrzeszeniami, bo oczekiwania są duże, a siły rozproszone. W pojedynkę poszczególne zrzeszenia niewiele zrobią. Na koniec chciałbym mocno podkreślić, że tym wystąpieniem chcę wywołać konkretne działania naszych organów w kierunku podjęcia opracowań pozwalających na podjęcie przez BS-y sensownej decyzji. W żadnym wypadku nie chciałbym, aby ktokolwiek uważał, że chciałbym zdyskredytować działania, które bądź co bądź pozwoliły nam na niezłe osiągnięcia. Jestem świadomy niełatwej w naszym kraju sytuacji spółdzielczości bankowej, zarówno w przeszłości, jak i obecnie, czemu możemy się przeciwstawić wspólną pracą i pomocą z siłami zjednoczonymi (Zjazd Związku Rewizyjnego Banków Spółdzielczych 1891). Jerzy Dąbrowski, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Toruniu MAGAZYN GRUPY BPS 17

18 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze Coaching, czyli jak być lepszym menedż Coaching jest procesem wspierania klienta w realizacji ważnych dla niego celów, przy czym klientem mogą być zarówno jednostki, jak i zespoły. Coach głównie poprzez słuchanie, zadawanie pytań, zadań i stawianie wyzwań wspiera klienta w wyznaczaniu ważnych dla niego celów, odnajdywaniu wewnętrznych zasobów potrzebnych do ich realizacji oraz odkrywaniu sposobów ich osiągnięcia ustalaniu i wdrażaniu planów działania. Efektem są zrealizowane cele: uporządkowane działanie i podniesienie jakości funkcjonowania, uświadomienie swoich celów w otoczeniu, w jakim działa, pełniejsze korzystanie z naturalnych zdolności, potencjału i zasobów, podejmowanie bardziej świadomych decyzji, usunięcie zarówno wewnętrznych (np. przekonań, nastawień), jak i zewnętrznych przeszkód (np. poprzez negocjacje, kreatywne podejście) w realizacji celów, przyjmowanie odpowiedzialności za swoją przyszłość i za aktywne jej kształtowanie, stawianie sobie nowych celów. 3 x NIE: nie dzielimy, nie radzimy i nie naprawiamy Coaching nie jest naprawianiem klienta na jakimkolwiek poziomie jego funkcjonowania. Bazuje na posiadanej przez klienta wiedzy i umiejętnościach, zmierzając do uwolnienia i rozwinięcia drzemiącego w nim potencjału. Klient jest traktowany integralnie i całościowo, z poszanowaniem i uwzględnieniem wszystkich istotnych dla niego wartości oraz aspektów i obszarów funkcjonowania. Zakłada się również, że klient ma wystarczające zasoby i możliwości oraz zdolność do samodzielnego znajdowania rozwiązań swoich problemów i wybierania sposobów działania. Założenia te zaskakująco dobrze sprawdzają się w praktyce, również w pracy z grupą. We wszystkich szkołach coachingu podkreśla się partnerską relację między coachem a klientem i współzaangażowaniem obydwu stron. W praktyce oznacza to, że coach ogranicza do minimum przekazywanie swojego zdania na temat problemów przedstawianych przez klienta, zakładając, że jeśli potrzebą klienta jest zdobycie sprawdzonej/ eksperckiej wiedzy, dodatkowej inspiracji oraz okazji do przećwiczenia nowych umiejętności, to uda się on na szkolenie, a jeśli będzie potrzebował porady, to uda się po pomoc do doradcy lub konsultanta. Współpraca z coachem polega m.in. na wspólnym definiowaniu sytuacji obecnej, celów, możliwych do podjęcia działań, przygotowaniu do działania, mobilizowaniu, wspieraniu działania oraz analizie rezultatów podjętych działań. Wspólnie z coachem klient poszukuje źródeł możliwości, opcji, wiedzy, ale również ograniczeń, i wypracowuje rozwiązania odpowiadające osobistym potrzebom klienta. Odpowiedzialność i zaangażowanie 50/50, czyli 100% Klient przyjmuje odpowiedzialność za swoje zaangażowanie, decyzje, działania i rezultat. W tym sensie jest właścicielem procesu coachingu i jego efektów. Niezbędnym elementem coachingu jest pewien poziom sprawczości klienta, który w wyniku coachingu ulega wzmocnieniu. Niemniej proces coachingu tylko wtedy może być efektywny, jeśli klient uważa, że ma wpływ na siebie, swoje postawy, swoje życie i swoje działania, bo choć może nie mieć wpływu na fakty, to na pewno ma wpływ na to, jak na nie reaguje. Z drugiej strony coach odpowiada za swoje zaangażowanie w relację z klientem oraz za stworzenie mu bezpiecznych warunków do odkrywania, kreowania i eksperymentowania. Polega to między innymi na stworzeniu atmosfery bezpieczeństwa i zaufania, która umożliwia jasną i otwartą komunikację. Coach odpowiada ponadto za własny rozwój i poziom swoich umiejętności oraz za rzetelność metodologiczną procesu coachingu, do którego zaprasza klienta. Świadomość i działanie Coaching łączy proces poszerzania świadomości klienta ze stymulowaniem go do przyjmowania odpowiedzialności i planowania konkretnych działań. Poszerzanie świadomości może obejmować spojrzenie na obecną sytuację z różnych perspektyw (czasu, wartości, innych osób), zwiększenie poczucia wpływu nie tylko na swoje życie, ale również na otoczenie, a nawet świat, przyjrzenie się swoim strategiom i przekonaniom. Coach stymuluje klienta do inicjowania konkretnych działań m.in. poprzez zachęcanie go do podejmowania decyzji, zobowiązań, tworzenia planów, realizowania zadań. Rodzaje coachingu Ze względu na cel coachingu można wyróżnić kilka rodzajów z charakterystycznymi narzędziami: coaching przywódczy (leadership coaching) koncentruje się na pracy z kierownikami, kadrą zarządzającą przedsiębiorstw i organizacji w zakresie rozwoju potencjału związanego z przewodzeniem innym, jednym z możliwych do wykorzystania narzędzi przez coachów jest feedback 360; coaching umiejętności (skills coaching) koncentruje się na pracy ze specjalistami w danej dziedzinie (sprzedawcami, pracownikami działów obsługi klienta itp.), jest ukierunkowany na rozwój umiejętności, jakich potrzebują, aby się rozwijać i pracować coraz wydajniej; często wykorzystywanym sposobem pracy coacha jest obserwacja klienta w miejscu jego pracy; coaching strategiczny (strategic coaching) jest ukierunkowany na pracę z najwyższą kadrą zarządzającą w obszarze określania kierunku rozwoju i tworzenia strategii przedsiębiorstw; coaching biznesowy (business coaching) koncentruje się na biznesowym rozwoju organizacji, może dotyczyć również pracy z klientami rozpoczynającymi lub prowadzącymi własną działalność; coaching kariery (career coaching) jest skierowany do osób potrzebujących wsparcia w doprecyzowaniu ścieżki kariery zawodowej pozwalającej na wykorzystanie potencjału zawodowego klienta przy pełnej satysfakcji z wykonywanej pracy. Coachowie kariery pracują, wykorzystując między innymi różne narzędzia badania potencjału i predyspozycji zawodowych; coaching osobisty/życiowy (personal/life coaching) jest realizowany na zlecenie prywatnej osoby. Temat coachingu zależy od 18 MAGAZYN

19 MAGAZYN GRUPY BPS jeszcze erem indywidualnych potrzeb klienta i może dotyczyć realizacji wizji w życiu, przygotowywania planów, relacji, kreatywności, wolności finansowej, zarządzania sobą w czasie, podejmowania decyzji itd.; coaching zespołu realizowany jest z całym zespołem i koncentruje się na celach i obszarach istotnych z punktu widzenia rozwoju całego zespołu, a nie z punktu widzenia poszczególnych osób tworzących ten zespół, może być poprzedzony diagnozą zespołu traktowanego jako system. Proces coachingu Na proces coachingu składają się cztery kluczowe elementy obecne w całym procesie: Określanie i definiowanie celu/ obszaru pracy, m.in. zachowań pożądanych po zakończeniu procesu jako mierzalnych kryteriów świadczących o realizacji założonych celów. Zawieranie i dostosowywanie kontraktu, czyli zasad obowiązujących w całym procesie, roli klienta i coacha, obowiązującej zasady poufności w relacji klient coach, oraz kontraktowanie coachingu jako usługi, co wyraża się w zawarciu umowy definiującej m.in. liczbę spotkań, czas ich trwania etc. Ważne jest także zarządzanie (w przypadku programów sponsorowanych przez pracodawców) relacjami z wszystkimi stronami zaangażowanymi w proces coachingowy (z przełożonym klienta, działem HR, zarządem itp.), a w szczególności dbanie o spójność między kontraktem zawartym z klientem a kontraktem zawartym z innymi przedstawicielami organizacji klienta. Realizacja coachingu Proces coachingu składa się z sesji coachingowych, zadań wykonywanych pomiędzy sesjami, obserwacji prowadzonych w miejscu pracy klienta w trakcie realizacji zadań (np. sposobu prowadzenia zebrań zespołu), a także z innych metod i ćwiczeń zaproponowanych przez coacha. Niezmiernie istotne jest regularne dokonywanie przeglądu wyników i postępów, a także wyciąganie wniosków na tej podstawie i pla- nowanie stosownych działań lub niezbędnych modyfikacji. Definiując standardy, należy uwzględnić czas trwania całego procesu coachingowego w zależności od podejścia od 4 do 12 sesji. Dla kogo i kiedy Coaching w organizacjach jest wprowadzany w ramach zmiany kultury firmy lub też jako pojedynczy proces wspierający rozwój specjalistów lub osób na stanowiskach kierowniczych. Może być spowodowany rezultatem ankiety Feedback 360, z której wynika, że menedżer ma problemy np. z delegowaniem zadań, komunikacją i motywowaniem zespołu. Jest to dość często spotykany problem, ponieważ menedżerowie awansują ze względu na wiedzę, swoje kompetencje twarde, a brakuje im umiejętności miękkich. Menedżer z branży pośrednictwa finansowego, awansowany na dyrektora oddziału, poddał się coachingowi w celu podniesienia kompetencji menedżerskich i komunikacyjnych. Obawiał się, że w zetknięciu z ekspertami, którymi miał zarządzać, postawa mentorska nie znajdzie zastosowania, bo ich poziom wiedzy był wysoki, a część z nich miała duże osiągnięcia i staż w branży dłuższy niż on sam. Nie miał szans zaimponować im umiejętnościami sprzedażowymi, wiedzą dotyczącą rozwiązań i rynków finansowych. Zdecydował się poszukać odmiennych sposobów motywowania siebie i podwładnych. Dzięki coachingowi odkrył, że motywować można na przeróżne sposoby nie tylko poprzez cele, lecz także postawę, słuchanie, włączanie pracowników do wypracowywania nowych rozwiązań i podejmowania decyzji w szerszym zakresie. Jednym z elementów pracy coachingowej było rozwijanie umiejętności prowadzenia efektywnych zebrań i spotkań, rozwiązywanie konfliktów oraz udzielanie informacji zwrotnej. W procesie coachingu miał też okazję przyjrzeć się swoim postawom i zachowaniom, które doprowadzały do nieporozumień z osobami na równoległych stanowiskach w firmie i opracować inne standardy zachowań. Kolejnym etapem pracy była zmiana strategii opracowywania planów handlowych z nakazowej na partycypacyjną, co spowodowało znaczącą poprawę wyników i zaangażowanie pracowników w ich realizację. Tak wyrażał się o rezultatach coachingu: Wzrosła moja motywacja i pewność siebie. Zauważyłem, jakie popełniam błędy, i odkryłem, jak silne są metody coachingowe oddziaływania na ludzi i ich motywacje dużo skuteczniejsze niż wydawanie poleceń i narzucanie rozwiązań. Nauczyłem się, jak współpracować na zasadzie partnerskiej z fachowcami, dla których nie zawsze jestem autorytetem, jak ich wspierać, nie swoją wiedzą, ale swoją postawą. Byłem mentorem, teraz moje narzędzia wspierania i motywowania stały się bardziej elastyczne dostosowuję je do ludzi i sytuacji. Jeśli spojrzy się na coaching jako obszar metodyczny, czym innym jest wykonywanie tej usługi w ramach samodzielnego zawodu, a inaczej wygląda posługiwanie się metodami coachingowymi w codziennej pracy menedżerów nie prowadzą oni procesów coachingowych swoich pracowników, ale stosują narzędzia m.in. poprawiające motywację, nastawione na poszukiwanie rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów etc. Eliza Kruszewska Autorka jest Certyfikowanym Coachem Osób i Zespołów 19

20 GRUPY BPS Ludzie i pieniądze ETF przyjazny instrument o trudnej nazwie ETF to otwarty fundusz inwestycyjny. Fenomen jego popularności na świecie nie bierze się z niczego. Inwestycja w ETF jest naprawdę dużo tańsza niż w polskich funduszach. ETF co to takiego? Nazwa ETF jest skrótem od Exchange Traded Fund, czyli w dosłownym tłumaczeniu oznacza fundusz notowany na giełdzie. ETF jest otwartym funduszem inwestycyjnym, który wiernie odzwierciedla zachowanie indeksu giełdowego, na którym jest oparty. Oznacza to, że nabywając ETF (tytuł uczestnictwa w funduszu ETF jest papierem wartościowym), obstawiamy wzrost lub spadek indeksu, na którym oparty jest dany ETF (może to być np. indeks akcji, obligacji lub surowców). Na świecie tego typu instrumenty są znane od 1989 roku, pierwsze ETF pojawiły się w Kanadzie (w Europie są od 2000 roku). Na koniec ubiegłego roku według danych BlackRock na świecie w funduszach typu ETF znajdowało się ponad bilion dolarów aktywów, podczas gdy jeszcze w 1999 roku było to 40 mld dolarów. Konstrukcja funduszu ETF naśladują zmiany indeksów, chociaż ich skład nie musi być wierną repliką konkretnego instrumentu, którego dotyczy. W zarządzaniu ETF chodzi głównie o to, aby osiągnąć stopę zwrotu jak najwierniej oddającą stopę zwrotu indeksu bazowego. Błąd odchylenia stopy zwrotu ETF od indeksu nie przekracza z reguły 0,1%. ETF są to więc fundusze zarządzane pasywnie, gdzie zarządzający nie stara się być lepszy od indeksu. ETF na WIG20 Pierwszym notowanym ETF na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych jest ETF odzwierciedlający zmiany indeksu WIG20 (ETFW20L). Firmą zarządzającą funduszem jest Lyxor Asset Management. Fundusz został wpisany 16 czerwca 2010 roku na listę funduszy zagranicznych przez Komisję Nadzoru Finansowego, a debiut notowań przypadł na 22 września 2010 roku. Jednostką notowaną jest jeden tytuł uczestnictwa, którego początkowa wartość odzwierciedla 1:10 wartość indeksu WIG20. Oznacza to, że cena jednej notowanej jednostki wynosi około 280 złotych przy wartości indeksu WIG pkt. Nabywając ETFW20L, można uzyskać stopę zwrotu taką samą, jaką zapewniłaby inwestycja w koszyk spółek z WIG20 oddający strukturę indeksu. Kupując jednak ETF zamiast spółek z indeksu, znacząco ograniczamy koszty (zawieramy jedną transakcję, a nie dwadzieścia), nie musimy cały czas śledzić rynku i dokonywać zmian w naszym portfelu związanych chociażby z rewizją indeksu. Ponieważ ETF jest papierem wartościowym, a nie zwykłym funduszem, do dokonania jego zakupu na giełdzie potrzebny nam będzie rachunek inwestycyjny (maklerski). Zlecenia składa się dokładnie w taki sam sposób jak przy transakcjach akcjami i również rozliczenia transakcji odbywają się analogicznie. ETF czy klasyczne fundusze inwestycyjne? Fenomen popularności ETF na świecie nie bierze się z niczego. Inwestycja w ETF jest przede wszystkim dużo tańsza. Opłata za zarządzanie w przypadku ETFW20L to 0,5% rocznie, podczas gdy polskie fundusze akcji pobierają przeciętnie 3 4%. W przypadku zwykłych funduszy inwestycyjnych klient ponosi również koszty opłaty dystrybucyjnej, która w przypadku ETF nie jest pobierana. Do kosztów nabycia ETF, tak jak w przypadku akcji, należy jednak doliczyć prowizję maklerską (w DM Banku BPS S.A. prowizja od zleceń składanych przez internet wynosi 0,38%). Do kosztu prowizji maklerskiej dochodzi koszt spreadu, czyli różnicy pomiędzy ofertami kupna i sprzedaży. ETF kupujemy bowiem nieco powyżej jego teoretycznej wartości, a sprzedajemy minimalnie poniżej. Przykładowa sytuacja w karnecie z 18 stycznia 2011 roku: popyt 1600 ETFW20L po 281,50 złotych podaż 3500 po 282,00 złotych. Ważnymi czynnikami wpływającymi na wzrost popularności ETF są bieżąca wycena instrumentu (w trakcie notowań na sesji giełdowej) oraz duża płynność. Odpowiedzialni za płynność instrumentów na giełdzie są tzw. animatorzy rynku, którzy wystawiają swoje oferty kupna i sprzedaży. Animatorzy muszą utrzymywać oferty w arku- 20 MAGAZYN