Aneks 2. Warianty wdrożeń PPP różnice i zastosowanie

Transkrypt

1 108 Aneks 2. Warianty wdrożeń PPP różnice i zastosowanie

2 109

3 110

4 Zarządzanie a PPP Umowy o zarządzanie (kontrakty menedżerskie).! Stosowane w celu podniesienia efektywności działania komunalnych podmiotów gospodarczych.! Stosowane głównie wobec spółek kapitałowych.! Jednostka samorządu terytorialnego lub też rada nadzorcza spółki może zawrzeć z osobą lub osobami fizycznymi lub prawnymi umowę, na podstawie której zleca kierowanie określonym podmiotem komunalnym.! Zleceniobiorca może wykonywać swoje obowiązki: na zasadzie umowy o pracę, jako osoba fizyczna; pracownik; w ramach umowy cywilno-prawnej, jako podmiot gosp. 111

5 112 Budowa = Projekt techniczny + kosztorys Nadzór wdrożenia Organizacja i prowadzenie przetargów Finansowanie kosztów budowy Wykonanie budowy

6 Typy umów PPP 1 BOT: Buduj + Eksploatuj + Przekaż Buduj + Eksploatuj + Przekaż Zarządzaj Posiadaj Najmuj Zaprojektuj Modernizuj Dzierżaw Stwórz Utrzymuj Odnawiaj Finansuj Typy umów PPP 1 BOT: Buduj + Eksploatuj eksploatuj + Przekaż Buduj + Eksploatuj + Przekaż Model ma zastosowanie, gdy: Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie ze współudziałem* podmiotu publicznego Tytuł własności pozostaje po stronie publicznej Przedsięwzięcie pozostaje/ nie pozostaje na bilansie fin.publ.** * Współudział: przekazanie składnika majątkowego, współfinansowanie, udzielenie praw do pobierania pożytku. * * Umowa eksploatacji = ujęcie ryzyka dostępu oraz ryzyka popytu 113

7 Typy umów PPP 2 BOO: Buduj + Posiadaj + Eksploatuj Buduj + Posiadaj + Eksploatuj Manage Lease Design Modernise Rent Create Maintain Transfer Renew Finance Typy umów PPP 2 BOO: Buduj + Posiadaj + Eksploatuj Buduj + Posiadaj + Eksploatuj Model ma zastosowanie, gdy: Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie finansowane jest wspólnie Tytuł własności przekazany jest partnerowi prywatnemu Przedsięwzięcie nie pozostaje na bilansie fin.publ. 114

8 Typy umów PPP 3 BOR: Buduj + Eksploatuj + Odnów (koncesję) Buduj + Eksploatuj + Odnawiaj Manage Own Lease Design Modernise Rent Create Maintain Transfer Finance Typy umów PPP 3 BOR: Buduj + Eksploatuj + Odnów (koncesję) Buduj + Eksploatuj + Odnawiaj Model ma zastosowanie, gdy: Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie finansowane jest przez podmiot publiczny Tytuł własności pozostaje publiczny Przedsięwzięcie pozostaje / nie pozostaje na bilansie fin.publ.* * Umowa eksploatacji = ujęcie ryzyka dostępu oraz ryzyka popytu 115

9 Typy umów PPP 4 BOOT: Buduj + Posiadaj + Eksploatuj + Przekaż Buduj + Posiadaj + Eksploatuj + Przekaż Manage Lease Design Modernise Rent Create Maintain Renew Finance BOOT / Koncesja! Koncesja jest metodą używaną już w XIX wieku dla rozwoju infrastruktury. Kanał Sueski jest przykładem prywatnie finansowanej koncesji.! Formuła BOOT wzbogaca koncesję o nowe możliwości, odciążające bezpośredni nacisk na budżet. Celem koncesji jest transfer ryzyka kredytowego w stopniu możliwym do zaakceptowania do prywatnego sektora. Promotor BOOT musi sfinansować przedsięwzięcie. (W tym celu wykorzystywane są konsorcja prywatnych banków, instytucji finansowych, agencje kredytu eksportowego). Finansowanie uzależnione jest od trwałości projektu, prognozowanych przychodów i wartości majątku z włączeniem wkładu promotora. 116

