FUNKCJE CONTROLLINGU W PROCESIE ZARZĄDZANIA FIRMĄ.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "FUNKCJE CONTROLLINGU W PROCESIE ZARZĄDZANIA FIRMĄ."

Transkrypt

1 Dr Janusz Nesterak Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie FUNKCJE CONTROLLINGU W PROCESIE ZARZĄDZANIA FIRMĄ. WSTEP W środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacją, konkurencją i narastającą zmiennością otoczenia. Wśród praktyków i teoretyków postrzegany jest on jako profesjonalny sposób zarządzania przedsiębiorstwem, który od momentu powstania do obecnych czasów podlegał licznym przeobrażeniom i modyfikacjom, adaptując się do wymagań gospodarki rynkowej. Autor w niniejszym artykule dokonał próby identyfikacji funkcji, jakie pełni controlling we współczesnym procesie zarządzania przedsiębiorstwem. IDEA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Pojęcie controlling najczęściej kojarzy się z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku angielskim to control najogólniej oznacza sterowanie, regulowanie, czy też utrzymywanie pod kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie 1. Korzenie controllingu sięgają czasów średniowiecza, kiedy to w XV wieku utworzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako Countrollour 2. Przypisano mu zadania nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków finansowych oraz dóbr materialnych i usług 3. Za kolebkę controllingu -w jego współczesnym rozumieniu- uznaje się Stany Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII wieku powstawały pierwsze stanowiska związane z kontrolą zarządzania finansami publicznymi. W 1778 roku założono Komisję zajmującą się monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych. Zastosowanie controllingu w gospodarce przypada na koniec XIX wieku. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki Stanów Zjednoczonych oraz powstawaniem w przedsiębiorstwach pierwszych stanowisk controllerów. Inspiratorem zastosowania rozwiązań controllingu w przedsiębiorstwach były istniejące w Stanach Zjednoczonych towarzystwa kolei żelaznej. Funkcjonujące tam 1 S.Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994, s.9. 2 W opracowaniach teoretycznych pojawia się pogląd, że słowo controller tożsamy jest ze znanym od XVI wieku comptrollerem, pochodzącym od francuskiego słowa competr-rachmistrz,. Por. J.H.Jacson, The Growth of the Controllership Function, Controllership in Modern Management, T.F.Bradshow-Ch.C.Hull, Chicago 1950, s Czasami pojawia się włoska etymologia słowa controller, która oznacza contra rolatus = przeciw rolę. Por. D.W.Schoeppner, Controlling woher und wohin?, Controller Magazin, 1998, nr 1, s I.Sjurts, Kontrolle, Controlling und Unternehmensfuehrung, Wiesbaden 1995, s.163.

2 przedsiębiorstwa Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company utworzyły w 1880 roku pierwsze stanowiska controllerów (ang. comptroller). Równolegle rozwiązania te wdrażano w przemyśle. W 1892 roku rozpoczęto stosowanie technik controllingowych w General Electric Company 4. W 1921 roku pojawia się pojęcie controllera w rozumieniu osoby, której główną funkcją było odpowiadanie za budżet i rachunkowość przedsiębiorstwa. Natomiast w latach przekształcono ideę sterowania, odwołującej się dotychczas tylko do zadań realizowanych przez controllera, w rozbudowany układ rozwiązań instytucjonalnych, kompleksowo wspierających zarządzanie firmą. Wśród czynników przyśpieszających zastosowanie rozwiązań proponowanych przez controlling na szczególną uwagę zasługują 5 : stale wzrastającą wielkość przedsiębiorstw i narastające w powiązaniu z tym problemy z koordynacją działalności gospodarczej, światowy kryzys gospodarczy, silna walka konkurencyjna, trudności w przewidywaniu koniunktury gospodarczej, silne związki nauki z praktyką gospodarczą. Czynniki te wymusiły na menedżerach konieczność większej dbałości o wzrost efektywności gospodarowania. Controlling oferował wówczas narzędzia umożliwiające jasne wytyczanie celów oraz sprawne weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie. Rosnące zainteresowanie controllingiem doprowadziło do utworzenia w 1931 roku w Stanach Zjednoczonych Controller s Institute of America (Amerykański Instytut Controllerów), istniejącego do dnia dzisiejszego pod nazwą Financial Eecutives Institute FEI. Instytut ten od 1934 roku rozpoczął wydawanie czasopisma The Controller (od 1962 roku Financial Eecutive ), na łamach którego po raz pierwszy opublikowano katalog zadań controllera. W 1944 roku utworzony został w USA instytut naukowy Controllership Foundation, który działa obecnie pod nazwą Financial Eecutives Research Foundation 6. We współczesnej gospodarce amerykańskiej rola controllingu sprowadza się do opracowania i wprowadzenia kompleksowego systemu służącego optymalnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów w celu wzrostu efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego, przy równoczesnym umożliwieniu mu szybkiego reagowania na zmiany występujące w otoczeniu. W takim rozumieniu controlling to "podsystem kierowania firmą obejmujący w swym zakresie funkcję 4 Było to pierwsze przedsiębiorstwo przemysłowe na świecie, w którym utworzono stanowisko o współcześnie brzmiącej i stosowanej nazwie controller. Obecnie w USA funkcjonuje termin controllership-function, wyrażający zadania controllera, zaś samo pojęcie controlling nie jest praktycznie stosowane. 5 S.Nowosielski, Controlling w literaturze i praktyce, Przegląd Organizacji,1998, nr 12, ss H.Siegwart, Worin unterscheiden sich amerikanisces und deutsches Controlling, Management Zeitschrift, 1982, nr 2, s.97. 2

3 planowania, kontroli oraz informacji w celu rozwoju, adaptacji i koordynacji działań całego systemu" 7. W gospodarkach państw europejskich controlling praktycznie pojawił się dopiero w latach sześćdziesiątych obecnego stulecia wraz z powstaniem filii dużych korporacji amerykańskich 8. Przedsiębiorstwa te zainteresowane były ujednoliceniem stosowanej w USA i Europie technologii zarządzania. Bezpośrednie przeniesienie rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt europejski nie dało jednak spodziewanych efektów. W dużej mierze zostało to spowodowane specyficznymi warunkami gospodarczymi, w jakich funkcjonowały europejskie przedsiębiorstwa oraz błędami w interpretacji rozwiązań amerykańskich. Widoczne wszakże korzyści praktycznego wykorzystania controllingu przyczyniły się do rozwoju teoretycznych opracowań na ten temat i prób dopasowania jego koncepcji do warunków europejskich. Szczególnie aktywną rolę w procesie adaptacyjnym odegrała nauka i praktyka ośrodków funkcjonujących w Niemczech (m.in. Controller Akademie w Gauting) oraz we Francji (m.in. Institut de Controle de Gestion). W krajach tych teoretyczne rozwiązania przyczyniły się do wypracowania nowych technik wspomagania procesu podejmowania decyzji i metod działania. Rozwiązania opracowane w ośrodkach naukowych, podlegały procesowi stałego doskonalenia a obecnie znajdują powszechne zastosowanie w procesie zarządzania. Rola controllingu w przedsiębiorstwie W literaturze ekonomicznej dominuje traktowanie controllingu jako koncepcji zarządzania a jej następstwem jest objaśnianie celów controllingu w aspekcie zadań stojących przed procesem zarządzania. Naczelnym jego celem według tej koncepcji jest zapewnienie dalszego istnienia przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia 9. Za twórcę nowoczesnej teorii zarządzania uznaje się H.Fayola, który swoje poglądy koncentrował na typowych elementach działalności kierowniczej, tj. na funkcjach zarządzania, do których zaliczył: przewidywanie - planowanie, organizowanie, połączone z koordynowaniem, rozkazywanie - decydowanie, kontrolowanie i motywowanie. 7 E.Nowak, Podstawy controllingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996, s Już w 1949 roku pojawiły się pierwsze ogłoszenia prasowe na łamach m.in. Frankfurter Allegemeinen Zeitung, które poszukiwały do pracy, w odradzających się po II wojnie przedsiębiorstw niemieckich, controllerów. 9 Controlling może być skutecznie wprowadzony nie tylko w przedsiębiorstwach znajdujących się w fazie rozwoju i o dobrej kondycji finansowej, ale także, a może głównie tam gdzie potrzebne są instrumenty zarządcze wspomagające menedżerów w trudnych sytuacjach. Zobacz szerzej: J.Sobieska-Karpińska, K.Krypel, Wykorzystanie controllingu przy likwidacji dużego przedsiębiorstwa na przykładzie kopalni węgla kamiennego, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2001, nr 3, ss

4 Na temat liczby oraz zakresu funkcji zarządzania panują w literaturze przedmiotu zróżnicowane poglądy, które jednakże w praktyce tworzą określony zbiór typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych. Stanowią one logiczny ciąg określonych zagadnień oraz działań zmierzających do osiągnięcia celu firmy. Charakter i waga poszczególnych funkcji zarządzania mają wpływ na postać konkretnego systemu zarządzania, natomiast rodzaj i nasilenie poszczególnych funkcji są uzależnione od szczebla zarządzania (tabela 1) 10. Tabela 1. Przykłady klasyfikacji funkcji zarządzania. Funkcje zarządzania H.Fayol P.Drucker J.Kurnal Ch.Bernard J.Zieleniewski L.Krzyżanowski Przewidywanie Organizowanie Koordynowanie Kontrolowanie Rozkazywanie Planowanie Motywowanie Ustalanie działań Nadzorowanie i ocena pracy Sprawy rozwoju Utrzymywanie łączności Zapewnienie istotnych usług Formułowanie celów Źródło: Podstawy controllingu, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13 Pojęcie controlling nie pojawia się w kontekście pojęcia zarządzanie, lecz w związku z konkretną technologią zarządzania przedsiębiorstwem. Prowadzi ona do zwiększenia stopnia kompleksowości zagadnień i problemów decyzyjnych. Zakładając, że zintegrowane zarządzanie jest złożonym procesem decyzyjnym, przebiegającym we wzajemnie powiązanych funkcjach i fazach, controlling można uznać za koncepcję zarządzania spełniającą postawione mu kryteria. W zakres controllingu wchodzą wówczas następujące funkcje zarządzania: planowanie, koordynowanie, motywowanie, kontrola oraz informowanie kierownictwa. 10 Podstawy controllingu, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13. 4

5 Współczesne przedsiębiorstwa stykają się z różnorodnymi zagrożeniami oraz ograniczeniami, powodującymi wzrost ryzyka działalności gospodarczej. Stale podnoszą się wymagania obecnych i potencjalnych klientów, rozszerza się walka konkurencyjna na rynku, powstają nowoczesne technologie przy skracającym się cyklu życia produktów. Sytuacja ta doprowadza do wzrostu znaczenia takich cech osób zarządzających, jak umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń gospodarczych oraz zdolność dostosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stąd jednym z zasadniczych elementów systemu controllingu jest planowanie 11, któremu podporządkowana jest cała działalność przedsiębiorstwa. Planowanie jest w tradycyjny sposób przedstawiane jako narzędzie formułowania i wdrażania decyzji strategicznych. Pojęcie planowania jest używane w wielorakich znaczeniach i przypisuje się mu różne funkcje. Planowanie to analiza wewnętrznych oraz zewnętrznych warunków działania dostosowanych do celów i warunków 12. Za planowanie uznaje się sformalizowany i wielowariantowy proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie pożądanego obrazu przyszłego stanu, wskazując równocześnie sposoby jego osiągnięcia. Proces ten jest postępowaniem świadomym, opartym na określonej metodzie, przebiegającym w wyznaczonym czasie i miejscu według wcześniej ustalonego programu. Planowanie nie wyznacza autorytatywnie zadań, lecz jest procesem przygotowania zespołowej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa, motywującej wszystkich pracowników do zaangażowania się na rzecz osiągnięcia założonego planu. Planowanie jako proces angażowania się w przyszłość 13, wymaga przewidywania, woli działania oraz dążenia do realizacji założonych celów. Przy ustalaniu działania konieczne jest wyznaczenie zbioru problemów i poczynań, dających możliwość realizacji zakładanych wyników, w sposób najbardziej efektywny, racjonalny oraz pewny 14. Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy 15. Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym, prowadzącym do osiągnięcia celów długookresowych oraz operacyjnym, określającym sposoby realizacji planów strategicznych 16. Zasadnicza różnica między planowaniem operacyjnym a strategicznym polega na tym, że pierwsze z nich dotyczy zawsze konkretnych problemów, drugie natomiast zajmuje się 11 Planowanie odpowiadając na pytanie: co zrobimy?, różni się w swojej treści od prognozowania czy przewidywania, które odpowiadają na pytanie: co się zdarzy? Pojęcie planowania nie należy także utożsamiać z programowaniem, które wyraża sekwencję działań dokładnie określonych co do charakteru i terminów. Programowanie w praktyce często, mylnie kojarzone jest z mechanistycznym wizerunkiem przedsiębiorstwa w jego otoczeniu, opierającym się na założeniu, że przyszłość daje się dokładnie przewidzieć. 12 J.Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, Warszawa 1972, s Bazowanie wyłącznie na danych uzyskanych ze sprawozdawczości przedsiębiorstwa jest w controllingu niewystarczające, a porównywanie uzyskanych wielkości ekonomicznych z przeszłością jest oznaką sztywnego i pasywnego zarządzania. 14 Strategor, Zarządzanie firmą - Strategie-Struktury-Decyzje-Tożsamość, PWE, Warszawa, 1995, ss B.Grzeganek-Więcek, Controlling a zarządzanie przedsiębiorstwem, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, nr 784, s J.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.76. 5

6 wypracowywaniem zdolności umożliwiających sprawne rozwiązywanie problemów, z którymi może zetknąć się przedsiębiorstwo w przyszłości. Stąd głównym celem planowania strategicznego jest stworzenie możliwości efektywnego wykorzystania planowania operacyjnego w firmie 17. Plany strategiczne, będące sformalizowanym procesem planowania długofalowego mają ścisły związek z controllingiem strategicznym, zaś plany operacyjne wiąże się z controllingiem operacyjnym. Controlling rozbudowuje system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Czasokres opracowywania budżetów odpowiada możliwościom realizacji założonego celu i zależy od warunków otoczenia, w jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo do trzech lat, a w burzliwym krótkookresowo do jednego roku. W warunkach gospodarki polskiej, nawet temu najkrótszemu, przeszkadza zmienność parametrów otoczenia, takich jak: zmiana przepisów celnych, stawek podatku akcyzowego i importowego, oprocentowania kredytów, zmiana stawek podatkowych oraz kursów walut. Koordynacja to kolejna funkcja, jaką pełni controlling w systemie zarządzania. Jako proces integrowania zadań i działalności wyodrębnionych w firmie działów służy osiąganiu ich celów. Bez niej jednostki organizacyjne firmy kierowałyby się interesem własnym, kosztem celów ogólnych przedsiębiorstwa. Koordynacja jest bieżącym regulatorem tych elementów organizacji, które w trakcie funkcjonowania uległy rozregulowaniu 18. W znacznej grupie przedsiębiorstw główną zasadą koordynacji jest hierarchia, tworząca bardziej lub mniej spłaszczoną piramidę 19. Coraz częściej pionowym relacjom występującym w przedsiębiorstwie pomiędzy przełożonym a podwładnym, towarzyszą relacje poziomie, wywołane koniecznością łączenia się pracowników w określone grupy zadaniowe czy projektowe. Układ taki powoduje, iż hierarchia zapewnia koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez główne kryterium specjalizacji. Równolegle koniecznym staje się prowadzenie prac zmierzających do skoordynowania procesów i działań tych jednostek, które zostały rozdzielone w ramach podziałów specjalizacyjnych a są ze sobą pokrewne w obszarze pełnionych funkcji. Umożliwi to nie tylko zbudowanie prostej procedury służącej koordynacji prowadzonych procesów operacyjnych pomiędzy określonymi służbami przedsiębiorstwa, ale także może być wykorzystana szerzej w rozbudowanym systemie planowania oraz kontroli. Niezbędne jest wówczas dopasowanie sprawozdawczości firmy do nowych wymagań, która pozwoli stale kontrolować stopień wykonania powierzonych menedżerom parametrów. W przypadku wykrytych nieprawidłowości menedżerowie mają możliwość w odpowiednim czasie zareagować na te sygnały i przedsięwziąć właściwe kroki zapobiegawcze. Działanie takie tworzy w przedsiębiorstwie system wczesnego ostrzegania, który powinien 17 R.Kleine-Doepke, Podstawy zarządzania, C.H.BECK, Warszawa 1995, s E.Meyer, R.Mann, Controlling w twojej firmie, Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice 1997, s B.Grzeganek-Więcek, Controlling..., op.cit, s

7 wskazywać miejsca, które należałoby usprawnić, dla osiągnięcia zakładanego celu. Działanie tego systemu, czyli funkcję koordynacyjno-regulacyjną controllingu przedstawia rysunek 1. W pierwszej kolejności ustalane są rangi wyrażające przyjęty przez jednostkę organizacyjną cel. Wielkości te mogą być wyrażone w postaci liczb odzwierciedlających poziom produkcji, wynik finansowy, koszty czy różnorodne wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Kolejnym etapem jest konstruowanie planu wyznaczającego sposób osiągnięcia założonych celów. Informacje uzyskiwane z działalności operacyjnej służą menedżerom do stałego ich porównywania z założeniami poczynionymi w fazie ustalania planów. Krok 4 to szczegółowa analiza powstałych odchyleń, która umożliwia identyfikację wąskich gardeł przedsiębiorstwa. Wyciągnięte wnioski stają się powodem podjęcia działań korygujących, eliminujących negatywne dla przedsiębiorstwa skutki. W sytuacji, gdy wymienione czynności nie doprowadzają do uzyskania pozytywnego rezultatu, konieczna jest korekta przygotowanych założeń do planu, który umożliwi przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów. System koordynacyjno-regulacyjny będzie działał przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa, stale ostrzegając menedżerów przed możliwością zaistnienia czynników ograniczających realizację ich zadań. Funkcja koordynacyjna uruchamiana przez controlling sprzyja uzyskaniu wysokiej efektywności i skuteczności podejmowanych przez menedżerów decyzji. Postrzega się ją w dobrze zarządzanych firmach jako skuteczne narzędzie, służące podejmowaniu właściwych decyzji. Rysunek 1. Funkcja koordynacyjno-regulacyjna controllingu Formułowanie celu [ 1 ] Planowanie [ 2 ] Porównanie planwykonanie [3] Korekta celu System wczesnego ostrzegania [ 6 ] Kroki zaradcze [ 5 ] Analiza [ 4 ] Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.Biernat, Controlling metoda zarządzania przez cele w aspekcie funkcji zarządzania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1994, nr 136, s.68. Wyniki firmy w coraz większym stopniu zależą także od jej zasobów ludzkich, które stają się kluczowymi składnikami sukcesu lub porażki na globalizującym się rynku. Dlatego kadra menedżerska winna zwrócić większą uwagę na pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w pracownikach. Aby to osiągnąć konieczne jest dokonanie odpowiednich zmian, polegających przede wszystkim na 20 : budowie ram organizacyjnych umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracowników, 7

8 zaszczepieniu kultury organizacyjnej, stymulującej czynne zaangażowanie pracowników w sprawy przedsiębiorstwa, wprowadzeniu systemu motywacyjnego wzmacniającego zaangażowanie, przy jednoczesnym tolerowaniu nieuniknionych w takiej sytuacji potknięć, redefinicji roli organizacyjnej pracownika z oczekiwanej od niego przez wiele lat biernej postawy, w najwłaściwszą obecnym wymaganiom, postawę aktywną. Rozwój controllingu sprzyja wzrostowi przedsiębiorczości na stanowiskach nie wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla jednych i drugich sytuacja jest zupełnie nowa (rysunek 2). Rysunek 2. Motywacja w systemie controllingu. Zasoby Odpowiedzialność Kompetencje CELE MOTYWACJA Źródło: J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt. Controlling w praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia, Profit, Katowice 1998, s.122. Proces ten wspomagany jest przez system controllingu, w którym: system budżetowania i pomiaru efektów pracy umożliwia prawidłowe oszacowanie wkładu pracy na poszczególnym stanowisku oraz dokonanie oceny jego efektu, co pozwala stworzyć systemem wynagradzania za uzyskane wyniki; styl zarządzania stosowany w controllingu daje możliwość włączenia pracowników w proces zarządzania, zmieniając ich w świadomych swojej roli i odpowiedzialności uczestników organizacji; wpływa to na wzrost satysfakcji pracowników i samozadowolenia z osiągniętych wyników; eliminuje się alienację oraz dehumanizację jednostki, które są charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych, co pozwala osiągnąć poczucie identyfikacji z organizacją. 20 J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt. Controlling w praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia, Profit, Katowice 1998, s

9 Zwolennicy controllingu reprezentują pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak, aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji (tabela 2). Tabela 2. Cechy systemów zarządzania w kontekście motywacji System tradycyjny System motywacyjny bazujący na controllingu 1 arefleksyjna realizacja aktywność przy ustalaniu celów 2 zadane środki i metody działania samodzielny wybór środków i metod działania 3 ocena wysiłku, umiejętności pracownika ocena efektów pracy 4 wynagrodzenie o niewielkim udziale części zmiennej tzw. premii motywacyjnej w niewielkiej korelacji z wynikami wynagrodzenia o dużych możliwościach zmiany Źródło: J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt. Controlling w praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia, Profit, Katowice 1998, s.123. Kolejną funkcją pełnioną przez controlling jest kontrola, którą w najbardziej ogólnym ujęciu określa się jako proces kontrolowania i porównywania stanu faktycznego ze stanem wymaganym. Istotę kontroli stanowi ujmowanie, sprawdzanie, porównywanie i wyjaśnianie relacji zachodzącej pomiędzy stanami faktycznymi a przyjętymi wzorcami (plany, normy, limity, itp.) W sensie praktycznym kontrola sprowadza się do pięciu zasadniczych czynności 21 : ustalenie stanu faktycznego w zakresie objętym kontrolą, określenie wzorca przyjętego za podstawę porównań, porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem w celu ustalenia odchyleń, ustalenie przyczyn stwierdzonego stanu i określenie skutków odstępstw, podejmowanie decyzji pokontrolnych, korygujących odchylenia oraz działań profilaktycznych dla uniknięcia w przyszłości podobnych nieprawidłowości. W odróżnieniu od kontroli jako narzędzia kierowniczego, kontrola wewnętrzna (rewizja), definiowana jest jako element systemu zarządzania i jako jedna z funkcji procesu zarządzania jednostką gospodarczą. W takim ujęciu kontrola powinna stanowić zorganizowany proces i system. Przez kontrolę wewnętrzną najczęściej rozumie się wybór i wykorzystanie możliwości ludzkich, zasad organizacji i środków technicznych przystosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa i właściwych dla zapobiegania lub, co najmniej szybkiego wykrywania błędów i nadużyć. Rola kontroli w koncepcji controllingu polega głównie na sprawdzeniu czy wszystkie pośredniczące funkcje i procesy zapewniły realizację celów, zadań i obowiązków. Istota kontrolowania polega na porównaniu planowanych celów, norm, standardów z ich faktyczną realizacją oraz identyfikowaniu wąskich gardeł i podejmowaniu działań korekcyjnych, 21 Cz.Paczuła, Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu firmą cz.i, Serwis Finansowo-Księgowy, 1997, nr 31, s.4. 9

10 likwidujących mogące wystąpić w trakcie realizacji odchylenia od założonych wzorców. Controlling zaleca, aby przebieg kontroli odbywał się według określonego wzorca: ustalenie celów, norm standardów, zadań do wykonania, zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami realizacji zadań, wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonania zadań, ustalenie odchyleń między planami a faktycznym wykonaniem, przewidywanie momentów krytycznych wykonywanych zadań, ich uprzedzenie, przez działania korekcyjne, dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników, podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu lub koniecznej modyfikacji, ocena wykonania zdania, prowadzenie ewidencji o wynikach kontroli, personifikowaniu odchyleń i szacowaniu strat wynikłych na skutek niewykonania lub nieprawidłowego wykonania zadań niezgodnych z planem. W koncepcji controllingu, kontroli nie można, więc traktować jako samoistnej funkcji zarządzania, gdyż jest ona ściśle zależna od pozostałych funkcji. Funkcja ta jest także czasem błędnie utożsamiana z controllingiem w jego klasycznym ujęciu (tabela 3). Tabela 3. Różnica pomiędzy kontrolą a controllingiem K O N T R O L A C O N T R O L L I N G Według K.Wierzbickiego 22 : - zorientowana na przeszłość - stwierdza błędy - wnioskuje naprawienie błędów - szuka winnych - wnioskuje pokrycie szkód - wnioskuje nałożenie kary - wnioskuje zmiany personalne oraz organizacyjne - kieruje sprawę do właściwych organów administracji - zorientowany na przyszłość - koordynuje i nadzoruje - doradza - pomaga metodycznie - proponuje rozwiązania oraz środki zaradcze - wskazuje na doświadczenia obce - inspiruje - przestrzega Według J.Penca controlling i kontrola to dwa odrębne, samodzielne, niezależne od siebie narzędzia kierownictwa, służące do sterowania i nadzorowania jego działalności 23. Według Z.Sekuły 24 kontrola różni się od controllingu tym, że: - zawsze zajmuje się tylko oceną e post, - nie działa wyprzedzająco (brak sprzężeń wyprzedzających), - nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom jeszcze przed ich właściwą realizacją, - zwraca dużą uwagę na przedmiot (zjawiska podlegające badaniu) oraz podmiot (ustalenie winnych), - zajmuje się tylko wybiórczym kontrolowaniem określonych problemów, nie zaś jej kompleksowym wymiarem. Źródło: opracowanie własne. 22 K.Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1994, nr 3, s J.Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie systemowe działania, Warszawa 1994, s Z.Sekuła, Istota controllingu, Organizacja i Kierowanie, 1998, nr 3, s

11 Analizując tabelę należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling ukierunkowany z natury swej na przyszłość, ma zapobiegać niekorzystnym zjawiskom, mogącym przeciwdziałać realizacji zadań. Profilaktyka w unikaniu problemów jest z pewnością tańsza niż leczenie, czyli bezpośrednie rozwiązywanie zaistniałych w firmie trudności. Menedżerowie winni traktować kontrolę w kategoriach realizacji koncepcji controllingu, który przez swoje instrumenty oddziałuje motywacyjnie na załogę. W przypadku uzasadnionych trudności w wykonaniu zadań, pomaga on je zrealizować poprzez wprowadzenie działań korekcyjnych. Controlling jest zatem pojęciem szerszym niż kontrola, która sprawowana była dotychczas przez kierowników i komórki kontroli wewnętrznej. Kontrola kierownicza w całości została wchłonięta przez controlling, zaś kontrola wewnętrzna, w przypadku działającego w firmie systemu controllingu ogranicza się do przestrzegania reguł działania 25. Controlling będący koncepcją reguł i zasad ujętych w zintegrowanym systemie zarządzania, pełni wraz z nim funkcję informowania kierownictwa. W kategoriach hierarchicznych system informacyjny można widzieć jako podsystem systemu kontroli, a kontrolę jako podsystem systemu zarządzania. Istniejąca w systemie danych koordynacja sprzęgająca, odnosząca się do kolejnych faz procesu informacyjnego, dotyczy 26 : planowania zapotrzebowania na informacje i możliwości jego zaspokojenia, pozyskania informacji i ich przetwarzania, przekazywania informacji, oceny wartości informacji (kontrola informacji). Planowanie potrzeb informacyjnych zaczyna się od analizy zapotrzebowania na nie a następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania informacji. Aby ustalić zakres potrzebnych informacji, należy dokonać analizy bieżących i przyszłych warunków otoczenia, co pozwala rozpoznać szanse, jak i uwzględnić ryzyko związane z otoczeniem. Przekazanie informacji jest rozumiane jako przygotowanie sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności, wskazuje odchylenia i dostarcza niezbędnych danych do rozwiązania problemów. Kształt sprawozdań w controllingu uwzględnia potrzeby użytkowników, zakres i częstotliwość sprawozdań dla poszczególnych szczebli decyzyjnych, stopień konsolidacji informacji oraz formę sprawozdań. Ostatni etap, czyli kontrola informacji obejmuje określenie wartości informacji oraz jej kosztów. W praktyce jest to zadanie niezmiernie trudne, ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania wartości informacji. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego. Podsumowanie 25 L.Martan, J.Wilimowski, Kilka uwag o controllingu i kontroli wewnętrznej, Przegląd Organizacji, 1997, nr 7-8, s

12 Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o controllingu do Polski i umożliwiło implementację sprawdzonych rozwiązań controllingowych na grunt polskich przedsiębiorstw. Controlling, uznawany obecnie jako element nowoczesnego zarządzania znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach dużych jak i małych, działających w różnych formach własnościowych i organizacyjno-prawnych, w instytucjach użyteczności publicznej oraz bankach. Controlling jest przez praktyków gospodarczych uznawany za skuteczny instrument służący rozwojowi firmy a jego wdrożenie zapewnia jej trwałą i systematyczną poprawę wyników gospodarczych. W konsekwencji doprowadza to do zwiększenia konkurencyjności polskiej gospodarki, zwłaszcza w aspekcie wejścia do Unii Europejskiej. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż realizacja stawianych przed controllingiem celów wymaga spełnienia określonych wymagań proceduralnych dotyczących rodzaju i jakości wykorzystywanych instrumentów w procesie zarządzania. Wśród nich najistotniejsze to dalsze rozwijanie rachunku kosztów w kierunku wdrażania takich metod zarządzania jak: Activity Based Costing - ABC, Target Costing - Target Management, Life Cycle Costing. Dodatnie efekty pojawiają się jednakże dopiero po wprowadzeniu takich metod, które zorientowane są na procesy, umożliwiające ich optymalizację przez budowę struktury organizacyjnej zorientowanej na rynek i klienta, a także wzrost wartości przedsiębiorstwa. 26 D.Mysińska, Potrzeby informacyjne controllingu, [w:] Podstawy controllingu, Praca zbior. pod E.Nowaka, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1996, s

Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl

Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl Green Controlling and Finance - innowacyjny program studiów podyplomowych Projekt finansowany

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Wstęp... 9 Rozdział 1 ZARYS TEORII STEROWANIA PROCESAMI PRZEDSIĘBIORSTWA... 11 1. Zakres i potencjalne zastosowania teorii... 11 2. Opis szkieletowego systemu EPC II... 12 2.1. Poziomy organizacyjne, warstwy

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury.

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury. Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury Paweł Wnuczak Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM. Rozdział I Postanowienia ogólne

ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM. Rozdział I Postanowienia ogólne ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Ustala się zasady zarządzania ryzykiem w Uniwersytecie Przyrodniczym we Wrocławiu, zwanym dalej Uczelnią. 1 2. Ustalone zasady mają przyczynić

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie

Bardziej szczegółowo

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń Opracowanie redakcyjne i korekta Jolanta Sierakowska

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA KARTA PRZEDMIOTU Nazwa w języku polskim: Kontroling Nazwa w języku angielskim: Controlling Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność: - Stopień studiów i forma: II stopień,

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz.

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001)

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) ROMAN KOŁODZIEJ IV Konferencja Naukowo-Techniczna,,Utrzymanie ruchu w przemyśle spożywczym Szczyrk, 26 kwietnia 2012 r. 1 PLAN

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Budżetowanie w praktyce

Budżetowanie w praktyce Bartłomiej Nita Budżetowanie w praktyce Adresaci szkolenia: (połączone z warsztatami w MS Excel) Controllerzy, pracownicy działów finansowo-księgowych oraz planowania i analiz, menedżerowie, służby niefinansowe

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna

Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna WSB Toruń - Studia podyplomowe Opis kierunku Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna - studia podyplomowe w WSB w Toruniu W praktyce controlling

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku Dom Pomocy Społecznej Betania Al. Kraśnicka 223, 20-718 Lublin tel./fax 081 526 49 29 NIP 712-19-36-365, REGON 000979981 Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Rozdział 1 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM... 15 1.1. Zasady naukowej organizacji szkoła klasycznej teorii organizacji... 15 1.1.1. Szkoła naukowej organizacji

Bardziej szczegółowo

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa

Bardziej szczegółowo

Doskonalenie systemu zarządzania finansami

Doskonalenie systemu zarządzania finansami Małgorzata Borowik Doskonalenie systemu zarządzania finansami w jednostkach administracji publicznej Podmioty publiczne, jak biznesowe, powinny zarządzać finansami wg budżetowania zadaniowego i controllingu.

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo