Planowanie projektów jako jeden z procesów zarządzania projektami

Transkrypt

1 Planowanie projektów jako jeden z procesów zarządzania projektami punkt 3 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1

2 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Monitoring i kontrola Zamknięcie projektu Rozpoczęcie Planowanie Czas Realizacja Monit. i Kontrola Zakończenie 2

3 Planowanie projektu Planowanie jest procesem kluczowym w zarządzaniu projektem, od niego zależy bowiem organizowanie działań, ich wykonywanie oraz kontrola. Etap planowania określa w jaki sposób projekt będzie realizowany, ile będzie kosztował, jak długo potrwa oraz czy istnieją wystarczające zasoby do jego realizacji. 3

4 Planowanie projektu Plan projektu pojawia się w stopniowy sposób, w miarę definiowania potrzeb, formułowania wymagań, opracowywaniu prognoz przyszłości i analizowania dostępnych zasobów. Z każdą perspektywą projektu związane są określone narzędzia i techniki planistyczne. 4

5 Planowanie projektu Planowanie projektu można podzielić na kilka podprocesów, a mianowicie na: 1. podział projektu 2. kwantyfikację 3. ustalenie kolejności działań 4. harmonogramowanie 5. budżetowanie 5

6 1. Podział projektu Definiując projekt określa się jego cel. W etapie podziału projektu należy go sprecyzować, czyli podzielić na mniejsze, łatwiejsze do zrealizowania zadania. 6

7 1. Podział projektu Podczas realizacji omawianego etapu wiele osób stosuje metodę odgórną o nazwie: struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS). WBS to narzędzie planowania projektu, którego celem jest zdefiniowanie zakresu pracy poprzez wyodrębnienie skończonego zbioru zadań składającego się na projekt. Prace, które nie zostaną ujęte w strukturze podziału pracy, wykraczają poza zakres projektu. 7

8 1. Podział projektu Ujęcie graficzne zbliżone jest wizualnie do struktury organizacyjnej, jednak wielokąty służą tu do zilustrowania podprojektów, grup zadań i zadań projektu, a nie do prezentacji działów i komórek przedsiębiorstwa. Ujęcie tekstowe to uporządkowana lista zadań, które są ponumerowane według odpowiedniego porządku hierarchicznego 8

9 Struktura Podziału Prac (WBS) Projekt: System alarmowy w hali produkcyjnej 1 System alarmowy Zarządzanie konfiguracją Zasilanie Próby Sieć alarmowa Procedury wytworzenia Utrzymanie funkcjonowania 121 Prostowanie 122 Filtrowanie 123 Regulacja 141 Czujniki 142 Obróbka sygnału 1411 Czujnik ruchu 1412 Czujnik dymu 1413 Czujnik gazu 1414 Czujnik wody 1415 Czujnik spadku napięcia

10 Projekt: Uruchomienie nowej linii produkcyjnej 1. DOKUMENTACJA 2. DOSTAWA URZĄDZEŃ 3. ROBOTY PRZYGOTOWAWCZE 4. ROBOTY BUDOWLANO-MONTAŻOWE 5. TESTY, ROZRUCH 6. NABÓR KADR, SZKOLENIE 7. ZARZĄDZANIE 8. PRAWO, PRZEPISY

11 Projekt: Uruchomienie nowej linii produkcyjnej 8. PRAWO, PRZEPISY 8.1. Licencje, Pozwolenia 8.2. Postępowanie lokalizacyjne 8.3. Uzgodnienia z dostawcami świadczeń 8.4. Uzgadnianie sieci uzbrojenie terenu 8.5. Ochrona środowiska 8.6. Ochrona bezpieczeństwa i higieny pracy 8.7. Inne przepisy, opinie, zgody 8.8. Porozumienia z Związkami Zawodowymi

12 Projekt: Uruchomienie nowej linii produkcyjnej 4.1 Pakiet prac: Roboty ziemne Wykonanie makroniwelacji Wykonanie wykopu Wywóz urobku Wykonanie skarp Zabezpieczenie wykopu Odwadnianie wykopu Projekt organizacji ruchu Drogi technologiczne tymczasowe (przygotowanie, demontaż)

13 1. Podział projektu WBS nie należy mylić z innymi rodzajami struktur podziału stosowanymi do przedstawiania informacji o projekcie: strukturą podziału organizacyjnego (Organizational Breakdown Structure - OBS) macierzą odpowiedzialności (Responsibility Assignment Matrix RAM) 13

14 WBS + OBS - Projekt Atelier PROJEKT ATELIER ANALIZA PROJEKTU BUDOWA ATELIER INSTALACJA MASZYN PRACE BUDOWLANE PRACE KONSTRUKCYJNE PRACE MECHANICZNE PRACE ELEKTRYCZNE Biuro Projektów Koordynacja, weryfikacja planów, zakupy uzupełniające Plan robót Plan robót Plan okablowania Dział Robót Budowlanych Prace ziemne, fundamenty/posadzki Połączenie elementów konstr. Posadowienie maszyn Dział Konstrukcji Sprawdzenie konstrukcji, montaż, Dział Maszyn Sprawdzenie maszyn, montaż, próby Dział Elektryczny Sprawdzenie, pociągnięcie kabli, montaż Dział Transportu Wywóz ziemi i gruzu Przewóz szkieletu metalowego i płyt Przewóz maszyn Przewóz rozdzielni i kabli

15 Macierz odpowiedzialności (RAM) - Projekt Radar Poziom 1 Struktura Podziału Prac RADAR Poziom 2 ANTENA NADAJNIK ODBIORNIK KABINA OPERATORA Poziom 3 ZŁĄCZE OBROTOWE TALERZ ŹRÓDŁO SYGNAŁU LAMPA Struktura organizacyjna BP Poziom 4 Biuro Projektowe ELEMENT 1 ELEMENT 2 ELEMENT 3 DP Dział Produkcji DKJ Dział Kontroli jakości Pakiet prac PP

16 2. Kwantyfikacja Kwantyfikacja polega na rozbiciu wszystkich pakietów pracy na najniższym poziomie WBS na mniejsze, łatwiejsze w realizacji składniki w celu uproszczenia kontroli. W rezultacie otrzymuje się tzw. listę działań (activity list). Aby upewnić się, że jest ona kompletna oraz że nie zawiera zbędnych czynności, należy zorganizować ją w formie rozwinięcia WBS. 16

17 3. Ustalenie kolejności zadań Ustalenie kolejności zadań polega na określeniu i opisaniu pomiędzy nimi logicznych zależności. Musi być wyznaczone co ma być zrobione przed czym oraz podkreślone, że niektóre zadania są niezależne, a niektóre powiązane relacjami. Poprawne ustalenie kolejności działań jest niezbędne do późniejszego opracowania realistycznego i wykonalnego harmonogramu. 17

18 3. Ustalenie kolejności zadań Narzędziami i technikami wykorzystywanymi w omawianym procesie mogą być tzw. metody planowania sieciowego, a w nich: metoda diagramów następstw (Precedence Diagramming Method PDM) metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method ADM) 18

19 Metoda diagramów następstw - PDM PDM polega na konstruowaniu diagramów sieciowych, gdzie zadania są przedstawiane za pomocą prostokątów i połączone ze sobą strzałkami wskazującymi zależności następstw. 19

20 Metoda diagramów następstw - PDM PDM określa się również jako metodę sieciową stopnia I (Activity-On-Node AON) i jest wykorzystywana przez większość programów komputerowych wspomagających projektowanie. PDM zakłada istnienie czterech możliwości łączenia zadań w relacje, a mianowicie: zakończenie rozpoczęcie (FS finish-start) rozpoczęcie rozpoczęcie (SS start-start) zakończenie zakończenie (FF finish-finish) rozpoczęcie zakończenie (SF start-finish) 20

21 Zakończenie - Rozpoczęcie zadanie następujące może rozpocząć się dopiero po zakończeniu zadania poprzedzającego ZR Wykop pod stopę Wykonanie stopy betonowej ZR+ ZR- Wykonanie stopy betonowej Roboty tynkarskie Dojrzewanie betonu Malowanie Montaż słupa

22 Rozpoczęcie Rozpoczęcie zadanie następujące może rozpocząć się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego Eksploatacja sieci komputerowej w laboratorium Kurs obsługi MS Project

23 Zakończenie - Zakończenie zadanie następujące może zakończyć się dopiero po zakończeniu zadania poprzedzającego Roboty budowlane Kompletacja i dostawa wyposażenia

24 Rozpoczęcie Zakończenie zadanie następujące może zakończyć się dopiero po rozpoczęciu zadania poprzedzającego RZ Następnik Poprzednik RZ+ Poprzednik Następnik

25 MODYFIKACJA ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY ZADANIAMI Dodatkowe zależności wynikają z opóźnienia (Lag Time) (+) wyprzedzenia (Lead Time) (-) następujących po sobie zadań Opóźnienie / Wyprzedzenie może być zadane Jako wartość bezwzględna w jednostkach czasu pracy albo czasu ciągłego (kalendarzowego) Jako % czasu poprzednika

26 ODSTĘP I WYPRZEDZENIE WZGLĘDNE zadanie następujące może rozpocząć się na 20% czasu przed zakończeniem zadania poprzedzającego ZR-20% ZR-20% zadanie następujące może rozpocząć się po 80% czasu od rozpoczęcia zadania poprzedzającego RR+80% RR+80%

27 ODSTĘP I WYPRZEDZENIE BEZWZGLĘDNE zadanie następujące może rozpocząć się na 1 dzień roboczy przed zakończeniem zadania poprzedzającego ZR-1d ZR-1d zadanie następujące może rozpocząć się po upływie 4 dni roboczych od rozpoczęcia zadania poprzedzającego RR+4d RR+4d

28 Metoda diagramów strzałkowych ADM ADM jest to technika konstruowania diagramów sieciowych, gdzie zadania przedstawione są poprzez strzałki łączące się w węzłach, pokazujące zależności między działaniami. 28

29 Metoda diagramów strzałkowych ADM ADM określa się również jako metodę sieciową stopnia II (Activity-On-Arrow AOA) i choć nie jest tak popularna, jak metoda AON, znajduje zastosowanie w niektórych obszarach. Metoda diagramów strzałkowych wykorzystuje tylko jedną zależność pomiędzy zadaniami, a mianowicie od zakończenia do rozpoczęcia, może wymagać także stosowania tzw. zadań pozornych (dummy activities), aby zdefiniować poprawnie wszystkie logiczne powiązania. 29

30 HARMONOGRAMOWANIE 30

31 Harmonogramowanie Punktem wyjścia harmonogramowania jest ustalenie przewidywanego czasu trwania zadań tworzących strukturę projektu, a następnie określenie terminów ich realizacji w powiązaniu z zapotrzebowaniem na niezbędne do tego środki. Wyznaczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia każdego z zadań składających się na projekt jest równoznaczne z określeniem terminu rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. 31

32 Harmonogramowanie Obliczanie czasu trwania zadań Obliczenia czasu trwania zadań będą się różnić w zależności od tego, czy dane zadanie będzie ograniczone czasowo czy zasobowo. 32

33 Harmonogramowanie Obliczanie czasu trwania zadań Większość zadań projektów jest ograniczona zasobowo. Do obliczania czasu trwania tego typu zadań stosuje się następującą formułę: czas trwania = wkład pracy / liczba godzin dziennie / ilość zasobów W przypadku obliczania czasu trwania zadań ograniczonych czasowo sprawa jest znacznie prostsza. Po prostu czas stanowiący ograniczenie użyty zostaje jako czas trwania zadania. 33

34 Harmonogramowanie Przed przystąpieniem do ustalania harmonogramu należy zdecydować od jakiej daty rozpoczną się rozważania. Najczęściej za punkt wyjściowy rozważań przyjmuje się datę rozpoczęcia projektu, jednak można ustalać harmonogram także względem planowanego terminu zakończenia. 34

35 Harmonogramowanie Po obliczeniu czasu trwania dla każdego z zadań oraz ustaleniu daty rozpoczęcia projektu należy rozważyć wszelkie możliwe kwestie, które mogą wpłynąć na modyfikację harmonogramu. Są to mianowicie: dni wolne od pracy (soboty, niedziele, ustawowe dni wolne od pracy, planowane zatrzymania produkcji, sesje szkoleniowe pracowników, wyjazdy służbowe, itp.) ograniczenia dotyczące terminu wykonania projektu (ograniczenia te określają, że konkretne zadanie musi zostać rozpoczęte lub zrealizowane w określonym terminie) punkty krytyczne przeciążenie zasobów 35

36 Planowanie finansowe projektów punkt 4 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 36

37 BUDŻETOWANIE 37

38 Budżetowanie Budżetowanie poprzedzone jest próbą oszacowania kosztów związanych z projektem. Szacowanie kosztów polega na określeniu przybliżonej wartości kosztu zasobów niezbędnych do realizacji działań w projekcie, czyli daje odpowiedź na pytanie: jakie koszty poniesie organizacja, aby wytworzyć wyrób lub dostarczyć usługę będącą celem projektu? 38

39 Angażowanie zasobów do projektu Wewnętrzne Zewnętrzne Zasoby rzeczowe materialne niematerialne Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., będące własnością organizacji Własne patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., wynajęte przez organizację Obce patenty, prawa autorskie, znaki handlowe. Nabyte usługi zewnętrzne. Zasoby ludzkie Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni Zasoby finansowe (źródła finansowania projektu) Posiadana gotówka i lokaty bankowe Kredyty Dotacje Wpłaty sponsorów 39

40 Budżetowanie Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom up) - polega na szacowaniu kosztów szczegółowych elementów, a następnie sumowaniu otrzymanych szacunków w celu uzyskania łącznego kosztu projektu Szacowanie poprzez analogię (top down) - wykorzystuje rzeczywiste koszty poprzednich, podobnych projektów jako podstawę do estymacji kosztów projektu bieżącego 40

41 PROJEKT Przypisywanie zasobów do zadań Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: :::::::::::::::::: 41

42 Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) Dekompozycja projektu na najmniejsze składowe Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów Sumowanie kosztów od szczegółu do ogółu Dokładność oszacowania rzędu 5% Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy) 42

43 Do szacowania kosztów metodą bottom-up Potrzebne są dokładne informacje o Zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań Zasobach ludzkich Wszystkich wydatkach (też administracyjnych) 43

44 Pakiet Szalowanie i usunięcie szalowania, metoda bottom-up Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$ Robocizna pośrednia 900 h * 20$ Materiały 180 j * 100$ 44

45 Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) Jeżeli oszacowanie oparte jest na podobnym projekcie z przeszłości średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% Wymaga banku wiedzy o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach) 45

46 Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) Metoda droga 46

47 Kto powinien podawać oszacowania Wykonawcy? kosztów? Zewnętrzni eksperci? Ceny zakupu materiałów dział zaopatrzenia Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców system formularzy, spotkań 47

48 Budżet w czasie 48