Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów informatycznych kilka refleksji z projektów wdrożeń systemów klasy EPM (Oracle Hyperion)

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów informatycznych kilka refleksji z projektów wdrożeń systemów klasy EPM (Oracle Hyperion)"

Transkrypt

1 XVII Konferencja PLOUG Kościelisko Październik 2011 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów informatycznych kilka refleksji z projektów wdrożeń systemów klasy EPM (Oracle Hyperion) Ewa Sońta-Drączkowska SmartCon Sp. z.o.o. Abstrakt. W artykule przedyskutowane będą problemy związane z realizacją projektów informatycznych ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki wdrożeń systemów BI EPM (Enterprise Performance Management). Projekty będące przedmiotem opracowania realizowane są z udziałem zewnętrznego Dostawcy (integratora rozwiązania) w związku z tym gro problemów rodzi się właśnie na styku Dostawca Klient. Przyczyny źródłowe potencjalnych konfliktów między Dostawcą a Klientem to: asymetria informacji pomiędzy stronami transakcji oraz wysoka specyfika inwestycji jaką jest wdrożenie systemu informatycznego. Te warunki są właściwie normą we wszystkich projektach wdrożeń systemów i nie pozostaje nic innego jak być świadomym wynikających z nich zagrożeń i umieć moderować możliwe ryzyka pojawiające się zarówno przed jaki i po podpisaniu Umowy wdrożeniowej. Autorka dyskutuje źródła oraz typy ryzyk zachowaniowych obu stron transakcji jak również mechanizmy zabezpieczające i łagodzące problemy wynikające z tych ryzyk. Oprócz mechanizmów stosowanych w procedurach przetargowych i Umowach wdrożeniowych nie do przecenienia są takie kwestie jak: reputacja Dostawcy, doświadczenia ze zrealizowanych wdrożeń oraz zaufanie pomiędzy partnerami transakcji.

2

3 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów Smutna rzeczywistość projektów informatycznych Doświadczenia praktyczne i badania dotyczące realizacji projektów informatycznych skłaniają do refleksji po pierwsze nad sensem biznesowym inicjowanych projektów, a po drugie nad skutecznością metodyk wspierających zarządzanie projektami. Dla porządku, na wstępie, należałoby przytoczyć definicję projektu oraz parametry pozwalające ocenić, czy jest on zrealizowany z sukcesem, czy też nie: Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi 1. Udany projekt powinien spełniać parametry sukcesu takie jak: zrealizowany cel (zakres), zakończenie w określonym czasie oraz w ramach zaplanowanego budżetu. Niektórzy, co bardziej wybredni, dodają do tej listy jeszcze kryterium spełnienia określonych wymagań jakościowych dla produktów prac projektu, co jest ściśle powiązane z satysfakcją odbiorcy prac (klienta). Satysfakcja klienta JAKOŚĆ Zasoby Zakres Niektórzy mówią: szybko, tanio, dobrze WYBIERZ DWA! Rysunek 1: Parametry sukcesu projektu Źródło: opracowanie własne na postawie: PMBoK, Fourth Edition, PMI, 2008, s. 5. Badania prowadzone corocznie przez często cytowaną amerykańską organizację Standish Group, tzw. Chaos Report 2 dają wiele do myślenia. Warto zacytować klika statystyk, gdyż badania te koncentrują się na realizacji projektów informatycznych (a w szczególności projektów rozwoju oprogramowania), a respondenci biorący udział w badaniu to menedżerowie obszarów zarządzania informatyką. Generalnie, statystyki podsumowujące wywiady są alarmujące: Projekty przekraczają budżet o średnio 189% Projekty przedłużają się średnio o 222% w porównaniu z założonymi ramami czasowymi Projekty spełniają cele/ zakres średnio tylko w 60%. Dane syntetyczne pokazują, że średnio tylko 16% projektów kończy się w ramach planowanych parametrów, ok. 13% to projekty zagrożone co najmniej w realizacji jednego parametru, a 32% kończy się całkowitą porażką, to znaczy zostaje zamknięte przed ich ukończeniem. 1 Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Fourth Edition, PMI, 2008, s Źródło: Standish Group, Chaos Report, 2005.