10 Typy umów PPP 4 BOOT: Buduj + Posiadaj + Eksploatuj + Przekaż Buduj + Posiadaj + Eksploatuj + Przekaż Model ma zastosowanie, gdy: Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie finansowane jest wspólnie lub przez podmiot publiczny Tytuł własności zostaje przeniesiony na partnera prywatnego Przedsięwzięcie nie pozostaje na bilansie fin.publ. Warunki przekazania zostały sprecyzowane 117

11 Typy umów PPP 5 BLT: Buduj + Najmuj + Przekaż Buduj + Najmuj + Przekaż Manage Own Operate Design Modernise Rent Create Maintain Renew Finance 118

12 Typy umów PPP 5 BLT: Buduj + Najmuj + Przekaż Buduj + Najmuj + Przekaż Model ma zastosowanie, gdy: Pracownicy sektora publicznego lub zakład budżetowy są najmowani do obsługi przedsięwzięcia Partner prywatny jest jedynie zarządcą Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie finansowane jest przez podmiot publiczny w ratach* Tytuł własności zostaje u podmiotu publicznego Przedsięwzięcie pozostaje na bilansie fin.publ. Warunki przekazania zostały sprecyzowane Typy umów PPP 6 BRT: Buduj + Dzierżaw + Przekaż Buduj + Dzierżaw + Przekaż Manage Own Operate Lease Design Modernise Create Maintain Renew Finance 119

13 Typy umów PPP 6 BRT: Buduj + Dzierżaw + Przekaż Buduj + Dzierżaw + Przekaż Model ma zastosowanie, gdy: Partner prywatny jest odpowiedzialny za budowę i przekazanie Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie sfinansowano ze środków prywatnych i zostanie przekazane po spłacie rat Tytuł własności pozostaje do czasu spłaty u partnera prywatnego Warunki przekazania zostały sprecyzowane Typy umów PPP 7 BTO: Buduj + Przekaż + Eksploatuj Buduj + Przekaż + Eksploatuj Manage Own Design Modernise Lease Rent Create Maintain Renew Finance 120

14 Typy umów PPP 7 BTO: Buduj + Przekaż + Eksploatuj Buduj + Przekaż + Eksploatuj Model ma zastosowanie, gdy: Partner prywatny jest odpowiedzialny za budowę Projekt został wskazany przez podmiot publiczny Przedsięwzięcie sfinansowano ze środków publicznych Tytuł własności po wybudowaniu wraca do podmiotu publicznego Partner prywatny pozostaje operatorem na majątku podmiotu publicznego Typy umów PPP 8 DBFO: Zaprojektuj + Buduj + Finansuj + Eksploatuj Zaprojektuj + Buduj + Finansuj + Eksploatuj Manage Own Lease Create Modernise Rent Maintain Transfer Renew 121

15 Typy umów PPP 8 DBFO: Zaprojektuj + Buduj + Finansuj + Eksploatuj Zaprojektuj + Buduj + Finansuj + Eksploatuj Model ma zastosowanie, gdy: Partner prywatny jest odpowiedzialny za koncepcję, projekt i budowę Przedsięwzięcie sfinansowano ze środków prywatnych (lub wspólnie) Tytuł własności najczęściej prywatny Partner prywatny pozostaje operatorem Typy umów PPP 9 MOT: Zmodernizuj + Eksploatuj/Posiadaj + Przekaż Modernizuj Eksploatuj + + Posiadaj Przekaż Model ma zastosowanie, gdy: Partner publiczny dysponuje infrastrukturą (projekty rewitalizacji) Partner prywatny jest odpowiedzialny za koncepcję Przedsięwzięcie sfinansowano w 100% ze środków prywatnych Tytuł własności na czas trwania umowy pozostaje prywatny Warunki przekazania zostały ustalone 122

16 Typy umów PPP 10 ROO: Zmodernizuj + Eksploatuj/Posiadaj + Przekaż Modernizuj + Eksploatuj + Posiadaj Model ma zastosowanie, gdy: Partner publiczny dysponuje infrastrukturą (projekty rewitalizacji) Partner prywatny jest odpowiedzialny za koncepcję Przedsięwzięcie sfinansowano w 100% ze środków prywatnych Tytuł własności na czas trwania umowy pozostaje prywatny Warunki przekazania nie zostały ustalone 123

17 124

18 Aneks 2A. Struktura organizacyjna PPP w Wielkiej Brytanii z perspektywy rządu Z punktu widzenia perspektywy historycznej organizacje rządowe w Wielkiej Brytanii mają małe doświadczenie w prowadzeniu negocjacji komercyjnych i rzadko zawierały umowy komercyjne, podczas gdy firmy prywatne posiadają tego typu doświadczenie nie tylko na terenie UK, ale na arenie międzynarodowej. Widząc te niedostatki sektora publicznego, firmy prywatne zostały początkowo zaangażowane dla pomocy departamentom samorządowym dla realizacji projektów. Uproszczony schemat struktury organizacyjnej PPP z perspektywy rządu brytyjskiego został przedstawiony poniżej. Jak z niego wynika, nie wszystkie organizacje opisane w nim odnoszą się do wszystkich sektorów gospodarki. Niektóre mają specyficzne zadania w dziedzinie służby zdrowia lub dziedzinach, stanowiących określone pole działalności samorządowej. Rysunek 4 **Skarb Państwa ponosi całkowitą odpowiedzialność za finanse sektora publicznego, Skarb Państwa nadzoruje wiele aspektów PPP. Szczególnie bierze bezpośredni udział w analizie projektów o większej wartości, aby bezspornie stwierdzić czy reprezentują one korzyści kosztowe w porównaniu z wdrożeniem metodą tradycyjną. Jednostki niezależne - 4ps*/OGC/ PUK Rząd Centralny Urząd Wicepremiera ("ODPM") i Skarb Państwa** Departament Opieki Zdrowotnej Departament Transportu Departament Edukacji i Szkolnictwa Departament Kultury, Mediów i Sportu Jednostka Prywatnych Finansów Służby Zdrowia Lokalne Samorządy Fundusz Powierniczy Służby Zdr. Jednostka Prywatnych Finansów Obecnie większość centralnych departamentów rządowych posiada wydzieloną Jednostkę Prywatnych Finansów z zadaniem promocji metody PFI wewnątrz swojego departamentu. Każda z tych jednostek określa politykę PFI dla swojego departamentu. Ważna jest współpraca tych jednostek dla stworzenia spójnej polityki dla wszystkich służb rządowych. * 4ps (oznacza: Program Partnerstwa Publiczno-Prywatnego) 125

19 1. Program Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Sp. z o.o. jest firmą założoną przez Stowarzyszenie Lokalnych Samorządów Anglii i Walii dla Promocji koncepcji PFI na terenie lokalnych samorządów dla wspomagania konkretnych projektów, oferowania niezależnego doradztwa samorządom oraz polepszenia ich zdolności formułowania procesu przetargowego przez doradztwo i rozpowszechnianie standardów best practice. Rola firmy włącza funkcje wspierania i pomocy departamentom rządowym w rozpowszechnianiu wzorców postępowania, doświadczeń pochodzących z poprzednich projektów, ekspertyzy przypadków możliwych projektów, branie czynnego udziału w zarządzaniu specyficznymi projektami (w funkcji członków zarządu), zakładaniem grup współpracy (network groups) i przygotowaniem tzw. Pakietów Zamówień Publicznych (Procurement Packs). (Usługi kancelarii prawnych i ekspertów zostały zakontraktowane do pomocy w przygotowaniu niektórych takich pakietów). Program Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Sp. z o.o. odgrywa ważną rolę w przygotowaniu najlepszych metod pracy w Wielkiej Brytanii oraz rozwijaniu współpracy pomiędzy projektami, jak również przygotowania i rozpowszechniania Pakietów Zamówień Publicznych opisanych wyżej. 2. Biuro Rządu I Komercji ( OGC ) OGC jest jednostką niezależną od Skarbu Państwa i podlega bezpośrednio ministrowi skarbu. Spośród swoich wielu różnorodnych zadań, OGC jest odpowiedzialne za polepszenie efektywności systemu zamówień publicznych na szczeblu rządu Wielkiej Brytanii. Pracownicy OGC pomagają departamentom rządowym we wprowadzaniu zasad UE i przepisów międzynarodowych do brytyjskiego systemu zamówień publicznych, wspomagają doradztwem w kluczowych zagadnieniach (dotyczących również PPP/PFI) i inicjują procesy polepszające system zamówień publicznych. Spośród ostatnich inicjatyw OGC warto wymienić: Zorganizowanie Centrów Doskonałości w każdym z rządowych departamentów. Wdrożenie systemu analizy projektów znanego jako Gateway Process. Wszystkie projekty są analizowane w tzw. kluczowych punktach, aby zapewnić, że wciąż przynoszą oczekiwane korzyści kosztowe. OGC przejęła odpowiedzialność za PPP/PFI, która uprzednio spoczywała na organizacji zwanej Treasury Taskforce (międzynarodowy skrót: TTF). OGC ulepszyła system zaleceń autorstwa TTF na temat standaryzacji PFI w sierpniu 2002, kwietniu 2003, oraz w Dodatkowo OGC oferuje usługi doradcze dla specyficznych projektów oraz wspomaga proces informowania sektora publicznego o projektach. 3. Partnerships UK ( PUK ) PUK jest samą w sobie organizacją utworzoną w formule partnerstwa publiczno-prywatnego. Została ona powołana do życia w marcu 2001 r. Sektor publiczny posiada mniejszość akcji, a sektor prywatny większość. Początkowo istniały obawy konfliktu interesu pomiędzy realizacją zysku a wspomaganiem projektów dla osiągnięcia niezależnego dobra projektu, ale zostały one zażegnane. PUK posiada ekspertyzę sektora prywatnego połączoną z misją sektora 126

20 publicznego i struktura zarządzania PUK odzwierciedla taki stan rzeczy. Rada Doradcza składa się z reprezentantów najważniejszych udziałowców sektora publicznego reprezentujących szeroko pojęty interes społeczny. Zysk wypracowany przez PUK wypłacany jest po odjęciu kosztów własnych partnerowi prywatnemu, który wygrał przetarg. Oprócz wspomnianych wyżej funkcji PUK wspiera działania Skarbu Państwa, departamentów rządowych oraz OGC w dziedzinie PPP i PFI. 4. Najwyższa Izba Kontroli National Audit Office ( NAO ) Dodatkowo Najwyższa Izba Kontroli w przeszłości wszczęła dochodzenia w sprawach operacyjnych PPP i PFI i zajmuje się takimi dochodzeniami obecnie. Rezultatem działań NAO jest szereg rekomendacji, które zostają wdrożone przez różne departamenty, jak również szerzej przez cały rząd. Podsumowanie Struktura opisana powyżej przyczynia się do osiągania głównych celów obu partnerów, które można określić, jak następuje: Zwiększenie doświadczenia komercyjnego w sektorze publicznym rząd brytyjski wprowadził kilka niezależnych organizacji dla wspierania działalności samorządów we wdrażaniu projektów (konkretnie są to Program Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Sp. z o.o. i OGC). Jedną z kluczowych ról tych organizacji jest rozpowszechnianie informacji pośród podmiotów sektora publicznego w taki sposób, aby każdy nowy projekt opierał się na schematach projektów przeprowadzonych wcześniej. Ten proces umożliwia również gromadzenie danych i informacji dotyczących finansowania projektów i rozkładu ryzyka pomiędzy partnerów. Również powstała standartowa metodologia, pozwalająca ocenić skalę korzyści, w sektorze dotyczącym oświetlenia ulicznego wprowadzono nieformalną grupę, której zadaniem jest rozpowszechnianie informacji pomiędzy projektami. Korzyści kosztowe (value for money) wymiana informacji pomiędzy departamentami rządowymi, które historycznie raczej nie współpracowały ze sobą również pomogła w uzyskaniu korzyści kosztowych. W wyniku wymiany informacji rząd może już obecnie określić najtańsze projekty i realizować oszczędności w przyszłych przetargach na bazie konkurencyjności otrzymywanych ofert porównywalnych z istniejąca informacją branżową. W dodatku do ram instytucjonalnych, jakie zostały stworzone w Wielkiej Brytanii, istnieje już obecnie dostatecznie wysoki poziom ekspertyzy branżowej zaangażowany w doradztwie dla władz odpowiedzialnych za przetargi publiczne. W każdym projekcie zaangażowani są doradcy finansowi i prawni. Zasadą jest również zatrudnianie doradców technicznych, którzy jednocześnie są ekspertami doradców w danej dziedzinie oraz doradców ubezpieczeniowych. Firma Pinsents jest wiodącym doradcą prawnym dla władz kontraktujących, które podejmują projekty w formule PFI/PPP. 1. STANDARYZACJA MODELU PPP Na początku PPP było świadkiem różnorodności, zarówno jeżeli chodzi o doradców, jak i standardy umów dotyczących bardzo podobnych projektów. Biorąc pod uwagę skalę i wymagania dokumentacyjne poszczególnych projek- 127

21 tów prowadziło to do zbyt długich okresów przygotowania projektów i związanych z nimi kosztów, które nie mogły być zaakceptowane. Te same kwestie były przedmiotem powtórnych negocjacji i nie wiadomo było, jaka jest właściwa linia postępowania. W ostatnich latach rząd Wielkiej Brytanii przedsięwziął szereg kroków, zmierzających do podwyższenia efektywności PPP/PFI. Zalecenia OGC w wyniku skoncentrowanego wysiłku, zmierzającego do standaryzacji dokumentacji dla wszystkich projektów, rząd powołał tzw. Treasury Taskforce (obecnie jej rolę pełni OGC). OGC przygotowała zalecenia (powszechnie nazywane Zaleceniami OGC ), które dają jasne wskazówki dla wszystkich ważnych części umów dla projektów PPP i zawierają projekty paragrafów takich umów. Te zalecenia stanowią fundament dla większości ostatnio zawartych umów PPP. Zalecenia Służby Zdrowia (NHS Guidance) dla niektórych sektorów zostały przygotowane specyficzne zalecenia na bazie zaleceń OGC. Najlepszym przykładem takich branżowych zaleceń są Zalecenia Służby Zdrowia (NHS Guidance), które stanowią pełny komplet dokumentacji projektowej. W sektorze ochrony zdrowia, w projekcie PPP, ten komplet zaleceń formuje nienegocjowane prawo (chyba że specyfika projektu daje powody do odstępstwa), według którego należy zawierać umowy. Ta twarda linia postępowania w obrębie sektora ochrony zdrowia zaowocowała szybszym i bardziej sprawnym wdrażaniem projektów, niż miało to miejsce w innych sektorach. Zalecenia Samorządowe (Local Government Guidance) również sektory edukacji i budownictwa mieszkaniowego dla potrzeb społecznych wprowadziły swoje własne zalecenia. Programowi Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Sp. z o.o. w sprawach zaleceń dla wspólnych projektów pomiędzy sektorem służby zdrowia i sektorem usług socjalnych doradzają eksperci branżowi oraz kierownicy projektów, które już weszły w fazę eksploatacji. Program Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Sp. z o.o. Pakiet dla Zamówień publicznych jak wcześniej opisano, Program Partnerstwa Publiczno- -Prywatnego Sp. z o.o. wykonał szereg pakietów dla umów PPP obowiązujących w różnych sektorach, na przykład budownictwo i oświetlenie ulic). Te pakiety, tak jak standardy dla służby zdrowia, zawierają formularze dokumentów, modele umów, na których można bazować dokumentację projektową dla projektów typowych w tych sektorach. 2. ZAPEWNIENIE KORZYŚCI KOSZTOWYCH Prowadzenie negocjacji 2.1. Sposób prowadzenia negocjacji w przeważającej części określają przepisy UE, zapewniając zasady otwartości, transparentności i równości, ale w wypadku kiedy rząd chce wprowadzić spójną procedurę dla wszystkich umów PPP, istnieją już w Wielkiej Brytanii standartowe procedury, które są wykorzystywane jako podstawowe zasady dla PPP Najważniejszymi z nich (a także lekcją dla innych) są środki i zaangażowanie, na które musi sobie pozwolić sektor publiczny, powołując zespół projektowy. Podstawą powodzenia jest zespół posiadający środki i możliwości działania (jako że negocjacje i ocena 3 uczestników przetargu w tym samym czasie wymaga czasu i umiejętności). Członkowie zespołu 128

22 muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje i praktykę prowadzenia negocjacji komercyjnych Tak jak w negocjacjach w sektorze publicznym, ich przebieg musi być przedmiotem szczegółowego sprawozdania, umożliwiającego późniejszy audyt. Zapewnienie korzyści kosztowych 2.4. Czy korzyść kosztowa jest osiągnięta i w jakim stopniu, w danym projekcie jest generalnie sprawą, za którą odpowiada doradca finansowy. Zjawisko konkurencji w procesie przetargowym wspomaga osiągnięcie korzyści kosztowych, ponieważ uczestnicy przetargu są świadomi, że uczestniczą w konkurencji o zdobycie kontraktu i muszą zapewnić cenę oraz warunki atrakcyjne dla władz prowadzących przetarg Kiedy władze przetargowe rozpoczną negocjacje z wybranym uczestnikiem przetargu, przewaga, wynikająca z konkurencyjności, przestaje być czynnikiem decydującym i nie istnieją już inne możliwości, aby wpływać na obniżenie ceny (chyba że chce się ponieść ryzyko, że kontrakt nie będzie opłacalny, a władze nie będą mogły go zawrzeć, a to jest mało prawdopodobne, kiedy przedmiotem kontraktu są usługi publiczne) Dlatego też jest zalecane, aby w ramach mierzenia korzyści kosztowych wszelkie zagadnienia komercyjne, które mają wpływ na cenę, zostały rozwiązane zanim przystąpi się do negocjacji z pojedynczym uczestnikiem przetargu. W rezultacie takiego postępowania cena jest bardziej stabilna i zagrożenie, że wzrośnie, jest mniejsze, co prowadzi do zwiększonego prawdopodobieństwa przyznania kontraktu Jednakże oczekiwania rozwiązania wszelkich problemów na etapie przetargu muszą być realistycznie zrównoważone kosztem dojścia do takiej sytuacji. Oferenci są bowiem zwykle mniej zainteresowani schematami, w ramach których ich przygotowanie wymaga dużych nakładów i kosztów wraz z towarzyszącym ryzykiem niewygrania kontraktu. Na początku procesu w Wielkiej Brytanii często napotykano na trudności w skłonieniu uczestników projektu do przeprowadzenia dodatkowych analiz, zanim zostali oni wyłonieni do ostatecznych negocjacji jako najodpowiedniejszy partner. W kontekście tego doświadczenia wszystko, co jest możliwe, powinno być zrobione w Polsce w celu dobrego przygotowania projektu. Władze kontraktowe natomiast powinny szukać oferentów w pełni gotowych podjąć wysiłek towarzyszący przygotowaniu oferty. 3. CIĄGŁOŚĆ PPP W WARUNKACH ZMIAN POLITYCZNYCH 3.1. Władza w rękach samorzadów i prawa wynikające z umowy W Wielkiej Brytanii przyjęto specjalne ustawodawstwo, które wspomaga działania w trybie PFI/PPP. Najważniejszym motywem wprowadzenia takiego ustawodawstwa byłoby danie poczucia bezpieczeństwa instytucjom finansowym pożyczającym środki na takie projekty inwestorom branżowym. Konieczne było prawne zapewnienie, że siła umowy PPP nie może zostać w żadnym wypadku osłabiona przez wolę polityczną. Dlatego pożądane jest, aby instytucje publiczne, mające prawo podejmowania inicjatyw typu PPP, były znane, a ich uprawomocnieni reprezentanci mieli 129

23 prawo do zawierania długoterminowych umów typu PPP. Ten wariant jednakże nie daje możliwości wszystkim podmiotom publicznym w warunkach zmieniającej się struktury służb publicznych. Brytyjska służba zdrowia podlega licznym zmianom strukturalnym, których wymaga adaptacja do odmiennych warunków. W tym kontekście ustawowe określenie osoby lub stanowiska, mającego prawo do zawierania umów PPP może nie być rozwiązaniem praktycznym PPP w opiece zdrowotnej W dodatku do zamówień publicznych typu PPP, których rezultatem są nowe szpitale i centra medyczne w Wielkiej Brytanii, PPP jest wykorzystywane jako metoda pozyskiwania usług publicznych w sektorze ochrony zdrowia są to centra opieki ambulatoryjnej. Praca takich centrów koncentruje się zwykle na pacjentach niehospitalizowanych, którzy mogą o własnych siłach dostać się do takich centrów, aby poddać się zabiegowi lub otrzymać opiekę. Model ten używany jest w Wielkiej Brytanii, aby zmniejszyć ilość pacjentów hospitalizowanych. Zjawiskiem towarzyszącym tendencji odchodzenia od zwiększania ilości pacjentów w szpitalach są również centra zdrowia, które organizowane i pozyskiwane są wspólnie przez kilka służb publicznych, takich jak samorząd, służba opieki społecznej i departament zdrowia. Takie centra organizowane są w trybie PPP z użyciem struktury nazywanej NHS LIFT". W ramach takiej struktury łatwo powstają inwestycje w budynki opieki zdrowotnej PFI w warunkach nowych inwestycji typu budynek szpitalny Niezmiernie ważne jest zachowanie takiego trybu postępowania, aby budowa nowego szpitala w jak najmniejszym stopniu miała wpływ na bieżące usługi medyczne. Równie ważne jest, aby zarówno jakość, jak i zakres usług medycznych nie uległy zmniejszeniu podczas przeniesienia usług ze starego do nowego budynku szpitalnego. Zwykle osiąga się tego typu ciągłość usług przez wcześniejsze zakontraktowanie partnera prywatnego do świadczenia usług w starym obiekcie, a potem przeniesienia miejsca ich wykonywania. W Wielkiej Brytanii istnieją konkretne przykłady i metodologia osiągnięcia poprawnej zmiany lokalizacji szpitala i zmiany operatora bez naruszania całokształtu opieki zdrowotnej. Pomimo że przeprowadzka do nowego szpitala w Worcester była jednym z pierwszych tego typu (w której Pinsents doradzał służbie zdrowia), wygrała ona nagrodę za wzorowe zarządzanie przeniesieniem szpitala Działania na styku sektora publicznego i prywatnego Istnieją pewne aspekty pracy służby zdrowia, które nie nadają się do obsługi przez sektor prywatny, w opiece zdrowotnej dotyczy to zabiegów medycznych. Zdarza się często, że w imię dobra pacjenta redukuje się ilość sytuacji, w których służby sektora publicznego stykają się lub są uzależnione od sektora prywatnego i odwrotnie Zastosowanie prawa pracy i zatrzymywanie pracowników W każdym projekcie typu PFI, w wyniku którego następuje transfer pracowników do sektora prywatnego, zachowanie przepisów prawa pracy ma pierwszorzędne znaczenie specjalnie dla ochrony praw pracowników służby zdrowia, których to bezpośrednio dotyczy. Jest obszar o wielkiej 130

24 wrażliwości politycznej i musi być bardzo profesjonalnie traktowany. Często taki transfer odbywa się z zachowaniem wszelkich nabytych przez pracowników praw. Uwzględnione zostaje również nabyte prawo do emerytury i innych świadczeń. W sektorze ochrony zdrowia wprowadzono ostatnio mechanizm, który zapobiega tego typu transferom. Model ten można nazwać utrzymaniem pracowników (Retention of Employment Model REM ). Zagadnienie to znajduje się w szczególnym centrum uwagi firmy Pinsents i jest przedmiotem porad dla służby zdrowia w Anglii. Model REM został zastosowany przez projekt nazwany Walsgrave New Hospital Project, który został zrealizowany jesienią 2002 roku. Projekt ten został nagrodzony jako najlepsze partnerstwo roku oraz największy projekt PFI w sektorze ochrony zdrowia zakończony do tej pory. Walsgrave New Hospital Project był projektem nowatorskim i powstał na bazie polityki opieki zdrowotnej przygotowanej przez rząd brytyjski w czerwcu 2001 r. REM polega na zapewnieniu pracy pracowników służby zdrowia w sektorze prywatnym, podczas gdy sektor publiczny formalnie pozostaje pracodawcą. Taki model być może byłby zgodny z polskim ustawodawstwem, ale niezależnie od tego ilustruje on sposób rozwiązania problemu, który wcześniej był prawdziwą przeszkodą w procesie transferu pracowników w ramach PFI. Nie jest jeszcze możliwe zastosowanie takiej metody w stosunku do wszystkich kategorii pracowników. Obecnie objętych zostało 5 służb: kuchnia i odżywianie, pralnia, bezpieczeństwo i portiernia. Objęte kategorie pracowników otrzymują nowy kontrakt o pracę ze wskazanym miejscem wykonywania obowiązków w firmie prywatnej. Jeżeli pracownicy nie zgłaszają obiekcji, transfer jest wykonany zgodnie z prawem. Zasadą sukcesu jest pełna i wiarygodna informacja redukująca stopień niepewności u pracowników podlegających transferowi Sprzęt medyczny Zwykle schemat PFI zawiera w sobie pewną ilość sprzętu medycznego. Jednakże w większości modeli partnerstwa, partner prywatny unika ryzyka posiadania bardziej kosztownego i złożonego sprzętu (wyposażenie sal operacyjnych itp.). Problem zostaje zwykle rozwiązany przez subkontraktację zarządzania sprzętem medycznym, co pomaga uniknąć ryzyka, kiedy specyfikacja wyposażenia medycznego szybko się zmienia, a jego cena rośnie. Firma Pinsens doradza w modelach PFI, gdzie sprzęt medyczny wchodzi w obowiązki partnera prywatnego: Walsgrave i Worcester projekty, z których drugi jest już w pełni zakończony i działa. Zagadnienie wymiany sprzętu medycznego za cenę, która pozwala zachować korzyści kosztowe jest trudne do oceny dla partnera prywatnego i pozostaje jednym z trudnych etapów PFI. Wnioski końcowe Wraz z powiększaniem się zasięgu metody PPP, rola tej metody w dostarczaniu usług publicznych gwałtownie rośnie. PPP jako metoda stała się ważnym elementem planowania gospodarczego w Wielkiej Brytanii. Istnieje wciąż duża grupa zagadnień, które muszą być rozwiązane, ale biorąc pod uwagę stopień 131

25 dojrzałości rynku w Wielkiej Brytanii, cała gama potencjalnych przeszkód znalazła swoje rozwiązania. Jednakże zastosowanie opisanej struktury w innych niż brytyjski systemach prawnych wymaga znajomości niuansów i wymagań, które muszą zostać spełnione, aby umożliwić powodzenie w wykonywaniu umów PPP. Prawodawstwo polskie już obecnie daje pewne możliwości zastosowania PPP, po usunięciu zaś pozostałych barier możliwości te ulegną znacznemu zwiększeniu, a ryzyko z czasem ulegnie zmniejszeniu. Patrząc na przykłady brytyjskie, gdzie schemat rozłożenia ryzyka jest znany i wypróbowany, pewne etapy formowania umów typu partnerstwa publiczno- -prywatnego przygotowane dla rynku polskiego będą mogły posiłkować się gotowymi wzorcami. Pomimo że potrzeba zaangażowania sektora prywatnego w rozwój infrastruktury w Polsce jest oczywista i raczej niecierpiąca zwłoki, musi ona być poprzedzona prawidłowym procesem identyfikacji i przygotowania projektów, jak również udoskonalenia ustawodawstwa, tak aby można było zmniejszyć ryzyko podmiotów gotowych realizować zadania publiczne w formule partnerstwa publiczno-prywatnego. 132