365 sposobów na codzienne motywowanie i nagradzanie pracowników

Transkrypt

1

2 Dianna Podmoroff 365 sposobów na codzienne motywowanie i nagradzanie pracowników Przełożyła Weronika Leonarczyk Zamów książkę w księgarni internetowej Warszawa 2014

3 Tytuł oryginału 365 Ways to Motivate and Reward Your Employees Every Day With Little or No Money Redaktor Dariusz Godoś Redakcja, korekta i łamanie Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce Images copyright Thetaxstock Copyright Atlantic Publishing Group, Inc All rights reserved. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2014 All rights reserved. ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorce Wstęp Lekcja z życia: moja pierwsza nieudana próba sił w dziedzinie motywacji Motywacja czym tak naprawdę jest, a czym nie jest Uznanie i docenienie klucz do skutecznej motywacji Wskazówki i sugestie dotyczące tworzenia wysoce motywującego miejsca pracy Najczęściej zadawane pytania dotyczące nagradzania i doceniania Kalendarz motywacyjny, czyli motywacja 365 dni w roku Fakty, badania i studia w dziedzinie motywacji Indeks

5

6 O autorce Dianna Podmoroff jest autorką książek i konsultantką specjalizującą się w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz dynamice organizacji. Zanim ujawniła się jej przedsiębiorcza natura, była menedżerem działu personalnego zajmującym się kwestiami związanymi ze szkoleniem, motywowaniem i inspirowaniem pracowników w celu ułatwienia im znalezienia swojego miejsca w firmie oraz pełnego wykorzystania własnego potencjału. Po podjęciu i zakończeniu studiów MBA powróciła do dawnego miejsca pracy jako konsultantka. Dysponując już ogromnym bagażem doświadczeń zdobytych w czasie pracy w organizacjach różnego typu i wielkości, Dianna Podmoroff połączyła swoją pasję pisarską z wiedzą na temat ludzi i procesów biznesowych, czego wyrazem jest ta książka, przedstawiająca wnikliwie i z praktycznej perspektywy jedną z najbardziej podstawowych kwestii organizacyjnych, jaką jest efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim. Dianna, jej mąż Scott, trzej synowie: Jayden, Tye, Marshyl oraz pies rasy spaniel o imieniu Copper żyją w przepięknej Dolinie Okanagan w Kolumbii Brytyjskiej w Kanadzie.

7

8 Wstęp Jeżeli istnieje jakiś temat poruszany bezustannie w czasie rozmów dotyczących wydajności i efektywności w biznesie, to jest nim niewątpliwie kwestia motywacji pracowników. Istotnie, najczęstszym powodem do narzekań w firmach jest właśnie brak motywacji pracowników. Menedżerowie pytają: Gdzie mogę znaleźć dobrze zmotywowanych pracowników?. Nikt nie ma gotowej odpowiedzi na to pytanie. Czy te rozterki wydają ci się znajome? Zmotywowanych pracowników można znaleźć w wielu innych miejscach pracy, dlaczego więc nasza firma nie jest w stanie dokonać ich skutecznej selekcji, a następnie zatrudnić? Ogromna liczba aplikacji od wykwalifikowanych kandydatów świadczy o tym, że nasze procesy rekrutacji i zatrudniania działają sprawnie. Dlaczego wobec tego nie potrafimy przewidzieć, którzy z nich okażą się wybitnymi pracownikami? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy zdać sobie sprawę, że stosując nawet najbardziej wymagające i wyrafinowane strategie rekrutacji i zatrudniania, nie unikniemy ryzyka przyjęcia do grona naszych pracowników osób zdemotywowanych.

9 sposobów na codzienne motywowanie... U podstawy problemu leży bowiem fakt, że zmotywowanych pracowników się nie znajduje. Motywację u pracowników można jednak wykreować, stwarzając im motywujące środowisko pracy. Większość pracowników w początkowym etapie zatrudnienia jest pełna zapału i dobrych intencji. Jednak nawet najjaśniejsze gwiazdy blakną, jeśli dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, a nawet rok po roku ich wysiłek i wkład w funkcjonowanie miejsca pracy pozostają niezauważone i niedocenione. Rzeczywistość wcale nie musi wyglądać tak ponuro, ponieważ dysponujesz siłą, aby motywować! Zauważ jednak, że motywowanie nie może się odbywać poprzez zmuszanie, zadręczanie, nakłanianie pochlebstwami czy nawet przekonywanie. Motywacja nie może być udawana w celu zadowolenia drugiej osoby. Wniosek ten najlepiej sformułował Zig Ziglar, stwierdzając, że motywowanie kogokolwiek nigdy nie należało do jego zadań, ponieważ ludzie motywują się sami. Jego celem było natomiast oświecanie ludzi i wzbudzanie w nich entuzjazmu. Próby motywowania kogokolwiek do zrobienia czegokolwiek to klasyczny przykład podejścia do problemu od niewłaściwej strony. Przede wszystkim należy bowiem stworzyć interesujące i motywujące środowisko pracy. Naturalną koleją rzeczy oddani pracownicy będą nienagannie wypełniać swoje obowiązki dla kogoś, kto docenia ich wysiłki i okazuje uznanie. Przyjście do pracy i niedbałe wykonanie zadań dla szefa, który okazywał wsparcie, opiekę, zachętę i szacunek, byłoby w takiej sytuacji dla pracownika zapewne poważnym problemem moralnym. Wniosek ten stanowi myśl przewodnią książki, w której poruszam temat motywującego środowiska pracy, udzielam wskazówek, przedstawiam techniki oraz konkretne przykłady do samodzielnego zastosowania. Techniki te stanowią niewątpliwie zaledwie wierzchołek góry lodowej w kwestii motywacji, a należą do nich rzeczywiste nagrody, działalność i dowody uzna-

10 Wstęp 11 nia, które każdy może zobaczyć. Prawdziwa siła motywacji zależy więc od tego, jak głębokie, szczere i autentyczne jest twoje zobowiązanie się do zapewnienia pracownikom pracy dającej poczucie sensu i satysfakcję. Ostatecznie wszystko sprowadza się zatem do pytania: Jak bardzo jesteś zmotywowany do stworzenia motywującego miejsca pracy?

11 Pieniądze nigdy tak naprawdę mnie nie motywowały, chyba że jako miernik wartości i osiąganych wyników. Prawdziwym źródłem emocji jest możliwość uczestnictwa w grze. Donald Trump

12 1 Lekcja z życia: moja Lekcja życia: moja pierwsza nieudana próba sił pierwsza nieudana próba w dziedzinie motywacji sił...

13 Wcale nie trzeba dokonywać przełomowych zmian, aby osiągnąć wielką różnicę. Zaledwie kilka prostych strategii może mieć wpływ na to, jak twoje życie będzie wyglądać w ciągu następnych 90 dni, 12 miesięcy czy nawet 3 lat. Jim Rohn

14 1. Lekcja z życia: moja pierwsza nieudana próba sił Jako świeżo upieczona doktorantka z dyplomem MBA w ręce byłam przekonana, że mam wszelką wiedzę niezbędną do zarządzania kapitałem ludzkim. Wtedy właśnie przyjęłam ofertę pracy w pewnej firmie produkcyjnej, gdzie moim głównym zadaniem było stworzenie od podstaw działu personalnego. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej stało się dla mnie oczywiste, że firma borykała się z wieloma problemami personalnymi wynikającymi, według jej kierownictwa, z braku profesjonalnego doradztwa w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Cudownie, pomyślałam. Byłam wówczas przekonana, że tym, czego firma najbardziej potrzebowała, były zaprojektowane specjalnie dla niej systemy i programy zarządzania kapitałem ludzkim. Tego akurat z łatwością mogłam się podjąć. W pierwszym tygodniu dowiedziałam się sporo o produkcji, historii firmy oraz problemach, z jakimi miał do czynienia jej zarząd. Jednak przede wszystkim zauważyłam, że w firmie funkcjonowały trzy oddzielne grupy pracowników: menedżerowie, kandydaci na menedżerów charakteryzujący się bardzo wysokimi aspiracjami zawodowymi oraz pracownicy. Menedżerowie bezustannie narzekali na problemy, jakie stwarzali kandydaci na menedżerów oraz pracownicy. Oni sami nie uważali siebie za pracowników byli przecież menedżerami i nie czuli się odpowiedzialni za powstawanie problemów, lecz za ich rozwiązywanie. Kandydaci na menedżerów to dawni pracownicy, którzy awansowali na stanowiska kierownicze. Ta grupa nieprzerwanie skarżyła się na pracowników i przy każdej okazji dawała im

15 sposobów na codzienne motywowanie... jasno do zrozumienia, że to ona sprawuje władzę i kontrolę. Przedstawiciele tej grupy aspirowali jednak do prestiżu i statusu, jakim cieszyli się właściwi menedżerowie. I wreszcie pracownicy: grupa, bez której menedżerowie i kandydaci na menedżerów nie mieliby zatrudnienia. Pracownicy ciągle kierowali do menedżerów skargi i zażalenia na niedoszłych menedżerów. Głównym powodem ich narzekań było to, że ich bezpośredni przełożeni byli niekompetentni i dodatkowo przejawiali w stosunku do nich oznaki tyranii. Świadoma głęboko zakorzenionej hierarchii ważności i struktury personalnej panującej w firmie, zostałam wezwana na spotkanie z dyrektorem operacyjnym człowiekiem pełnym dobrych intencji, który wszakże nie był w stanie dociec przyczyny demotywacji swoich podopiecznych. Pomimo że wskaźniki produkcji zostały osiągnięte, morale pracowników było niskie, poziom absencji wśród załogi wzrastał, przełożeni zachowywali się jak strażnicy więzienni, a kadra zarządzająca zmagała się z nieskończoną ilością problemów. W celu poprawy ogólnego poziomu motywacji w firmie dyrektor operacyjny wprowadził w życie następujące inicjatywy: Darmowy transport do i z pracy (zakład produkcyjny znajdował się około 45 minut drogi od miasta). Przy głównym wejściu umieszczono drzewo genealogiczne firmy ze zdjęciami wszystkich jej pracowników. Wynagrodzenie i świadczenia socjalne na poziomie odpowiadającym pozostałym udogodnieniom w firmie. W stołówce zakładowej zamontowano dla pracowników skrzynkę propozycji i zapytań. Program doceniania pracowników każdego miesiąca w dowód uznania za zrealizowanie celów produkcyjnych pracownicy otrzymywali punkty, które następnie mogli wymienić na gadżety firmowe, np. butelki na wodę, koszulki, bluzy, parasolki, walizki i kurtki.

16 1. Lekcja z życia: moja pierwsza nieudana próba sił Coroczny piknik firmowy. Szczególny nacisk na równość i sprawiedliwość. Osobą odpowiedzialną za realizację tych idei był pewien menedżer pracujący w firmie od jej powstania. Miał on fotograficzną pamięć, znał wszystkie szczegóły, wiedział, jak i co zostało zrobione, przez kogo, w jakich okolicznościach oraz jaka decyzja została wtedy podjęta. Jestem prawie pewna, że był on w stanie podać nawet kolor skarpetek pracownika. Wspomnienia te były szczególnie przydatne ze względu na to, że prawie każde odnotowane zdarzenie zostało następnie sformułowane w ramach polityki firmy jako sposób postępowania, który należało powielić w razie zaistnienia podobnych okoliczności. Po spotkaniu z dyrektorem operacyjnym byłam gotowa przeanalizować wszystkie wspomniane wyżej programy pod kątem poprawy motywacji, a nawet je udoskonalić lub stworzyć nowe inicjatywy. Jednak kultura firmy okazała się bardzo silna i sama dałam się złapać w jej sidła. Jako menedżer niepostrzeżenie przejęłam sposób myślenia typowy dla menedżera i z tej właśnie perspektywy analizowałam programy motywacyjne. Nic więc dziwnego, że ostatecznie oceniłam je jako znakomite, a za wszelkie problemy winą obarczyłam kadrę kierowniczą. Podjęliśmy zatem natychmiastowe działania w celu poprawy pracy przełożonych i menedżerów. Kandydaci na menedżerów, którzy nie umieli traktować swoich bezpośrednich podwładnych jak istot ludzkich, zostali zwolnieni. Sytuacja nieznacznie się poprawiła, ale na krótko. Po niedługim czasie absencja znów zaczęła stopniowo rosnąć, a morale ponownie się obniżyło. I tyle na temat mojej teorii dotyczącej kadry nadzorczej! Próbowaliśmy wprowadzić w życie nowe programy, takie jak obchodzenie urodzin, zamawianie pizzy raz w miesiącu, wydawanie miesięcznych biuletynów informacyjnych, wybór pracownika miesiąca, jeszcze więcej nagród w postaci gadżetów firmowych

17