Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w organizacji. Studium przypadku

Transkrypt

1 Zarządzanie sieciowe przy wykorzystaniu analizy sieci w organizacji Studium przypadku Autorzy: Anita Zbieg, Patryk Zaręba, Błażej Żak Legenda: Graf 1 - Nieformalna struktura organizacji - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 1

2 Spis treści Połączenia pomiędzy firmami... 3 Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania organizacji... 5 Przepływ informacji - koordynacyjny poziom funkcjonowania organizacji... 9 Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania organizacji Style zarządzania w organizacji Przepływ decyzji w organizacji Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w organizacji Potencjał i rozwój organizacji Zwiększenie przychodów ze sprzedaży Podsumowanie (c) LOME - sieci społeczne Wszelkie prawa zastrzeżone - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 2

3 Połączenia pomiędzy firmami Obraz organizacji, który jest widoczny na analizowanej sieci przedstawia nieformalną strukturę organizacji, gdyż powstaje na podstawie wskazań dotyczących relacji (współpracy, przepływu informacji i wiedzy, przepływu decyzji, znajomości kompetencji i ich podobieństwa oraz dostępności innych pracowników i wskazań kierunków rozwoju) pochodzących od wszystkich pracowników organizacji. Obraz ten może w większym lub mniejszym stopniu różnić się od powszechnej wiedzy na temat organizacji, płynącej ze struktury formalnej. Na sieci (graf 1) wyraźnie widać trzy obszary sieci odpowiadające trzem firmom, które zostały połączone: Novum, ITC i imobile (nazwy firm są przypadkowe). Spostrzeżenie Pracownicy firmy imobile w bardzo niewielkim stopniu są zintegrowani z pozostałymi dwiema firmami, co dziwi ze względu na często zbliżony profil działalności firm (np. programowanie Java). Rekomendacja Jeśli organizacji ze względu na przyszłe cele strategiczne zależy na integracji wszystkich trzech organizacji, należy wypełnić lukę w przepływie informacji, wiedzy i współpracy pomiędzy firmą imobile i ITC. Głównymi łącznikami wszystkich trzech organizacji na poziomie współpracy jest: Henryk, Ewelina, Daniel i Piotr i to z tymi osobami warto przedyskutować możliwe sposoby integracji. Osoby te to także efektywni tłumacze (pomiędzy np. różnymi dziedzinami) i negocjatorzy. Należy mieć także świadomość, że w przypadku odejścia tych osób, organizacja osłabia swoje umiejętności wykorzystywania możliwości pojawiających się w obszarach wymagających integracji i koordynacji wielu fragmentów organizacji i globalnego na nie spojrzenia. Spostrzeżenie Większość połączeń, które istnieją na styku imobile i pozostałych dwóch firm należy do członka zarządu Daniela, który może pełnić tu rolę gatekeepera czyli osoby, która nieświadomie organizuje przepływ informacji pomiędzy firmą imobile i pozostałymi podmiotami w taki sposób by w nim pośredniczyć. Pozwala to na sprawną kontrolę przepływu zasobów pomiędzy pracownikami swojej firmy i pozostałych podmiotów, jednak przeciąża osobę zarządzającą i utrudnia rozwój oparty na wymianie informacji i wiedzy bezpośrednio pomiędzy specjalistami (np. programistami). Rekomendacja Warto zastanowić się nad wsparciem procesu przejęcia części kontaktów Daniela z imobile (CEO) z pozostałymi dwoma podmiotami przez liderów technicznych lub kierowników projektu firmy imobile oraz wzmocnić ich nieliczne już istniejące relacje z kierownikami innych firm. Spostrzeżenie O ile istnieją jeszcze powiązania pomiędzy organizacjami na poziomie zarządzania, zdecydowanie słabsze powiązania występują pomiędzy specjalistami. Dziwi to szczególnie w przypadku braku powiązań pomiędzy zespołami IT imobile oraz ITC. Tabela 1 - Relacje pomiędzy grupami użytkowników Firma z której się wywodzisz. Oprocentowanie wyraża stopień wykorzystania relacyjnego potencjału pomiędzy firmami. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 3

4 Graf 2 - Fragmentarycznee połączenia pomiędzy specjalistami trzech firm na wszystkich warstwach grafu Rekomendacja Jeśli firmie zależy na tworzeniu innowacyjnych produktów IT oraz na optymalnym wykorzystaniu całej dostępnej w organizacji wiedzy specjalistycznej, należy rozważyć rozwój współpracy pomiędzy specjalistami w organizacji, szczególnie pracownikami firmy imobile oraz ITC zajmującymi się programowaniem (np. Paulina, Marianna, Helena, Piotr, Karol, czyli tymi którzy już w niewielkim stopniu współpracują na styku dwóch organizacji). Można zastanowić się nad organizacją wewnętrznych warsztatów wymiany wiedzy specjalistycznej pomiędzy zespołami imobile i ITC. Warto byłoby również przełamywać bariery przestrzenne i zachęcać programistów oraz innych specjalistów, aby na potrzeby danego projektu siedzieli w jednym pokoju. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 4

5 Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Już samo wdrożenie aplikacji powinno przyczynić się do zwiększenia integracji pomiędzy pracownikami należącymi do wszystkich trzech firm. Mapa obrazuje całą organizację i wszystkich jej pracowników jako jedno. Zawiera wizytówki z danymi kontaktowymi oraz profile kompetencyjne pracowników. Wspierany powinien być nawyk korzystania przez pracowników z mapy w celu odnalezienia osób z innych organizacji (np. innych o kompetencjach, które pozwalają rozwiązać dany problem). Ważne jest także zwiększenie świadomości i umiejętności korzystania z mapy wśród pracowników, co można osiągnąć poprzez np. wykorzystanie mapy w wewnętrznych prezentacjach dla pracowników, w trakcie spotkań szkoleniowych, podczas budowania zespołów projektowych itp. Mapa powinna ułatwiać również wprowadzanie do organizacji nowych pracowników, którzy w jednym miejscu będą mieli dostęp do szeregu informacji o kompetencjach i relacjach innych. Aby na bieżąco monitorować wzrost lub spadek liczby relacji poszczególnych typów należy wykorzystać statystykę Relacje i gęstość sieci, która obrazuje liczbę relacji poszczególnych typów, które występują w całej sieci w stosunku do maksymalnej możliwej liczby połączeń. Także w przypadku włączania do organizacji nowych pracowników należy monitorować wskaźniki dotyczące gęstości relacji. Wykres 1 Gęstość sieci dla wszystkich relacji w organizacji Współpraca - operacyjny poziom funkcjonowania organizacji Relacje pomiędzy pracownikami odzwierciedlone na sieci współpracy prezentują w głównej mierze operacyjny poziom interakcji, bezpośrednio związany z codziennie wykonywaną pracą i najbliższymi współpracownikami. To interakcje związane z przepływem zadań, wspólnymi projektami, zazębiającymi się obowiązkami lub kompetencjami. Na poziome specjalistów ważną rolę odgrywają Ewelina oraz Piotr. To oni (wraz z Henrykiem) spajają większość specjalistów w organizacji, ale są to także jedne z nielicznych osób ważnych dla przepływu zadań w organizacji, które posiadają programistyczne umiejętności specjalistyczne (Java, PHP). Podobnie Marcin (zarząd), który powinien jednak w mniejszym stopniu angażować się w relacje występujące na tym poziomie funkcjonowania organizacji. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 5

6 Tabela 2 - Zasięg (liczba relacji) współpracy ze wskazaniem stanowiska Spostrzeżenie W łączeniu 3 firm na poziomie operacyjnym stosunkowo dużą rolę odgrywają kierownicy oraz dyrektorzy (np. Henryk, Ewelina, Piotr), jednak w integracji pracy wszystkich firm bardzo aktywny udział bierze także zarząd. Członkowie zarządu mają jedne z najwyższych wskaźników współpracy w całej organizacji (Daniel 54 relacje, Bartosz 41 relacji, Marcin 40 relacji). Ponadto, Daniel jest głównym pośrednikiem na sieci współpracy i słabym punktem tej sieci (bez niego firma imobile zostanie praktycznie zupełnie odłączona od pozostałych). Zarząd nie powinien w tak dużym stopniu uczestniczyć w wykonywaniu codziennych zadań firmy ponieważ: zbytnie obciążenie wykonywaniem codziennych zadań przeciąża osoby najwyższego kierownictwa i sprawia, że stają się one wąskimi gardłami i słabymi punktami sieci, co z kolei utrudnia (np. opóźnia) pracę innych, tak duże angażowanie w codzienne sprawy utrudnia patrzenie z ogólnej, holistycznej i długoterminowej perspektywy na funkcjonowanie organizacji i tworzenie strategicznych rozwiązań oraz planów jej rozwoju. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 6

7 Graf 3 - Rola kierowników na warstwie sieci współpracy - operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji Rekomendacja Członkowie zarządu powinni w stosunkowo dużym stopniu delegować swoje zadania z tego poziomu na kierowników, dyrektorów, a przede wszystkim specjalistów. Obecnie na poziomie kierowników różnych firm istnieje niewiele relacji o charakterze współpracy (biorąc pod uwagę szczególnie relacje wzajemne) i na tym poziomie istnieje bardzo słaba współpraca pomiędzy dwiema firmami informatycznymi - imobile i ITC (węzłem łączącym jest głównie Piotr i Ewelina). W związku z powyższym warto rozważyć przeniesienie procesów integrowania pracowników na poziomie operacyjnym w ręce innych kierowników (np. Marianna, Izabela, Artur, Maria, Kamil) oraz starszych specjalistów (np. Danuta, Mirosław, Jerzy, Anna) i specjalistów. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 7

8 Graf 4 - Sieć współpracy i operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji z odzwierciedleniem sieci członków zarządu Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań W organizacji niewielu jest łączników, czyli pracowników, którzy zarówno wskazują wiele osób, z którymi współpracują jak też są często wskazywani przez innych jako współpracownicy. To te osoby ułatwiają współpracę wielu osób i są aktywnym spoiwem operacyjnego poziomu funkcjonowania organizacji (współpraca). Połączenie specjalistów ważnych dla organizacji, ale dotychczas niepołączonych z tymi właśnie osobami (np. Piotr, Mirosław, Teresa, Helena, Wiesław) powinno zwiększyć poziom współpracy w całej organizacji. Proces dalszego delegowania zadań, odpowiedzialności i decyzyjności (a przez to zwiększanie ich roli integracyjnej) na kierowników, starszych specjalistów a nawet specjalistów, powinien być na bieżąco monitorowany. Mapa organizacji jest do tego bardzo sprawnym narzędziem. By dobrać odpowiednie osoby należy analizować statystykę układy relacji w sieci, która obrazuje łączników, niepołączonych, poszukujących zasobów i ich źródła. Graf 5 - Współpraca pomiędzy kierownikami - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 8

9 Przepływ informacji - koordynacyjny poziom funkcjonowania organizacji Relacje składające się na sieć współpracy obrazują pracę w organizacji, jednak obszar komunikacji i przepływu informacji ma szersze znaczenie i dotyczy bardziej ogólnych interakcji, także z pracownikami z innych działów i w sprawach związanych z bardziej ogólnym funkcjonowaniem całej organizacji, a nie jedynie z codziennymi obowiązkami. Dotyczy więc w większym stopniu koordynacyjnegoo poziomu interakcji. Na tym poziomie odzwierciedlona jest praca ponad granicami działów, szczebli hierarchii lub lokalizacji. To z przepływu informacji rodzi się wymiana wiedzy i elastyczność działań niezbędne dla sukcesu nowoczesnych organizacji. Spostrzeżenie Koordynacja w organizacji powinna opierać się głównie na osobach dyrektorów i kierowników. Warto zwrócić uwagę na bardzo duże źródło zasobów w osobie Marcina, podobnie zresztą jak w przypadku pozostałych CEO. Problematyczne może być to, że osoby te są wskazywane również przez szeregowych pracowników, podczas gdy najlepiej gdyby komunikacja zarządu kończyła się na poziomie pracowników średniego szczebla. Jest to mniej problematyczne, niż w przypadku częstych wskazań na sieci współpracy, jednak również w tej warstwie stopień obciążenia CEO powinien być systematycznie zmniejszany. O ile kierownicy w obszarze sieci łączącym Novum i ITC dzielą się informacjami, o tyle brakuje na tym poziomie połączeń z firmą imobile. Do kierowniczki Izabeli w ogóle nie docierają informacje pochodzące od pozostałych kierowników (a powinien on szczególnie dzielić się informacjami z kierownikami firmy ITC). Graf 6 - Przepływ informacji i koordynacja pracy w organizacji z uwzględnieniem roli kierowników - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 9

10 Rekomendacja Włączenie osoby Izabeli i Marianny w przepływ informacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami powinno znacznie usprawnić koordynację pracy na poziomie całej organizacji. Praktycznie wszystkie relacje przepływu informacji pomiędzy kierownikami powinny mieć charakter wzajemnych wskazań, a ma to obecnie miejsce głównie w przypadku wskazań dotyczących kierowników z Novum. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Aby monitorować poziom wymiany informacji pomiędzy kierownikami, należy analizować sieć przepływu informacji dla tej właśnie grupy. Na sieci tej widać wyizolowaną z przepływu informacji Izabelę i Mariannę oraz stosunkowo mniejszą (w porównaniu do innych) integrację Moniki z siecią. Graf 7 - Przepływ informacji w organizacji pomiędzy kierownikami i dyrektorami Spostrzeżenie Specjaliści i osoby zajmujące się programowaniem w organizacji w niewielkim stopniu komunikują się ze sobą na poziomie wymiany informacji o codziennej pracy. Przepływ informacji pomiędzy pracownikami różnych zespołów pozwala przypuszczać, że: pracownicy z zespołów nie zajmujących się programowaniem wymieniają między sobą dużo więcej informacji niż pracownicy zajmujący się programowaniem; zespoły nieprogramistyczne i te zajmujące się programowaniem wymieniają między sobą bardzo mało informacji - wyjątkiem jest zespół kreatywny (graficy), komunikujący się z kilkoma zespołami programistycznymi; jedyne zespoły programistyczne wymieniające się codziennymi informacjami to te pracujące w imobile. Wykres 1 - Wymiana informacji w grupach pracowników o tym samym obszarze pracy - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 10

11 Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Podobnie jak w przypadku kierowników, aby monitorować i usprawniać poziom wymiany informacji pomiędzy specjalistami, należy analizować sieć przepływu informacji dla tej właśnie grupy. Wykres 2 - Wymiana informacji w grupach pracowników na tym samym stanowisku Rekomendacja Jako źródła zasobów informacyjnych w organizacji na poziomie specjalistów często wskazywane są osoby: Michał i Mirosław (Obsługa klienta biznesowego), czy Bożena i Wiesław (programowanie), ale także Helena czy Marianna. Warto rozważyć zwiększenie udziału tych osób w organizacji pracy na poziomie operacyjnym i koordynacyjny, (rozwinąć i zbalansować ich sieci współpracy i przepływu informacji) oraz rozwinąć kontakty tych osób z kierownikami po to, by połączyć warstwę operacyjną i koordynacyjną na poziomie wszystkich firm. Analizując przepływ informacji przy produktach i projektach, najwięcej informacji przepływa przy pracownikach zajmujących się produktem Platforma B2B oraz Seniorzy oraz projekcie Roslek i RWTIK. Warto zbadać kto koordynuje prace w tych projektach i dba o tak intensywny przepływ informacji. Być może warto skopiować i zaadoptować taki sposób zarządzania na inne projekty. Analizując sieć przepływu informacji należy także zwrócić uwagę na osoby o dużym wskaźniku bliskości (średnia liczba kroków do innych), są to bowiem ci, którzy mogą dotrzeć do innych (i do których inni mogą dotrzeć) szybko i w niewielu krokach w sieci. Z racji tego ich głos jest przez wielu słyszany, a oni sami wiedzą o większości informacji przepływającej w sieci. Kamil i Bożena to osoby, które posiadają najwyższe wskaźniki bliskości wśród osób zajmujących się programowaniem. Tabela 3 Wskaźniki bliskości (średnia liczba kroków do innych) i pracownicy istotni dla przepływu informacji w sieci Przepływ wiedzy - strategiczny poziom funkcjonowania organizacji Relacje te obrazują przepływ wiedzy w organizacji i wskazują osoby traktowane przez pracowników jako autorytety i formalni lub nieformalni liderzy proszeni o pomoc w nowych, trudnych lub niecodziennych sytuacjach. Nieformalnie i formalnie, to ta warstwa sieci może być aktywizowana w sytuacjach należących do strategicznego poziomu interakcji. Spostrzeżenie Członkowie zarządu są głównymi źródłami zasobów na tej warstwie sieci, co oznacza, że są oni głównymi aktorami strategicznego poziomu funkcjonowania organizacji. Warto jednak zwrócić uwagę, że ich sieci personalne w tej warstwie są: - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 11

12 dużo rzadsze niż na warstwie odzwierciedlającej operacyjny (zadaniowy) poziom funkcjonowania organizacji; sieci wszystkich CEO odnoszą się głównie do relacji w obrębie ich firm i w stosunkowo niewielkim stopniu obejmują pracowników (kierowników, głównych specjalistów) z pozostałych firm; każdy z CEO (w porównaniu do innych pracowników) wskazuje na tej warstwie stosunkowo niewiele osób: Daniel wskazał 9 osób i jest na 2 miejscu listy; Marcin wskazał 4 osoby i jest na 18 miejscu, a Bartosz wskazał 1 osobę i jest na 70 miejscu listy (najwyższy wskaźnik to 11 wskazań), co może oznaczać, że wciąż istnieje potencjał do tego, by osoby z zarządu w większym stopniu angażowali się w nawiązywanie relacji z pracownikami (głównie specjalistami) będącymi dla nich źródłem specyficznej wiedzy potrzebnej do podejmowania nowych, strategicznych decyzji. Graf 8 - Sieć przepływu wiedzy i strategiczny poziom funkcjonowania organizacji z uwzględnieniem sieci członków zarządu Rekomendacja Każdy CEO powinien posiadać więcej relacji z pracownikami będącymi źródłami wiedzy w pozostałych dwóch organizacjach po to, by miał bardziej holistyczny obraz organizacji i jej funkcjonowania (zdobywał wiedzę specjalistyczną potrzebną do podjęcia ważnych decyzji, np. w obszarze IT). Zamknięcie na wiedzę specjalistyczną (np. IT, Obsługa klienta biznesowego, analizy finansowe) - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 12

13 czerpaną przez CEO od innych specjalistów w organizacji może skutkować tym, że podejmowane decyzje uwzględniają jedynie wąski zakres informacji (a uzyskiwanie obecnie informacje pochodzą wciąż od tych samych osób, np. innych członków zarządu) i są mniej trafne (w mniejszym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zmiany, potrzeby i wyzwania rynku). Być może członkowie zarządu już obecnie czerpią tego typu informacje (co obrazuje ich liczba wskazań względem innych na warstwie przepływu informacji: Daniel 20 osób; Bartosz 16 osób, Marcin 6 osób), jednak ich kontakty z innymi pracownikami w większym stopniu powinny mieć charakter rozmów na poziomie strategicznym i obejmować relacje nie tylko z członkami zarządu i kierownikami. Można postawić pytanie o to, czy zarząd przyjmuje, że nie znajdzie odpowiedzi na interesujące go pytania specjalistyczne i te dotyczące zmian rynkowych wśród pracowników organizacji? CEO powinni nawiązać kluczowe połączenia z tymi pracownikami, którzy są źródłami wiedzy w innych firmach kosztem zmniejszenia liczby własnych powiązań na sieci współpracy i przepływu informacji. Aby zbudować potencjał do tworzenia innowacyjnych rozwiązań i wykorzystania synergii płynącej z połączenia wiedzy posiadanej przez każdą z firm, w podobny sposób swoje sieci personalne powinni zbalansować kierownicy (w kierunku większej różnorodności połączeń). Osobami tymi mogą być: Wiesław, Ewelina, Mieczysław, Jan, Bożena, Mirosław, Michał, Łukasz, Helena, Marianna, Maciej. Ważne jest także wypracowanie i rozwinięcie kanałów przepływu wiedzy pomiędzy specjalistami z połączonych firm. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Aby zbalansować sieci personalne w warstwie wymiany wiedzy w kierunku zwiększenia różnorodności relacji kosztem zmniejszenia liczby podobnych relacji należy przeanalizować tabelę wskazującą źródła wiedzy (poniżej) i porównać ją z własnymi wskazaniami oraz informacją zwrotną przedstawiającą wskazania innych pracowników względem własnej osoby. Tabela 4 - Pracownicy będący źródłami wiedzy w każdej organizacji - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 13

14 Znajomość kompetencji innych pracowników organizacji Sieć znajomości kompetencji innych pracowników w organizacji obrazuje istniejący potencjał do dzielenia się wiedzą, nie jest bowiem możliwe dzielenie się wiedzą wśród pracowników bez znajomości kompetencji koleżanek i kolegów. Poniższy wykres przedstawia poziom znajomości kompetencji wśród pracowników zajmujących podobne stanowisko (przekątna) ale także poziom znajomości kompetencji pomiędzy grupami pracowników o różnych stanowiskach (im intensywniejszy kolor na wykresie, tym większy poziom znajomości kompetencji). Im niższy poziom w hierarchii zajmują pracownicy, tym mniejszy jest stopień znajomości wzajemnych kompetencji. Znajomość kompetencji pomiędzy pracownikami zajmującymi różne pozycje w hierarchii firmy jest jeszcze niższy. Wykres 5. Znajomość kompetencji w grupach pracowników na tym samym stanowisku oraz pomiędzy grupami pracowników zajmujących różne stanowiska Spostrzeżenie Na poniższej sieci (graf 9) można zauważyć, że w organizacji panuje duża znajomość kompetencji, choć nie istnieje znajomość kompetencji osób pracujących w imobile. Wśród osób których kompetencje znane są pracownikom w dużym stopniu znajdują się głównie specjaliści (a nie np. kierownicy): Ewelina (programowanie, zarządzanie projektami), Ryszard, Janusz, Katarzyna (graficy), Mirosław, Teresa, Jan (obsługa klienta biznesowego i finanse), Jerzy (administracja). Dopiero na kolejnych miejscach pojawiają się programiści: Wiesław, Maciej, Kamil. Wyjątek stanowi Marcin (CEO o kompetencjach IT). - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 14

15 Graf 9 - Znajomość kompetencji innych pracowników Rekomendacja Warto zastanowić się nad taką organizacją pracy, która pozwoli programistom z imobile i ITC poznać wzajemne kompetencje. Przede wszystkim jednak warto rozważyć działania mające na celu lepsze określenie kompetencji pracowników (nieznajomość kompetencji kierowników może wynikać np. z tego, że ich kompetencje nie są dla pracowników jasne) oraz promowanie w organizacji osób, których kompetencje są kluczowe dla jej rozwoju (np. związanych z IT, obsługą klienta biznesowego, itp.). Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Już samo wdrożenie narzędzia powinno zwiększyć wśród pracowników znajomość kompetencji innych. W dalszej kolejności, warto przeprowadzić warsztaty z kierownikami i liderami zespołów, na których zapoznają się oni szczegółowo z możliwością filtrowania mapy organizacji np. pod kątem kompetencji pracowników. Blokady w przepływie wiedzy w organizacji Spostrzeżenie Obraz przepływów wiedzy w organizacji uwidacznia dużą blokadę - wiedza praktycznie nie przepływa pomiędzy pracownikami ITC i imobile. Jest wysoce prawdopodobnym, że programiści obu firm są w stanie znacząco usprawniać swoją codzienną pracę. Przepływ wiedzy pomiędzy nimi może także przyczynić się do rozwoju innowacyjnych projektów. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 15

16 Graf 10 - Sieci przepływu wiedzy pomiędzy zespołami imobile a Novum i ITC Pomiędzy wskazanymi dwoma zespołami istnieje silna rozłączność na poziomie wymiany wiedzy praktycznie we wszystkich obszarach pracy: Graf 11 - Przepływ wiedzy pomiędzy programistami Graf 12 - Przepływ wiedzy pomiędzy grafikami - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 16

17 Rekomendacja Należy rozważyć stworzenie takich warunków pracy programistom z obu firm, by byli w stanie dzielić się wiedzą: np. zajmowanie tego samego pokoju lub sąsiadujących ze sobą pokoi czy dzielenie się najważniejszymi wnioskami po każdym projekcie. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Graf 13 - Przepływ wiedzy pomiędzy administracją Wyjątek stanowi jedynie istotny dla funkcjonowania organizacji obszar zarządzanie i organizowania. Przy pomocy mapy można zaplanować działania zwiększające stopień wykorzystania wiedzy: nawiązywanie kluczowych połączeń pomiędzy specjalistami z danych dziedzin oraz zmniejszenie tendencyjności nawiązywania relacji z osobami podobnymi pod względem posiadanej wiedzy (np. osoby zajmujące się zarządzaniem powinny dzielić się wiedzą nie tylko między sobą, ale także z liderami projektów IT). W tym celu należy filtrować mapę przepływu wiedzy względem posiadanych kompetencji specjalistycznych. Analizując przepływ wiedzy, szczególną uwagę należy zwrócić na pracowników o wysokim wskaźniku pośrednictwa w sieci (liczba najkrótszych ścieżek). Pracownicy ci są szczególnie ważni dla działań wymagających współpracy różnych grup lub informacji i różnorodnej wiedzy. Zazwyczaj posiadają wiedzę z bardzo różnych obszarów oraz duże umiejętności społeczne i negocjacyjne, co pozwala im efektywnie wchodzić w relacje z grupami o różnej wiedzy, praktykach czy wartościach. Są także kluczowi przy projektach, które wymagają szerokiej globalnej wiedzy na temat całej sieci. Wśród programistów największy stopień pośrednictwa w sieci ma Alicja i Elżbieta, co prezentuje tabela. Graf 14 - Przepływ wiedzy - zarządzanie i organizowanie Rekomendacja Jeżeli wymiana wiedzy w tym wymiarze przynosi pozytywny efekt, warto byłoby zastanowić się nad zwiększeniem działań zmierzających do dzielenia się wiedzą również w ramach innych obszarów pracy - np. pomiędzy grafikami, programistami, administracją. Tabela 6 Wskaźniki pośrednictwa (liczba najkrótszych ścieżek) i pracownicy istotni dla przepływu wiedzy w sieci - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 17

18 Umożliwienie/ułatwienie wymianyy wiedzy pomiędzy specjalistami Java z firm ITC i imobile Umożliwienie/ułatwieniee wymiany wiedzy pomiędzy specjalistami PHP z firm ITC i imobile Graf 15 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami Java Graf 16 - Przepływ wiedzy pomiędzy specjalistami PHP Style zarządzania w organizacji Ponieważ organizacja składa się z firm i posiada trzy osoby na najpierw zostaną przeanalizowanee style zarządzania członków zarządu (i kierowników ich firm), a następnie sieć przepływu decyzji w całej organizacji. Style zarządzania w organizacji trzech połączonych stanowiskach CEO, Relacyjny styl pracy każdego pracownika może być przeanalizowany w oparciu o statystykę układy relacji w sieci. Wykres ten można podzielić na 4 części, gdzie w każdej z nich istniejee przewaga danego typu relacji przychodzących ( od innych ) względem wychodzących ( do innych ) i odwrotnie. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 18

19 Wykres 3 - Odmienne style zarządzania wśród członków zarządu Spostrzeżenie Każdy z CEO ma odmienny styl pracy i zarządzania, co jest pozytywną informacją, gdyż CEO wszystkich firm uzupełniają się wzajemnie. Warto jednak by mieli oni świadomość istniejących różnic, które mogą być przyczyną trudności w zrozumieniu stylu pracy pozostałych CEO. Można także rozważyć rozwój każdego CEO poprzez uczenie się od pozostałych tych sposobów zarządzania, których mu brakuje. Styl zarządzania polegający na poszukiwaniu informacji lub innych zasobów w organizacji (od innych pracowników) dominuje u Daniela, CEO imobile, który wskazuje innych w większym stopniu niż inni wskazują jego. Styl zarządzania polegający na łączeniu w organizacji tych którzy poszukują informacji lub innych zasobów z tymi posiadają informacje lub zasoby (łącznik wśród pracowników) dominuje u Bartosza, CEO Novum, który wskazuje innych w podobnym stopniu do tego, jak inni wskazują jego. Styl zarządzania polegający na posiadaniu informacji lub innych zasobów w organizacji dominuje u Marcina, CEO ITC, który jest wskazywany w dużo większym stopniu niż to on wskazuje. Spostrzeżenie Analizując w podobny sposób style pracy kierowników (wg. wykresu układy relacji), nasuwa się wniosek, że w stosunkowo niewielkim stopniu pełnią oni rolę łączników w organizacji, choć powinni pełnić taką właśnie rolę by móc sprawnie koordynować działania innych (szczególnie ważna jest analiza przepływu informacji w tym zakresie). O ile członkowie zarządu jak najbardziej mogą mieć styl zarządzania oparty np. na autorytecie, o tyle w przypadku kierowników głównym ich zadaniem jest koordynacja pracy innych, stąd w organizacji powinno dążyć się do rozwinięcia ich stylu pracy w kierunku bycia łącznikiem, który to nie koliduje np. z posiadanym w organizacji autorytetem. Rekomendacja Wśród kierowników, wyjątkowo rolę łączników pełni Henryk i Jan, oboje pochodzący z Novum. Może to oznaczać, że CEO Bartosz jest w stanie sprawnie przeszkolić pozostałych kierowników w tym w jaki - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 19

20 sposób koordynować pracę "na sposób łącznika". W rozwinięciu możliwości stania się łącznikami przez pozostałych kierowników może tkwić duży potencjał do rozwoju organizacji. Warto mieć świadomość, że aby być dobrym łącznikiem, kierownicy powinni znać potrzeby oraz zasoby jak największej liczby pracowników - jeżeli trzy firmy działają w kooperacji, warto, aby znali oni potencjał większości pracowników. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Pracownicy zarządu oraz kierownicy powinni przeanalizować swoją sieć relacji na mapie wraz z informacją zwrotną, która informuje o wskazaniach innych pracowników. Należy zwrócić uwagę na to jakie cechy mają sieci relacji osób które pracują efektywniej: osoby, które pracują efektywniej mają tendencję do nawiązywania kluczowych relacji, a nie posiadania wielu relacji. Wiele relacji wiąże się z kosztem ich utrzymania i obciąża pracowników. Osoby posiadające wiele relacji nie posiadają wielu silnych relacji, a zazwyczaj wymierne korzyści można czerpać właśnie z silnych relacji; osoby które pracują efektywniej mają tendencję do zajmowania kluczowych pozycji w sieci, przez co otrzymują wcześniej niż inni istotne informacje pochodzące z wielu różnych obszarów funkcjonowania organizacji i potrafią je wykorzystywać do efektywniejszego wykonywania pracy (dostrzeżenie i wykorzystanie pojawiających się nowych możliwości, które wymagają łączenia obszarów wiedzy / informacji / decyzyjności pochodzących z różnych obszarów organizacji); osoby które pracują efektywniej mają tendencję do inwestowania w relacje, które przekraczają granice działów, lokalizacji, różnych obszarów wiedzy i hierarchii, a ich sieci nie są tendencyjnie sprofilowane. W ten sposób efektywni pracownicy potrafią znaleźć nisze i obszary, które nie są jeszcze zagospodarowane w organizacji. Nawiązywanie takich powiązań wymaga więcej wysiłku (niż nawiązywanie relacji z osobami podobnymi) i jest mniej komfortowe (głównie komunikacyjnie); osoby które pracują efektywniej mają tendencję do angażowania się w wysokiej jakości relacje (dobrze się znamy, ufamy sobie), a nie relacje powierzchowne (znamy się), a co za tym idzie są w stanie czerpać korzyści z tych relacji (uzyskują pomoc gdy o nią proszą). Pracownicy powinni przeanalizować swoją pozycję na wykresie mówiącym o układzie relacji np. Daniel czy Bartosz dużo częściej wskazują, że współpracują z innymi, niż są wskazywani. Może to oznaczać, że wydaje im się, że są w wielu projektach, zadaniach, itp. podczas gdy inni pracownicy nie podzielają tego zdania. Być może nie powinni angażować się w relacje współpracy, które nie są odwzajemnione. Warto także zwrócić uwagę na nieformalnych liderów i grupy wpływu w organizacji, o których być może nie wiedzą członkowie zarządu. W tym celu należy odnieść się do wskaźnika wpływu (wektor własny i relacje z ważnymi innymi), oraz wykresu prezentującego sumaryczny wynik wpływowości dla różnych grup, zaprezentowane poniżej. Stosunkowo niespodziewanie wpływowe role w sieci organizacji odgrywają np. graficy, a ich wpływ jako grupy jest podobny, a nawet większy do wpływu pracowników zajmujących się obsługą klienta biznesowego. Największy wpływ w organizacji powinny mieć te grupy pracowników, których praca jest kluczowa dla funkcjonowania organizacji (tzw. core business). - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 20

21 Tabela 7 Wskaźniki wspływu (wektor własny i relacje z ważnymi innymi) i pracownicy o dużym globalnym wpływie w sieci organizacji. Stosunkowo niespodziewana aż tak duża rola grafików w sieci organizacji. Rysunek 2 Grupy według obszarów pracy i wielkość ich globalnego wpływu w organizacji. Stosunkowo duża rola grafików - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 21

22 Przepływ decyzji w organizacji Sieć przepływu decyzji wskazuje na trzy osoby należące do zarządu, które skupiają większość władzy i decyzyjności w organizacji. Poniższa sieć prezentuje także trzy nieformalne grupy decyzyjne, które odpowiadają trzem nowopołączonym firmom, przy czym największy zakres decyzyjności koncentruje Marcin. Prawie nie istnieją relacje dotyczące decyzyjności pomiędzy imobile, a pozostałymi dwiema organizacjami i jedynee połączenia w tym obszarze należą do członka zarządu, Daniela. Graf 16 - Sieć przepływu decyzji z uwzględnieniem roli członków zarządu Spostrzeżenie Władza w firmie jest w dużym stopniu skoncentrowana w rękach zarządu i prawdopodobnie to członkowie zarządu podejmują decyzje w większości spraw dotyczących funkcjonowania organizacji, także tych na poziomie operacyjnym i koordynacyjnym, a nie tylko na poziomie strategicznym. Taki rozkład władzy daje członkom zarządu dużą kontrolę i wpływ na bieżące - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 22

23 wydarzenia. Niesie on jednak również szereg negatywnych aspektów: może skutkować brakiem elastyczności organizacji - nie będzie ona w stanie sprawnie dostrzegać i odpowiadać na zmiany; efektem koncentracji decyzyjności może być zbyt długi czas reakcji na bieżące wydarzenia - zarząd fizycznie nie będzie w stanie dość szybko podejmować tak dużej liczby decyzji; wśród pracowników (szczególnie specjalistów) może wykształcić się bierność połączona z brakiem odpowiedzialności za wykonywanie zadań i konsekwencji poniesionych porażek lub niewykorzystanych możliwości. Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad ⅓ spraw funkcjonowania organizacji, a decyzje na co dzień podejmowane przez 67 osób zależą w głównej mierze od pracy 3 osób zarządu. Niemal połowa tych wskazań (31) dotyczy osoby Marcina. Oznacza to, że zarząd w dużym stopniu może być przeciążony obowiązkami związanymi z podejmowaniem decyzji na poziomie koordynacji organizacji, a nawet jej codziennego funkcjonowania. Prawdopodobnie uniemożliwia to członkom zarządu rozwój organizacji oraz podejmowanie strategicznych działań, co ilustruje poniższa tabela. Jest to także punkt słabości organizacji - jeśli zabrakłoby członków zarządu (choćby ze względu na urlop lub dłuższy wyjazd służbowy), na rozstrzygnięcie czeka co trzecia sprawa, z którą zmierza się pracownik organizacji. Jeśli zabrakłoby jednego członka zarządu (Marcin), co czwarta sprawa w organizacji czeka na jego decyzję aż do powrotu. Tabela 8 - Poziom koncentracji decyzji według stanowisk pracy Spostrzeżenie Powyższa tabela jak też sieć prezentowana poniżej przedstawiają udział pozostałych członków wyższego kierownictwa w podejmowaniu decyzji. Dyrektorzy nie posiadają prawie wcale decyzyjności (3%, podobnie jak młodszy specjalista), co może oznaczać, że ich pozycja w hierarchii nie odpowiada rzeczywistym obowiązkom i przywilejom. Kierownicy (ok 10 osób) odpowiadają za 17% decyzji podejmowanych w całej organizacji i mają niższy wynik od zarządu (nawet jeśli dodać osobę Eweliny, która po zarządzie jest pierwszą osobę skupiającą władzę w organizacji). A zatem całe wyższe kierownictwo (dyrektorzy, kierownicy, Ewelina, będąca nieformalnym lub formalnym liderem) odpowiadają za 40% decyzji podejmowanych w organizacji, czyli stosunkowo niewiele więcej niż zarząd. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 23

24 Graf 17 - Decyzyjność w organizacji na poziomie kierowników Rekomendacja Niższy szczebel zarządzania powinien odpowiadać za większą liczbę decyzji niż najwyższy szczebel zarządzania, który to powinien podejmować decyzje dotyczące spraw najważniejszych, trudnych lub nowych (poziom strategiczny i decyzje dotyczące spraw nowych). Kierownicy i liderzy powinni natomiast podejmować większość decyzji dotyczących spraw rutynowych i powtarzalnych czyli koordynacji pracy w organizacji i odpowiadać za poziom wykonywania zadań (operacyjny). To praca kierowników powinna być uzależniona od decyzji podejmowanych przez zarząd, a nie praca specjalistów i młodszych specjalistów jak to ma obecnie miejsce. Spostrzeżenie Przepływ decyzji pomiędzy specjalistami (wewnątrz poszczególnych dziedzin i pomiędzy nimi) praktycznie nie istnieje, w tak dużym stopniu władza skoncentrowana jest na najwyższych szczeblach. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 24

25 Graf 18 - Decyzyjność w organizacji na poziomie specjalistów Tabela 9 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - % wskazań wg. obszaru pracy - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 25

26 Rekomendacja Warto zwrócić uwagę na tych specjalistów, którzy są nieformalnymi liderami, lub autorytetami wśród innych pracowników (np. Zofia, Julia, Ewelina, Krystyna). Więcej informacji na ten temat przedstawia tabela poniżej. Rekomendacja W procesie podejmowania decyzji warto rozważyć większy udział osób o kompetencjach programistycznych (np. wzmacniając przepływ informacji pomiędzy kierownikami i specjalistami). Warto rozważyć także integrację specjalistów pomiędzy sobą w celu wymiany doświadczeń i wiedzy IT. Należy także rozważyć, czy wymiana wiedzy pomiędzy programistami a kierownikami nie powinna przebiegać niezależnie od linii podziału pomiędzy firmami założycielskimi. Wśród programistów (poza zarządem), najwięcej decyzji podejmuje Ewelina, który zna języki programowania i zajmuje się zarządzaniem / organizowaniem. Jest on także dobrze połączony z pracownikami wszystkich trzech firm. Kolejnymi osobami, które zajmują się programowaniem i są stosunkowo często wskazywane przez pracowników jako osoby decyzyjne to Piotr (project manager, ITC), Helena (lider techniczny, imobile) i Marianna (Lider techniczny, imobile) a w następnej kolejności Krystyna (inżynier, ITC) i Kamil (inżynier, Novum). Delegowanie decyzji Należy zastanowić się nad delegowaniem decyzyjności w organizacji z zarządu na niższe szczeble hierarchii oraz zwiększeniem kompetencji decyzyjnych specjalistów IT. Spostrzeżenie Delegując zadania należy zwrócić uwagę na te osoby, które posiadają kompetencje zbliżone do członków zarządu. Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje odwzajemnione, według których: Marcin w części obowiązków może być zastąpiony przez Marię (kierownik); Daniel w części obowiązków może być zastąpiony przez Izabelę oraz Henryka (kierownicy); Bartosz nie wskazał żadnej osoby, która posiadałaby zbliżone do niego kompetencje i warto rozważyć przeszkolenie pracownika wyższego szczebla w tym zakresie. W podobny sposób można wyłonić osoby, które posiadają kompetencje zbliżone do kierowników i mogą przejąć część ich zadań. Często pracownicy wyższych szczebli poszukują zastępców poza organizacją, jednak słusznym wydaje się przeprowadzenie w tym celu najpierw rekrutacji wewnętrznej. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Przeprowadzając proces delegowania zadań należy przeanalizować poniższą tabelę wskazującą pracowników, do których inni zgłaszają się w celu uzyskania akceptacji przez podjęciem istotnej decyzji (ze szczególnym uwzględnieniem specjalistów) oraz przeanalizować sieć zbliżonych kompetencji (by delegować decyzyjność osobom, które mają zbliżone kompetencje, patrz dalej). - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 26

27 Tabela 10 - Czyją akceptację starasz się zazwyczaj uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji? - osoby najczęściej wskazywane przez innych - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 27

28 Graf 19 - Sieć zbliżonych kompetencji - kandydaci, którzy mogą przejąć część decyzji podejmowanych przez osoby przeciążone obowiązkami - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 28

29 Alokacja zasobów i elastyczność pracy w organizacji Analizując alokację zasobów i elastyczność pracy w organizacji należy koncentrować się w głównej mierze na sieci współpracy (dzielenia zadań), zbliżonych kompetencji oraz dostępności pracowników. By jednak ocenić potencjał i kierunki działań zmierzające do uelastycznienia organizacji warto przyjrzeć się także kulturze pracy w każdej z firm, które uległy połączeniu. Elastyczność i kultura pracy w każdej z firm Porównując każdą z firm można zauważyć, że podobnie wysoki jest stopnień współpracy, przepływu informacji i wiedzy oraz dostępności deklarują pracownicy należący do Novum i imobile. Pracownicy firmy ITC w dużo mniejszym stopniu deklarują relacje na tych poziomach, co widoczne jest na wykresie po lewej stronie. Jednocześnie, pracownicy firmy ITC posiadają dużo mniej relacji przepływu decyzji niż pozostałe dwie organizacje (wykres po prawej stronie). W firmie imobile i Novum można prawdopodobnie dostrzec także stosunkowo dużą elastyczność pracy (najwięcej wskazań w pytaniu o zbliżone kompetencje), większą niż w firmie ITC. Może to oznaczać, że pod względem kultury pracy firma Novum i imobile są stosunkowo podobne, a firma ITC jest w pewnym stopniu kulturowo odmienna (praca jest tu w większym stopniu indywidualna ale mniej elastyczna; są obecne prostsze ale bardziej scentralizowane ścieżki decyzyjne). Wykres 4 - Odmienności w kulturze pracy w połączonych firmach: współpraca (lewa strona) i przepływ decyzji (prawa strona) Rekomendacja Obie firmy (ITC, imobile) mają podobny profil działalności (IT), więc jeśli organizacji zależy na rozwinięciu współpracy i przepły wu informacji w tym gronie, warto przyjrzeć się kulturze pracy w firmie imobile i być może wdrożyć niektóre jej elementy w firmie ITC. Jeśli natomiast firma imobile (oraz Novum) potrzebuje większej przejrzystości procesów decyzyjnych i większej koncentracji odpowiedzialności wśród pracowników, warto wykorzystać część procesów wypracowanych w firmie ITC. Wzajemne czerpanie inspiracji z kultur firm może przyczynić się do wypracowania bardziej spójnej (i integrującej pracowników) kultury całej organizacji. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Należy rozważyć tworzenie przyszłych zespołów IT połączonych z programistów (lub grafików) z wszystkich trzech organizacji. Wspólne projekty mogą znacznie przyczynić się do rozwoju współpracy na pograniczu firm oraz wykorzystania i synergii wiedzy płynącej z doświadczeń każdej z nich. Warto wziąć pod uwagę nieoczekiwaną rolę, jaką pełnią w organizacji graficy - osoby te to grupa specjalistów, która integruje wszystkie trzy firmy w największym stopniu. Warto wykorzystać ich potencjał na przykład poprzez świadome włączenie w proces decyzyjny związany z realizacją projektu, czy też częstsze zapraszanie na negocjacje z klientem. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 29

30 Graf 20 - Integrująca rola grafików w organizacji, którzy pracują na pograniczu podziałów wynikających z przynależności do firmy - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 30

31 Tworzenie zespołów projektowych i zastępstwa w organizacji Spostrzeżenie Wysokie wskaźniki gęstości sieci współpracy (współpraca w całej organizacji na poziomie 10% maksymalnego potencjału pokazują że wprowadzenie nowej struktury może stosunkowo niewiele zmienić w obszarze współpracy pomiędzy poszczególnymi osobami w firmie, które i tak współpracują już w dużym zakresie i prawdopodobnie nie mają zasobów (np. czasu), by nawiązywać nowe relacje. Zwiększenie współpracy raczej utrwali starą strukturę, gdyż pracownicy w większym stopniu będą nawiązywać więcej relacji z osobami z zespołów, z którymi już współpracują (jest to łatwiejsze, bardziej komfortowe). Rekomendacja Warto wykorzystać okazję zmiany organizacyjnej (zmiana struktury formalnej i stworzenie nowych zespołów) do przetasowania współpracy pomiędzy osobami. W tym celu warto zwrócić uwagę na nowe zespoły o szczególnie dużej współpracy wewnętrznej i przy nowych projektach próbować integrować je z zespołami o mniejszym poziomie współpracy. Wykres 5 - Współpraca w nowopowstałych zespołach Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Podejmując decyzje odnośnie tworzenia zespołów projektowych (rekrutacja wewnętrzna), ale także zatrudnień nowych pracowników, odejścia istniejących pracowników i ich zastępstw warto korzystać z warstwy sieci odwzorowującej zbliżone kompetencje. Korzystając dodatkowo z filtru wskazującego kompetencje można odczytać które konkretnie kompetencje są wspólne. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 31

32 Graf 21 - Sieć zbliżonych kompetencji z uwzględnieniem osób o umiejętności testowanie aplikacji Przy tworzeniu nowych zespołów projektowych warto uwzględnić warstwy sieci Potencjał i Lepsze efekty sprzedaży. Pozwoli to na zwiększenie efektywności pracowników poprzez utworzenie relacji, które zwiększą ich potencjał i potencjalnie mogą się przyczynić do lepszych efektów sprzedaży. Niskie wartości na poniższym wykresie oznaczają że nowo utworzona grupa w niewielkim stopniu uwzględnia sugestie pracowników w aspekcie lepszych efektów sprzedaży i zwiększenia ich potencjału. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 32

33 Wykres 6 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektywności pracy Wykres 7 - Stopień wykorzystania w nowopowstałych grupach potencjału do zwiększenia efektów sprzedaży - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 33

34 Potencjał i rozwój organizacji Ostatnie zobrazowane dwie warstwy sieci odnoszą się do kierunków działań (konkretnych relacji z konkretnymi osobami), które według pracowników mogą przyczynić się do wzrostu efektywności pracy (wskazania w pytaniu: "Częstszy kontakt z tą osobą sprawiłby, że moja praca byłaby bardziej efektywna / przyniosłaby większe przychody ze sprzedaży"). Wzrost efektywności pracy w oczach pracowników organizacji W zarządzaniu sieciowym (relacyjnym) wzrost efektywności organizacji można osiągnąć umożliwiając pracownikom kontakt z osobami wskazanymi jako te, do których nie mają wystarczającego dostępu, a jednocześnie są osobami, które zwiększyłyby efekty ich pracy. Spostrzeżenie Wśród wskazywanych pracowników pojawiają się głównie osoby z zarządu, co pokazuje w jak niewielkim stopniu w organizacji doceniane są kompetencje specjalistów i w jak niewielkim stopniu są one wykorzystywane. Tabela 11 - Osoby, które według pracowników posiadają umiejętności i kompetencje pozwalające na zwiększenie efektywności pracy innych Rekomendacja Warto zorganizować działania, które umożliwią pracownikom niższych szczebli pokazanie i rozwinięcie swojego potencjału. Wydaje się, że w tej chwili w organizacji rozwijany i doceniany jest w głównej mierze potencjał zarządu i kierowników, podczas gdy w specjalistach i niższych pracownikach może tkwić potencjał, który przyniesie dużo większe efekty. Jeśli pozwoli się na wzajemne, oddolne uzupełnianie specjalistycznych kompetencji wśród tych pracowników (np. analitycznych, związanych z testowaniem oprogramowania, połączenie specjalistów od marketingu z twórcami interfejsu oprogramowania, itp.), potencjał organizacji może się znacząco rozwinąć. Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań W celu zwiększenia efektów pracy w organizacji należy szczególnie dokładnie przyjrzeć się sieci wskazań dotyczących rozwoju potencjału bez uwzględnienia na niej osób z zarządu, ponieważ osoby z niższych stanowisk posiadające potencjał mogą być w organizacji niedostrzegane. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 34

35 Graf 22 - Sieć wskazań osób, które posiadają potencjał do tego by zwiększyć efektywności pracy innych bez uwzględnienia zarządu - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 35

36 Zwiększenie przychodów ze sprzedaży Do najlepszych sprzedawców firmy należą osoby zaznaczone poniżej. Pracownicy chcieliby mieć z nimi więcej kontaktu. Warto więc umożliwić najlepszym sprzedawcom kontakty z innymi pracownikami w sprawach związanych właśnie ze sprzedażą. Spostrzeżenie Warto zwrócić uwagę na osoby, które zostały wskazane, choć nie zajmują się bezpośrednio sprzedażą (np. Helena, programista), których kompetencje (np. znajomość zachowań nabywców, umiejętność analizy rynku, itp.) mogą być jeszcze nieodkryte w organizacji. Graf 23 - Sieć wskazań na pytanie Częstszy kontakt z tą osobą sprawiłby, że moja praca przyniosłaby większe przychody ze sprzedaży z uwzględnieniem programistów Szczególnie cenne połączenia na tej warstwie to te, które pojawiają się na pograniczu różnych kompetencji (np. programowanie i sprzedaż), szczebli hierarchii lub firm (np. połączenia pomiędzy programistą Alicją i pracującym z klientami Henrykiem), ponieważ właśnie połączenia pomiędzy obszarami organizacji, które są - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 36

37 funkcjonalnie różne może przynieść wzrost sprzedaży wiązanej i rozszerzonej. Organizacja powinna także dbać o to, by tego typu relacje istniały częściej niż obecny deklarowany poziom. Rekomendacja Istotnym jest, by na sieci zwracać szczególną uwagę na relacje o charakterze wzajemnych (wskazania od obu pracowników względem siebie), których nie jest wiele i zastanowić się czy nie zreorganizować pracy tych osób tak by mogły mieć do siebie większy dostęp (np. programiści Weronika, Maciej, Anna; Karol i Julia). Wykorzystanie mapy organizacji do dalszych działań Podejmując decyzje odnośnie kolejnych zadań powierzanym pracownikom warto mieć na uwadze, by zdania osób z listy poniżej uwzględniały ich umiejętności sprzedażowe i przyczyniały się do większego kontaktu z innymi pracownikami. Tabela 12 - Osoby posiadające największe kompetencje sprzedażowe w oczach pracowników organizacji Spostrzeżenie Zarówno na powyższej liście, jak też na dwóch poniższych sieciach można zauważyć wskazania głównie wśród osób na wyższych stanowiskach i dotyczące jedynie nich. Może to oznaczać, że osoby na niższych stanowiskach nie myślą o swojej pracy w kategoriach tworzenia produktów sprzedażowych i rozwoju sprzedaży w firmie, lub też kultura firmy nie pozwala im na bycie dostrzeżonym, a ich kompetencje na bycie wykorzystane przez innych pracowników lub w kontakcie z klientami. - zarządzanie sieciowe i analiza sieci w organizacji 37