BIULETYN INFORM ACYJNY

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "BIULETYN INFORM ACYJNY"

Transkrypt

1 BIULETYN INFORM ACYJNY Nr 3/2009 Dokumenty Prof. dr hab. MAREK BUGDOL Zgodnie z normą ISO 9001 dokumentacja różni się ze względu na wielkość i rodzaj organizacji, złożoność, wzajemne oddziaływanie procesów oraz kompetencje personelu. Jak stworzyć politykę jakości? Za politykę jakości odpowiada najwyższe kierownictwo, które podejmuje zobowiązanie do ciągłego doskonalenia jakości usług. Zwykle w polityce zawarte są ogólne przesłania, z których niewiele wynika (chcemy być najlepsi, satysfakcjonować naszych klientów, ciągle się uczuć, doskonalić itp.). Problem w tym, że wszyscy chcą tego samego (być może, dlatego jest tak źle). Zastanów się nad tym, jakie są Twoje cele? Co jest Twoją misją działania? Co jest najważniejsze? Napisz kilka realnych celów (mierzalnych). Upewnij się później, czy te cele mogą być przypisane do odpowiednich funkcji, szczebli. Czasami potrzebny jest podział celów ogólnych na cele operacyjne. Polityka jakości powinna być komunikowana. Zwykle wydruki polityki jakości są w każdym pomieszczeniu, zdarza się, że nawet w toalecie. Możesz jednak opracować inną formę komunikacji. Ważne jest to, aby pracownicy wiedzieli, jakie są cele jakości i jaki jest ich wpływ na funkcjonowanie systemu. Uwaga: Opracowywanie polityki jakości jest doskonałą okazją do zintegrowania pracowników. Zdrowych i radosnych Świąt Bożego Narodzenia i szczęśliwego Nowego Roku Beneficjentom i wszystkim Pracownikom administracji publicznej życzą realizatorzy projektu Co to oznacza, że cele muszą być mierzalne? Często można znaleźć w polityce jakości (lub w oddzielnym dokumencie) takie cele jak: poprawa wizerunku, wzrost satysfakcji, zadowolenia klientów, poprawa morale itp. Jeżeli posiadasz profesjonalne narzędzia badawcze i jesteś w stanie zdiagnozować zaufanie, wizerunek itp. to nie popełniasz błędu. Sęk w tym, aby nie wpisywać tego, czego nie będziesz w stanie zmierzyć! Jakie cele jakości opracowywane są dla urzędów? Cele są: sformułowane zbyt ogólnie lub niewłaściwie (np. zatrudnianie w urzędzie pracowników posiadających kwalifikacje odpowiadające powierzonym im zadaniom oraz prowadzenie szkoleń dostosowujących poziom wiedzy urzędników do wymogów wynikających z obowiązujących przepisów prawa, a także oczekiwań interesantów, zachowanie tożsamości historyczno-kulturowej, stworzenie warunków rozwoju miasta, załatwianie spraw wnoszonych do urzędu w trybie i terminach określonych przepisami prawa itp.), sformułowane w jasny sposób (np. wdrożenie systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji w urzędzie wg ISO/IEC 27001:2005, osiągnięcie wskaźnika decyzji uchylonych przez organ odwoławczy do liczby wydawania decyzji na poziomie poniżej 1%, nie przekroczenie liczby 7 zasadnych skarg mieszkańców w ciągu roku na pracę urzędu oraz ilość podjętych działań korygujących w stosunku do ilości skarg zasadnych zgłaszanych na pracę urzędu ).

2 ISO dla Obszarów Metropolitalnych Uwaga: w urzędach nie zawsze realizacja celów zależy od samych urzędników, nie mamy wpływu na wszystkie zachowania klientów. Uchylenie decyzji może wynikać ze złej interpretacji. Istnieje sezonowość procesów (np. wymiana dowodów osobistych), a o przebiegu procesów decydują politycy. Musimy o tym pamiętać, kiedy piszemy cele jakości, analizujemy satysfakcję klientów itp. Jak opracować Księgę Jakości? Jeżeli opracowałeś już procedury i wiesz, kto za co odpowiada w systemie jakości, jaki jest zakres systemu, to opracowanie takiej księgi nie powinno być trudne. O Księdze Jakości już pisaliśmy. Wiesz, z jakich elementów ona się składa. Tutaj należy jednak przypomnieć, że księga jakości powinna zawierać: udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powołanie się na nie, oraz opis wzajemnego oddziaływania między procesami SZJ (ISO 9001:2008). Narysuj mapkę procesów, która zawiera graficzny obraz przebiegu wszystkich procesów (od wejścia do wyjścia), zastanów się jak te procesy są od siebie zależne. Czy są takie zasoby (technologiczne, społeczne), które są zaangażowane w realizację poszczególnych procesów. Jaka jest alokacja zasobów (ilu pracowników realizuje jaki proces, ile jest sprzętu, programów, środków finansowych itp.)? Jest to trudne zadanie, ale możliwe do zrealizowania. Uwaga: większość dobrych urzędów zamieszcza swoje Księgi Jakości na stronach internetowych. Jak nadzorować dokumenty? Tutaj Ameryki nie odkryjemy. Zasady są archaiczne i powszechnie znane, wręcz szkolne. Dokumenty muszą być: zatwierdzone przed ich wydaniem, poddawane przeglądom, uaktualniane. Należy: identyfikować zmiany w dokumentacji, zapobiegać niezamierzonemu użyciu nieaktualnych dokumentów. Zapewniona powinna być czytelność i łatwa identyfikacja dokumentów. Dokumenty zewnętrzne, określone przez organizację jako niezbędne dla planowania i funkcjonowania systemu są zidentyfikowane, a ich rozpowszechnianie jest nadzorowane. Te podstawowe zalecenia wynikają z normy IS Uwaga: w urzędach istnieją instrukcje kancelaryjne. Jak zatwierdzamy dokumenty? Poprzez złożenie podpisu przez uprawnioną osobę i zaznaczenie daty. Z jakich działań należy utrzymywać zapisy? To również wynika z normy. Przykładowe działania, które wymagają utrzymywania zapisów: przegląd zarządzania, zarządzanie ludźmi (wykształcenie, szkolenie, umiejętności, doświadczenia), przegląd wymagań dotyczących wyrobów, projektowanie i rozwój, ocena dostawców, wyniki wzorcowania, identyfikowalność, audity, monitorowanie i pomiary wyrobów, niezgodności, działania korygujące, zapobiegawcze. Jeżeli system musi być udokumentowany, to ile procedur muszę opracować? Zwykle na tym etapie (dokumentacyjnym) popełnianych jest najwięcej błędów. Opracowywane są nikomu nie potrzebne instrukcje, procedury 1. Największą głupotą jest opisywanie tego, co już jest. Konsultanci nie zastanawiają się, jak poprawić przebieg procesów, jak doskonalić jakość usług administracyjnych, ale z zacięciem opisują przebieg procesów już istniejących. Nie wykonuje się żadnych zmian, usprawnień. W konsekwencji pracownicy po opracowaniu dokumentacji dowiadują się z niej to, co już wiedzieli. W systemie zarządzania jakością należy opracować procedury: nadzorowania dokumentów, nadzorowania zapisów, przeprowadzania auditów, postępowania z wyrobem niezgodnym, podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych. Uwaga: możemy połączyć procedury opisujące działania korygujące, zapobiegawcze i postępowanie z wyrobami niezgodnymi. Połączeniu ulega również sposób nadzorowania zapisów i dokumentów. Oddzielną procedurę stanowią audity jakości. Nie ma sensu tworzyć sterty dokumentów. Co oznacza sformułowanie udokumentowana procedura? Zgodnie z normą ISO 9001 dokumentacja różni się ze względu na: wielkość i rodzaj organizacji, złożoność i wzajemne oddziaływanie procesów, kompetencje personelu. Dokumentacja może mieć dowolną formę i dowolny rodzaj nośnika. Nie musisz drukować opasłych tomów. Możesz posiadać tylko pliki w komputerze, nagrać film, głos itp. 1 Procedury szczegółowe są ważne dla nowych pracowników, pełnią one wówczas rolę edukacyjną. 2