4 90 Ewa Sońta-Drączkowska 2. Specyfika projektów wdrożeń systemów klasy BI Być może rzeczywistość projektów wdrożeń gotowych aplikacji na zlecenie klienta, nie wygląda aż tak drastycznie jak w przypadku rozwoju nowych aplikacji. Projektom integracji istniejącego oprogramowania towarzyszy z reguły mniejsze ryzyko technologiczne z uwagi gotową już aplikację. Niemniej w dalszym ciągu przedsięwzięciom wdrożeniowym towarzyszy konieczność przeprowadzania kastomizacji i dostosowań do wymogów klienta. W praktyce równie często można obserwować problemy i opóźnienia związane z dotrzymaniem parametrów sukcesu projektów wdrożeń systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. Aby określić cechy charakterystyczne projektów wdrożeń systemów klasy Business Intelligence, w pierwszym kroku konieczne jest zdefiniowanie, co dokładnie rozumiemy mając na myśli dziedzinę wiedzy jaką jest Business Intelligence. Nie ma jedynej i powszechnie obowiązującej definicji pojęcia Business Intelligence. W tym referacie zastosowana będzie definicja Gartner Group 3 : Business Intelligence jest definiowane jako zorientowany na użytkownika proces zbierania, eksploracji, interpretacji i analizy danych, który prowadzi do usprawniania i zracjonalizowania procesu podejmowania decyzji. Systemy klasy BI wspierają kadrę menedżerską w podejmowaniu decyzji biznesowych w celu tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Projekty wdrożeń systemów klasy BI mają za zadanie zamieniać dane w informacje, wiedzę i plany, które prowadzą do podejmowania korzystnych decyzji biznesowych. 4 Systemy klasy Business Intelligence obejmują następujące obszary technologiczne: 1. Narzędzia OLAP (ang. on-line analitycal processing) czyli oprogramowanie umożliwiające analizę wielowymiarowych danych biznesowych, poprzez integrację, agregację oraz odpowiedni sposób prezentacji/wizualizacji różnego rodzaju danych. 2. Narzędzia eksploracji danych algorytmy do automatycznej analizy dużych wolumenów danych, wykorzystujące metody statystyczne i ekonometryczne, a także metody maszynowego uczenia się, umożliwiające analizę danych o charakterze nie tylko ilościowym, ale również jakościowym. 3. Narzędzia zarządzania wiedzą umożliwiające składowanie, indeksowanie i analizę dokumentów tekstowych oraz powiązanie ich z innymi danymi. Systemy zarządzania efektywnością firmy (ang. Enterprise Performance Management), typu Oracle Hyperion Financial Management, czy Oracle Hyperion Planning należy umiejscowić w pierwszym z wyżej wymienionych obszarów. Oprócz firmy Oracle podobne rozwiązania oferują firmy konkurencyjne takie jak: IBM, Microsoft, SAP oraz inni, mniej znani dostawcy. Poniżej znajduje się przykładowa architektura rozwiązania Business Intelligence obejmująca takie elementy jak: systemy źródłowe, mechanizmy ETL (czyli ekstrakcji, transformacji i ładowania danych), hurtownię danych oraz aplikacje BI. 3 Cytowane za: J. Surma, Business Intelligence systemy wspomagania decyzji biznesowych, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2009, s TDWI Report Series, Evaluating ETL and Data Integration Platforms, 101communications, United States of America 2003, s. 2.

5 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów Rysunek 2: Przykład architektury hurtowni danych Źródło: K. Ośródka, Business Intelligence i hurtownie danych, nieopublikowana praca magisterska, Warszawa, Jeśli chodzi o projekty wdrożeń systemów w obszarze BI, to mają one kilka cech, które należy uwzględnić w planowaniu, ustanowieniu i wdrożeniu projektu tego typu w organizacji. Złożony i obejmujący całą organizację zakres prac. W projektowaniu rozwiązania BI uwzględnić należy strategię organizacji, jej cele biznesowe oraz mierniki realizacji tych celów. W związku z tym rozwój rozwiązania BI powinien być pochodną strategii przedsiębiorstwa oraz mierników napędzających wartość organizacji. Z reguły więc realizacja takiego przedsięwzięcia to nie tylko technologia ale kompleksowy program zmiany w organizacji mający duży wpływ na zasady prowadzenia biznesu. Konieczność zakwestionowania status quo w organizacji. W projektach wdrożeń systemów BI, trudne jest określenie rzeczywistych potrzeb raportowych, gdyż to oznacza niejednokrotnie kwestionowanie sensu i celu dotychczasowego sposobu raportowania w szczególności jeśli chodzi o raportowanie zarządcze. Oczekiwanie Klienta często sprowadza się do stwierdzenia: Tak to robimy obecnie i chcielibyśmy mieć w nowym rozwiązaniu takie same raporty. Inicjowanie projektów BI, bez uprzedniej weryfikacji autentycznych i aktualnych potrzeb biznesowych, nie wnosi do organizacji spodziewanej wartości. Kwestionowanie status quo z reguły napotyka duży opór przed zmianą. Przyrostowy charakter prac w projekcie. Z reguły realizacja wszystkich założeń biznesowych w ramach jednego projektu jest niemożliwa, w związku z tym rozwiązania BI projektuje się fazowo, obejmując coraz to szersze zakresy potrzeb biznesowych. Należy więc określić priorytety prac oraz być przygotowanym na ciągły rozwój i doskonalenie systemu BI w organizacji. Projekty takie mają z reguły charakter długofalowy. Konieczność utrzymywania rozwiązania w perspektywie długoterminowej. Po zaprojektowaniu i wdrożeniu architektury systemu BI, należy być świadomym, że każdorazowe zmiany w systemach źródłowych lub / i aplikacjach BI powodują konieczność aktualizacji w hurtowni danych pod kątem dostosowania struktur danych do zaistniałych zmian. Organizacja musi więc wykształcić wewnętrzny zespół, który będzie posiadał kompetencje w zakresie utrzymania rozwiązania. Duży nakład prac związany z integracją źródeł danych. W przypadku organizacji złożonych, posiadających wiele systemów informatycznych oraz własnych aplikacji i źródeł danych trzymanych przykładowo w MS Excel, istnieje konieczność inwentaryzacji oraz określenia zakresu informacyjnego istniejących aplikacji, zanim możliwe będzie zasilenie aplikacji EPM danymi źródłowymi. Nakład czasu poświęcony na integrację źródeł danych bar-

6 92 Ewa Sońta-Drączkowska dzo często jest nieoszacowany w projektach wdrożeń systemów BI, co z góry powoduje, że przyjęty harmonogram prac jest nierealistyczny. Zaangażowanie różnego typu użytkowników w korzystanie z aplikacji BI. Użytkownikami i odbiorcami końcowymi aplikacji BI są pracownicy z różnych poziomów hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Dlatego takie rozwiązanie musi spełniać wymagania zarówno analityków biznesowych drążących dane n.p. do poziomu pojedynczego rekordu, jak również członków zarządu, którzy otrzymują dane na poziomie syntetycznym w postaci tzw. kokpitów menedżerskich. 3. Struktura organizacyjna projektu wdrożeniowego oraz możliwe problemy na styku Dostawca Klient Projekty wdrożeniowe systemów EPM, jak również inne przedsięwzięcia informatyczne, prowadzone są z reguły z zaangażowaniem zewnętrznego integratora (Dostawcy), który parametryzuje aplikację zgodnie z wymaganiami zamawiającego (Klienta). Z reguły projekty tego typu odbywają się z udziałem dwóch partii: Dostawcy i Klienta. Zdarza się jednak w większych przedsięwzięciach informatycznych jak np. wdrożenie sytemu klasy Enterprise Ressource Planning (ERP), że dla potrzeb projektu powoływane jest konsorcjum wykonawcze składające się z kilku firm informatycznych lub/ i doradczych. Aranżacja prac w projekcie realizowanym w ramach konsorcjum jest o tyle trudniejsza, że wymaga koordynacji prac pomiędzy wieloma dostawcami. W takich sytuacjach rekomenduje się ustanowienie centralnego biura projektu nadzorującego prace. Dla uproszczenia i lepszego zilustrowania źródeł możliwych problemów projektowych, referat ten będzie się koncentrował na organizacji projektu, w której występuje jeden Dostawca integrujący rozwiązanie na zlecenie Klienta. Firma Dostawcy/ Integratora Kierownik Projektu Komitet Sterujący Dostawca/Klient Kierownik Projektu Firma Klienta/ Zamawiając ego Zespół Dostawcy/ Integratora Zespół Klienta/ Zamawiającego Rysunek 3: Organizacja projektu IT między Dostawcą a Klientem. Źródło: opracowanie własne. Na styku Dostawca Klient w projektach wdrożeń systemów klasy EPM pojawia się szereg problemów. Wywiady z praktykami wdrożeń systemów tej klasy przeprowadzone przez autorkę referatu pozwalają stwierdzić, że do najbardziej powszechnych należą: Niedoszacowanie czasu na potrzebnego na integrację źródeł danych zasilających aplikację EPM na etapie ustanawiania projektu oraz wyceny prac. Dotyczy to zarówno organizacji Klienta wdrażającego aplikację, jak również Dostawcy, któremu bardzo trudno oszacować jest czas wymagany na integrację jeśli nie zna realiów organizacji Klienta, ilości systemów informatycznych

7 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów i innych źródeł danych wykorzystywanych przez Klienta i potrzebnych docelowo do zasilenia aplikacji EPM danymi. Niejasna kwestia, związana z określeniem odpowiedzialności pomiędzy Klientem a Dostawcą za zarządzanie całością projektu. Rodzi to niejednokrotnie sytuacje konfliktowe i powoduje rozmycie odpowiedzialności za zarządzanie projektem. Często na etapie negocjacji Umowy wdrożeniowej pomija się kwestie kosztów związanych z zarządzaniem projektem oraz ustaleniem ról w projekcie. Permanentna wielozadaniowość zarówno po strony Dostawcy, jak i Klienta. Oznacza to, że zespół Klienta, oprócz prac projektowych, ma do wykonania bieżące zadania związane z działalnością operacyjną, jak również zadania wynikające z ustanowionego projektu. Przy czym projekt traktowany jest często jako zadanie o niższym priorytecie. Dostawca rozwiązania natomiast realizuje często kilka projektów na raz, co wymaga żonglowania dostępnymi zasobami. Wielozadaniowość rodzi konieczność przełączania się między czynnościami projektowymi i operacyjnymi, co powoduje duże straty efektywności w pracy zespołu. Opóźnienia projektu wynikające z długiego czasu weryfikacji i odpowiedzi Klienta na przekazane produkty prac (dokumenty i aplikację). Kwestia ta jest pochodną punktu powyższego, czyli wielozadaniowości członków zespołów wdrożeniowych. Może być również wynikiem niskiego priorytetu projektu w organizacji. Brak zaangażowania kierownictwa w nadzór i egzekwowanie harmonogramu prowadzi w rezultacie do spadku motywacji zespołu projektowego, aby projekt zakończyć w terminie. Niejasne lub/ i niedoprecyzowane wymagania Klienta oraz zmiany do opracowanego projektu aplikacji. W projektach wdrożeń systemów klasy EPM, istotne jest precyzyjne określenie wymagań dla aplikacji w fazie jej projektowania. Zmiany wprowadzane na późniejszym etapie mogą okazać się pracochłonne i wymagające przeprojektowania modelu aplikacji. Nieznajomość logiki działania aplikacji wielowymiarowych w zespole wdrożeniowym Klienta, może powodować nieporozumienia odnośnie funkcjonalności dostępnych w aplikacji. Przykładowo od aplikacji Oracle HFM nie należy oczekiwać szerokich funkcjonalności w zakresie analizy danych bazowych, gdyż służy ona głównie do konsolidowania sprawozdań finansowych na poziomie grupy kapitałowej według zdefiniowanych modeli agregacji danych wielowymiarowych. To tylko niektóre z możliwych problemów projektowych, z którymi borykają się zespoły wdrożeniowe i kierownicy projektów. Z punktu widzenia osiągania korzyści biznesowych zarówno Klient, jak i Dostawca, powinni być żywo zainteresowani szybką realizacją projektu. Główne korzyści sprawnej realizacji projektu dla Klienta to: Szybkie wdrożenie zmiany biznesowej w organizacji. W przypadku rozwiązań klasy EPM zmiany wywołane nowym systemem dotyczą mogą mieć wpływ zarówno na raportowanie statutowe, jak również zarządcze. Szczególnie raportowanie zarządcze ma duży wpływ na organizację, gdyż od wyboru wskaźniki pomiaru efektywności zazębiają się z takim obszarami jak ocena personelu (HR), strategia i pomiar jej realizacji, sprzedaż i jej efektywność, itp. Poprawienie procesu podejmowania decyzji w oparciu o rzetelne i spójne dane biznesowe. Krótszy czas amortyzacji inwestycji jaką jest wdrożenie systemu informatycznego. Pozytywny efekt marketingowy projektu w organizacji oraz zwiększona akceptacja użytkowników dla systemu. Z punktu widzenia Dostawcy sprawna realizacja projektu jest istotna, gdyż: Umożliwia realizację większej ilości projektów w danym okresie czasu, tzw. większe moce przerobowe Dostawcy. Korzystnie przekłada się to na przychody firmy.

8 94 Ewa Sońta-Drączkowska Umożliwia obniżenie kosztów realizacji projektu poprzez efektywne wykorzystanie zasobów. Poprawia reputację rynkową Dostawcy jako wiarygodnego partnera do współpracy. 4. Źródła problemów projektowych w relacji Dostawca Klient Paradoksalnie realizacja projektów informatycznych według dostępnych powszechnie metodyk zarządzania projektami, nie stanowi antidotum na dyskutowane powyżej problemy projektowe. Prowadzenie projektów by the book może ograniczyć ryzyka projektowe, ale nie eliminuje do końca ryzyk zachowaniowych stron zaangażowanych w projekt. W tym rozdziale przedyskutowane będą źródła problemów projektów informatycznych prowadzonych w relacji Dostawca Klient. Istnieją dwie zasadnicze przyczyny, dla których w projekty informatyczne realizowane z udziałem zewnętrznych firm wbudowane są ryzyka zachowaniowe wynikające z możliwych działań obu partnerów transakcji 5 : 1. Asymetria informacji pomiędzy Dostawcą rozwiązania a Klientem/ Zamawiającym. Istniejąca różnica w dostępie do informacji powoduje, że obie strony nie mają pewności odnośnie zachowań, kompetencji oraz starań dołożonych przez partnerów transakcji. W przypadku Klienta poszukującego Dostawcy do wykonania przedmiotu zamówienia przed podpisaniem Umowy wdrożeniowej, istnieje problem wyboru partnera o kompetencjach adekwatnych dla potrzeb realizacji projektu (ang. selection problem). Z kolei potencjalny Dostawca nie ma pewności co do faktycznej sytuacji w obszarze systemów informatycznych i potrzeb biznesowych po stronie Klienta, jak również dokładności i adekwatności opisu przedmiotu Umowy. Przykładem może tu być chociażby zakres prac związany z integracją danych źródłowych. Faktyczny nakład potrzebny na realizację prac ujawnia się często po przeprowadzeniu fazy Analizy, dla Dostawcy obszar ten jest swego rodzaju czarną skrzynką, a nakład prac ex-ante jest trudny do oszacowania. Po podpisaniu Umowy z kolei Klient nie ma pewności, co poziomu starań dołożonych przez Dostawcę w przedmiocie realizacji Umowy (ang. moral hazard). 2. Wysoka specyfika przedmiotu transakcji taki przedmiot Umowy jak system informatyczny wykazuje charakter tzw. inwestycji wyspecjalizowanej. Dostawca i Klient ponoszą w procesie wymiany spore nakłady, które mają małą lub żadną wartość w alternatywnym zastosowaniu. Dostawca ponosi nakład w przygotowaniu i przeprowadzeniu postępowania przetargowego i w momencie dokonania wyboru Dostawcy i negocjacji Umowy, jego nakłady związane z przygotowaniem transakcji są już znaczne. Odstąpienie Dostawcy od Umowy powodowałoby opóźnienia w rozpoczęciu projektu i konieczność nawiązywania rozmów z innymi dostawcami. Tym trudniej wycofać się ze współpracy z Dostawcą na bardziej zaawansowanych etapach projektu. Z kolei Dostawca inwestując czas w negocjacje, planowanie projektu oraz analizę wymagań po stronie Klienta ponosi nakłady specyficzne, gdyż produktu prac fazy analizy, jak również sparametryzowanej pod kątem wymagań aplikacji nie da się sprzedać po cenie rynkowej innemu klientowi. Wysoka specyfika inwestycji jaką jest projekt wdrożenia systemu może skutkować: Trudnymi negocjacjami przedmiotu Umowy, gdyż w momencie podpisania Umowy nie istnieje faktycznie cena rynkowa produktu prac. W praktyce prowadzi to do przeciągających się negocjacji Umowy i obudowywania jej coraz większą ilością zabezpieczających mechanizmów umownych. 5 Problemami pełnomocnictwa i ryzyk związanych z relacjami między Pryncypałem (Klientem) a Agentem (Dostawcą), jak również ryzykami wynikającymi z dokonywania transakcji rynkowych ze szczególnym uwzględnieniem kosztów transakcyjnych zajmuje się tzw. nowa ekonomia instytucjonalna, która wykorzystuje m.in.: założenia teorii agencji oraz teorii kosztów transakcyjnych, m.in. J.E. Stiglitz / A. Weiss (1981); M. Jensen, W.H. Meckling (1976); O. E. Williamson (1975).

9 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów Problem niedoinwestowania, czyli przykładowo dostarczenia przez Dostawcę zespołu realizującego projekt nie posiadającego najlepszych kwalifikacji do realizacji przedmiotu Umowy lub nie przywiązywania należytej wagi do jakości produktów prac (ang. under investment). Problem oportunizmu. Oportunizm to zachowanie stron umowy polegających na dążeniu do realizacji maksymalizacji własnych korzyści. W kontekście inwestycji wyspecjalizowanych potencjał szantażu po obu stronach kontraktu jest wyższy z uwagi na trudności związane z wycofaniem się z Umowy (ang. hold-up). Na Rysunku 4 zestawione są typy ryzyk zachowaniowych w zależności od etapu formalizacji Umowy wdrożeniowej. Przed podpisaniem Umowy Podpisanie Umowy Po podpisaniu Umowy Wybór Dostawcy Negatywna Selekcja (ang. negative selection) Negocjacje/ typy Umów i zapisy umowne Pokusa nadużycia (ang. moral hazard) Problem szantażu (ang. hold up) Problem niedoinwestowania (ang. underinvestment) Rysunek 4: Typy ryzyk zachowaniowych w zależności etapu formalizacji projektu. Źródło: opracowanie własne. 5. Mechanizmy ograniczające ryzyka zachowaniowe w realizacji projektu W tym rozdziale przedyskutowane będą mechanizmy, które pozwalają na ograniczanie ryzyk zachowaniowych partnerów umowy wdrożeniowej ex-ante i ex-post Mechanizmy ograniczające ryzyka związane z wyborem Dostawcy W obszarze tym duże znaczenie ma polityka przedsiębiorstwa związana z zarządzaniem dostawcami (ang. procurement management). W kontekście tym warto poruszyć kilka czynników: między innymi określanie kryteriów wyboru dostawcy, formułowanie zapytań ofertowych i istotnych warunków zamówienia oraz procedury przetargowe. W kontekście realizacji projektów informatycznych ryzykowną polityką jest przyznawanie w kryteriach wyboru Dostawcy decydującej roli cenie za usługę wdrożeniową. Dostawcy oferujący ceny poniżej rynkowych z góry poddają w wątpliwość wiarygodność oferty. Zamawiający może narażać się tu na ryzyko tzw. negatywnej selekcji wykonawcy przedmiotu zamówienia. Rzetelni wykonawcy, posiadający kompetencje, którzy nie są w stanie zejść z ceną, mogą w ten sposób być wyeliminowani z rynku. W grze pozostają firmy, konkurujące ceną, co w obszarze wdrożeń systemów informatycznych, gdzie istotne są kompetencje i wiedza, jest szczególnie ryzykowną strategią wyboru. W rezultacie po podpisaniu Umowy może okazać się, że Dostawca nie posiada wystarczających zasobów lub/ i kompetencji do realizacji przedmiotu zamówienia. Naraża do Klienta na konieczność ponownego uruchomienia przetargu i zmiany Dostawcy, co może się okazać trudne i kosztowne. W wyborze Dostawcy systemu informatycznego (również klasy EPM) istotnymi kry-

10 96 Ewa Sońta-Drączkowska teriami oceny powinny być: merytoryczne i techniczne przygotowanie Dostawcy oraz kompetencje zarządzania projektami. Kolejną kwestią, którą należy uwzględnić na etapie przygotowania zapytania ofertowego, jest możliwości określenia dokładnej specyfikacji przedmiotu zamówienia. Dla systemów klasy BI, jest to zadanie niezwykle trudne, gdyż wymagania i rzeczywiste potrzeby Klienta, jak również nakład prac potrzebny dla realizacji projektu, nie dają się a priori precyzyjnie określić. W projektach BI istotne jest dokonanie w pierwszym kroku szczegółowej analizy potrzeb raportowych Klienta, jak również zakresu danych wymaganych do zasilenia aplikacji raportowych. Działania takie wymagają niejednokrotnie uruchomienia oddzielnego projektu przygotowującego do wdrożenia aplikacji EPM. Dopiero po określeniu: potrzeb raportowych organizacji wynikających z realizowanej strategii ilości i typu raportów i wskaźników efektywności potrzeb i zakresu danych dla przygotowania budżetów i planów w organizacji ilości i typu źródeł danych potrzebnych dla zasilenia aplikacji danymi raportowymi (lokacji) możliwe jest orientacyjne określenie zakresu i nakładu prac potrzebnego do wdrożenia aplikacji EPM. Największą niewiadomą w tym obszarze jest integracja źródeł danych, szczególnie w przedsiębiorstwach, które nie posiadają hurtowni danych, są złożone organizacyjnie (np. grupy kapitałowe), posiadają rozproszoną i niezintegrowaną strukturę systemów informatycznych. W takich przypadkach, aby ograniczyć ryzyko niepowodzenia projektu, rekomendowane jest wydzielenie fazy Analizy wymagań jako osobnego projektu, po którym można dopiero oszacować nakład prac i doprecyzować zakres projektu. W praktyce niestety często po fazie Analizy Dostawca jest konfrontowany z rzeczywistym nakładem prac potrzebnym na zrealizowanie przedmiotu Umowy. Może się okazać, że takiego rodzaju przedsięwzięcie okaże się z punktu widzenia pierwotnej wyceny prac, zupełnie nierentowne. Kolejną kwestią w procesie wyboru Dostawcy jest formalne sprawdzenie jego wiarygodności. Szczególne obostrzenia i wymagania dla procedury przetargowej narzuca Ustawa Prawo zamówień publicznych, której podlegają spółki sektora finansów publicznych. Dla firm uczestniczących w przetargach spełnienie takich wymagań na etapie przygotowania oferty stanowi uciążliwość niemniej jest uzasadnione z punktu widzenia ograniczania ryzyka Zamawiającego. Wiarygodność Dostawcy ma być potwierdzona szeregiem dokumentów formalnych, jak: aktualny KRS, oświadczenie o niepodleganiu wykluczeniu, oświadczenie o spełnianiu warunków uczestnictwa, wykaz referencji, doświadczenia zespołu projektowego. Dla potrzeb potwierdzenia wiarygodności potencjalnego Dostawcy na etapie ofertowania mogą być wymagane również: referencje od klientów, zaświadczenia potwierdzające kompetencje zespołu projektowego, jak np.: profesjonalne certyfikacje, gwarancje bankowe, itp. Możliwym sposobem w ograniczeniu ryzyka wyboru, może być również zaangażowanie zewnętrznego eksperta w proces wyboru dostawcy i systemu EPM. Bazując na ekspertyzie oraz doświadczeniu dostawca zewnętrzny jest w stanie lepiej ocenić kompetencje Dostawcy, jak również może zapobiegać nadużyciom związanym z udzielaniem zamówień dostawcom preferowanym z uwagi na partykularne interesy grup władzy w przedsiębiorstwie Zamawiającego. Niemniej zaangażowanie strony trzeciej z reguły znacznie podraża koszty związane z przetargiem/ procesem ofertowania. Jednym z lepszych mechanizmów zabezpieczających przez ryzykami złego wyboru jest budowanie bazy dostawców sprawdzonych i wiarygodnych, z których usług firma była w przeszłości zadowolona. Niemniej i tutaj mamy do czynienia z ryzykami wynikającymi z kwestii nieprzewidzianych, np. zmianą statusu finansowego dostawcy i jego potencjalną niewypłacalnością. W dobie kryzysu i dużej zmienności prowadzenia działalności gospodarczej ciężko zabezpieczyć się przed podobną ewentualnością w relacjach biznesowych. Rolę nie do przecenienia pełni reputacja Dostawcy oraz zaufanie zbudowane między partnerami kontraktu.

11 Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu projektów Rola typów Umów i zapisów umownych w ograniczaniu ryzyk projektowych Typ Umowy między Dostawcą i Klientem determinuje podział ryzyk projektowych między stronami kontraktu. Ponadto zapisy Umowne wprowadzają mechanizmy dyscyplinujące i motywujące zarówno Dostawcę jak i Klienta. Project Management Body of Knowledge 6 w obszarze wiedzy zarządzanie dostawcami wyróżnia 3 zasadnicze typy umów: 1) Umowa typu stała kwota (ang. Fixed Price Contract) to powszechnie stosowany typ kontraktu w przypadku możliwości precyzyjnego określenie zakresu prac projektu. W umowie tego typu ryzyko nieprzewidzianego rozszerzenia zakresu przenoszone jest na Dostawcę. Ponosi on odpowiedzialność za koszty projektu, jak również zyski i straty z nim związane. Tego typu Umowa przy projektach wdrożeń systemów BI jest szczególnie ryzykowna dla Dostawcy w przypadku braku zdefiniowanych prac w obszarze integracji systemów źródłowych. Umowa typu stała kwota stanowi maksymalną zachętę dla Dostawcy do kontroli kosztów oraz efektywnej pracy na projekcie. Ponadto zaletą jej jest minimalny wysiłek administracyjny potrzebny dla rozliczenia pracy obu stron kontraktu. Niemniej również w ramach takiej Umowy możliwe są rozszerzenia kontraktu lub płatne modyfikacje, jeśli podlegają one procedurze zarządzania zmianami w Umowie. Egzekwowanie takich zmian zależy w dużej mierze od dobrej woli oraz współpracy partnerów kontraktu. 2) Umowa typu zwrot kosztów powiększony o premię, która jest zyskiem dla Dostawcy (ang. Cost-reimbursable contracts). W takiej Umowie Dostawca otrzymuje zwrot kosztów oraz procentową premię na poczet zysków. Może być ona liczona jako procentowy udział od poniesionych kosztów lub w wysokości procentowego udziału od szacowanych kosztów projektu. Możliwy jest również wariant w postaci zwrotu kosztów oraz uzgodnionej premii plus bonus za osiągnięcie celów doprecyzowanych w Umowie. W takim typie Umowy ryzyko przesuwa się w porównaniu z umową typu stała kwota na Zamawiającego. Umowa ta nadaje się w przypadkach, kiedy przedmiot umowy ciężko jest ex-ante zdefiniować lub kiedy brakuje danych, aby ostatecznie oszacować ostateczny budżet projektu. Takie umowy mają sens w przypadku, kiedy w perspektywie długoterminowej bardziej istotne jest zachowanie jakości niż kontrolowanie kosztów. Dostawca ma tu mniejszą zachętę, aby pracować efektywnie. Umowy tego typu wiążą się ze sporym wysiłkiem związany z rozliczeniem i administrowania kontraktu. 3) Umowa typu rozliczenie kosztów czasu i robocizny (ang. Time & Material). W tego typu Umowie zamawiający zgadza się płacić Dostawcy za czas i robociznę użytą do realizacji przedmiotu Umowy. Kontrakty takie zawierają elementy zarówno zwrotu kosztów, jak również stałej kwoty (np. poprzez ustalenie stałej stawki godzinowej). W takim typie Umowy wartość kontraktu może rosnąć, co zabezpiecza Dostawcę przed niedookreśleniem przedmiotu Umowy. W tym wypadku ryzyko rozszerzenia zakresu jest przeniesione na Zamawiającego. Umowa taka jest rekomendowana w przypadku niemożności zdefiniowania zakresu prac. Jej wadą jest dosyć duży nakład potrzebny na zarządzanie kontraktem. W praktyce często Klient ściśle monitoruje czas pracy zgłaszany przez Dostawcę i niejednokrotnie zgłasza zastrzeżenia. Wśród zapisów umownych dyscyplinujących strony kontraktu wyróżnić można następujące: Obowiązki Dostawcy i Zamawiającego: w umowie wdrożeniowej często pojawia się paragraf precyzujący obowiązki obu stron kontraktu. Harmonogram płatności: Określa kalendarz płatności za produkty prac projektu. Jednym z mechanizmów stosowanych tutaj jest zatrzymanie ok % wartości kontraktu jako tzw. gwarancji dobrego wykonania, która wypłacana jest dostawcy np. po fazie stabilizacji systemu. Procedura i kryteria odbioru: Precyzuje sposób oraz kryteria odbioru produktów prac projektu. Dotyczy to zarówno dokumentacji, aplikacji (kodu), jak również innych usług dostarczanych w projekcie, jak n.p. szkolenia użytkowników i administratorów. 6 Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Fourth Edition, PMI, 2008.

12 98 Ewa Sońta-Drączkowska Kary umowne: Nakładane są na Dostawcę w przypadku niedostarczenia przedmiotu Umowy w terminie z jego winy. Określają one wysokość kary za każdy dzień opóźnienia w stosunku do terminu końcowego określonego w Umowie. W praktyce są trudne do egzekwowania, gdyż wina za opóźnienia często leży po obu stronach kontraktu, a nie wynika wyłącznie z winy Dostawcy Zarządzanie projektem jako mechanizm nadzoru Po podpisaniu Umowy jednym z istotnych mechanizmów dyscyplinujących partnerów Umowy są zasady zarządzania projektem. Często precyzowane są one w tzw. Planie Projektu lub Karcie Projektu i egzekwowane przez kierowników projektu oraz Komitet Sterujący projektu. Poprzez sprecyzowanie procedur zarządzania projektem: Struktury organizacyjnej projektu wraz z rolami i odpowiedzialnościami Komunikacji i spotkań projektowych Zasad raportowania o postępie prac Procedury zarządzania zmianami Zarządzania ryzykami i kwestiami otwartymi wprowadzone są zasady nadzoru nad pracami w projekcie. Niebagatelne znaczenie ma tu sporządzanie oraz archiwizowanie dokumentacji projektowej. Dokumentacja statusu prac w projekcie, formalnych ustaleń ze spotkań, jak również zmian dokonywanych w projekcie ma duże znaczenie porządkujące prace jak również zabezpieczające przed potencjalnym konfliktami i niedomówieniami. Bibliografia 1. Jensen M., Meckling W. H., Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and the ownership structure. Journal of Financial Economics, 1976, 3: Ośródka K., Business Intelligence i hurtownie danych, nieopublikowana praca magisterska, Warszawa, Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Fourth Edition, PMI, Stiglitz J. E., Weiss A., Credit Rationing in Markets with Imperfect Information in: American Economic Review 71/3, 1981, S Surma J., Business Intelligence systemy wspomagania decyzji biznesowych, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, 2009, s Standish Group, Chaos Report, Williamson O. E., The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, TDWI Report Series, Evaluating ETL and Data Integration Platforms, 101communications, United States of America 2003, s. 2.

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji Metodyka projektowo wdrożeniowa Agenda Systemy wspomagające decyzje Business Intelligence (BI) Rodzaje systemów BI Korzyści z wdrożeń BI Zagrożenia dla

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Co to jest Business Intelligence?

Co to jest Business Intelligence? Cykl: Cykl: Czwartki z Business Intelligence Sesja: Co Co to jest Business Intelligence? Bartłomiej Graczyk 2010-05-06 1 Prelegenci cyklu... mariusz@ssas.pl lukasz@ssas.pl grzegorz@ssas.pl bartek@ssas.pl

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM?

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? Andrzej Dopierała Od 1998 roku prezes polskich oddziałów korporacji IT Ta historia zaczyna się od tego, gdy przedsiębiorstwo/instytucja ( Zamawiający

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza.

Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza. Usługi analityczne budowa kostki analitycznej Część pierwsza. Wprowadzenie W wielu dziedzinach działalności człowieka analiza zebranych danych jest jednym z najważniejszych mechanizmów podejmowania decyzji.

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o.

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. O HURO EKSPERCI TECHNOLOGII MICROSOFT.NET 10 letnie doświadczenie w dostarczaniu

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Sprawne zarządzanie projektami Tworzenie planów projektów Zwiększenie efektywności współpracy Kontrolowanie i zarządzanie zasobami jak również pracownikami Generowanie raportów Zarządzaj projektami efektywnie

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadać określoną strategię działania i na tej bazie budować system

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

zaprasza do składania ofert w odpowiedzi na: ZAPYTANIE OFERTOWE nr E2 / 02

zaprasza do składania ofert w odpowiedzi na: ZAPYTANIE OFERTOWE nr E2 / 02 Warszawa, dnia 16.10.2014 r. zaprasza do składania ofert w odpowiedzi na: ZAPYTANIE OFERTOWE nr E2 / 02 Dotyczy umowy o dofinansowanie nr UDA-POIG.08.02.00-14-092/14-00 zawartej w dniu 25.06.2014 roku

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Co matematyka może dać bankowi?

Co matematyka może dać bankowi? Co matematyka może dać bankowi? Biznes zakres pracy matematyków Pomiar i analiza miar detalicznych procesów kredytowych i ubezpieczeniowych, inicjowanie działań zapewniających poprawę efektywności i obniżenie

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Opis wymagań i program szkoleń dla użytkowników i administratorów

Opis wymagań i program szkoleń dla użytkowników i administratorów Załącznik nr 3 do OPZ Opis wymagań i program szkoleń dla użytkowników i administratorów Spis treści Wprowadzenie...2 1. Typ i zakres szkoleń...2 2. Grupy użytkowników...2 3. Warunki ogólne szkoleń...3

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji

Bardziej szczegółowo

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne:

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne: Ewaluacja ex post projektu systemowego PARP pt. Utworzenie i dokapitalizowanie Funduszu Pożyczkowego Wspierania Innowacji w ramach Pilotażu w III osi priorytetowej PO IG Metodologia badania Cel i przedmiot

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku.

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku. Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku. 1 W Banku wdraża się zasady ładu korporacyjnego, które obejmują następujące obszary: 1. Organizacja i struktura organizacyjna 2.

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Wsparcie dla klienta i underwritera Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Czołowy dostawca TOP provider of IT solutions for insurance Pierwszy dostawca IT dla ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Marek Bieniasz Sławomir Umpirowicz Piotr Miszewski Kraków, 10 13 września 2012 Plan prezentacji Informacje

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz.

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe. w ramach realizacji projektu Zarzadzanie projektami przyszłością firmy Small Business System Damian Lemiech

Zapytanie ofertowe. w ramach realizacji projektu Zarzadzanie projektami przyszłością firmy Small Business System Damian Lemiech .. (otrzymałem dnia, pieczątka, podpis) Ostrów, 10.06.2014r. Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości Niematerialnych i Prawnych. a) Zaprojektowanie i wykonanie systemu B2B w ramach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C.

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Firma Eurokreator s.c. posiada i udostępnia procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Plus500CY Ltd. Polityka przeciwdziałania konfliktom interesów

Plus500CY Ltd. Polityka przeciwdziałania konfliktom interesów Plus500CY Ltd. Polityka przeciwdziałania konfliktom interesów Polityka przeciwdziałania konfliktom interesów 1. Wstęp 1.1. Niniejsza polityka w zakresie zapobiegania konfliktom interesów przedstawia w

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Podstawowe Pojęcia Wpływ Ryzyka

Podstawowe Pojęcia Wpływ Ryzyka Jak Skutecznie Zamawiać Systemy Informatyczne Podstawowe Pojęcia Wpływ Ryzyka 13 Listopad, 2012 Konferencja PIIT Jak Skutecznie Zamawiać Systemy Informatyczne Andrzej Więckiewicz Dyrektor ds. Rozwoju Sektora

Bardziej szczegółowo

EasyLoad BI zarządzanie wczytywaniem danych do hurtowni przez użytkowników biznesowych. Prezentacja rozwiązania

EasyLoad BI zarządzanie wczytywaniem danych do hurtowni przez użytkowników biznesowych. Prezentacja rozwiązania EasyLoad BI zarządzanie wczytywaniem danych do hurtowni przez użytkowników biznesowych Prezentacja rozwiązania BCC EXTRA EasyLoad BI jest jednym z produktów w ofercie BCC EXTRA. BCC EXTRA to unikalne produkty,

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF Warszawa, 10 grudnia 2014 r. STRATEGIA zamówień publicznych Robert Kietliński Zastępca Dyrektora Departament Informatyzacji Usług Publicznych Z czym mamy do czynienia? Skala informatycznych zamówień w

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. Ul. Sikorskiego 28 44-120 Pyskowice NIP 6480001415 REGON 008135290. Oferty pisemne prosimy kierować na adres: Hybryd Sp. z o.o.

ZAPYTANIE OFERTOWE. Ul. Sikorskiego 28 44-120 Pyskowice NIP 6480001415 REGON 008135290. Oferty pisemne prosimy kierować na adres: Hybryd Sp. z o.o. ZAPYTANIE OFERTOWE Pyskowice, dn. 28.04.2014r. Szanowni Państwo, Zwracamy się do Państwa z zaproszeniem do złożenia ofert na ujęte w niniejszym zapytaniu ofertowym zakupy w związku z realizowanym w ramach

Bardziej szczegółowo

Prezentacja firmy WYDAJNOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ. http://www.qbico.pl

Prezentacja firmy WYDAJNOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ. http://www.qbico.pl Prezentacja firmy { WYDAJNOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ http://www.qbico.pl Firma ekspercka z dziedziny Business Intelligence Srebrny Partner Microsoft w obszarach Business Intelligence i Data Platform Tworzymy

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo