WYZWANIA DLA HRM W XXI WIEKU -

Transkrypt

1 PRACA SZACUNEK - UZNANIE. 7 KROKÓW DO WORK LIFE BALANCE. WYZWANIA DLA HRM W XXI WIEKU - PRAKTYCZNE ROZWIĄZANIA Z ZAKRESU HR NA PRZYKŁADZIE GRUPY LOTOS S.A. Joanna Tyszka Dyrektor Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi Grupy LOTOS S.A. Pracodawcy Pomorza Gdańsk

2 Grupa Kapitałowa LOTOS

3 W latach 70-tych ubiegłego wieku w związku ze stale rosnącym popytem na paliwa oraz niewystarczającymi mocami przerobowymi polskich rafinerii powstała potrzeba wybudowania nowej rafinerii. Rafineria w Gdańsku, o mocy przerobowej 3 mln ton rocznie, rozpoczęła pracę w 1975 roku. W 1999 roku, po modernizacji zakładu, moce rafineryjne wzrosły do 4,5 mln ton, a w 2010 roku do 10,5 mln ton rocznie. W 1991 roku rafineria w Gdańsku została przekształcona w spółkę akcyjną skarbu państwa - Rafinerię Gdańską. W 2003 firma zmieniła nazwę na Grupa LOTOS S.A. Grupa LOTOS Spółka Akcyjna od czerwca 2005 roku notowana jest na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

4 STRUKTURA AKCJONARIATU GRUPY LOTOS S.A. Pozostali akcjonariusze 41,50% ING OFE 5,31% Skarb Państwa 53,19% Akcjonariusz Ilość akcji Udział Skarb Państwa ,19% ING OFE ,31% Pozostali akcjonariusze ,50% Razem ,00%

5 SEGMENT ZARZĄDCZY Grupa Kapitałowa LOTOS HR, Audyt, Zarządzanie Procesami, Marką, Komunikacja, CSR This is placeholder. text. All phrases can be SEGMENT replaced with your own text. SEGMENT POSZUKIWAWCZO WYDOBYWCZY OPERACYJNY SEGMENT HANDLOWY SEGMENT FINANSOWY wraz z podległymi spółkami powiązanymi wraz z podległymi spółkami powiązanymi

6 MISJA: Misją Grupy Kapitałowej LOTOS jest innowacyjny i zrównoważony rozwój w obszarze poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego. WIZJA: Grupa Kapitałowa LOTOS dąży do tego, by być najlepiej ocenianą firmą naftową w regionie Morza Bałtyckiego pod względem: Jakości produktów naftowych Jakości obsługi klienta Profesjonalnego zarządzania NADRZĘDNY CEL STRATEGICZNY: Nadrzędnym celem strategicznym Grupy Kapitałowej LOTOS jest budowa wartości dla akcjonariuszy poprzez optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów intelektualnych i materialnych oraz realizację programów rozwojowych w obszarach: Poszukiwawczo-wydobywczym Przerobu ropy Handlowym

7 STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI POSZUKIWAWCZO- -WYDOBYWCZEJ W obszarze poszukiwawczo-wydobywczym Grupa Kapitałowa LOTOS intensyfikuje działania w celu wykorzystania prognozowanego w długim okresie wysokiego poziomu marż. Cele strategiczne: zwiększenie wydobycia węglowodorów zgodnie z priorytetami polityki energetycznej Polski do roku 2030 wydobycie 24 tys. boe* dziennie (1,2 mln ton ropy rocznie) w roku 2015 *boe - barrel of oil equivalent

8 STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI HANDLOWEJ W obszarze handlu działania Grupy Kapitałowej LOTOS będą koncentrować się na dalszym rozwoju struktur handlowych w oparciu o rozbudowywaną sieć dystrybucji i efektywną logistykę produktów, a także na dynamicznym rozwoju działalności tradingowej w obszarze handlu ropą i produktami naftowymi.

9 STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ W obszarze działalności operacyjnej Grupa Kapitałowa LOTOS skoncentruje się na efektywnym wykorzystaniu rozbudowanych mocy przerobowych rafinerii, dalszym zwiększeniu stopnia konwersji oraz na optymalnym wykorzystaniu efektu synergii między przemysłem rafineryjnym a branżą energetyczną.

10 STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI FINANSOWEJ Strategia finansowa zakłada zmniejszenie wielkości zadłużenia i osiągnięcie wskaźnika relacji długu do kapitału własnego na pożądanym poziomie, nieprzekraczającym 0,4 na koniec okresu objętego strategią.

11 STRATEGIA ZARZĄDZANIA KORPORACJĄ W obszarze korporacyjnym priorytetem jest wdrażanie najwyższych standardów ładu korporacyjnego, co przyczynia się do umacniania transparentności Spółki, poprawy jakości komunikacji z inwestorami oraz wzmocnienia ochrony praw akcjonariuszy.

12 Świat XXI wieku

13 XX wiek Społeczeństwo industrialne - masowość i standaryzacja XXI wiek Społeczeństwo postindustrialne - informacja i indywidualność

14 Globalizacja Współzależność i integracja państw, społeczeństw, gospodarek i kultur Ujednolicanie rynków i towarów Rozwój masowych środków komunikacji Ujednolicenie i utowarowienie kultury dominacja multipleksów, telewizji i internetu Dominacja międzynarodowych korporacji kosztem lokalnych przedsiębiorców Masowa turystyka Glokalizacja - myśl globalnie - działaj lokalnie Przystosowanie globalnych działań / produktów do wymogów lokalnego rynku

15 Epoka informatyzacji Żyjemy dłużej, ale mniej dokładnie i krótszymi zdaniami W. Szymborska

16 Epoka informacji Informacja stała się towarem, jest traktowana jako szczególne dobro niematerialne, równoważne lub cenniejsze od dóbr materialnych. wytwarzana wykorzystywana przetwarzana INFORMACJA pobierana przechowywana przekazywana Większość pracowników zawodowo czynnych zatrudnionych jest przy przetwarzaniu informacji, w sektorze usług (bankowość, finanse, telekomunikacja, badania i rozwój, informatyka, zarządzanie)

17 Epoka komunikacji Nowe technologie w komunikacji coraz bardziej zaawansowane telefony i komputery obsługujące liczne aplikacje Nowe formy komunikacji portale społecznościowe, fora internetowe, komunikatory oraz blogi pozwalające na natychmiastowe dzielenie się pomysłami, poglądami, opiniami i doświadczeniami

18 Świat XXI wieku Epoka zmian społecznych

19 Epoka indywidualizacji Powstanie nowych, wąskich i wyspecjalizowanych zawodów odpowiadających zróżnicowanym potrzebom rynku Dostosowanie produktów do indywidualnych potrzeb klienta

20 Epoka zmian demograficznych Zmiany w strukturze wieku - proces starzenia się społeczeństw Liczba urodzeń w UE wynosi poniżej 2,1 dziecka na kobietę, co oznacza, iż starsze pokolenie nie jest zastępowane Zmniejszenie liczby urodzeń powoduje kurczenie się społeczeństw UE szacuje, że do 2030 r. ludność w wieku produkcyjnym (15-64 lata) zmniejszy się o 21 milionów, a liczba osób nieaktywnych zawodowo wyniesie 66% Wydłużenie aktywności zawodowej - pomysł na zmniejszenie obciążeń emerytalnych ponoszonych przez państwa Sterowana migracja pomysł na częściową niwelację deficytu urodzeń

21 Epoka zmian społecznych Zmiana modelu rodziny coraz mniej dużych, wielopokoleniowych rodzin nowe formy rodzinne : Rodzice samotnie wychowujący dzieci Rodziny patchworkowe Rodziny bezdzietne Związki nieformalne Single Związki homoseksualne

22 Ewolucja funkcji personalnej FAZA OPERACYJNA ( ) FAZA TAKTYCZNA/MENADŻERSKA ( ) FAZA STRATEGICZNA ( ) INSTYTUCJONALIZACJA SPECJALIZCJA PROFESJONALIZACJA

23 Wymiar strategiczny HRM Postrzeganie pracowników jako podstawowy zasób firmy, kluczowy czynnik strategiczny Przygotowywanie i podejmowanie decyzji strategicznych na szczeblu centralnym również odnośnie zasobów ludzkich firmy Komórka personalna jako partner biznesowy dla kadry zarządzającej, podlegająca bezpośrednio Prezesowi Zarządu Ścisłe powiązanie ze strategią firmy i wspomaganie jej realizacji Ścisła kooperacja kierowników liniowych z menadżerem personalnym, decyzje kierowników odnoszą się również do spraw personalnych

24 Wymiar strategiczny HRM Dostrzeganie wpływu otoczenia Podejmowanie działań wywołujących skutki długofalowe Traktowanie zmiany i rozwoju jako wyznaczników działań personalnych Przewidywanie potrzeb personalnych umożliwiających osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w przyszłości

25 Najcenniejszy zasób firmy ;-)

26 HRM w Grupie LOTOS Planowanie i optymalizacja zatrudnienia Dobór personelu rekrutacja i selekcja Obsługa administracyjna i socjalno-bytowa Adaptacja wprowadzenie do pracy Odejścia, zwolnienia Doskonalenie kwalifikacji zawodowych - szkolenia Alokacja potencjału pracy przeniesienia Wynagradzanie system motywacyjny Planowanie i realizacja rozwoju zawodowego System Okresowych Ocen Pracowniczych

27 Strategia personalna w Grupie LOTOS Traktowanie pracowników jako najważniejszego kapitału firmy Podejmowanie decyzji strategicznych odnośnie zasobów ludzkich firmy na szczeblu centralnym Przewidywanie potrzeb personalnych umożliwiających osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w przyszłości Maksymalne wykorzystanie umiejętności i wiedzy efektywny rozwój i wykorzystanie zdolności intelektualnych pracowników Optymalna alokacja zasobów ludzkich w spółkach Grupy Kapitałowej LOTOS Stworzenie systemów motywacyjnych powiązanie motywacji materialnej i niematerialnej z wynikami pracy Stworzenie odpowiednich warunków do realizacji zadań na oczekiwanym poziomie poprawa kultury organizacyjnej (zmiana zachowań pracowników, wzrost motywacji i zaangażowania, praca zespołowa).

28 Inwestowanie w zasoby ludzkie HR a CSR Cele kluczowe: 1. Zapewnienie wysokokwalifikowanych pracowników niezbędnych dla skutecznej realizacji strategii biznesowej. Metoda pomiaru: Przeprowadzana raz w roku ocena okresowa pracowników grupy kapitałowej z uwzględnieniem procentu pracowników spełniających kluczowe wymagania określone w profilu kompetencyjnym dla danego stanowiska. Przez profil kompetencyjny należy rozumieć wymagany na stanowisku zestaw kluczowych kompetencji wraz z określonym oczekiwanym poziomem ich spełnienia. Za wartość wyjściową przyjęto wynik badania uzyskany w 2011 r. Wartość docelowa: % pracowników spełniających kluczowe wymagania określone w profilu kompetencyjnym dla danego stanowiska. 2. Udoskonalenie kultury organizacyjnej w oparciu o przyjęte wartości. Metoda pomiaru: Przeprowadzane raz w roku ankietowe badanie opinii reprezentatywnej grupy pracowników grupy kapitałowej. Za wartość wyjściową przyjęto wynik badania uzyskany w 2011 r. Wartość docelowa: Utrzymanie tendencji wzrastającej w odniesieniu do procenta wskazań potwierdzających stosowanie przyjętych wartości w codziennej praktyce zarządczej.

29 PROCES ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Kreowanie i realizacja polityki personalnej w Grupie Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. ZESPÓŁ DS. PRACOWNICZYCH Sprawy administracyjno - osobowe, dokumentacja związana ze stosunkiem pracy, informatyczna baza danych, systemy wynagradzania, sprawozdawczość, sprawy socjalne ZESPÓŁ DS. SYSTEMÓW ZZL Rekrutacja i selekcja, budowanie wizerunku pracodawcy, wdrażanie narzędzi ZZL system ocen pracowników, system oceny efektywności pracy, analiza przyczyn odejść ZESPÓŁ DS. SZKOLEŃ I ROZWOJU Systemowy rozwój zawodowy pracowników (kursy, szkolenia, konferencje, podwyższanie kwalifikacji zawodowych na studiach wyższych i podyplomowych, AKADEMIA LOTOS), ocena przydatności zawodowej, dobór stanowiska, ocena psychologiczna

30 Informatyzacja - e-zl jako odpowiedź na zmiany Informatyzacja systemów ZZL SAP HCM Systemy Automatyzacji Pracy Biurowej Systemy Informatyczne Transkacyjne Systemy Informowania Kierownictwa Komputerowe Systemy Doradcze Internet, Intranet Multimedia

31 Systemy w Grupie Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. ERP (ECCS, FI, FI-AA, FI-TV, CO, IMPS, SD, MM, PP, PM, IS-Oil) BW (SEM/BPS, Raportowanie Korporacyjne) SAP PI (Platforma Integracyjna) SAP portal (esprzedaż, SCM) SAP HCM Systemy produkcyjne: PIMS, bilans masowy, konsola operatora System Laboratoryjny LIMS KADRY-PŁACE System obsługi wag i nalewaków System Logistyki Kolejowej Systemy Microsoft (Exchange, MS Office, MS Sharepoint) Internet, Intranet

32

33 Różnorodność świata = różnorodność społeczeństwa Różnorodność w firmie

34 Różnimy się Wiekiem Płcią Krajem pochodzenia Doświadczeniem Wykształceniem Stylem pracy Stylem życia Potencjałem Potrzebami Podobieństwa są jak cienie różnic. Różni ludzie spostrzegają różne podobieństwa i podobne różnice. Vladimir Nabokov

35 Zarządzanie różnorodnością Wszystkie działania organizacji, zmierzające do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy Podstawą jest zaakceptowanie istniejących różnic oraz podobieństw i traktowanie ich jako potencjału rozwojowego firmy Na różnorodność organizacji i zespołów składają się wszelkie różnice - te dostrzegalne oraz niedostrzegalne

36 Różne perspektywy- lepsze rozwiązania Spojrzenie na biznes poprzez różnorodność nie jest przypadkowe, a wynika z określonych tendencji gospodarczych i społecznych: Rozwój koncepcji zarządzania Wolny rynek Nowe grupy klientów Nowe potrzeby klientów Docenianie innowacyjności Job hopping Wg Komisji Europejskiej 83% firm stosujących zarządzanie różnorodnością potwierdziło jego pozytywny wpływ na politykę finansową i personalną.

37 Generacje pracowników BABY BOOMERS powojenny wyż demograficzny, urodzeni w latach Dorastali w czasach powojennej prosperity Dobrze wykształceni, często zajmują eksponowane stanowiska To oni stworzyli obecny świat i jego osiągnięcia Przywiązani do konwenansów i określonych reguł, przez co mniej elastyczni

38 Generacje pracowników POKOLENIE X (dzieci transformacji) urodzeni między 1965 a 1980,,X oznacza niewiadomą czyli ludzi, którzy nie wiedzą dokąd mają zmierzać Dobrze wykształceni, ale odczuwający brak identyfikacji z jakąkolwiek religią, ideą czy opcją polityczną Poszukujący stabilizacji Lojalni wobec pracodawcy Sukces identyfikują z rozwojem zawodowym

39 Generacje pracowników POKOLENIE Y (Why?) urodzeni w latach , pracownicy mają lat i wchodzą w dorosłe życie Urodzeni u schyłku XX wieku, wychowani w globalnej wiosce Dorastający na przełomie wieków, w czasach technologii cyfrowych Ich nazwa ma kilka alternatyw: Net Generation, Millennials, Echo Boomers, igeneration

40 POKOLENIE Y nowe wyzwanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi dla służb HR i kadry zarządzającej Stanowi duże wyzwanie dla pracodawców, menedżerów, specjalistów HR, ponieważ wymaga innego, niż dotychczas stosowane, stylu zarządzania Metody zarządzania, motywowania, budowania autorytetu, aby okazały się biznesowo skuteczne, muszą ulec radykalnej zmianie Firmy, które nauczą się przyciągać i zatrzymywać młodych utalentowanych pracowników, popłyną na fali daleko

41 Jakie jest POKOLENIE Y? Ludzie, którzy wychowywali się w niepodległej już Polsce Młodzi, zdolni, dobrze wykształceni, otwarci na świat i nowe idee Ciągły rozwój oraz chęć spełnienia się we wszystkich obszarach życia jest dla nich główną wartością Elastyczne formy pracy i swobodę działania nierzadko cenią bardziej niż wysokie wynagrodzenie Pierwsze pokolenie pracowników o tak dużych zasobach, które jednocześnie postrzega za cel życiowy harmonijne godzenie życia zawodowego i prywatnego

42 Jakie jest POKOLENIE Y? 97% posiada komputer 94% ma telefon komórkowy 76% używa programów IM (gadu-gadu, skype,itp.) 60% posiada przenośny odtwarzać audio/video/mp3 49% ściąga muzykę za pomocą sieci P2P 44% czyta blogi 34% używa www jako głównego źródła informacji 28% ma bloga 15% z użytkowników programów IM jest on-line przez 24h/7d/365r

43 POKOLENIE Y 97% przedstawicieli tej generacji posiada komputer 15% z nich jest użytkownikiem komputera i programów IM (gadu-gadu, skype itp.) on-line przez 24h/7d

44 Mocne strony: POKOLENIE Y Słabe strony: Znajomość nowych technologii zadaniowe podejście do pracy Niezależność i ambicja Duże znaczenie osobistego rozwoju i sukcesu finansowego Poszukiwanie zmian, innowacyjność Pewność siebie i jasne określanie swoich oczekiwań Duże zaangażowanie w pracę, która naprawdę interesuje i daje satysfakcję Duże znaczenie reputacji firmy oraz dobrej atmosfery pracy Dbanie o równowagę praca życie prywatne Niechęć do podporządkowania się regułom Postawa roszczeniowa wobec pracodawcy - A co ja z tego będę miał? Potrzeba stałej informacji zwrotnej i stymulacji (nie znoszą rutyny) Trudności w kontaktach bezpośrednich (preferują komunikację elektroniczną) Skłonność do ryzyka Problemy z przyjmowaniem krytyki Mniejsza skłonność do lojalności Cenią własny komfort i wygodę zamiast poświęcania się dla pracodawcy

45 Jakie jest POKOLENIE Y? Żyją chwilą, z dnia na dzień W pracy chcą się bawić Są przedsiębiorczy, ale też niecierpliwi Żądni natychmiastowej nagrody/opinii Pracują i zarabiają, aby konsumować, ale nie żyją pracą, bo praca to nie wszystko Brakuje im tradycyjnych umiejętności, ale są fantastyczni w obsłudze komputerów Szef jest im równy, to kumpel, Są lojalni wobec szefów mentorów Nie wiedzą czego chcą, ale wiedzą czego nie chcą

46 MY kontra POKOLENIE Y Różnice w postrzeganiu tych samych spraw Ciężko pracuj... bądź dumny... idź do przodu! / Ciężko pracuj... bądź zmęczony... trać okazje... Dorosłych określało powołanie / Dorosłych określa stan ich posiadania Ubieraj się stosownie / Twój image jest wszystkim Szanuj firmę, która o Ciebie dba / Każda firma w końcu Cię wymieni lub zautomatyzuje Wspiąłeś się po szczeblach kariery i dostałeś emeryturę / Rozbudowujesz swoje CV poprzez doświadczenia z różnych miejsc pracy, a emeryturę masz dzięki indywidualnemu kontu emerytalnemu Nastolatkom trudno było znaleźć pracę / Pracy dla nastolatków jest co niemiara Szef to był szef / Szef jest Ci równy, tak jak kumpel Nieetyczni pracownicy byli zwalniani, piętnowani / Nieetyczni pracownicy mogą obejmować stanowiska kierownicze

47 Jak zarządzać pracownikami z POKOLENIA Y? Dawać im zadania krótkoterminowe, wytyczać jasne cele, informować o efektach Na bieżąco mówić im jak oceniana jest ich praca Mówić im prawdę nie owijać spraw w bawełnę oraz dawać możliwość wypowiadania opinii i proponowania rozwiązań Aby kupili pomysł, trzeba im wytłumaczyć po co to robią i co z tego będą mieć Mówić ich językiem, zaprzyjaźniać się, traktować indywidualnie Dostrzegać okazje do doceniania ich, nagradzać publicznie robić z nich gwiazdy Uczyć komunikacji z klientem wewnętrznym i zewnętrznym Nie oczekujmy, że będą robić rzeczy, których my nie robimy potrzebują przykładów Zapewniać wyzwania -w pracy muszą się bawić Nie oczekujmy, że będą pracować kosztem życia prywatnego

48 Grupa Kapitałowa Grupy LOTOS S.A. Pokolenie Y % pracowników wieku lat w Grupie LOTOS 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

49 POKOLENIE Y Wychowani w globalnej wiosce, w czasach nowych technologii Młodzi, zdolni, dobrze wykształceni Niecierpliwi i ceniący życie osobiste Cenią indywidualizm i swobodę Jestem wyjątkowy, jedyny w swoim rodzaju, nowoczesny, wyluzowany i wiem czego chcę

50 Kolejne wyzwania dopiero przed nami Pokolenie Z Roczniki od 1989 pierwsze pokolenie urodzone w wolnej Polsce stracone pokolenie, generacja praktyk niepewni pod presją nadmiernie opodatkowani zadłużeni To kategoria młodych bezrobotnych, którzy nie potrafią odnaleźć się na w trudnych warunkach wysokiego bezrobocia i nadprodukcji osób posiadających wyższe wykształcenie. To generacja ludzi wykluczonych, którzy tracą zapał do podejmowania jakiejkolwiek aktywności zawodowej. Przedstawiciele straconego pokolenia często wykonują pracę niezgodne ze zdobytym doświadczeniem lub poniżej posiadanych/wyuczonych kwalifikacji. Trudno jest przewidzieć, jak taka sytuacja zawodowa odbije się na ich psychice, sposobie postrzegania świata.

51 Z wiekiem coraz młodsi 50+ Mam 18 lat i 32 letnie doświadczenie zawodowe

52 Zysk z dojrzałości Szacuje się, że w 2050 roku połowa ludności naszego kontynentu osiągnie wiek emerytalny, co spowoduje, że na rynku pracy zabraknie ponad 160 milionów pracowników.

53 Grupa Kapitałowa Grupy LOTOS S.A. Pracownicy 50 + % pracowników w wieku 50 + w Grupie LOTOS

54 Edutainment Education i entertainment, a więc edukacja i rozrywka w jednym, czyli uczyć bawiąc w ryzach Gry: planszowe, RPG (Role-Playing Game), miejskie i terenowe, video, komputerowe, najczęściej symulacyjne, odzwierciedlające złożoną rzeczywistość biznesową Filmy, programy telewizyjne, warsztaty realizujące cele edukacyjne

55 Rozpoczęcie działalności 28 grudnia 2004 Misja Akademii LOTOS wdrożenie w Grupie Kapitałowej LOTOS kultury pracy i filozofii zarządzania opartej o wzorzec pracownika świadomie uczestniczącego w tworzeniu wartości dodanej wymaganej przez klientów i akcjonariuszy Rada Naukowa organ doradczy w składzie: doktor Mirosław Gronicki, profesor Jerzy Hausner, profesor Witold Orłowski, profesor Janusz Rachoń, profesor Wojciech Rybowski, doktor Jan Szomburg, profesor Edmund Wittbrodt

56 Cele Akademii LOTOS Wzrost wartości Firmy poprzez ciągłe doskonalenie i pełne wykorzystanie potencjału pracowników Zapewnienie zasobów potrzebnych do realizacji kluczowych zadań wynikających ze strategii Firmy Nastawienie na teraźniejszość i przyszłość odpowiadanie na bieżące i przyszłe wymogi stanowiskowe, uwzględnianie nowych trendów Doskonalenie kultury organizacyjnej w kierunku podnoszenia efektywności i dzielenia się wiedzą Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, planowanie i ocena efektywności szkoleń Doskonalenie narzędzi wykorzystywanych w procesie zarządzania szkoleniami

57 Mapa umiejętności Kodeks postępowania pracownika Grupy LOTOS Kodeks Menedżera Dekalog Korporacyjny System Okresowych Ocen Pracowników Metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi Kalendarz szkoleń Akademii LOTOS Wewnętrzne warsztaty dzielenia się wiedzą w organizacji Szkolenie i doskonalenie pracowników Szkoła Auditora Seminaria dla kadry kierowniczej Korporacyjna edycja studiów MBA Program Sukcesji Grupy Kapitałowej LOTOS Program rozwoju kompetencji z zakresu zarządzania pracowników służb technicznych Program Adaptacyjny dla nowo zatrudnionych pracowników Program certyfikowania wiedzy dla pracowników zatrudnionych w obszarze produkcji Program Mistrz

58 Kalendarz Szkoleń, czyli dla wszystkich Komunikacja Podejmowanie decyzji Profesjonalna rekrutacja Delegowanie i egzekucja zadań Kierowanie zespołem pracowniczym Kreatywne myślenie i twórcze rozwiązywanie problemów Motywowanie pracowników i ocenianie pracy Planowanie i organizacja pracy własnej Trudne rozmowy menedżerskie Zarządzanie przez cele Wystąpienia publiczne Zarządzanie projektami Business English in Contracts Negocjacje gra symulacyjna Savoir-Vivre w biznesie czyli elegancja i klasa w kontaktach zawodowych Zarządzanie czasem Trening doskonalenia efektywności osobistej techniki radzenia sobie ze stresem Trening doskonalenie umiejętności i postaw rozwiązywanie konfliktów Work-Life Balance - równowaga między życiem prywatnym i zawodowym Wystąpienia publiczne sztuka prezentacji Pakiet MS Office Microsoft Outlook 2007 dla wszystkich e-learning

59 Standardy pracy i komunikacji Kodeks etyki Określa zasady współpracy oraz przedstawia wartości, jakimi powinni kierować się pracownicy: Uczciwość i etyka zawodowa Prawidłowe relacje międzyludzkie Dobra komunikacja Rzetelność w postępowaniu z klientami i partnerami handlowymi Kodeks menedżera Dekalog korporacyjny

60 Seminaria Akademii LOTOS dla Kadry Kierowniczej Skuteczny Menedżer Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) Zasady nadzoru korporacyjnego corporate governance Coaching moda czy konieczność? Program 10+ a wzrost wartości Grupy LOTOS Nowe trendy w przywództwie i zarządzaniu ludźmi Organizacja przyszłości Przywództwo sytuacyjne SLII Zmiany we współczesnej gospodarce z uwzględnieniem sektora paliwowego Adaptacja strategii militarnych do działalności biznesowej Techniki wywierania wpływu i obrony przed manipulacją

61 Przywództwo Sytuacyjne SLII Członkowie kadry kierowniczej Grupy LOTOS S.A. w 12 osobowych grupach (łącznie 154 osoby), uczestniczyli w trzydniowych zajęciach warsztatowych dotyczących modelu przywództwa sytuacyjnego Blanchard a prowadzonych przez firmę House of Skills.

62 Program Rozwoju Zasobów Ludzkich Grupy Kapitałowej LOTOS ( ) Cel Programu: zapewnienie ciągłości procesów zarządzania zapewnienie pracownikom wykorzystania kwalifikacji i umożliwienie dalszego rozwoju zawodowego w pożądanym przez firmę kierunku Uczestnicy Programu 88 osób Zakończenie Programu Turniej Wiedzy o Nagrodę Prezesa Zarządu Grupy LOTOS S.A. nagrody: studia MBA, zagraniczny kurs językowy Awansowano na stanowiska kierownicze ponad 80% uczestników Programu

63 tailor-made, czyli szyta na miarę Program adaptacyjny Pracownicy nowo zatrudnieni Certyfikowanie wiedzy w obszarze produkcji pracownicy Pionu Produkcji Program Kadra 10 + Pracownicy Pionu Handlu

64 tailor-made, czyli szyta na miarę Program Mistrz Pracownicy Pionu Produkcji Program rozwoju kompetencji z zakresu zarządzania Pracownicy służb technicznych, koordynatorzy Program Lider Przyszłości Kadra Kierownicza

65 Dzielenie się wiedzą w organizacji Dobrą praktyką Grupy Kapitałowej LOTOS stało się dzielenie wiedzą. Od kilku lat organizowane są wewnętrzne projekty szkoleniowe, których celem jest wymiana informacji pomiędzy pracownikami. Dzielimy się wiedzą w ramach szkoleń i projektów rozwojowych: Program adaptacyjny dla nowozatrudnionych Szkolenie podstawowe dla nowozatrudnionych w obszarze produkcji System Okresowych Ocen Pracowniczych Szkolenia on-the-job prowadzone przez Zespół ds. szkoleń operacyjnych, przygotowujące do egzaminu stanowiskowego Konferencja LOTOS

66 dzieli się wiedzą Program adaptacyjny dla pracowników nowo zatrudnionych Trwa od 4-6 tygodni dla stanowisk administracyjnych, do 7 miesięcy dla stanowisk technicznych (egzamin kwalifikacyjny) Realizowany jest w oparciu o arkusz adaptacyjny Osobą odpowiedzialną za wdrożenie nowego pracownika jest wyznaczony opiekun Częścią programu jest jednodniowe szkolenie adaptacyjne obejmujące zagadnienia związane z pracą w Grupie Kapitałowej LOTOS i kulturą organizacyjną, technologią przerobu ropy naftowej i pracy rafinerii oraz zintegrowanym systemem zarządzania W latach przeprowadzono ponad 50 szkoleń dla nowo zatrudnionych, w których uczestniczyło ponad 500 pracowników

67 Cel Programu: Grupa LOTOS S.A. Lider Przyszłości Program kompleksowego rozwoju pracowników o najwyższym potencjale Przygotowanie menedżerów - liderów zarządzania, gotowych do podejmowania nowych ról w organizacji Założenia: Identyfikacja najbardziej wartościowych pracowników w firmie Dostarczenie szerokich, ale ukierunkowanych możliwości intensywnego rozwoju zawodowego Stworzenie możliwości kreowania i realizowania nowatorskich rozwiązań oraz zadań podnoszących konkurencyjność firmy Wzmocnienie motywacji do rozwoju kompetencji istotnych z punktu widzenia organizacji

68 Lider Przyszłości Projekt szkoleniowy Management opracowany przez ICAN Institute we współpracy z Harvard Business School Publishing Indywidualne konwersatoria z języka angielskiego oraz udział wybranych uczestników Programu w zagranicznych kursach językowych Przywództwo Sytuacyjne SL II Sytuacyjne przywództwo zespołowe kontynuacja Przywództwa Sytuacyjnego SL II Warsztaty wymiany wiedzy dzielenie się wiedzą w ramach zespołowych prac projektowych Coaching wewnętrzny Szkoła Liderów Team Building trzydniowy trening rozwijający zaawansowane umiejętności przywódcze, skupiające się na zarządzaniu zespołem i rozwoju strategicznym firmy

69 KADRA 10+ Pion Operacyjny Szkolenie podstawowe dla pracowników nowo zatrudnionych w obszarze produkcji Cel szkolenia: przekazanie podstawowej wiedzy techniczno-technologiczne niezbędnej w pracy aparatowego 10 edycji szkolenia, przeszkolonych 178 osób od 2007 r. do marca 2011 r. Ponad 1000 stron materiałów szkoleniowych Zaangażowanie w proces szkoleniowy 36 osób - specjalistów Grupy Kapitałowej LOTOS z poszczególnych dziedzin Wyniki ankiet ewaluacyjnych oceniających przydatność i jakość szkolenia ok. 4,5 (skala 1-5) Opinie aparatowych Strzał w 10

70 Szkolenia operacyjne Przeprowadzanie szkoleń dla aparatowych, głównie typu one-to-one, on-the-job oraz rozmów sprawdzających Przeprowadzanie egzaminów stanowiskowych Zaangażowanie w bieżącą pracę zakładów produkcyjnych oraz działania związane z rozbudową rafinerii Organizacja szkoleń z wyposażenia nowo budowanych instalacji Udział w pracach związanych z budową symulatorów procesowych Organizacja szkoleń z wykorzystaniem symulatorów Organizacja i udział w ćwiczeniach dot. reagowania na awarie i ich skutki

71 Program MISTRZ - współpraca z kadrą kierowniczą Pionu Produkcji w celu opracowania jednolitych metod doboru, a następnie przygotowania i szkolenia kandydatów na stanowiska mistrzów w zakładach produkcyjnych Korzyści: Ocena potencjału perspektywicznych pracowników Właściwe przygotowanie pracowników o największym potencjale do objęcia stanowiska mistrza Podwyższenie motywacji aparatowych Wypracowanie standardów rekrutacji i rozwoju przyszłych mistrzów Co już zrobiliśmy: Program MISTRZ audyt kompetencyjny Opracowanie kryteriów kwalifikacji Przygotowanie profilu kompetencji na stanowisko mistrza Ocena kompetencji zgłoszonych kandydatów (83 osoby badania psychometryczne + rozmowy rozwojowe) Kwalifikacja uczestników do programu szkoleń 37 osób Określenie form i zakresu szkoleń

72 Program MISTRZ część szkoleniowa Dwuetapowa realizacja programu rozwojowego: Wspólny blok podstawowy: komunikacja i kierowanie dla mistrzów, zarządzanie zespołem produkcyjnym i delegowanie zadań, wyznaczenie celów pracownikom, asertywność i konflikty, porozmawiajmy o trudnych sprawach, coaching Końcowy etap wzbogacony o moduł dot. zależności produkcyjnych i procedur kluczowych dla osób zajmujących stanowisko mistrza, realizowany we współpracy z Zespołem ds. szkoleń operacyjnych Indywidualne ścieżki rozwojowe opracowane w odpowiedzi na specyficzne potrzeby konkretnych pracowników po zakończeniu bloku podstawowego

73 Program Sukcesji Grupy Kapitałowej LOTOS CELE PROGRAMU: Głównym celem Programu Sukcesji jest wypracowanie metod wyboru i odpowiednie przygotowanie kadry rezerwowej, która w zdefiniowanej perspektywie czasowej mogłaby objąć stanowiska uznane w Grupie Kapitałowej LOTOS za kluczowe Program ma gwarantować realizację strategii biznesowej Grupy Kapitałowej LOTOS poprzez zapewnienie ciągłości obsady kadrowej na w/w stanowiskach

74 Korzyści dla organizacji Wyselekcjonowanie, rozwój kompetencji i odpowiednie przygotowanie kadry rezerwowej do objęcia kluczowych stanowisk zapewnienie sukcesorów na kluczowe stanowiska. Opracowanie MAPY SUKCESJI - narzędzia do zarządzania potencjałem sukcesyjnym w Grupie Kapitałowej LOTOS. Wdrożenie w Grupie Kapitałowej LOTOS dobrych praktyk w zakresie sukcesji - zdefiniowanie i wdrożenie procesu zapewniającego ciągłość zarządzania kadrą rezerwową. Wzmocnienie u menedżerów poczucia odpowiedzialności i zaangażowania w rozwój własny i rozwój swoich podwładnych. Wzmocnienie motywacji pracowników poprzez systemowe wsparcie zarządzania karierą w Grupie Kapitałowej LOTOS. Zapewnienie skuteczniejszego monitoringu wydajności i umiejętności pracowników.

75 Uczestnicy Programu (Sukcesorzy) wyłaniani są w procesie rekrutacji wewnętrznej Status Sukcesora stanowi podstawę możliwego awansu, nie daje jednak Uczestnikowi Programu gwarancji objęcia kluczowego stanowiska w konkretnej perspektywie czasowej Udział w Programie uzależniony jest od spełnienia zdefiniowanych kluczowych kryteriów Sukcesorzy przygotowywani są do objęcia nie tylko konkretnego stanowiska uznanego za kluczowe, ale określonej puli stanowisk, znajdujących się w różnych spółkach Grupy Kapitałowej LOTOS (o podobnym zakresem zadań, wymagań kompetencyjnych, wiedzy merytorycznej tzw. Grupa Stanowisk) Kluczowe założenia Programu Sukcesji Dla danej grupy stanowisk przygotowywanych będzie od 2 do 3 sukcesorów (element rywalizacji) Program Sukcesji ma charakter procesu - będzie realizowany w sposób ciągły i będzie na bieżąco zasilany nowymi uczestnikami. Właścicielem procesu jest Biuro HR.

76 Dzielenie się wiedzą w organizacji Szkolenia wewnętrzne 14-dniowy cykl interdyscyplinarnych szkoleń merytorycznych kilkunastomodułowe szkolenia prowadzone przez specjalistów i ekspertów będących pracownikami firmy Nowoczesne metody warsztatowe oraz gry symulacyjne na temat: poszukiwania, wydobycia, technologii przerobu ropy naftowej, zarządzania łańcuchem dostaw, prawnych aspektów obrotu paliwami, transportu morskiego i frachtu, rynków ropy naftowej, kontraktów zakupu/sprzedaży, handlu zagranicznego, źródeł informacji cenowej itp. Wizyty informacyjne oraz praktyczne poznanie instalacji produkcyjnych Zaawansowane szkolenie technologiczne omówienie instalacji technologicznych pracujących w rafinerii po zakończeniu Programu 10+

77 dzieli się wiedzą Konferencja LOTOS Przedstawienie głównych założeń,,strategii Grupy Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. na lata przez pryzmat kluczowych obszarów działalności Inicjatywa skierowana do wszystkich pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS 3 edycje marzec, kwiecień, maj Ponad 900 uczestników Ponad 70 godzin dyskusji i rozmów o przyszłości firmy

78 Nadmiar pracy może spowodować: Stres, spadek produktywności, przemęczenie czy zaburzenia snu (ok. 60% respondentów) Work-Life Balance Negatywnie wpływać na relacje z rodziną i bliskimi (ok. 40% respondentów) Być przyczyną chorób i dolegliwości, w tym depresji (ok. 30% respondentów) [Community Business Ltd.]

79 Work-Life Balance Wspieranie programów równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym: Rozwiązania z zakresu czasu pracy: ruchomy czas pracy, skompensowany tydzień pracy, praca niepełnoetatowa, job sharing, bezpłatne urlopy, zamiana zmian Rozwiązania dotyczące miejsca pracy: praca w domu, telepraca, praca w centrach kulturalno-biznesowych Never get so busy making a living that you forget to make a life Rozwiązania dotyczące wspierania środowiska rodzinnego: opieka nad dziećmi oraz opieka nad niesamodzielnymi członkami rodziny Korzyści: wzrost reputacji firmy, większa skuteczność w zatrzymaniu pracowników w firmie, większa efektywność pracowników, ich lojalność i motywacja do pracy, niższe koszty zarządzania personelem

80

81 Zaangażowanie pracowników zależy przede wszystkim od angażującego środowiska pracy

82 Badanie odbyło się pomiędzy 20 czerwca a 1 lipca 2013 W badaniu wzięło udział 782 respondentów, w tym 206 pracowników wypełniło ankietę papierową a 576 ankietę elektroniczną. Frekwencja w badaniu wyniosła 59% (średnio w Polsce frekwencja w badaniu wynosi ok %, a wśród Najlepszych Pracodawców ok %) Frekwencja w poszczególnych pionach: Przebieg badania i frekwencja DN - Pion Dyrektora Generalnego 87% NF - Pion Dyrektora ds.ekonomiczno-finansowych 65% NO - Pion Dyrektora ds. Produkcji i Rozwoju 51% NH - Pion Dyrektora ds. Handlu 71% Łącznie 59%

83 Wyniki badania zaangażowania GL S.A. Wskaźnik zaangażowania pracowników w Grupie LOTOS S.A. wyniósł 72%

84 Wyniki badania zaangażowania GL S.A. Ogólna satysfakcja w firmie wyniosła 77%

85 Wyniki badania zaangażowania GL S.A. Wyniki Grupy LOTOS S.A. w porównaniu do średniej w Polsce 2012

86 Talenty na wagę złota Wyzwanie dla organizacji Utalentowani menedżerowie tworzą utalentowane zespoły Wartość każdej firmy tworzą ludzie: właściwi ludzie, na właściwym miejscu: ich indywidualne talenty, zaangażowanie, lojalność, koncentracja na zadaniach, pasje, pomysły i wytrwałość.

87 Praca i człowiek XXI wieku Rynek, praca, człowiek w XXI wieku Dynamizm - nowe projekty, miejsca pracy, nowi ludzie Mobilność- praca z domu i dla różnych firm Balans - więcej przestrzeni życiowej, wolności Nieustanna nauka i rozwój Pobudzanie, kreowanie, ciągła zmiana HR przyszłości Odkrywanie i motywowanie talentów Budowanie różnorodnych zespołów projektowych Elastyczny dobór form zatrudnienia i wynagradzania Wzmacnianie zaangażowania i poczucia przynależności poprzez przepływ wiedzy i porywające przywództwo

88 Lider XXI wieku Organizacje, które przetrwają, będą szybkie, spójne, elastyczne i przyjacielskie. Prof. Elisabeth Moss Kanter

89 Dziękuję za uwagę.