3 BIULETYN INFORMACYJNY Nr 3/2009 Procesy Prof. dr hab. MAREK BUGDOL Istnieje kilka możliwości doskonalenia procesów, a tym samym jakości usług. Jednak najważniejszym zadaniem jest dokładne zbadanie procesów, zastanowienie się w jaki sposób można wpłynąć na poprawę obsługi klientów. Jak identyfikować procesy? Najlepiej, jeżeli sam wcielisz się w rolę klienta i poznasz jego problemy. Możliwa jest analiza zewnętrzna (ale ona obejmuje klika urzędów i jedną grupę klientów, np. osoby niepełnosprawne) i analiza wewnętrzna. Najpierw podam przykład analizy zewnętrznej: W jednym z powiatów wcieliłem się w rolę osoby niepełnosprawnej. Chciałem w ten sposób pomóc osobie z grupą inwalidzką, a przy okazji zidentyfikować proces realizacji usługi. Po uzyskaniu kilku niezbędnych informacji w Punkcie Obsługi Osób Niepełnosprawnych (w starostwie) musiałem udać się do Powiatowego Centrum Pomocy Rodzinie. Tam otrzymałem kilka wniosków (wpis do powiatowej ewidencji osób niepełnosprawnych, wnioski o dofinansowanie zajęć i turnusów rehabilitacyjnych, wniosek na dofinansowanie sprzętu rehabilitacyjnego i usuwanie barier architektonicznych). Aby złożyć część z tych wniosków klient musi przedstawić kosztorys, opinię lekarza itp. W starostwie złożyłem wniosek na wydanie karty komunikacyjnej (parkingowej). Kartę, po zapłaceniu 25 złotych i dołączeniu zdjęcia, musiałem odebrać w innym miejscu w wydziale komunikacji. Następnie skierowano mnie po wniosek na zasiłek pielęgnacyjny do Ośrodka Pomocy Społecznej. Formularze z OPS-u nie były dostępne w powiatowym centrum. Wypełniony wniosek wysłałem pocztą, ale i tak musiałem zgłosić się osobiście do ośrodka po to, aby pokazać dowód i wypełnić formularz informujący o numerze konta. Podany przykład wskazuje nam na to, jak klienci nie powinni być obsługiwani. Transformacja tego procesu wymaga zmiany istniejącej struktury administracji publicznej. W każdym dobrze zorganizowanym państwie te wszystkie czynności zrealizowałbym w jednym miejscu i w jednym czasie (w one-stop-shop-ie) 1. Takie punkty są tworzone w Wielkiej Brytanii nawet dla polskich pracowników. 1 W poprzednich latach wiele mówiono o jednym okienku dla osób prowadzących działalność gospodarcza. Nikt jednak nie zastanawiał się nad tym, jak obsługiwane są inne grupy społeczne. Większość procesów, jakie opisujemy to procesy zachodzące wewnątrz urzędu (na styku otoczenie organizacja). Aby zarejestrować pojazd (nowy) klient musi udać się do wydziału komunikacji. Wydziały takie są prowadzone przez starostwa powiatowe i miasta na prawach powiatu. Do wypełnionego wniosku klienci muszą dołączyć wyciąg ze świadectwa homologacji, kartę pojazdu, dowód własności (rachunek, faktura), dowód osobisty osoby, która figuruje na dowodzie własności. Procedura rejestracja pojazdu jest przykładem procedury, która wymaga dwu lub trzykrotnej obecności klienta w urzędzie. Składa się bowiem ona z dwóch etapów. Najpierw otrzymujemy dowód czasowej rejestracji, a dopiero później dowód rejestracyjny właściwy. Klienci muszą również wykupić ubezpieczenie OC. Pracownik wydziału komunikacji po sprawdzeniu wniosków i wpisaniu danych wydaje dowód czasowej rejestracji i tablice rejestracyjne (wraz z nalepką kontrolną ). Nieco inny tryb postępowania obejmuje rejestracja pojazdu zabytkowego, sprowadzonego z zagranicy, rejestracja pojazdu nabytego (w zależności od tego, z jakiego terenu pochodzi), czasowa rejestracja pojazdu (z urzędu i na wniosek strony), rejestracja pojazdu nabytego od policji i sił zbrojnych. Dobrze określony proces ma swoje wejście (np. złożenie wniosku) i wyjście (np. otrzymanie dowody, rejestracji, decyzji etc). Wszystkie opisywane procesy dotyczą realizacji jakiś usług dla klienta zewnętrznego. Zdarza się jednak, że klient chce lub musi złożyć skargę lub wniosek. Urzędy administracji publicznej mają obowiązek przyjmowania skarg i wniosków co wynika z przepisów KPA (rozdz. VIII). Poniżej podany zostanie przykład takiego procesu w oparciu o procedurę funkcjonującą w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim (Rozporządzenie Wojewody Śląskiego Nr 248/012 z dnia 29 czerwca 2001 roku w sprawie zasad przyjmowania, rejestrowania, rozpatrywania i załatwiania skarg i wniosków w ŚUW). Wejściem opisywanego procesu jest złożenie skargi lub wniosku. Klient może uczynić to za pomocą poczty elektronicznej, telefonu lub 3

4 ISO dla Obszarów Metropolitalnych ustnie do protokołu. W przypadku dokonania zgłoszenia pocztą elektroniczną otrzyma w ciągu kilku sekund potwierdzenie przyjęcia poczty. Jeżeli klient zgłosi skargę osobiście ( ustnie ), to urzędnik sporządza protokół. Skargi, które są anonimowe (nie mają adresu, imienia i nazwiska) są traktowane na zasadzie anonimów i nie są rozpatrywane. Składanie skarg i wniosków jest przykładem procesu jednoinstancyjnego (nie ma stron postępowania). Klienci nie muszą też wnosić żadnych opłat. Skargi i wnioski są rozpatrywane do jednego miesiąca. Może zdarzyć się, że termin ten ulegnie wydłużeniu, ale wówczas klient musi być o tym fakcie powiadomiony. Po rozpatrzeniu skargi/wniosku całość dokumentacji jest przechowywana w dokumentacji wydziałowej. Skarga i wniosek po zarejestrowaniu trafia do odpowiedniego wydziału, gdzie jest rozpatrywana. Nadzór nad przyjmowaniem, rozprowadzaniem i załatwianiem skarg i wniosków prowadzą dyrektorzy wydziałów. Ograniczenia prawne sprawiają, że upraszczanie procesów, tak ważne dla czasu realizacji jest niewykonalne. Czy mogę korzystać z gotowych wzorów klasyfikacji? Jak najbardziej. Jedną najlepszych jest klasyfikacja Amerykańskiego Stowarzyszenia Jakości (ASQ). Wyróżnia ona procesy kluczowe, które: obejmują więcej niż jedną jednostkę, jeden dział w strukturze organizacyjnej, mają bezpośrednie znaczenie dla realizacji misji i celów jakości, przyczyniają się do podejmowania decyzji, wpływają bezpośrednio na satysfakcję klientów, są związane z wytwarzaniem podstawowych wyrobów organizacji. Co mam zrobić po identyfikacji procesów? Po pierwsze wyznacz właściciela procesu osobę, która odpowiada za jego przebieg i doskonalenie. Po drugie wprowadź mierniki, wskaźniki oceny procesów i systemu jakości. Aktualnie stosowane wskaźniki można podzielić na następujące grupy: a) wskaźniki uwzględniające czas (np.): średni czas załatwiania skargi, średni czas przekroczeń w załatwianiu skargi, terminowość zwrotów (w urzędach skarbowych), czas przekazania informacji o zagrożeniu (np. przez Wydział Zarządzania Kryzysowego), czas wydawania zaświadczenia, postanowienia, czas usuwania awarii, terminu realizacji usługi itp. b) wskaźniki uwzględniające kryterium ilości, np. ilość skarg rozpatrywanych pozytywnie, ilość skarg załatwionych negatywnie, ilość wniosków, ilość skarg, wniosków i interwencji, ilość błędnie dekretowanych korespondencji, które spowodowały zmiany w funkcjonowaniu urzędu, ilość decyzji wydanych w wyniku postępowania podatkowego, ilość rozpoczętych i realizowanych inwestycji itp. c) wskaźniki wymagające badań (analizy dokumentów, badań sondażowych): wskaźnik zadowolenia klienta, wskaźnik skuteczności (zadowolenia), szkoleń, poziom bezrobocia, wykształcenia itp. d) wskaźniki bezpośrednio związane z doskonaleniem systemu (oparte również o kryterium ilości): ilość działań korygujących podjętych w danym roku kalendarzowym, procent realizacji planu działań udoskonalających, ilość niezgodności, ilość problemów i spostrzeżeń zauważonych podczas auditu. Jak doskonalić procesy? Istnieje kilka możliwości doskonalenia procesów, a tym samym jakości usług. Jedną z nich jest różnicowanie dostępu do usług. Service encounters (zetknięcie się z usługą) to wszelkie formy bezpośredniej interakcji, jakie zachodzą między usługodawcą, a usługobiorcą. Interakcje te oddziałują nie tylko na klientów, ale również na pracowników. Wpływają na poziom ich motywacji i satysfakcji. Klienci powinni mieć możliwość zrealizowania usługi poprzez centra obsługi i portale typu one-stop-shop 2, drogą pocztową, przez Internet (przesłanie wniosku z własnego komputera), za pośrednictwem biura obsługi klienta czy doradcy indywidualnego, w kiosku, który znajduje się w urzędzie lub w innym oznaczonym 2 W jednym miejscu w jednym czasie. Idea to polega na tym, aby klienci nie musieli biegać od jednego urzędu do drugiego. W jednym punkcie mogą zrealizować cała usługę. 4

5 BIULETYN INFORMACYJNY Nr 3/2009 miejscu, przez urzędników doradców oraz wyspecjalizowane firmy prywatne. Można życzyć wszystkim nam, aby w przyszłości urzędnicy w trosce o własne wynagrodzenie i zatrudnienie musieli konkurować o klientów ze światem techniki. Urzędnicy, powinni stać się doradcami klientów. Najważniejszym jednak zadaniem jest dokładne zbadanie procesów, zastanowienie się, w jaki sposób komputeryzacja może wpłynąć na zmniejszenie czasu załatwiania licznych konsultacji? Jak ja sam mogę pomagać klientom? Co powinniśmy wspólnie uczynić, aby satysfakcjonować klientów? (również tych wewnętrznych!). Jakie są cele zrządzania procesami? Musi dążyć do: upraszczania przebiegu procesów (aby stał się on czytelny dla większości klientów), zmniejszaniu czasu przebiegu (gdyż czas jest głównym kryterium oceny jakości usługi), wizualizacji procesów (procesy zobrazowane wpływają na ocenę jakości przez klientów). Pamiętajmy o: ścisłym zdefiniowaniu realizowanych procesów, zarządzaniu procesami (poprzez ich monitoring, ale również analizę zasobów i kosztów), doskonaleniu procesów, kontroli procesów. Jakie działania inne można podjąć? Aby poprawić jakość usług w urzędach: dąży się do scentralizowania usług (tak, aby klient mógł wszystkie usługi zrealizować w jednym budynku), poprawia się łączność telefoniczną i wprowadza się punkty informacji o realizowanych usługach (kioski informacyjne), wprowadza się dodatkowe punkty obsługi klienta (również poza urzędem), przedłuża się pracę całego urzędu i poszczególnych komórek organizacyjnych, kas, wprowadza się biura wirtualne, tworzy się specjalne pomieszczenia dla matek z małymi dziećmi (np. kącik zabawowy dla dzieci) oraz dla osób niepełnosprawnych (dodatkowo organizowane są kursy komunikowania się z osobami z uszkodzonym słuchem), zwiększa się zakres informacji dla klientów (wykorzystuje się media, tworzy się dodatkowe punkty informacyjne). Uwaga: staraj się integrować bazy danych, to znacznie ułatwia pracę i zmniejsza koszty, czas realizacji usługi. Prof. dr hab. MAREK BUGDOL Odpowiedzialność kierownictwa Zarządzanie urzędem uprawnienia, obowiązki czyli o roli kierownictwa we wdrażaniu systemu jakości. Za co odpowiada kierownictwo urzędu? Za opracowanie i realizację polityki, celów jakości, wyznaczenie pełnomocnika, zagwarantowanie zasobów, przeglądy zarządzania, wyznaczenie odpowiedzialności i uprawnień, określenie komunikacji oraz za orientację na klienta. Co oprócz odpowiedzialności pracowników najwyższe kierownictw powinno ustalić? Uprawnienia pracowników. Pamiętaj, że najlepsze wyniki osiągają te organizacje, w których decyzje podejmują pracownicy będący jak najbliżej klientów. Jak funkcjonuje urząd, w którym wszystkie decyzje podejmuje burmistrz? Jeżeli jest to tylko możliwe to stosuj pierwsze zasady empowermentu. Jest to koncepcja, która: dąży do zwiększenia realnego wpływu pracowników na funkcjonowanie organizacji, zachęca pracowników do inicjowania działań projakościowych i proinnowacyjnych. To bardzo motywuje pracowników, ale nie oznacza, że wszyscy będą szczęśliwi (niektórzy nie lubią przejmować odpowiedzialności). Brak uprawomocnienia sprawia, że pracownicy często boją zgłaszać się pomysły na doskonalenie jakości usług nawet, jeżeli wiedzą, że coś funkcjonuje niewłaściwie. 5

6 ISO dla Obszarów Metropolitalnych Jakie zasady dotyczą komunikacji? Istnieje tutaj duża swoboda twórcza. Ważne jest to, aby były ustalone procesy komunikacji. I jeszcze jedno: pracownicy muszą otrzymywać informacje o skuteczności systemu. To bardzo ważne. Jeżeli, jakieś cele zostały osiągnięte, to poinformuj o tym wszystkich pracowników. Tak informacja motywuje. Warto jednak już na samym początku wdrażania systemu opracować strategię komunikacyjną. Nie chodzi tutaj o jakiś dokument, lecz o opracowanie zasad dotyczących komunikacji. Pamiętaj, że komunikacja w wirtualnym świecie jest niewystarczająca. To, co nazywamy kapitałem społecznym wymaga bezpośrednich spotkań. Jakie są obowiązki pełnomocnika? Przykładowe obowiązki pełnomocnika: przygotowywanie raportów dla najwyższego kierownictwa, dbałość o świadomość jakości (współudział w ustalaniu programów szkolenia, rozpowszechnianie wiedzy, dbałość o znajomość celów i polityki etc), dbałość o to, aby procesy były określone i doskonalone, przygotowywanie planów jakości, utrzymywanie kontaktów z instytucjami certyfikacyjnymi, nadzorowanie wymagań normalizacyjnych, samokształcenie itp. Kto może być pełnomocnikiem? Przedstawiciel kierownictwa, który ma odpowiednie kompetencje (kandydat może ukończyć odpowiedni kurs, a najlepiej studia podyplomowe). Pełnomocnik staje się dyrektorem ds. jakości. Nie zawsze sprawdza się często powielana zasada, że pełnomocnikiem jest sekretarz. Większość sekretarzy to ludzie na tyle zajęci bieżącym zarządzaniem, że nie mają czasu na sprawowanie nadzoru nad systemem. Pamiętaj też, że zależność służbowe nie zawsze sprzyjają doskonaleniu jakości. Kto może uczestniczyć w przeglądach zarządzania? Zwyczajowo udział bierze pełnomocnik, sekretarz, skarbnik (ktoś za to wszystko musi płacić), burmistrz i jego zastępcy, kierownicy funkcjonalni, którzy są często właścicielami procesów (osobami sprawującymi nadzór nad ich realizacją, przebiegiem). Nie ma żadnych przeciwwskazań, a wręcz przeciwnie, aby zapraszać radnych, mieszkańców, pracowników wykonawczych. Pamiętaj jednak o zasadzie sprawiedliwości - takie zaproszenie może być traktowane jako wyróżnienie. Jak często organizujemy przegląd zarządzania i czy można go łączyć z innymi przeglądami? Zwyczajowo taki przegląd jest przeprowadzany raz do roku. Jeżeli jest taka potrzeba, to możesz go przeprowadzać znacznie częściej. Masz prawo wyboru. Przegląd ten, jeżeli jest to tylko możliwe, może być połączony z innym przeglądem (np. wymagań). Jakie decyzję podejmuje kierownictwo w wyniku przeglądu? Decyzje (dane wyjściowe) dotyczą: doskonalenia skuteczności SZJ i jego procesów (czy osiągnięto cele, jak wyznaczać cele, wprowadzać nowe doskonalsze mierniki?), doskonalenia wyrobów w powiązaniu z wymogami klientów (jak wykorzystać informacje od klientów do doskonalenia jakości, jak badać satysfakcję?), potrzebnych zasobów (może potrzebne są nowe osoby, nowy sprzęt?). Podsumowanie działań w projekcie W ramach projektu ISO dla Obszarów Metropolitalnych w 2009 roku zrealizowano: 20 jednodniowych szkoleń dla Kadry Kierowniczej, w których wzięło udział 199 osób (wrzesień październik), 46 jednodniowych szkoleń dla Pracowników Wykonawczych, w których łączenie wzięło udział 539 osób (październik grudzień), przeszkolono pracowników 14 urzędów, 1 czterodniowe szkolenie wyjazdowe dla Pełnomocników ds. Systemu Zarządzania Jakością, w którym wzięło udział 20 osób (wrzesień). Łącznie w szkoleniach w roku 2009, wzięło udział 758 osób, przy czym 64,8% stanowiły kobiety (491 osób), 35,2% mężczyźni (267 osób). W 2010 roku kontynuowane będą szkolenia dla Pracowników Wykonawczych w pozostałych 6 urzędach. Równocześnie rozpoczną się czterodniowe szkolenia dla Audytorów Wewnętrznych Systemu Zarządzania Jakością. Cykl szkoleń dla Pracowników urzędów zakończy się w kwietniu

7 BIULETYN INFORMACYJNY Nr 3/2009 Dr hab. JÓZEF MACIUSZEK Komunikacja wewnętrzna w jednostkach samorządu terytorialnego opis wyników badań Komunikacja wewnętrzna, czyli komunikacja między pracownikami i zespołami w ramach różnych poziomów i działów organizacji, jest niezbędna dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Komunikacja wewnętrzna w organizacji odgrywa podstawową rolę zarówno w realizacji podstawowych funkcji zarządzania, jak i wypełnianiu zadań na każdym poziomie organizacji. Przyjmujemy założenie, iż opracowanie programów doskonalenia komunikacji wewnętrznej w jednostkach samorządu terytorialnego (JST) wymaga wcześniejszej analizy jakości przepływu informacji między przełożonymi i podwładnymi oraz między członkami organizacji funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach. Do tego celu opracowano kwestionariusz komunikacji wewnętrznej, za pomocą którego szukano odpowiedzi, jak pracownicy ogólnie oceniają efektywność trzech wymiarów komunikacji wewnętrznej, (komunikacji w górę, w dół oraz poziomej ), po drugie, jak oceniają poszczególne aspekty tych wymiarów przepływu informacji w organizacji, po trzecie: w jaki sposób postrzegają bariery (przeszkody) w przypadku każdego wymiaru i po czwarte; jakie są najczęstsze formy (kanały) komunikacji. Cały projekt badawczy bazuje na dużo większej ilości metod oraz dotyczy ponad tysięcznej próby pracowników. W niniejszym opracowaniu wyniki prezentujemy w oparciu o badania 100 pracowników w 2 wybranych jednostkach samorządu terytorialnego (JST) z województwa mazowieckiego (74 kobiet i 26 mężczyzn). Zastosowano autorskie narzędzie; Kwestionariusz Komunikacji Wewnętrznej. Pytania miały charakter zamknięty i dotyczyły takich kwestii, jak: ogólna ocena komunikacji w górę, w dół i poziomej ; ocena wyróżnionych aspektów tych trzech rodzajów komunikacji wewnętrznej; opis podstawowych barier i przeszkód w procesie komunikacji. Do analizy uzyskanych wyników zastosowano analizę wariancji z powtarzanymi pomiarami. Wyniki W jaki sposób respondenci oceniali efektywność przepływu informacji od podwładnych do przełożonych (komunikacja w górę ), od przełożonych do podwładnych, (komunikacja w dół ) oraz wymianę informacji na równorzędnych stanowiskach (komunikacja pozioma )? Poszukiwaliśmy odpowiedzi na to pytanie, odwołując się do ogólnej oceny tych wymiarów, a także do szczegółowych ocen wyróżnionych aspektów każdego z wymiaru komunikacji wewnętrznej. Okazało się, iż ogólna ocena efektywności komunikacji w górę oraz w dół jest identyczna (średnia oceny: 2,7), natomiast istotnie wyżej (różnica na poziomie p< 0.001) respondenci ocenili efektywność komunikacji poziomej (średnia: 3.2). Oceny te były podobne u mężczyzn i kobiet. Przy przyjętej skali ocen oznacza to ocenę dobrą dla komunikacji poziomej a ocenę dostateczną dla dwóch rodzajów komunikacji pionowej. Komunikacja w górę Kolejnym zabiegiem była ocena, na skali 5 punktowej, wyróżnionych aspektów komunikacji w górę, w dół i poziomej. W przypadku komunikacji w górę ocenie podlegały następujące aspekty: 1. Komunikowanie własnych planów rozwoju zawodowego 2. Przekazywanie pomysłów, sugestii, wniosków 3. Skargi, prośby własne i współpracowników 4. Oczekiwania 5. Przekazywanie informacji, które mogą mieć znaczenie dla zwierzchników 6. Problemy związane z wykonywaniem pracy, których nie możesz rozwiązać 7

8 ISO dla Obszarów Metropolitalnych Poniższy wykres ilustruje średnią ocen wyróżnionych aspektów komunikacji w górę. Ryc. 1. Ocena wyróżnionych aspektów komunikacji w górę. Liczby na osi X odpowiadają przedstawionej powyżej numeracji poszczególnych aspektów Najwyżej oceniono przekazywanie informacji, które mogą mieć znaczenie dla zwierzchników; ten aspekt komunikacji w górę zyskał istotnie wyższą ocenę od wszystkich pozostałych aspektów. Wystąpiły też różnice między-płciowe; mężczyźni najniżej oceniali jakość przepływu informacji, gdy trzeba komunikować o problemach w pracy, natomiast u kobiet najniższą ocenę zyskało komunikowanie przełożonym swoich oczekiwań. Ilustruje to ryc. 2. Komunikacja w dół Poddano także ocenie komunikację w dół. Respondenci oceniali następujące jej cele: 1. Informowanie o celach i zadaniach 2. Przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych, wydawanie poleceń 3. Powiadamianie o procedurach i zmianach procedur działania 4. Wyrażanie oczekiwań wobec pracowników 5. Dostarczanie informacji zwrotnej o efektach pracy, ocenianie 6. Motywowanie, inspirowanie, zachęcanie do pracy 7. Doradzanie, pouczanie 8. Zachęcanie pracowników do wyrażania opinii, swojego zdania 9. Wskazywanie problemów wymagających uwagi. Poniższy wykres ilustruje średnią ocen wyróżnionych aspektów komunikacji w dół. Ryc. 3. Ocena wyróżnionych aspektów komunikacji w dół. Liczby na osi X odpowiadają przedstawionej powyżej numeracji poszczególnych aspektów Ryc. 2. Ocena wyróżnionych aspektów komunikacji w górę w zależności od płci badanych. Liczby na osi X odpowiadają przedstawionej powyżej numeracji poszczególnych aspektów Wśród barier komunikacji w górę najczęściej wskazywano na zniekształcenia odebranych komunikatów przez przełożonego, a najrzadziej jako przeszkoda w przepływie informacji pojawiała się niedostępność przełożonego. Na pytanie, jakie środki komunikacji są wykorzystywane w komunikacji pionowej w górę, respondenci wskazywali najczęściej rozmowy na osobności, rozmowy telefoniczne, odprawy i spotkania w grupie. Wiele innych środków komunikacji miało podobny poziom wskazań. Zdecydowanie najrzadziej wykorzystywane są tutaj wiadomości SMS i komunikatory w postaci Gadu Gadu. Style zarządzania można charakteryzować zwracając uwagę na to, w jakim stopniu lider koncentruje się na zadaniach organizacji, a w jakim na stosunkach międzyludzkich, na potrzebach pracowników. Pierwszych pięć aspektów komunikacji (informowanie o celach i zadaniach, przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych, wydawanie poleceń, powiadamianie o procedurach i zmianach procedur działania, wyrażanie oczekiwań wobec pracowników, dostarczanie informacji zwrotnej o efektach pracy, ocenianie) wiąże się z wymiarem koncentracji na zadaniach, pozostałe cztery bardziej na kwestii potrzeb pracowników. Wyniki wskazują na istotną różnicę między tymi dwoma grupami aspektów komunikacji w dół ; respondenci oceniają, że przekazywanie informacji z wyższych szczebli hierarchii organizacyjnej na niższe jest lepiej realizowane w związku z wy- 8

9 BIULETYN INFORMACYJNY Nr 3/2009 miarem koncentracji na zadaniach niż w związku z koncentracją na potrzebach pracowników. Wynik porównania połączonych wyników dla 1, 2, 3, 4, 5 z połączonymi wynikiem dla 6, 7, 8, 9 wyniósł: F(1, 78) = 28,28; p < 0,001). Wyniki były podobne w grupie mężczyzn i kobiet. Wśród wyróżnionych możliwych barier komunikacji w dół, nie było takiej, która uzyskałaby znaczącą przewagę nad innymi. Do środków komunikacji najczęściej wykorzystywanych w komunikacji pionowej w dół należą rozmowy na osobności i rozmowy telefoniczne. Komunikacja pozioma Trzeci rodzaj komunikacji wewnętrznej dotyczy wymiany informacji między pracownikami zajmującymi równorzędne stanowiska w hierarchii zarządzania. Respondenci oceniali następujące cele komunikacji poziomej : 1. Koordynowanie działań. 2. Współpraca między pracownikami i działami. 3. Dzielenie się informacjami, uzupełnianie zasobu posiadanych informacji. 4. Rozwiązywanie problemów w zakresie współpracy między komórkami organizacyjnymi i między pracownikami. 5. Rozwiązywanie konfliktów. Poniższy wykres ilustruje średnią ocen wyróżnionych aspektów komunikacji poziomej. Ryc. 4. Ocena wyróżnionych aspektów komunikacji poziomej. Liczby na osi X odpowiadają przedstawionej powyżej numeracji poszczególnych aspektów Także w przypadku komunikacji poziomej ocena tych aspektów komunikacji, które bezpośrednio dotyczą realizacji zadań jest wyższa niż tych, które dotyczą relacji międzyludzkich. Efektywność takich aspektów komunikacji poziomej, jak koordynowanie działań, współpraca między działami, dzielenie się informacjami, uzupełnianie zasobu posiadanych informacji jest wyżej oceniana niż rozwiązywanie problemów i konfliktów między pracownikami (F(1, 81) = 18,61; p < 0,001). Mężczyźni różnią się od kobiet (różnica na poziomie p < 0,05) w ocenie efektywności komunikacji poziomej przy rozwiązywaniu konfliktów; oceniają ten aspekt komunikacji niżej niż kobiety. W pytaniu o przeszkody i bariery komunikowania się poziomego połowa uczestników wybrała odpowiedź, iż nie dostrzega żadnych barier komunikacji poziomej. Respondenci, którzy dostrzegali takie przeszkody, najczęściej wskazywali na brak odpraw i spotkań. Do środków komunikacji najczęściej wykorzystywanych w komunikacji poziomej należą rozmowy na osobności, rozmowy telefoniczne, odprawy i spotkania w grupie oraz nieformalne plotki i pogłoski. Respondenci ocenili także, czy któryś z badanych rodzajów komunikacji wewnętrznej dominuje w ich organizacji. Przeważyły głosy, iż te rodzaje wymiany informacji są zrównoważone. Najmniej wyborów miała opcja wskazująca, iż przeważa komunikacja od podwładnego do przełożonego. Podobną ocenę wyrażali mężczyźni, jak i kobiety. Podsumowanie Komunikacja wewnętrzna, czyli komunikacja między pracownikami i zespołami w ramach różnych poziomów i działów organizacji, jest niezbędna dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Nasz projekt, którego celem końcowym jest opracowanie metod doskonalenia komunikacji wewnętrznej w jednostkach samorządowych, składał się z kilku etapów; po pierwsze opracowanie narzędzia do przeprowadzenia diagnozy istniejącego systemu komunikacji wewnętrznej w danej jednostce, po drugie przeprowadzenie badań, których celem była ocena dominujących wymiarów komunikacji (komunikacja pionowa w górę i w dół, komunikacja pozioma) i rozpoznanie istniejących barier komunikowania pionowego i poziomego oraz identyfikacja podstawowych sposobów komunikowania się: rozmowy, zebrania, listy, poczta pantoflowa, itp. Jakie są najczęstsze sposoby przekazywania informacji w JST? Przepływ informacji w ramach wyróżnionych wymiarów (komunikacja w górę, w dół, pozioma ) najczęściej dokonuje się w ramach rozmów na osobności, rozmów telefonicznych, odpraw i spotkań w grupie. W przypadku komunikacji poziomej (przekazywania wiadomości między pracownikami funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach) dużą role odgrywają nieoficjalne komunikaty; plotki i pogłoski. 9

10 ISO dla Obszarów Metropolitalnych Procesy komunikacji w zależności od ich wymiarów spełniają różne funkcje i cele; w ramach naszych badań sprawdziliśmy, jak pracownicy JST oceniają najważniejsze cele danego wymiaru komunikacji wewnętrznej. Okazało się, że badani w przypadku każdego wymiaru komunikacji wewnętrznej wyżej oceniają te aspekty przepływu informacji, które bezpośrednio dotyczą realizacji zadań w organizacji. Komunikowanie dotyczące potrzeb pracowników lub szeroko rozumianych relacji międzyludzkich oceniane było istotnie niżej. W odniesieniu do każdego wymiaru komunikacji badani mogli wskazać na różne przeszkody, czy bariery przepływu informacji. Ogólnie można powiedzieć, że respondenci raczej unikali wskazywania konkretnych barier komunikacyjnych. Wśród podanych barier komunikacji wewnętrznej najczęściej wskazywano na zniekształcenia odebranych komunikatów przez przełożonego i brak odpraw i spotkań. Aby uzyskać więcej informacji na temat jakości komunikowania się w wybranych JST wykorzystaliśmy także inne metody kwestionariuszowe, a także planujemy przeprowadzić obserwacje zebrań i odpraw zespołów. Wykorzystane zostaną następujące instrumenty i techniki obserwacyjne: a) Analiza interakcji werbalnych (verbal interaction analysis), b) Procedury analizy treściowej (content analysis procedures) technika pomagająca analizować typ uwag wygłaszanych przez poszczególnych członków grupy, c) Skale ocen (rating scales) i d) Formularze reakcji po spotkaniu (postmeeting reaction forms). Uzyskane za pomocą tych narzędzi wyniki staną się podstawą analizy sposobów usprawnienia komunikacji i zwiększenia jej efektywności. Audity Prof. dr hab. MAREK BUGDOL Kwalifikacje, rola i odpowiedzialność, metody, zasady przeprowadzania oraz ocenianie, o tych aspektach w odniesieniu do auditorów, w kolejnym artykule prof. M. Bugdola. O czym musimy pamiętać podczas przeprowadzania auditów? Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy. Oznacza to, na przykład, że pracownik wydziału spraw obywatelskich nie może przeprowadzać auditów w tym wydziale. Przed auditem jakości pełnomocnik sporządza plan auditów. Najczęściej zawarte są tam terminy auditów, wykazu zespołów auditujących, zakres auditu i terminy. Audity muszą być obiektywne (o co zwykle trudno) i polegają na poszukiwaniu zgodności pozytywnych stron a nie na poszukiwaniu słabych stron. Jakie metody auditów mogę stosować? Zaleca się, aby metody zbierania informacji obejmowały: rozmowy (1), obserwację działań (2) oraz przegląd dokumentów (3). Jak bywa? Niestety audity szczególnie zewnętrzne oparte są o analizę dokumentów. Jest to poważny błąd, który sprawia, że jakość usług certyfikacyjnych obniża się. Jakie mamy rodzaje auditów? Jest bardzo dużo różnych klasyfikacji. Pamiętaj, że audity można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Te pierwsze przeprowadzają Twoi pracownicy (przeszkoleni), a te drugie auditorzy pracujący dla jednostek certyfikujących. Audity zewnętrzne dzielimy na: nadzoru (przeprowadzane po otrzymaniu certyfikatu, najczęściej raz do roku) i audity certyfikujące (sama nazwa tłumaczy po co one są). Kiedy Twój certyfikat straci ważność to możesz poprosić o audit recertyfikujący. Niektórzy komplikują sobie życie i mówią o auditach drugiej i trzeciej strony. Sprawa jest prosta. Audit drugiej strony są przeprowadzane np. przez klientów, a trzeciej strony przez jednostki certyfikujące. Zasady przeprowadzania auditów Norma ISO wymienia: Postępowanie etyczne: podstawę profesjonalizmu. Rzetelną prezentację: obowiązek przestawiania spraw dokładnie i zgodnie z prawdą. Należytą staranność zawodową: pracowitość i rozsądek w auditowaniu. 10

11 BIULETYN INFORMACYJNY Nr 3/2009 Zaufanie, rzetelność, poufność i rozwagę. Niezależność (bezstronności auditu i obiektywność wniosków z auditu). Podejście oparte na dowodach (racjonalna metoda uzyskiwania wiarygodnych i odtwarzalnych wniosków z auditu w systematycznym procesie auditu). Powyższa liczba przypomina zestaw pobożnych życzeń, ale prawdę powiedziawszy jest pewną wskazówką celem dla tych, którzy chcą zajmować się auditowaniem. Pamiętaj: Najważniejszy jest zdrowy rozsądek. Co zrobić, aby zostać auditorem wewnętrznym? Jest kilka możliwości. Możesz ukończyć specjalny kurs organizowany przez większość instytucji certyfikujących, możesz ukończyć studia podyplomowe (najczęściej uzyskasz więcej tytuł inżyniera jakości, menedżera, pełnomocnika) albo ukończyć szkolenie, jakie zorganizuje Twój urząd w trakcie wdrażania systemu. Olbrzymią rolę w audicie odgrywają kwalifikacje auditorów. W sposób szczegółowy określa je norma ISO 19011:2002, według której kompetencje te decydują o wiarygodności auditu oraz o zaufaniu, jakim obarczane są wyniki auditu, a już szczególnie zalecenia poauditowe. Auditorzy są oceniani, muszą doskonalić swoją wiedzę, ale warto zauważyć, że samo uczestnictwo w audicie rozwija ich kompetencje. Jakie role pełnią poszczególne osoby w zespole auditorów wewnętrznych? Rola i odpowiedzialność zespołu auditorskiego Auditor wiodący lista pytań kontrolnych, komunikacja z osobami auditowanymi raport z auditu. Auditorzy wszyscy identyfikacja wiedzy i zasobów potrzebnych do przeprowadzania auditu, współudział w sporządzaniu scenariusza auditu i raportu z auditu Auditor wiodący komunikacja z osobami auditowanymi, nadzorowanie procesu wdrażania zmian, korekta ustalonych zmian, Auditorzy wszyscy współpraca z auditorem wiodącym i właścicielami procesów, współudział w warsztatach, pracach kół jakości etc. Inne działania Sprawy poufności Działania poauditowe Tematyka raportu Logistyka (jeżeli potrzebna) Tematyka raportu Działania poauditowe Źródło: M. Bugdol. Zarządzanie jakością w administracji publicznej teoria i praktyka. Difin 2008, Warszawa. Jakie są wnioski z auditów? Wnioski obejmują: zakres zgodności systemu zarządzania z kryteriami auditu, skuteczne wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania oraz zdolność procesu przeglądu zarządzania do zapewnienia ciągłej przydatności, adekwatności, skuteczności i doskonalenia systemu zarządzania (ISO 19011). Najczęściej wnioski obejmują pomysły na: doskonalenie systemu jakości (poprawa czytelności raportu z przeglądu, uzupełnienie polityki jakości, aktualizacja kart procesów, doskonalenie raportu z przeglądów zarządzania), funkcjonowania systemu (uproszczenie procedury systemu, dopracowywanie systemu oceny szkoleń, doskonalenie wskaźników oceny procesów, poprawa planowania auditów), doskonalenie całej organizacji (uporządkowanie funkcjonowanie Biuletynu Informacji Publicznej, wprowadzenie zakresu czynności dla stanowiska X, wybudowanie podestu dla osób niepełnosprawnych). Jak można oceniać system jakości? Istnieje wiele metod, ale jedną z najpopularniejszych jest stosowanie samooceny wg ISO Zgodnie z normą ISO 9004 wyróżnia się pięć poziomów dojrzałości systemów jakości: brak formalnego podejścia, podejście bierne, stabilne i formalne podejście systemowe, nacisk na doskonalenie, najlepsze osiągnięcia w danej klasie. Pierwszy poziom dojrzałości oznacza, że osoby, które dokonują samooceny urzędu nie potrafią znaleźć jednoznacznych dowodów na to, że system funkcjonuje zgodnie z normami. Podejście bierne przejawia się tym, że system od strony formalnej istnieje, funkcjonuje, jednak widoczny jest brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa. Wyniki, które dotyczą doskonalenia systemu są dostępne w ilości minimalnej (ISO 9004:2001, s. 109). Podejście systemowe jest już podejściem w miarę dojrzałym. System funkcjonuje, realizowane są cele jakości, pojawiają się pierwsze pomysły na jego doskonalenie. W czwartym poziomie dojrzałości nacisk a doskonalenie pracownicy podejmują widoczne wysiłki na rzecz doskonalenia systemu. Istnieją dowody na to, że system jest skuteczny i efektywny. Aby stwierdzić, czy udało się osiągnąć poziom piąty należy przeprowadzać badania benchmarkingowe. Trzeba przekonać się, że oceniane pojedyncze rozwiązania należą do tzw. klasy światowej. Związek Powiatów Polskich; Warszawa, Plac Defilad 1, Biuro Projektu: Nowy Sącz 1, skr. pocztowa 119 PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE MADE.pl Małopolska Agencja Doradczo Edukacyjna sp. z o.o.; Kraków, ul. Ariańska 8/14, Stowarzyszenie na Rzecz Propagowania Badań Społecznych OMIKRON; Warszawa, ul. Mehoffera 66c lok. 9, 11

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością Załącznik nr 1 do zarządzenia Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska Nr 19/2010 z dnia 22 lutego 2010 r. NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością 1. Cel procedury Celem procedury

Bardziej szczegółowo

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących 1/14 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa 18 marca 2010r.... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * **

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** 1 * 1 UNZA EUROPEJSKA KAPITAŁ LUDZKI.* * FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** administracji samorządowej", Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" W PIHZ l.dane Klienta: RAPORT Z AUDITU

Bardziej szczegółowo

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Starosty Lubelskiego Nr 123/2014 z dnia 18 grudnia 2014 r. Zintegrowane działania na rzecz poprawy jakości zarządzania w Starostwie Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI

WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI Strona 1 z 8 SPIS TREŚCI: 1. Cel procedury...1 2. Zakres stosowania...2 3. Terminologia...2 4. Opis postępowania...3 4.1 Powoływanie auditorów...3 4.2 Planowanie auditów...3 4.3 Przygotowanie auditów...4

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Strona 1 z 8 WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Lp. Data Zmienione strony Krótki opis zmian Opracował Zatwierdził Strona 2 z 8 1. CEL PROCEDURY Celem procedury jest zapewnienie zgodności funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ AUDITY WEWNETRZNE AUDITY WEWNĘTRZNE. Obowiązuje od: 1 grudnia 2007r

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ AUDITY WEWNETRZNE AUDITY WEWNĘTRZNE. Obowiązuje od: 1 grudnia 2007r /8 AUDITY WEWNĘTRZNE Opracował: (imię i nazwisko, podpis) Ewa Szopińska Data: 3 sierpnia 2007r Obowiązuje od: grudnia 2007r Zatwierdził: (imię i nazwisko, podpis) Marek Fryźlewicz Data: 3 sierpnia 2007r

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO 9001:2009 Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących PN EN ISO 9001:2009

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO 9001:2009 Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących PN EN ISO 9001:2009 Procedura auditów wewnętrznych i działań Ps-02 0 PROEURA AUITÓW WEWNĘTRZNYH I ZIAŁAŃ KORYGUJĄYH PN EN ISO 9001:2009 - Procedura auditów wewnętrznych i działań Ps-02 1 Egzemplarz Nr 1/ Zmiany: Nr Zmiany

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Audit wewnętrzny

PROCEDURA. Audit wewnętrzny I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, że: 1) SZJ jest skutecznie nadzorowany oraz weryfikowany; 2) proces auditu wewnętrznego jest zaplanowany i wykonywany zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 14/2009 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 28 stycznia 2009. w sprawie: wprowadzenia procedury nadzoru nad dokumentami i zapisami.

Zarządzenie Nr 14/2009 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 28 stycznia 2009. w sprawie: wprowadzenia procedury nadzoru nad dokumentami i zapisami. Zarządzenie Nr 14/2009 Burmistrza Miasta Czeladź z dnia 28 stycznia 2009 w sprawie: wprowadzenia procedury nadzoru nad dokumentami i zapisami. Na podstawie art. 31 oraz art. 33 ust.1, 3 i 5 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Audity wewnętrzne. Dokument dostępny w sieci kopia nadzorowana, wydruk kopia informacyjna.

Audity wewnętrzne. Dokument dostępny w sieci kopia nadzorowana, wydruk kopia informacyjna. Strona: 2 z 6 1. Cel działania. Nadrzędnym celem Urzędu Marszałkowskiego zgodnie z przyjętą polityką jakości jest zapewnienie sprawnej i profesjonalnej obsługi administracyjnej klientów. W związku z powyższym

Bardziej szczegółowo

Procedura PSZ 4.11_4.12 DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE

Procedura PSZ 4.11_4.12 DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w SZCZECINIE SYSTEM ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM LABORATORIÓW BADAWCZYCH (SZZLB) Zgodny z wymaganiami PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Procedura PSZ 4.11_4.12 DZIAŁANIA KORYGUJĄCE

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Program certyfikacji systemów zarządzania

Program certyfikacji systemów zarządzania Program certyfikacji InterCert prowadzi certyfikację systemów w oparciu o procedurę certyfikacji Systemów Zarządzania. Certyfikacja w przedsiębiorstwach obejmuje następujące etapy: Kontakt z klientem (przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

010 - P3/01/10 AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

010 - P3/01/10 AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Starostwo Powiatowe we Włocławku 010-F2/01/10 PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 010 - P3/01/10 AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Właściciel procedury: Pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

9001:2009. Nr procedury P VI-01. Planowanie i przeprowadzanie auditów wewnętrznych SZJ. Urząd Miasta SZCZECIN. Wydanie 6

9001:2009. Nr procedury P VI-01. Planowanie i przeprowadzanie auditów wewnętrznych SZJ. Urząd Miasta SZCZECIN. Wydanie 6 Urząd Miasta SZCZECIN P R O C E D U R A Planowanie i przeprowadzanie auditów wewnętrznych SZJ PN-EN ISO 9001:2009 Nr procedury P VI-01 Wydanie 6 1.0. CEL Celem niniejszej procedury jest określenie zasad

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU NADZORU

RAPORT Z AUDITU NADZORU Klient - Nazwa Organizacji INFORMACJE PODSTAWOWE PZM WIMET ZBIGNIEW WIŚNIEWSKI SP. J. Adres 05-420 Józefów, ul. Krucza 2 Oddziały objęte zakresem certyfikacji 05-420 Józefów, ul. Krucza 2 Telefon 48 (22)

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG NORMY PN EN ISO 9001:2009 PROCEDURA SYSTEMOWA PS 2. Postępowanie z dokumentami ZAWARTOŚĆ PROCEDURY

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG NORMY PN EN ISO 9001:2009 PROCEDURA SYSTEMOWA PS 2. Postępowanie z dokumentami ZAWARTOŚĆ PROCEDURY Strona 1/7 ZAWARTOŚĆ PROCEDURY 1. CEL PROCEDURY 2. ZAKRES PROCEDURY 3. ODPOWIEDZIALNOŚĆ 4. DEFINICJE 5. OPIS POSTĘPOWANIA 6. ALGORYTM POSTĘPOWANIA 7. DOKUMENTY ZWIĄZANE 8. ZAŁĄCZNIKI 9. TABELA ZMIAN Nr

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE 2. Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju.

SZKOLENIE 2. Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju. SZKOLENIE 2 Projektu: Propagowanie wzorców produkcji i konsumpcji sprzyjających promocji zasad trwałego i zrównoważonego rozwoju. FAMED Żywiec S.A. Dokumentacja Systemu Zarządzania zgodnego z PN-EN ISO

Bardziej szczegółowo

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2001. Opracował Sprawdził Zatwierdził SPIS TREŚCI

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2001. Opracował Sprawdził Zatwierdził SPIS TREŚCI Opracował Sprawdził Zatwierdził Pełnomocnik ds. SZJ Naczelnik Pierwszego Urzędu Skarbowego w Zielonej Górze Romuald Kierkiewicz ElŜbieta Bujakowska Barbara Jabłońska ElŜbieta Wytrykus-Zalewska Zbigniew

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU 1 URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ STRUKTURA ORGANIZACYJNA PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ PROCESY ZASOBY UMOŻLIWIAJĄCE WDROŻENIA

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

Zasady przeprowadzania wewnętrznych auditów jakości w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego

Zasady przeprowadzania wewnętrznych auditów jakości w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego Załącznik nr 3 Księgi Jakości UMWZ wydanie 5 Zasady przeprowadzania wewnętrznych auditów jakości w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego 1 Realizacja auditów wewnętrznych, o których

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

KARTA PROCESU VII.00.00/02 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. LIDERZY PROCESU SEKRETARZ WOJEWÓDZTWA PEŁNOMOCNIK ds. SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

KARTA PROCESU VII.00.00/02 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. LIDERZY PROCESU SEKRETARZ WOJEWÓDZTWA PEŁNOMOCNIK ds. SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ URZĄD MARSZAŁKOWSKI WOJEWÓDZTWA KUJAWSKO-POMORSKIEGO PN-EN ISO 9001:2009 Załącznik 7 do Zarządzenia Nr 46/2010 Marszałka Województwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 19 listopada 2010 roku KARTA PROCESU SYSTEM

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Dokument dostępny w sieci kopia nadzorowana, wydruk kopia informacyjna

Dokument dostępny w sieci kopia nadzorowana, wydruk kopia informacyjna Nr*: 01/2014 Termin przeglądu: 17.02.2014 1. Program przeglądu; spotkanie otwierające ocena realizacji Polityki Jakości sprawozdania z realizacji celów dotyczących jakości raporty z realizacji celów wyznaczonych

Bardziej szczegółowo

Czy audit jednostki certyfikującej powinien byd jedynym narzędziem wpływającym na kształtowanie polityki jakości w urzędzie?

Czy audit jednostki certyfikującej powinien byd jedynym narzędziem wpływającym na kształtowanie polityki jakości w urzędzie? Czy audit jednostki certyfikującej powinien byd jedynym narzędziem wpływającym na kształtowanie polityki jakości w urzędzie? Artur Szwoch Polska Izba Handlu Zagranicznego Certyfikacja Sp. z o.o. PIHZ

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIOWA nr 01/09/2014

OFERTA SZKOLENIOWA nr 01/09/2014 Strona 1 z 5 OFERTA SZKOLENIOWA nr 01/09/2014 SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM ŻYWNOŚCI WG ISO 22000. KURS DLA AUDITORÓW WEWNĘTRZNYCH, PEŁNOMOCNIKÓW ORAZ WARSZTATY PRAKTYCZNE Strona 2 z 5 Biuro Handlowe

Bardziej szczegółowo

Zmiany w normie ISO 19011

Zmiany w normie ISO 19011 Zmiany w normie ISO 19011 Tomasz Kloze Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S. A. Jak powstawała nowa ISO 19011 Styczeń 2007 początek formalnego procesu przeglądu normy ISO 19011 Sformułowanie podstawowych

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA Strona: 1 z 5 1. Opis systemu zintegrowanego systemu zarządzania 1.1. Postanowienia ogólne i zakres obowiązywania W Samodzielnym Zespole Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Ochota jest ustanowiony,

Bardziej szczegółowo

Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005

Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Marek Misztal ENERGOPOMIAR Sp. z o.o. Biuro Systemów Zarządzania i Ocen Nowe Brzesko, 26 września 2006 r. Czy systemy zarządzania są nadal dobrowolne?

Bardziej szczegółowo

Certyfikacja systemu zarządzania jakością w laboratorium

Certyfikacja systemu zarządzania jakością w laboratorium INSTYTUT MATERIAŁÓW BUDOWLANYCH I TECHNOLOGII BETONU STANDARD CERTYFIKACJI SQ-2010/LB-001 Certyfikacja systemu zarządzania jakością w laboratorium Copyright by IMBiTB Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością.

KSIĘGA JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością. Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 6 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością. W Szpitalu Miejskim w Elblągu został ustanowiony, udokumentowany, wdroŝony

Bardziej szczegółowo

2.0. ZAKRES PROCEDURY Procedura swym zakresem obejmuje wszystkie wydziały i biura Urzędu Miasta Szczecin.

2.0. ZAKRES PROCEDURY Procedura swym zakresem obejmuje wszystkie wydziały i biura Urzędu Miasta Szczecin. P R O C E D U R A Urząd Miasta SZCZECIN Przegląd Systemu Zarządzania Jakością wykonywany przez Prezydenta Miasta Nr procedury P I-05 Wydanie 5 1.0. CEL Celem niniejszej procedury jest określenie zasad

Bardziej szczegółowo

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY Folder informacyjny projektu Nowa jakość pracy realizowanego przez Centrum Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego w ramach Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI POMIARY, ANALIZA I DOSKONALENIE

KSIĘGA JAKOŚCI POMIARY, ANALIZA I DOSKONALENIE Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 13 8.1 Postanowienia ogólne W Szpitalu Miejskim w Elblągu zostały zaplanowane i wdroŝone procesy monitorowania i pomiarów oraz analizy danych i doskonalenia

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK TYTUŁ/NAZWA Dobrej praktyki Nowoczesny System Zarządzania Jakością w I Liceum Ogólnokształcącym im. Ks. A. J. Czartoryskiego w Puławach - Permanentne doskonalenie

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ SYSTEM ZARZĄZANIA JAKOŚCIĄ 0 PROCEURA ZIAŁAŃ ZAPOBIEGAWCZYCH PN EN ISO 9001:2009 SYSTEM ZARZĄZANIA JAKOŚCIĄ 1 Zmiany: Egzemplarz Nr 1/ Nr zmiany Nr strony ata Podpis Nr zmiany Nr strony ata Podpis 1 8

Bardziej szczegółowo

Procedura nadzoru nad produktem niezgodnym

Procedura nadzoru nad produktem niezgodnym 1/7 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18 marca 2010r....

Bardziej szczegółowo

Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008

Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008 FORUM WYMIANY DOŚWIADCZEŃ DLA KONSULTANTÓW 19-20 listopada 2007r. Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008 Grzegorz Grabka Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów, Auditor Senior TÜV CERT 1 Zmiany

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU Nr 1076 / C-1

RAPORT Z AUDITU Nr 1076 / C-1 M i t T I KAPITAŁ UNZA EUROPEJSKA * * * * * * LUDZKI EUROPEJSKI Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013, Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej,

Bardziej szczegółowo

Kliknij, aby edytować styl

Kliknij, aby edytować styl Biuro Usług Doskonalenia Zarządzania i Organizacji SYSTEM Sp.j. Kliknij, aby edytować styl ul. Faradaya 53 lok. 44 42-200 Częstochowa, tel.: 34-321 43 80 e-mail: sekretariat@biuro-system.com www.biuro-system.com

Bardziej szczegółowo

Etapy wdrażania systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności (SZBŻ) wg ISO 22000

Etapy wdrażania systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności (SZBŻ) wg ISO 22000 BIURO USŁUG DOSKONALENIA ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI SYSTEM SP.J. ul. Faradaya 53 lok. 44, 42-200 Częstochowa tel.: 34-321 43 80 e-mail: sekretariat@biuro-system.com www.biuro-system.com Etapy wdrażania

Bardziej szczegółowo

R A P O R T Z POMIARU SATYSFAKCJI KLIENTÓW URZĘDU MIASTA RACIBÓRZ PRZEPROWADZONEGO W 2013 ROKU

R A P O R T Z POMIARU SATYSFAKCJI KLIENTÓW URZĘDU MIASTA RACIBÓRZ PRZEPROWADZONEGO W 2013 ROKU R A P O R T Z POMIARU SATYSFAKCJI KLIENTÓW URZĘDU MIASTA RACIBÓRZ PRZEPROWADZONEGO W 2013 ROKU I. Wprowadzenie. Celem pomiaru satysfakcji klientów jest pozyskanie informacji o jakości obsługi klientów

Bardziej szczegółowo

Konferencja podsumowująca

Konferencja podsumowująca Konferencja podsumowująca Elżbieta Stefaniak Dyrektor Marketingu Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. 25.06.2015 r. Tematyka prezentacji Stan realizacji zamówienia dla umowy 591 (1)/DSC/14) - usługi

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku

ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku w sprawie wprowadzenia Karty Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miasta w Tomaszowie Mazowieckim. Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania energią ETAP I: Przeprowadzenie przeglądu wstępnego zarządzania energią ETAP II: Opracowanie zakresu działań

Bardziej szczegółowo

Procedura jest stosowana przy planowaniu, realizacji i dokumentowaniu działań korygujących i zapobiegawczych we wszystkich KO.

Procedura jest stosowana przy planowaniu, realizacji i dokumentowaniu działań korygujących i zapobiegawczych we wszystkich KO. PG-PS-ISO-6 PROCEDURA PROCESOWA 1 / 2 PROCES SYSTEMOWY DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE Data 2006-08-10 1. CEL Celem procedury jest skuteczne eliminowanie przyczyn rzeczywistych i potencjalnych niezgodności

Bardziej szczegółowo

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne.

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne. ANKIETA Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne Szanowni Państwo, Świadczenie usług przez administrację publiczną jest ważnym tematem w

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

EGZEMPLARZ NR: INDEKS Ps-03 STRONA 1 EDYCJA 1 URZĄD MIASTA JEDLINA - ZDRÓJ AUDIT WEWNĘTRZNY. Opracował:

EGZEMPLARZ NR: INDEKS Ps-03 STRONA 1 EDYCJA 1 URZĄD MIASTA JEDLINA - ZDRÓJ AUDIT WEWNĘTRZNY. Opracował: TYTUŁ PROCEDURY: PROCEDURA AUDITU WEWNĘTRZNEGO Opracował: Imię i nazwisko: Podpis: Pełnomocnik ds. Jakości Elżbieta Klisz Wydał: Imię i nazwisko: Data wydania: Podpis: Burmistrz Miasta Leszek Orpel.09.2004

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania jakością ETAP I: Audit wstępny zapoznanie się z organizacją ETAP II: Szkolenie dla Kierownictwa i grupy wdrożeniowej

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO 9001:2009

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO 9001:2009 w PN-EN ISO 9001:2009 Ps-04 A 1 z 7 Znak:PSZJ.0142.11.2012 TYTUŁ PROCEDURY OPRACOWAŁ ZATWIERDZIŁ PROCEDURA DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH Imię i nazwisko s Podpis Jolanta Górecka Imię i nazwisko...... Jan Leonowicz

Bardziej szczegółowo

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania Procedura: Ocena Systemu Zarządzania I. CEL PROCEDURY Celem niniejszej procedury jest jednoznaczne określenie zasad planowania, prowadzenia, dokumentowania i oceny działań audytowych oraz kontrolnych prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Starostwo Powiatowe w MIELCU KSIĘGA JAKOŚCI

Starostwo Powiatowe w MIELCU KSIĘGA JAKOŚCI Powiatowe w Andrzej Chrabąszcz /imię i nazwisko zatwierdzającego/ Data zatwierdzenia: Obowiązuje od: 03 listopada 009 r. 10 listopada 009 r. Starostwo Mielcu 39-300 Mielec, ul. Sękowskiego b Księga Jakości

Bardziej szczegółowo

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO9001:2009 Nadzoru nad Produktem Niezgodnym w Urzędzie Gminy Łukta

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PN-EN ISO9001:2009 Nadzoru nad Produktem Niezgodnym w Urzędzie Gminy Łukta w PN-EN ISO9001:2009 Ps-03 A 1 z 5 Znak:PSZJ.0142.10.2012 TYTUŁ PROCEDURY OPRACOWAŁ: ZATWIERDZIŁ: PROCEDURA NADZORU NAD PRODUKTEM NIEZGODNYM '7 im, WÓJTA Imię i nazwisko P o d j ą ć p I J M I N 'Oata Jolanta

Bardziej szczegółowo

2.0. ZAKRES PROCEDURY Procedura swym zakresem obejmuje wszystkie wydziały i biura Urzędu Miasta Szczecin.

2.0. ZAKRES PROCEDURY Procedura swym zakresem obejmuje wszystkie wydziały i biura Urzędu Miasta Szczecin. P R O C E D U R A PN-EN ISO 9001:2009 Urząd Miasta SZCZECIN Nadzór nad zapisami jakości Nr procedury P I-04 Wydanie 5 1.0. CEL Celem niniejszej procedury jest udokumentowanie w dowolnym czasie zachodzących

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI 8. POMIARY, ANALIZA, DOSKONALENIE

KSIĘGA JAKOŚCI 8. POMIARY, ANALIZA, DOSKONALENIE 1/5. 2/5..1. Postanowienia ogólne. Urząd Miejski planuje i wdraża działania dotyczące pomiarów i monitorowania kierując się potrzebami Klientów oraz zapewnieniem poprawnego działania Systemu Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r.

Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r. Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009 Skoki, 12 kwietnia 2010 r. Spis treści: 1. DANE ADRESOWE URZĘDU...3 2. CHARAKTERYSTYKA

Bardziej szczegółowo

INFORMATOR DLA KLIENTÓW

INFORMATOR DLA KLIENTÓW Instytut Kolejnictwa INSTYTUT KOLEJNICTWA Ośrodek Jakości i Certyfikacji 04-275 Warszawa ul. Chłopickiego 50 tel.: (+4822) 473-1392 tel/fax.: (+4822) 612-3132 e-mail: qcert@cntk.pl INFORMATOR DLA KLIENTÓW

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 119/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 29 maja 2008r

Zarządzenie Nr 119/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 29 maja 2008r Zarządzenie Nr 119/2008 w sprawie : wprowadzenia procedury Działań Korygujących i Zapobiegawczych w Urzędzie Miasta Czeladź Na podstawie art. 31 oraz art. 33 ust.1, 3 i 5 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń - Zarządzanie Jakoscią

Program szkoleń - Zarządzanie Jakoscią 20 11 - Zarządzanie Jakoscią SZKOLENIA OGÓLNE WARUNKI SZKOLEO kod: QA_Q1 - System Zarządzania Jakością wymagania normy ISO 9001: 2008 kod: QA_Q2 - System Zarządzania Jakością w organizacji ochrony zdrowia

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Urząd Miasta i Gminy w Łasinie KSIĘGA ŚRODOWISKOWA

Urząd Miasta i Gminy w Łasinie KSIĘGA ŚRODOWISKOWA Urząd Miasta i Gminy w Łasinie KSIĘGA ŚRODOWISKOWA Wydanie 1 w roku 2010 [1/2010] Data Imię i nazwisko Podpis Symbol stan. Paweł Żuchowski Opracował: 10.01.2010 Or. Franciszek Kawski Sprawdził: 10.01.2010

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI 8 POMIARY, ANALIZA I DOSKONALENIE. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 8.1 Zadowolenie klienta

KSIĘGA JAKOŚCI 8 POMIARY, ANALIZA I DOSKONALENIE. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 8.1 Zadowolenie klienta /6 Obowiązuje od grudnia 2006 r. POMIARY, ANALIZA I DOSKONALENIE. Zadowolenie klienta Jednym z istotnych sposobów oceny funkcjonowania systemu zarządzania jakością i realizacji celów dotyczących jakości

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 5.1 ZaangaŜowanie kierownictwa

KSIĘGA JAKOŚCI 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 5.1 ZaangaŜowanie kierownictwa / Obowiązuje od grudnia 2006 r. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. ZaangaŜowanie kierownictwa Kierownictwo Państwowej WyŜszej Szkoły Zawodowej w Elblągu jest zaangaŝowane w tworzenie, wdroŝenie, rozwój i ciągłe

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 3 z dnia 20.10.214r REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

Procedura PSZ 4.13 NADZÓR NAD ZAPISAMI

Procedura PSZ 4.13 NADZÓR NAD ZAPISAMI ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w SZCZECINIE SYSTEM ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM LABORATORIÓW BADAWCZYCH (SZZLB) Zgodny z wymaganiami PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Procedura PSZ 4.13 NADZÓR NAD ZAPISAMI

Bardziej szczegółowo

Numer dokumentu: PRC/DSJ/AW. Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski

Numer dokumentu: PRC/DSJ/AW. Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski Opracował: Radosław Zawiliński Sprawdził / Zatwierdził : Tomasz Piekoszewski Data obowiązywania: 2014-04-01 Wydanie: A 1. CEL Celem procedury jest określenie zasad przeprowadzania audytów wewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001

Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 Egzamin za szkolenia Audytor wewnętrzny ISO nowy zawód, nowe perspektywy z zakresu normy ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 Imię i nazwisko:.. 1. Podczas AUDYTU WEWNETRZNEGO, działu albo procesu w organizacji,

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI, DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE

WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI, DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE URZĄD MIASTA I GMINY LESKO PROCEDURA WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI, DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE Nr dokumentu: Wydanie: P/8/ Strona: WEWNĘTRZNY AUDIT JAKOŚCI, DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE Opracował

Bardziej szczegółowo

System zarządzania laboratorium

System zarządzania laboratorium Biuro Zarządzania Jakością, Środowiskiem i BHP Sp. z o.o. przy wsparciu merytorycznym Politechniki Warszawskiej zaprasza wszystkich chętnych do udziału w cyklu szkoleń System zarządzania laboratorium Oferowany

Bardziej szczegółowo

DOM TŁUMACZEŃ SOWA ZAPYTANIE OFERTOWE

DOM TŁUMACZEŃ SOWA ZAPYTANIE OFERTOWE DOM TŁUMACZEŃ SOWA Ewa Rogozińska ul. Budziszyńska 10 45-320 Opole tel. +48 77 456 58 16 e-mail: biuro@e-sowa.eu Opole, 05 marca 2014 r. ZAPYTANIE OFERTOWE Dotyczy projektu Kwalifikacje i kompetencje pracowników

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZÊ DO WY. Katowice, dnia 2 kwietnia 2010 r. Nr 5 ZARZĄDZENIE DYREKTORA GENERALNEGO WYŻSZEGO URZĘDU GÓRNICZEGO

DZIENNIK URZÊ DO WY. Katowice, dnia 2 kwietnia 2010 r. Nr 5 ZARZĄDZENIE DYREKTORA GENERALNEGO WYŻSZEGO URZĘDU GÓRNICZEGO DZIENNIK URZÊ DO WY WY SZEGO URZÊDU GÓR NI CZE GO Katowice, dnia 2 kwietnia 2010 r. Nr 5 TREŚĆ: Poz.: ZARZĄDZENIE DYREKTORA GENERALNEGO WYŻSZEGO URZĘDU GÓRNICZEGO 32 nr 3 w sprawie systemu zarządzania

Bardziej szczegółowo

Procedura PSZ 4.15 PRZEGLĄDY ZARZĄDZANIA

Procedura PSZ 4.15 PRZEGLĄDY ZARZĄDZANIA ZACHODNIOPOMORSKI UNIWERSYTET TECHNOLOGICZNY w SZCZECINIE SYSTEM ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM LABORATORIÓW BADAWCZYCH (SZZLB) Zgodny z wymaganiami PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Procedura PSZ 4.15 PRZEGLĄDY ZARZĄDZANIA

Bardziej szczegółowo

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001

PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001 INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE NA TEMAT SZKOLENIA OTWARTEGO: PEŁNOMOCNIK I AUDYTOR WEWNĘTRZNY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKOWEGO wg ISO 9001 oraz ISO 14001 S t r o n a 2 z 5 Serdecznie

Bardziej szczegółowo

POLSKIE CENTRUM AKREDYTACJI

POLSKIE CENTRUM AKREDYTACJI POLSKIE CENTRUM AKREDYTACJI AKREDYTACJA ORGANIZATORÓW BADAŃ BIEGŁOŚCI WYMAGANIA SZCZEGÓŁOWE Wydanie 4 Warszawa, 1.08.2014 r. Spis treści 1 Wprowadzenie...3 2 Ogólne zasady udzielania i utrzymywania akredytacji

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ 1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Po zapoznaniu się z Komunikatem Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz.

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo