GRANICE. outsourcingu. Decyzja o skorzystaniu z pomocy outsourcera wcale nie oznacza, że dyrektor IT nie radzi sobie z pracą.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "GRANICE. outsourcingu. Decyzja o skorzystaniu z pomocy outsourcera wcale nie oznacza, że dyrektor IT nie radzi sobie z pracą."

Transkrypt

1 MAGAZYN DYREKTORÓW IT Open source pracownicy pilnie poszukiwani! s. 38 ZARZĄDZANIE Zarządzanie zmianą przykłady rozwiązań s. 26 NAJLEPSZE PRAKTYKI Nieporozumienia wokół systemów otwartych s. 34 WRZESIEŃ 09/2008 INDEKS Cena 30 z (w tym 0% VAT) BEZPIECZEŃSTWO: Zasady zachowania ciągłości s. 41 Decyzja o skorzystaniu z pomocy outsourcera wcale nie oznacza, że dyrektor IT nie radzi sobie z pracą. Andrzej Ochej, dyrektor IT, Amica Wronki SA s. 6 GRANICE outsourcingu ISSN

2 Sponsorzy generalni Wkrótce finał! Poznaj mistrzów 12. edycji konkursu LIDER INFORMATYKI Ogłoszenie wyników odbędzie się 25 września 2008 r. podczas uroczystej gali w Teatrze Narodowym w Warszawie. konkurs pod honorowym patronatem Wiceprezesa Rady Ministrów Ministra Gospodarki Waldemara Pawlaka Sponsor specjalny Sponsor kategorii finanse i bankowość Sponsor kategorii sektor publiczny Sponsor kategorii Lider Informatyki MSP Więcej informacji: lider.computerworld.pl, tel ,

3 6 TEMAT Z OKŁADKI Granice outsourcingu Robert Jesionek Odpowiedź na pytanie o granice outsourcingu jest tak trudna jak definicja samych granic. Zazwyczaj granice outsourcingu wyznaczane są poprzez charakter odpowiedzialności i związane z tym dopuszczalne ryzyko. Obydwa czynniki określane są przez kryteria ekonomiczne, biznesowe, społeczne i kulturowe. 12 Dostawca manipulant? Standardowe podej cie sprzedawców IT do swojej pracy mo na stre ci w kilku s owach: przychodz do firmy, obiecuj cuda, eby podpisa kontrakt, a dopiero pó niej zastanawiaj si, jak to wszystko zrobi. Tylko czy to prawda? Tomasz Mnich Zarządzanie 18 Cud w 20 minut Spogl dasz na list rzeczy do zrobienia wszystko wydaje si trudne, a terminy szalone. Aktualizacje projektów. Spotkania zespo u dyrektorskiego. Wizyty dostawców. Rozmowy z bezpo rednimi podw adnymi. e. Prezentacje. Nie ma czasu odetchn. My l, e móg by zrobi cokolwiek wi cej, brzmi niczym kpina. Potrzebujesz cudu. Cudu w 20 minut. Stephanie Overby 26 Zmiana nic bardziej stałego Wed ug danych Gartnera, oko o 80% przerw w wiadczeniu us ug o krytycznym znaczeniu jest zwi zanych z niewystarczaj c kontrol procesów zmian, w tym z nieprawid ow ocen ich wp ywu na dzia alno przedsi biorstwa. spis treści NR 9 WRZESIEŃ 2008 Ponad 60% wszystkich incydentów, których ofiar padaj firmowe systemy, jest konsekwencj le przygotowanych, nieprzemy lanych i nieprzetestowanych zmian. Wniosek jest jeden: zmiany musz podlega cis emu monitoringowi i by dobrze udokumentowane. Barbara Mejssner Bezpieczeństwo 32 Wideomonitoring IP przewodnik dla kupującego Monitoring oparty na sieci IP oferuje niezwyk e mo liwo ci. Ale czy warto mie ca y system oparty wy cznie na IP? Przyjrzyjmy si temu dok adniej. Jacek Wownysz 38 Dostępność: 99,999% Oko o 25% firm nie podnosi si po kl skach ywio owych, a po owa tych, którym po takich wydarzeniach udaje si funkcjonowa, og asza upad o po 2 latach. Patryk Solecki Najlepsze praktyki 34 Systemy otwarte mit czy rzeczywistość? Wokó poj cia systemów otwartych naros o mnóstwo mitów, oczekiwa, rozczarowa i nieporozumie. Poj cia definiuj ce szerokie klasy znacze staj si przedmiotem dyskusji zarówno specjalistów, jak i dyletantów i bardzo cz sto si zdarza, e po jakim czasie spory procent dyskutantów wyobra a sobie pod danym poj ciem zupe nie co innego. Andrzej Strug, Marek Ujejski 41 Open source pracownicy pilne poszukiwani Liczba aplikacji open source wdra anych w firmach szybko wzrasta. Analitycy Gartnera przewiduj, e do roku 2010 w dwóch tysi cach mi dzynarodowych koncernach 80% inwestycji w infrastruktur informatyczn b dzie zwi zanych z rozwi zaniami open source, a w przypadku aplikacji biznesowych 25%. Ro nie tak e szybko zapotrzebowanie na specjalistów zajmuj cych si open source. Barbara Mejssner Magazyn Dyrektorów IT International Data Group Poland SA ul. Jordanowska 12, Warszawa Prezes zarządu Kazimierz Szot Wydawca Piotr Grabczyński Redakcja: tel. (+22) Redaktor naczelny Robert Jesionek Sekretarz redakcji Szymon Augustyniak ZESPÓŁ Wanda Żó cińska Współpraca redakcyjna Barbara Mejssner Eventy CXO Media Magda Szczodrońska (project manager) STUDIO NOWE MEDIA Dyrektor artystyczny Agata Filipczak-Dziubek Projekt graficzny, okładka Grażyna Stefek Fotoedycja Marcin Kędryna Skład i łamanie Beata Miętus Korekta Danuta Sass DZIAŁ PRODUKCJI Zbigniew Kowalski (kierownik) Ma gorzata Majer, Magdalena Rajkowska Biuro Reklamy tel (+22) Paweł Grzybowski (dyrektor sprzedaży) (+22) Małgorzata Brudniak (custom investment advocate) (+22) Aneta Woźniak (z-ca dyrektora sprzedaży) (+22) Michał Wróblewski (+22) Katarzyna Manowska (+22) Paulina Pawlak materia y reklamowe (+22) Reklamy online Paweł Grzybowski (+22) Dystrybucja Beata Ko ecka (kierownik kolportażu) (+22) Jaroslaw Gorczycki (prenumerata) (+22) faks: (+22) Tekstów niezamówionych redakcja nie zwraca, zastrzegając sobie prawo do ich skracania i redagowania. Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść reklam. Adresy poczty elektronicznej pracowników redakcji i Wydawnictwa IDG Poland SA tworzone są wed ug wzoru: Druk Miller Druk sp. z o.o. tel. (+22) Nak ad podstawowy egz. Partner merytoryczny CIO Kapituła Klubu CIO Rafał Lewandowski, Tomasz Matuła, Jacek Pulwarski, Dariusz Zawistowski, Robert Jesionek Partner Klubu CIO Sponsor Klubu CIO

4 ADVERTORIAL Innowacyjne technologie definiujące nowe kierunki rozwoju biznesu Technologia jest dziś partnerem strategicznym biznesu. Te możliwości wynikają jednak nie tyle z jej osiągów, ile z faktu, że coraz lepiej tłumaczona jest na język biznesowy. Jej osiągi, jej otwartość oraz interoperacyjność mają znaczenie dla biznesu, jeśli wyrażają możliwość realizacji wizji, idei, które zdecydują o wyjątkowości firmy i jej produktu na rynku. Koresponduje to dobrze z uwagami na temat innowacyjno ci, jakie Gary Hamel, jeden z najznakomitszych guru zarz dzania, profesor i dyrektor w Management Innovation Lab London Business School, przedstawi podczas konferencji SAS Forum Jego zdaniem, technologia nie jest bezpo rednio ród em przewagi konkurencyjnej, we wspó czesnym biznesie nie wystarczy bowiem ju jedna du a innowacja wprowadzana co kilka lat. Aby pozosta konkurencyjnym, trzeba ca y czas dostosowywa model biznesowy i wprowadza innowacje. A tego mo na dokona, dostosowuj c ca organizacj do ci g ych udoskonale, oddolnych inicjatyw i kreatywno ci na co dzie. CIO jako tłumacz Aby powsta a innowacja, kto musi przekroczy granice, idea musi swobodnie p yn. Mog to by granice mi dzy dwoma laboratoriami, mi dzy sprzedawc a kupuj cym, mi dzy dwoma krajami, dwiema dziedzinami nauki czy dwiema szko ami. Ale musi by jakie skrzy owanie. Si a innowacji zawsze le y w po czeniu dwóch osobnych bytów stwierdzi Marten Mickos, prezes MySQL, w wypowiedzi dla European Business Forum. W przypadku relacji technologia innowacyjno, dla szybkiego porozumienia na p aszczy nie biznesu nieodzowne jest po rednictwo CIO. Powinien on wej w rol przewodnika biznesu, pos ugiwa si tym samym j zykiem, jakim na co dzie pos uguje si CEO czy CFO. Poniewa zna potencja technologii, mo e sugerowa rozwi zania albo aktywnie wyst powa z propozycjami dotycz cymi usprawnie modelu i procesu biznesowego. Zmiany te uzasadnia korzy ciami natury biznesowej. Mog to by korzy ci d ugofalowe lub dora ne, umo liwiaj ce skorzystanie z pojawiaj cych si szans biznesowych, mo liwo ci wej cia w rynkowe nisze itd. Mog wreszcie mie wymiar sta ej poprawy, ma ych innowacji doskonal cych procesy biznesowe. CIO tymczasem stopniowo dopracowuje si w ten sposób pozycji osoby, której zdanie jest brane pod uwag przy podejmowaniu strategicznych decyzji w firmie. Kombinatoryka innowacyjna W takim uj ciu technologia pomaga realizowa koncepcje, idee biznesowe. Stwarza pole do nowych poszukiwa, przemy le. Cz sto s to gotowe elementy, klocki, których nowe zestawienie pomaga uzyska innowacyjno. W tym sensie podej cie takie najbli sze jest definicjom innowacji u Schumpetera, który stwierdzi, e innowacja to istotna zmiana funkcji produkcji, polegaj ca na odmiennym ni uprzednio kombinowaniu, tzn. czeniu ze sob czynników produkcji. Z drugiej strony zgodne jest tak e z postulatami G. S. Altshullera, który dostrzega w innowacji konieczno zachodzenia procesów twórczych i podkre la zwi zek innowacji z kreatywno ci. Tak rozumiej innowacyjno równie Samsung i Microsoft, które tworz katalog gotowych, interoperacyjnych technologii w zakresie rozwi za programistycznych i sprz towych. Kojarzenie stosownie do potrzeb takich gotowych, opisanych j zykiem korzy ci biznesowych klocków ma t zalet, e ro nie liczba kombinacji, mo liwo- ci indywidualizacji, dostosowania do specyficznego, wyj tkowego modelu biznesowego. Firmy zakre li y trzy obszary, w których wyst puje synergia technolgii: 1. zarz dzanie wiedz ; 2. komunikacja i wspó praca; 3. zarz dzanie zasobami. Jesieni br. Samsung i Microsoft zaprezentuj podczas spotka skierowanych do CIO firm szukaj cych nie wykorzystanych dotychczas róde innowacji mo liwo ci, jakie stwarza po czenie ich technologii. Kombinacje, zestawienia rozwi za w odpowiedzi na problemy stawiane w hipotetycznych scenariuszach biznesowych maj przekona, e technologia nie zniesie indywidualnego charakteru biznesu danej firmy. B dzie raczej strategicznym partnerem, stymuluj cym i wspieraj cym innowacyjno. Przykład firmy Contoso Firma Contoso decyduje si w a nie na wprowadzenie na rynek nowego produktu, który ma stanowi rozwi zanie konkurencyjne dla produktu od dawna osiad ego ju w tej niszy. Pozyskanie zaufania klientów FOTO: MPR 4

5 Rejestracja: Zarządzanie wiedzą Komunikacja i współpraca Zarządzanie zasobami INNOWACJA: potrzeby i korzyści biznesowe Nadanie przejrzystości i płynności procesowi biznesowemu, udokumentowanemu np. fakturą lub zamówieniem; ma umożliwić szybszy dostęp do informacji osobom, którym potrzebna jest do stworzenia produktu lub usługi, spowoduje też optymalną alokację zasobów Możliwość organizacji ad hoc spotkań i dyskusji osób pracujących w rozproszonej organizacji ma pozwolić na szybkie reagowanie w określonej, wymagającej tego sytuacji; powstające dokumenty wchodzą w system obiegu dokumentów, zachodzi optymalizacja wykorzystania zasobów Monitoring wykorzystania zasobów pozwala na dynamiczne, elastyczne przełączanie ich, stosownie do potrzeb pojawiających się w innych obszarach; optymalizacja wykorzystania zasobów DZIAŁANIE i przekonanie ich o elastyczno ci w dostarczaniu i obs udze jest w przekonaniu mened erów Contoso kluczem do skutecznego wywalczenia miejsca na rynku dla nowego rozwi zania. Wsparcie dostawców przy zak adanym modelu produkcji Just in Time b dzie tak e nieodzowne. Contoso poszukuje teraz rodków do p ynniejszej i szybszej wymiany informacji informacji o statusie zamówie i p atno- ci oczekuj zarówno klienci, jak i dostawcy. Rozwi zaniem ma by platforma do komunikacji i wymiany wiedzy zarówno z klientami, jak i z kooperantami. Klient za pomoc witryny internetowej sk ada zamówienie. Po pojawieniu si Dokument powinien zostać zarchiwizowany (zeskanowany), jego wydruk ma nastąpić w odpowiednim miejscu, konieczna jest wspólna praca nad dokumentem, a potem szerokie, ale precyzyjne wykorzystanie (udostępnienie) informacji w nim zawartych Możliwość organizacji ad hoc spotkań i dyskusji osób pracujących w rozproszonej organizacji efektywne zarządzanie czasem pracy i zasobami Monitoring stanu wykorzystania zasobów firmy, potrzeba podniesienia efektywności zasobów ROZWIĄZANIE SAMSUNG Urządzenie skanująco drukujące, interfejs SmarThru WorkFlow do komunikacji z rozwiązaniami serwerowymi oraz z systemami zarządzania obiegiem dokumentów Notebook z kamerą z kartą HSPA, sieć UMTS, monitor wielkoformatowy dzielony, telefon komórkowy wyposażony w platformę biznesową i szerokie możliwości komunikacyjne Oprogramowanie SyncThru Web Admin Service oferujące zaawansowane funkcjonalności zarządzania flotą urządzeń ROZWIĄZANIE MICROSOFT Platforma aplikacyjna do zarządzania treścią i procesami biznesowymi Microsoft Office SharePoint Server 2007 Rozwiązanie do zunifikowania komunikacji bazujących na poczcie elektronicznej, poczcie głosowej, wiadomościach błyskawicznych, telefonii oraz wideokonferencji Microsoft Office Communications Server 2007, Microsoft Exchange Server 2007 Rozwiązania do inwentaryzacji zasobów sprzętowych i programowych, zarządzania zmianą w systemach IT; rodzina produktów Microsoft System Center, systemy wirtualizacji TERMINARZ SPOTKAŃ Poznań Hotel Andersia Wrocław Hotel Mercure Gdańsk Hotel Mercure Warszawa Hotel Marriott Katowice Hotel Qubus AGENDA Rejestracja Sesja Główna Przerwa (pokazy w obrębie wysp) Zarządzanie wiedzą Przerwa (pokazy w obrębie wysp) Komunikacja Przerwa (pokazy w obrębie wysp) Zarządzanie Przerwa (pokazy w obrębie wysp) Losowanie nagród wśród uczestników Obiad, zakończenie zamówienia w systemie uruchamiany jest proces biznesowy i wysy ane s powiadomienia do w a ciwych osób. Pracownik odpowiedzialny za realizacj zamówienia kontaktuje si z dostawc i aktualizuje status zamówienia. Dalsza realizacja zamówienia wymaga konsultacji z klientem, firm partnersk i pracownikiem mobilnym. Za pomoc konferencji internetowej strony ustalaj niezb dne szczegó y. Pracownik biurowy z poziomu aplikacji do obs ugi zamówie mo e skontaktowa si z dowoln osob zaanga owan w proces realizacji zamówienia. Z kolei pracownik mobilny mo e uzyska dost p do informacji i komunikowa si z dowolnego miejsca, wykorzystuj c do tego celu jedynie komputer przeno ny. Mnogo sposobów komunikacji (krótkie wiadomo- ci tekstowe, po czenia g osowe i wideo, konferencje internetowe) oraz informacja o dost pno ci przyspieszaj komunikacj. Klient wystawia faktur, która jest wysy ana na adres centrali. Nast pnie jest skanowana na urz dzeniu skanuj co-drukuj cym. Cyfrowa wersja faktury trafia do systemu zarz dzania tre ci. Po pojawieniu si faktury w systemie zostaje uruchomiony odpowiedni proces biznesowy i rozpoczyna si przep yw pracy. W systemie pojawiaj si powiadomienia i w kolejnych etapach faktura jest zatwierdzana przez upowa nione osoby. Po zatwierdzeniu trafia do bazy wiedzy i tam jest dost pna dla klientów, kontrahentów partnerów i dla pracowników. System zarz dzania tre ci nadaje fakturze odpowiedni kod paskowy. Faktura mo e by wydrukowana i sk adowana w dowolnym oddziale, kod kreskowy pozwala na jej szybk identyfikacj. Informacja o statusie zamówie i p atno ci staje si bardziej przejrzysta. To novum dla klientów i kontrahentów obecnych w tej niszy rynkowej. Warto dodana towarzysz ca produktowi sk ania ich do wspó pracy z Contoso. 5

6 Odpowiedź na pytanie o granice outsourcingu jest tak trudna jak definicja samych granic. Zazwyczaj granice outsourcingu wyznaczane są poprzez charakter odpowiedzialności i związane z tym dopuszczalne ryzyko. Obydwa czynniki określane są przez kryteria ekonomiczne, biznesowe, społeczne i kulturowe. ROBERT JESIONEK GRANICE OUTSOURCINGU 6

7 Temat z okładki Pan Jan Rozwa ny, CIO firmy redniej wielko ci, specjalizuj cej si w produkcji pi ek, od d u szego czasu odczuwa narastaj cy niepokój. Utrzymuj ca si od dobrych kilku miesi cy koniunktura na produkty jego firmy coraz wyra niej odciska a pi tno równie na zadaniach stawianych przed dzia em informatyki. Zwi kszenie mocy produkcyjnych, k opoty z magazynowaniem i logistyk produktów gotowych, trudno ci z zaopatrzeniem w materia y do produkcji, wreszcie opó nienia w p atno ciach wynikaj ce z ich nieterminowej realizacji przez odbiorców to wszystko powodowa o, e od d u szego czasu na ka dy dzie pracy pana Jana sk ada o si kilka spotka, podczas których nowi przedstawiciele innych dzia ów firmy domagali si wsparcia swojej pracy przez efektywne i dopasowane do ich wymaga narz dzia informatyczne. Szukaj c drogi wyj cia z tego stanu obl enia, pan Rozwa ny skierowa swoje my li w stron skorzystania ze wsparcia firmy outsourcingowej, która przejmuj c bie ce operacje prowadzonego przez niego dzia u, przej aby równie znaczn cz problemów wyst puj cych tam na co dzie (a mo e nawet wszystkie). Pocz tkowo wszystko sz o dobrze. Proces wyboru najlepszego oferenta i wdro- enie tak pozyskanego do wspó pracy outsourcera uda o si przeprowadzi bez wi kszych problemów. Pan Rozwa ny wiedzia, jak zadba o interesy swojej firmy. Podczas negocjacji wymóg na swoim przysz ym partnerze opracowanie propozycji umowy SLA. Od pocz tku równie uprzedza, e umowa ta b dzie przez niego traktowana bardzo powa nie, a jakiekolwiek od niej odst pstwa zmuszony b dzie punktowa z ca surowo ci. Przedstawiony mu do dyskusji konspekt SLA odebra bardzo dobrze. Kontrakt by szczegó owy, naje ony mnóstwem skomplikowanych formu ek, wyliczaj cych kolejne parametry wydajno ciowe lub dost pno ciowe. Dokument sprawia doskona e wra enie. Dawa o si odczu, e wybrana firma przeprowadzi a ju wiele podobnych projektów, a wi c do wspó pracy zaproszony zosta w a ciwy partner. Pierwsze miesi ce wspólnych dzia a pog bi y pewno pana Rozwa nego co do trafno ci obranej drogi. Zarz d by zadowolony z przedstawionych przez pana Jana prezentacji, które obrazowa y, jak i o ile zwi kszy a si efektywno dzia a prowadzonych przez IT, a jednocze nie jak wyra nie w perspektywie kolejnych pi ciu lat redukowane b d koszty. Sko czy y si równie problemy zwi zane z konieczno ci ci g ego dogadywania si z przedstawicielami dzia- ów biznesowych. Zgodnie z radami outsourcera, pan Jan wprowadzi w firmie formaln procedur komunikacji w sprawach zwi zanych z IT i zdecydowan wi kszo codziennych kontaktów przeniós do obowi zków specjalnie do tego celu dedykowanych specjalistów partnera. W ten sposób zapewni swoim wspó pracownikom najwy szy poziom obs ugi oraz mo liwo bezpo redniej wspó pracy z tymi, którzy nast pnie byli odpowiedzialni za realizacj przedstawianych oczekiwa. Na bie co tworzone i rozliczane raporty z realizacji SLA pokazywa y, e osi gane warto ci parametrów jako ciowych s nawet lepsze od zak adanych, a to nale a o interpretowa, i kontrakt realizowany jest zgodnie z zamierzeniami. Poprawno strategii zdawa y si dodatkowo potwierdza pozytywne reakcje uczestników kolejnych konferencji i seminariów, na których pan Jan, zapraszany jako go swojej firmy outsourcingowej, prezentowa histori sukcesu projektu, która jednocze nie coraz bardziej zdawa a mu si histori jego sukcesu. FOTO: WOJCIECH ROBAKOWSKI/FORUM K opoty nadesz y nieoczekiwanie. Pewnego dnia pan Rozwa ny zosta wezwany przez zarz d i zapoznano go z kilkoma wydarzeniami, jakie zasz y w ostatnim czasie w jego obszarze odpowiedzialno ci. Po pierwsze, okaza o si, e przez ca y poniedzia ek dzia logistyki nie móg korzysta z dedykowanego modu u aplikacji z powodu awarii. Poniewa nie powodowa o to niedost pno ci aplikacji dla ca ej firmy, zgodnie z warunkami umowy SLA outsourcer mia na napraw modu u 3 dni robocze. Bez trudu wywi za si ze swojego zadania (zrobi to nawet du o sprawniej, bo w czasie jednego dnia roboczego), ale straty spowodowane brakiem mo liwo ci zamawiania przez ca y dzie materia ów do produkcji jeszcze d ugo by y zauwa alne w ca ej dzia alno ci. Po drugie, okaza o si, e zarz d nie otrzyma na czas raportów koniecznych do przygotowania sprawozda kwartalnych. To z kolei wi za o si z tym, e raporty, ze wzgl du na powodowane przez nie obci enie bazy danych, wykonywane mog y by jedynie poza godzinami normalnej pracy. Niestety, ten czas by wykorzystywany przez firm outsourcingow do realizacji zada porz dkowych i administracyjnych. Kontrakt SLA szczegó owo opisywa te kwestie, wyznacza przedzia y czasowe dost pno ci aplikacji dla u ytkowników i jednoznacznie stanowi, e poza nimi praca z aplikacj nie b dzie mo liwa. Kropl przelewaj c czar goryczy by o stwierdzenie, e od momentu rozpocz cia wspó pracy z firm outsourcingow ka da próba zg oszenia potrzeby zmiany do sposobu obs ugi biznesu przez IT spotyka a si ze stwierdzeniem, i jest ona poza zakresem uzgodnionej umowy, jej wprowadzenie powodowa oby konieczno renegocjacji kontraktu i jednocze nie wi za oby si ze zmian warunków finansowych. Wobec tego rozpatrywana b dzie wraz z innymi zmianami po up ywie pierwszego roku trwania wspó pracy, kiedy to zaplanowano pierwszy punkt ewaluacyjny. Po przedstawieniu tych faktów przez zarz d dalsza cz spotkania by a ju krótka. Pan Rozwa ny zosta poinformowany, e w a nie przesta pe ni funkcj szefa informatyki, a pierwszym zadaniem jego nast pcy b dzie naprawienie relacji z partnerem outsourcingowym oraz przywrócenie mo liwo ci wspierania dzia alno ci produkcyjnej firmy przez systemy informatyczne. Co si sta o? Bohater opisanej historyjki pope ni wiele b dów. Wyst puje tam równie kilka powszechnie spotykanych problemów. Wszystkie zdaj si wyp ywa ze wspólnego ród a, którym by o niew a ciwe za o enie, e model outsourcingu redukuje rol CIO w firmie i zmniejsza jego odpowiedzialno. Tymczasem sytuacja wygl da inaczej. aden us ugodawca czy konsultant zewn trzny nie b dzie zna si lepiej na prowadzeniu biznesu od osób, które bezpo rednio si tym zajmuj. Kompetentny partner b dzie wi cej ni po yteczny, dziel c si swoj wiedz, a jeszcze bardziej do wiadczeniem wyniesionym z szeregu zrealizowanych wcze niej przedsi wzi. Jednak to, na ile takie kompetencje mo na wykorzysta, zale y od m dro ci i konsekwencji CIO, który wprowadzaj c do organizacji nowy model, musi pieczo owicie zadba o dobre okre lenie i ci g e udra nianie kana ów komunikacyjnych pomi dzy us ugodawc a przedstawicielami dzia ów biznesowych komentuje Jacek Konczewski, dyrektor Dzia u Outsourcingu w Asseco Business Solutions, Pion Biznesowy Incenti. 7

8 Temat z okładki Pieni dze to nie wszystko Dobrze przeprowadzony projekt outsourcingowy procentuje zyskaniem uznania w oczach pracowników ka dego szczebla. eby jednak zamierzone efekty by y osi gni te, musi on by robiony z g ow. Pierwsza i podstawowa przyczyna, a jednocze nie korzy z przekazania wybranych procesów outsourcerowi oszcz dno ci nie mo e by jednocze nie czynnikiem decyduj cym o wyborze dostawcy. Nie nale y kierowa si jedynie cen, czasami bowiem mo e si okaza, e ca kowity koszt wdro enia b dzie wy szy ni wynikaj cy z ceny pierwotnej. Podejmuj c decyzj o outsourcingu, warto zwróci uwag na kilka czynników. Jednym z najistotniejszych elementów jest odpowied na pytanie, co chcemy wyoutsourcowa. Warto zastanowi si, czy nie jest to jedna z naszych g ównych kompetencji oddanie w outsourcing dziedziny, która decyduje o przewadze konkurencyjnej, mo e by niebezpieczne. Utrata wiedzy, która si z tym wi e, mo e doprowadzi do spadku pozycji rynkowej firmy. Zdarza si bowiem, e outsourcer, z którym wspó pracujemy, korzysta z naszego know how, uczy si od nas, a nast pnie sprzedaje to komu innemu w postaci kontraktu deweloperskiego na podobny system. Równie wa ny jest sposób, w jaki liczymy potencjalne koszty. Czy patrzymy jedynie na cen za dzie pracy dewelopera, czy te wliczamy kwestie jako ci produktu ko cowego, czasu sp dzonego na analizie wymaga, kosztów serwisu powdro eniowego itd. Dopiero kompletny rachunek daje nam mo liwo podj cia s usznej decyzji. Warto równie zastanowi si, jak zapobiec ewentualnemu uzale nieniu od dostawcy. Mo e si okaza, e za system podstawowy zap acimy stosunkowo niedu o, a nast pnie za ka d zmian b dziemy otrzymywa wysokie rachunki. Tak naprawd liczy si tylko, czy mamy alternatyw czy nie. Zmiana dostawcy to zwykle bardzo wysoka bariera wyj cia z kontraktu. Niemniej jednak czasem mo e do tego doj. Dlatego zawsze powinni my kontrolowa jako us ug wiadczonych przez outsourcera oraz dokumentacj. Inaczej mo emy si znale na jego asce mówi Marek Kucharski, prezes Zarz du Parasoft SA. Nie pomyli kija z marchewk Jedn z najwa niejszych dobrych praktyk zarz dzania jest ci g e doskonalenie opisane w postaci cyklu PDAC Deminga (plan, do, act, check, czyli zaplanuj, przygotuj, dzia aj i kontroluj). Zasada ta dzi ki swej ogólno ci stanowi doskona y punkt wyj cia dla definiowania kolejnych wa nych elementów danego procesu, np. outsourcingu (bo outsourcing jest procesem, a nie aktem jednorazowego wyboru). Ale aby móc co ci gle doskonali, trzeba najpierw zdefiniowa ten cykl. W przypadku outsourcingu zaplanowanie to przede wszystkim analiza w asnych potrzeb i dalej weryfikacja dostawcy. Faza przygotowania to zdefiniowanie us ug, wymaganego poziomu obs ugi, podzia zakresu obowi zków i odpowiedzialno ci oraz zawarcie kontraktu (SLA). Dzia anie to codzienne wype nianie wzajemnych zobowi za przy wykorzystaniu istniej cych zasobów, a kontrola to pomiar osi ganych parametrów i weryfikacja zmieniaj cych si potencjalnie potrzeb i oczekiwa, które mog le e u podstaw decyzji o zaplanowaniu zmian uwa a Marek Miksa, mened er ds. sprzeda y us ug outsourcingowych BCC. W okre laniu strategii outsourcingowej wida kilka logicznie nast puj cych po sobie etapów: (1) autodefinicja zakresu obowi zków mened era IT (czy oddelegowany do projektu mened er jest odpowiedzialny za rozwój biznesu czy za utrzymanie IT, czy te zajmuje si wszystkim rozwój oznacza prac strategiczn i koncepcyjn oraz wdra anie nowych technologii w firmie, z kolei utrzymanie to cz sto sprawy ci le techniczne i bie ca obs uga aplikacji obs uguj cych firm ); (2) przemy lenie zagro e i zalet outsourcingu (dzi ki np. czytaniu fachowej prasy, korzystaniu z rad innych mened erów, spotkaniom z przedstawicielami firm outsourcingowych); (3) wst pny wybór oferentów; (4) ocena ofert, ewentualne wizyty referencyjne; (5) wybór dostawcy, negocjacje umowy. Firma, decyduj c si na outsourcing, musi pami ta, e odpowiedzialno jest zawsze po jej stronie. Nie ma si co udzi, e je eli ju co wyoutsourcujemy, to mo emy zapomnie o problemie adna, nawet najbardziej szczegó owa umowa nas w pe ni nie zabezpieczy. Zawsze istnieje ryzyko, e firma, z któr podpiszemy umow, nie ma wystarczaj cych kompetencji lub te mo e mie problemy z wywi zywaniem si z okre lonych zada. Dlatego warto mie na uwadze, e tak naprawd dbamy o w asne interesy nawet wygrany proces z outsourcerem nie pomo e w odzyskaniu klienta, który b dzie wini nas za nieudany projekt dodaje Marek Kucharski. Obawy zwi zane z outsourcingiem nie dotycz tylko kwestii odpowiedzialno ci za dzia ania osób trzecich. Projektowi przekazywania obs ugi procesów zewn trznym dostawcom towarzysz tak e l k o utrat kontroli nad dotychczas wykonywanymi samodzielnie czynno ciami, obawa przed potrzeb redukcji zasobów ludzkich (która bywa atutem mo na delegowa pracowników do bardziej rozwojowych zada lub ustali z dostawc us ugi przej cie ludzi, co oznacza dla nich nowe wyzwania zawodowe i perspektywy rozwoju), l k o jako obs ugi i dopasowanie oferty do potrzeb klienta (zmienno priorytetów w czasie jest naturalnym procesem, dlatego dostawca nie powinien stosowa zapisów wi cych klienta na sztywno, ale musi elastycznie i szybko reagowa na nowe sytuacje), obawa o bezpiecze stwo danych przekazanych na zewn trz (paradoksalnie, zarz dzanie systemami i znajduj cymi si w nich danymi to core business outsourcera. Jego odpowiedzialno za ewentualne uchybienia w tym zakresie jest wi ksza ni odpowiedzialno pojedynczego pracownika wewn trznego dzia u IT. Dobry outsourcer posiada odpowiednie procedury i zabezpieczenia wynikaj ce z systemu zarz dzania bezpiecze stwem informacji). a tak e strach przed utrat w asnych zabawek wielu mened erów IT przeprowadzk serwerów do zewn trznego data center kojarzy ze strat. Warto jednak u wiadomi sobie, e nast puje wtedy wymiana sprz tu zgodnie z nowymi trendami i technologiami, a to zwi ksza efektywno pracy ludzi i sprz tu. Dostawca kluczowy wybór Aby w a ciwie zweryfikowa dostawc czyli jako wiadczonych us ug, zdolno do dotrzymywania parametrów kontraktu przed rozpocz ciem wspó pracy, powinni my poprosi o kontakt z jego dotychczasowymi klientami i koniecznie uzyska ich opinie o us ugach outsourcera. Nale y pami ta o porozmawianiu z tymi, którzy w przesz o ci zrezygnowali ze wspó pracy z danym dostawc. Istotne jest równie, czy dostawca poddaje si zewn trznym, niezale nym audytom pod k tem spe niania powszechnie uznanych norm i standardów. Daj one wiadectwo, e dostawca jest zdolny do podejmowania wysi ku porz dkowania i standaryzacji swojej 8

9 organizacji. Normy ISO to dzisiaj ju praktycznie wymóg, warto jednak sprawdzi, czy dostawca poddaje si niezale nym badaniom satysfakcji swoich klientów, czy posiada wyra one uczestnictwem w programach partnerskich zaufanie producentów danych technologii. Kolejne bezcenne wskazówki dadz nam z pewno ci wizyta w centrum outsourcingowym dostawcy i mo liwo naocznego zweryfikowania obowi zuj cych u niego rozwi za mówi Waldemar Soko owski, dyrektor ds. us ug outsourcingowych BCC. Skomputeryzowane AGD Amica Wronki SA to największy producent artykułów AGD w Polsce. Tradycje zakładu wywodzą się z założonej w 1921 r. fabryki, której profil produkcyjny zmieniał się przez następne dziesięciolecia. Obecnie Amica Wronki SA to podmiot gospodarczy skupiający cztery nowoczesne zakłady produkcyjne: fabrykę kuchni, fabrykę armatury, fabrykę lodówek oraz fabrykę pralek. Zakłady należą do najnowocześniejszych tego typu obiektów w Polsce. Są w pełni skomputeryzowane, przyjazne dla środowiska i spełniają wymagania najsurowszych norm Unii Europejskiej. Amica jest producentem kuchni wolno stojących gazowych, gazowo-elektrycznych, elektrycznych, płyt i piekarników do zabudowy w segmentach meblowych, a także sprzętu chłodniczego: chłodziarek, chłodziarko-zamrażarek, zamrażarek, wreszcie pralek. Akcje wronieckiej spółki od 1997 r. są notowane na warszawskiej GPW Granice outsourcingu Ka da firma, wraz z rozwojem, realizuje coraz wi cej procesów: przybywa zada do wykonania, pracowników, kontrahentów i zleceniodawców. Mo liwo przekazania ich cz ci zewn trznemu dostawcy z jednej strony odci a organizacj i pracuj cych w niej ludzi, z drugiej za zapewnia wysok jako us ugi przy ekonomicznym poziomie kosztów. Dlatego cz sto wydziela si i przekazuje na zewn trz firmy procesy zwi zane z logistyk, ksi gowo ci, marketingiem, naliczaniem p ac czy informatyk, pozostawiaj c pod pe n kontrol tylko gar krytycznych dla danej firmy obszarów. A czasami próbuj c wydzieli i je. Wtedy jednak ju nie chodzi tylko o odpowiedzialno za procesy wykonywane przez inne firmy, ale o to, kim byli my, a kim ju nie jeste my mówi Adam G bski, dyrektor Pionu Sprzeda y ZETO SA w Poznaniu. Odpowied na pytanie o granice outsourcingu jest tak trudna jak definicja samych granic. Zazwyczaj granice outsourcingu wyznaczane s poprzez charakter odpowiedzialno ci i zwi zane z tym dopuszczalne ryzyko. Obydwa czynniki okre lane s przez kryteria ekonomiczne, biznesowe, spo eczne i kulturowe. Decyzja o przej ciu na model outsourcingowy musi by przede wszystkim uzasadniona ekonomicznie przeprowadzaj c odpowiednie analizy, jeste my w stanie stwierdzi, czy i kiedy op aca si skorzysta z takiej us ugi. Musimy znale optymalny poziom pomi dzy stopniem konkurencyjno ci produktów a produktywno ci pracy, których warto ci zmieniaj si w zale no ci od stopnia outsourcingu. Cz sto jest to uwarunkowane wymiarem dzia ania. Du e firmy, o globalnym zasi gu, mog zredukowa dzia ania rutynowe i wprowadzi bardziej efektywne kosztowo zarz dzanie procesami pomocniczymi. Mniejsze przedsi biorstwa ju na pocz tku swojej dzia alno ci mog wpisa outsourcing jako dzia ania o znaczeniu strategicznym jako istotny element przekszta ce lub rozwoju. Z punktu widzenia biznesowego firma nie mo e straci pe nej kontroli nad swoim core businessem. Korzystaj c z outsourcingu, oczekujemy profesjonalnej wiedzy i wsparcia w dziedzinach, na których mniej si znamy, a kto zna si lepiej na swojej podstawowej dzia alno ci ni organizacja, która j na co dzie realizuje? Czasami core business te jest wydzielany, np. gdy dana organizacja jest przekonana, e procesy w zakresie podstawowej dzia alno ci nie s optymalne. S to rzadkie przypadki, a w celu optymalizacji procesów w core businessie cz ciej korzysta si z firm doradczych. Spo eczny wymiar outsourcingu dotyczy przede wszystkim pracowników odpowiedzialnych dotychczas za procesy, które maj zosta przekazane zewn trznemu dostawcy. Zespo y realizuj ce te zadania mog po pierwsze zawi za spó k wiadcz c us ugi outsourcingowe i realizowa zlecenia równie dotychczasowego pracodawcy; po drugie pracownicy mog zosta przej ci przez outsourcera (np. z gwarancj zatrudnienia na wynegocjowany okres czasu) i realizowa zadania na rzecz dotychczasowego pracodawcy, jednocze nie wykonuj c projekty dla innych firm obs ugiwanych przez outsourcera. Problem tkwi jednak w mentalno ci ludzi, którzy wielokrotnie kojarz outsourcing z masowymi zwolnieniami. W a ciwie dobrany partner i dobrze skonstruowana umowa SLA umo liwi pracownikom p ynne przej cie z jednego modelu pracy na inny, a klientowi oszcz dz nerwów i negatywnego odd wi ku na rynku oraz w mediach dodaje Adam G bski. Kultura prowadzenia biznesu jest nie tyle zwi zana z etyk i moralno ci, ile warunkuje jego strategi prowadzenia: definiuje sposób podej cia w a cicieli do biznesu, pracowników i kontrahentów. Ró nice kulturowe mog dotyczy nie tylko outsourcingu w rozumieniu offshoringu, czyli przeniesienia dzia alno ci do innego kraju ale tak e w ró nych sposobach prowadzenia dzia alno ci. Przedsi biorstwa, chc c zaistnie w wiadomo ci klientów, wydaj ogromne pieni dze na dzia ania medialne, reklamowe, promocyjne. Z drugiej strony staj si coraz bardziej wiadome odpowiedzialno ci za dzia ania prospo eczne i proedukacyjne. Co mówi rynek Wed ug najnowszych analiz, koszty outsourcingu us ug IT wzrosn i maj stanowi rednio 30% wydatków na IT w firmach. Mówi si tak e o wzro cie popularno ci outsourcingu i offshoringu procesów biznesowych. W Polsce warto kontaktów outsourcingowych ma si podwoi do 2012 r. Stopniowo przybywa firm z segmentu MSP, które decyduj si skorzysta z ofert outsourcerów. Mimo to nie mo na udzieli jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy dla firm korzystniejsze jest tworzenie w asnych dzia ów czy outsourcing. Czy lepiej mie dom za miastem czy apartament w centrum? Ka da firma, w zale no ci od wielko ci i rodzaju prowadzonego biznesu, powinna rozpatrzy swój business case indywidualnie. Obie opcje maj swoje zalety i wady. Dobrze skonstruowana umowa outsourcingowa mo e przynie zauwa alne obni enie kosztów i zmniejszenie nak adów pracy na utrzymanie i rozwój systemów informatycznych. Jednak znane s równie przypadki du ych mi dzynarodowych przedsi biorstw, którym umowy outsourcingowe zamiast oszcz dno ci 9

10 Temat z okładki przynios y powa ne zwi kszenie kosztów mówi Marcin Soko owski, Senior Marketing Manager, CEE w Epicor Software Poland. Cz sto firmy spotykaj si z barier psychologiczn przed wydzieleniem cz ci dzia alno ci poza obr b organizacji. Wzgl dy finansowe s czynnikiem zach caj cym przedsi biorstwa do outsourcingu IT. Wydaje si, e oprócz nich coraz wa niejsze dla firm staj si tak e kwestie merytoryczne dzi ki outsourcingowi przedsi biorstwa maj dost p do kompleksowych zasobów informacji. Coraz wi cej firm zwraca uwag na strategiczne znaczenie outsourcingu. Jednak wydzielenie cz ci w asnej dzia alno ci na zewn trz mo e ostatecznie poci gn za sob pewne zagro enia. Dlatego te przed zawarciem kontraktu z potencjalnym us ugodawc nale y szczegó owo przemy le umow, zdefiniowa zakres us ug zastanowi si, w których obszarach firma mo e otrzyma od us ugodawcy istotn warto, ustali koszty i precyzyjnie okre li jako wiadczonych us ug. Trzeba te pami ta, e outsourcing nie powinien by to samy z pozbywaniem si problemu, którego organizacja nie potrafi sama rozwi za dodaje Marcin Soko owski. Efektywno procesów outsourcingowych Cz sto przeciwnikom outsourcingu zdarza si przywo ywa wci te same zarzuty: e drogo; e zwolnienia; e wyciek danych; e niebezpiecznie, e po co mamy p aci outsourcerowi, skoro wszystko dzia a bez zarzutów; e skoro decydujemy si na outsourcing, to znaczy, e dyrektor IT nie radzi siebie z obs ug informatyczn naszej firmy. Tymczasem outsourcerzy yj z udost pniania bezpiecznych i nowoczesnych narz dzi, a kontakt z osobami dotychczas odpowiedzialnymi za obs ug IT firmy uznaj za jeden z najwa niejszych etapów wspó pracy. Prze om w my leniu o outsourcingu nast pi w po owie lat 90. Rynek odszed od argumentacji cenowej opartej na relacji klient dostawca, na rzecz cis ej wspó pracy partnerskiej. Zacz to przyk ada wi ksz wag do jako ci wiadczonych us ug. Zmiana podej- cia do kwestii outsourcingu spowodowa a, e na profity p yn ce z korzystania z takich us ug zacz to patrze w sposób bardziej dojrza y. Ci g o i niezawodno biznesu, stabilno infrastruktury informatycznej, wiedza do wiadczonych specjalistów nie zawsze takie elementy mo na zgromadzi wewn trz firmy. St d cz sto organizacje podejmuj decyzje o wyoutsourcowaniu cz ci procesów. Tego typu us ugi oferowane przez konkretnego dostawc s wynikiem wieloletniej praktyki rynkowej, która pokazuje kierunek prac z klientami oraz ich wymagania uwa a Daniel Jaworski, dyrektor Dzia u Managed Operations w Asseco Business Solutions, Pion Biznesowy Incenti. Uzasadnienie op acalno ci wdro enia modelu outsourcingowego zamyka si w dwóch tezach: Skorzystaj z us ug dostawcy, je eli zrobisz na tym lepszy biznes, ni by yby twoje, i oddaj okre lone zasoby w outsourcing, je eli ocenisz, e potrafisz wyci gn z nich lepszy biznes ni obecnie. Definiuj c potrzeb outsourcingu w kategoriach przyczynowo-skutkowych, mo na przedstawi j w nast puj cy sposób: (1) aby zrobi lepszy biznes, musimy zaoferowa klientowi wi ksz warto ; (2) aby zaoferowa klientowi wi ksz warto, musimy zmieni sposób dzia ania; (3) w tym celu musimy wprowadzi zmiany w dziedzinie organizacji i zarz dzania. CIO Spokojnie, to tylko outsourcing Amica od 1998 r. korzysta z systemu SAP. Pod wieloma względami jest pionierem, jeśli chodzi o rozwijanie infrastruktury SAP w Polsce. Wdrożenie tego systemu, które było prowadzone przez BCC, było pierwszym projektem tej skali w naszym kraju. Amica była też jedną z pierwszych firm produkcyjnych, która pracowała na SAP. Od początku zdecydowano się na szeroki zakres wdrożenia. Przez cały czas trwają prace nad rozwojem systemu. Wiele rozwiązań i funkcjonalności Amica uruchamiała jako pierwsza firma w Polsce, w tym m.in. zintegrowanie modułu HR z systemem RCP (rejestracji czasu pracy). Andrzej Ochej, dyrektor IT, Amica Dział IT korzystał z usług różnych firm outsourcingowych w zakresie SAP. Jakimi kryteriami kierują się Państwo przy wyborze dostawcy? Jakie są Państwa doświadczenia w tym zakresie? Co poradziłby Pan innym menedżerom, którzy są na etapie rozważania zakupu takich usług? Przy wyborze dostawcy usług najważniejsze jest sprawdzenie jego kompetencji. Można to zrobić dzięki przeprowadzeniu rozeznania rynku, sprawdzeniu referencji, potwierdzeniu kompetencji firmy jako całości i poszczególnych konsultantów dedykowanych do takich zadań. Warto zadać sobie trud sprawdzenia, w jaki sposób zorganizowany jest dostawca. Czy posiada wdrożone niezbędne rozwiązania organizacyjne? Czy potrafi udokumentować swoje kompetencje certyfikatami? W jaki sposób gwarantuje dotrzymanie ustalonych parametrów usługi? Drugi ważny aspekt dotyczy sposobu zorganizowania takiej usługi po stronie dostawcy. Tu warto zwrócić uwagę na kilka aspektów: Czy dostawca dysponuje zespołem dedykowanym do obsługi tego typu usług, czy też zajmują się tym konsultanci wdrożeniowi zaangażowani w inne prace? Jak liczny jest zespół, jakie ma kompetencje? Z kim się kontaktujemy na co dzień czy obsługa zgłoszeń świadczona jest poprzez pojedynczy punkt kontaktu, czy też zmuszeni jesteśmy kontaktować się z wieloma osobami realizującymi konkretne zadania? Mam tu też na myśli tak wydawałoby się oczywiste rzeczy, jak to, czy obsługa jest wspierana odpowiednią aplikacją informatyczną, czy możliwe jest komunikowanie się i dokonywanie zgłoszeń na różne sposoby. Radziłbym też zwrócić baczną uwagę na kontrakt SLA proponowany przez dostawcę czy jest on w miarę elastyczny i czy klient może wpływać na jego kształt. To istotne w kontekście obniżania ryzyka i radzenia sobie z różnymi problemami. Trzecim elementem jest doświadczenie firmy. Przy tego typu krytycznych dla biznesu aplikacjach jest to bardzo ważne. Mam tu na myśli doświadczenie wynikające zarówno z długości świadczenia usług outsourcingu IT, jak i liczby aktywnych kontraktów outsourcingowych. Wielu zadowolonych klientów oznacza wiele rozwiązanych problemów. Doświadczenia zgromadzone podczas prac na innych systemach mogą zaowocować sprawniejszym i szybszym rozwiązywaniem naszych problemów. Kolejnym elementem jest koszt skorelowany z jakością i warunkami kontraktu. Nie można także zapominać o zaufaniu. Jest to wartość tym bardziej cenna, że buduje się ją przez lata. Nie chodzi nam przecież o to, żeby dostawca płacił kary za niedotrzymanie warunków umowy, ale żeby wywiązywał się ze swoich zobowiązań. My koncentrujemy się na doskonaleniu naszego podstawowego biznesu. Od firmy outsourcingowej oczekujemy, że nasze systemy będą działać niezawodnie. 10

11

12 Tomasz Mnich ZARZĄDZANIE Standardowe podejście sprzedawców IT do swojej pracy można streścić w kilku słowach: przychodzą do firmy, obiecują cuda, żeby podpisać kontrakt, a dopiero później zastanawiają się, jak to wszystko zrobić. Tylko czy to prawda? DOSTAWCA MANIPULANT? Zapewne pami tasz, jak wielokrotnie wspó pracuj c z dostawcami us ug informatycznych, napotyka e liczne problemy. Opó nia si twój projekt wdro enia systemu czy te nowej infrastruktury zaplanowany na konkretny termin. Zasoby wyczerpywa y si jeszcze w trakcie trwania projektu, co wymusza o pogodzenie si ze wzrostem kosztów. Jak by tego by o ma o, atmosfera w firmie z powodu opó nienia z dnia na dzie stawa a si coraz ci sza. Odbiera e coraz cz ciej telefony od klienta biznesowego z narzekaniem na twój zespó. Szef coraz cz ciej ingerowa w projekt, krytykuj c metody. Twój zespó, pomimo coraz ci szej i d u szej pracy, nie by w stanie doprowadzi do zako czenia projektu. My la e wtedy: co jest przyczyn tych problemów i jak sobie z nimi poradzi? Najpierw pojawi a si my l: przecie to dostawca jak zwykle obieca wdro- enie na czas, w ramach planowanego bud etu i jak zwykle nic z tego. Tak, bo to jest standardowe podej cie sprzedawców: przychodz do firmy, obiecuj cuda, eby podpisa kontrakt, a pó niej zastanawiaj si, jak to zrobi. Twoim kolejnym krokiem w tej sytuacji jest spotkanie z dostawc. W trakcie spotkania panuje nerwowa atmosfera. Twoim celem jest przycisn dostawc tak, eby zobowi za si do nowego terminu i podj wszelkie kroki potrzebne do zako czenia projektu. Na spotkaniu dostawca t umaczy si z opó nienia, na koniec padaj deklaracje. Zaczynasz czu si troch lepiej i wychodzisz ze spotkania z prze wiadczeniem, e tym razem uda o si skutecznie ustawi relacj z dostawc. Mija kilka dni, a mo e tygodni, i wszystko si powtarza. Tym razem dzwonisz do dostawcy, próbujesz wyja ni sytuacj. On natomiast doprowadza ci do szewskiej pasji, twierdz c e powodem problemów jest z a wspó praca twojego zespo u oraz niereagowanie na czas na zapytania z jego strony. Sprawy nabieraj bardziej osobistego wymiaru. To przecie twój zespó, a on (dostawca) mie twierdzi, e problem tkwi po twojej stronie. Sytuacja przeci ga si w czasie. Twoje postrzeganie rela- ILUSTRACJA: istock 12

13 cji z dostawc zmienia si ca kowicie. Jeste gotów zrobi wszystko. eby zako czy projekt i nigdy wi cej nie wraca do wspó pracy. Praktycznie skre lasz dostawc z listy partnerów i jak tylko spotykasz znajomego, który pracuje w tej samej bran y, opowiadasz mu t histori. Ca e szcz cie, e gdy emocje opadn, b d c optymist, zaczynasz zastanawia si, jak to do wiadczenie wykorzysta w przysz o ci. Tworzysz w firmie list za o e, elementów, o które trzeba zadba przy kolejnym projekcie. Na li cie pojawiaj si zapisy dotycz ce skuteczniejszego sprawdzenia dostawcy przed podpisaniem umowy, weryfikacji produktu, zawarcia w umowie kar umownych za niezrealizowanie na czas projektu. A do dnia, kiedy to pojawia si kolejna potrzeba wspó pracy, szukasz potencjalnego dostawcy, stosujesz nowe praktyki wyci gni te z poprzednich negatycznych do wiadcze i Zak adam, e ty równie w mniejszym czy wi kszym stopniu napotykasz kolejnego dostawc, z którym ustalasz zasady i oczekiwania. Panuje mi dzy wami dobra atmosfera z delikatn doz dystansu; tak na pocz tek w celu ochrony przed potencjalnym problemem. Mija kilka tygodni, miesi cy, projekt zbli a si ku planowanemu ko cowi i nagle okazuje si, e znowu jest co nie tak. Podobne, chocia inne problemy zaczynaj si wkrada do projektu, sytuacja si powtarza. Zbierasz kolejne do wiadczenia, wprowadzasz nowe zasady zarz dzania relacj z dostawc i Wydaje mi si, e opisa e w a nie powtarzaj cy si schemat... Co naprawdę się wydarzyło? Spróbujmy popatrze z perspektywy dostawcy na zaistnia sytuacj. Czy jeste na to gotowy? Czy jeste sk onny zapomnie chocia na chwil o swojej percepcji i przekonaniach, zobaczy, co my li na ten temat partner? Nie b dzie to co, co jest atwe do przyj cia. Nie b dzie to równie jedyna s uszna prawda, do której chc ci nak oni. B dzie to po prostu perspektywa dostawcy patrzenia na problem. Zanim jednak poznamy perspektyw dostawcy, warto, eby zrozumia kilka aspektów, które wed ug mnie s kluczowe do skutecznego wykorzystania informacji przekazanych przez dostawc. Organizacja jako system Zapewne wiesz, e ka da organizacja czy zespó rz dzi si pewnymi prawami. Z prawami tymi mo na si zgadza, albo nie. Wa ne natomiast jest to, e one po prostu funkcjonuj i skuteczne zastosowanie si do nich daje szanse na osi ganie w asnych celów. Stwierdzi em: daje szanse, a nie zapewnia, dlatego e s jeszcze g bsze aspekty, które przyczyniaj si do osi gania przez nas celów, o których na razie nie rozmawiamy. O jakich prawach systemu mówimy i czym jest system? Dobrym przyk adem systemu jest twój zespó. Jest to grupa ludzi, relacje mi dzy poszczególnymi osobami. Jest to równie nastrój, z którym jeden z cz onków zespo u przyszed

14 Tomasz Mnich ZARZĄDZANIE dzisiaj do firmy. Elementem systemu jest równie efekt, jaki ten cz onek zespo u wywo a swoim nastrojem na pozosta- ych kolegów. W sk ad twojego systemu wchodz równie ka da sytuacja i interakcja z innymi osobami spoza zespo- u. Spotkanie z szefem, który wyra a zadowolenie z efektów pracy i wr cza ci premie, tak e jest elementem systemu. Twoje dobre samopoczucie, które udziela si pozytywnie zespo owi równie ma tu znaczenie. Pomy l, co jeszcze mo e wchodzi w sk ad systemu twojego zespo u, a mo e ma wp yw na jego dzia ania? Ujmuj c system bardziej obrazowo, jest to w prostym uj ciu zbiór wzajemnie powi zanych ze sob elementów, w którym istotnym aspektem jest zarówno element zbioru, jak i indywidualna relacja pomi dzy elementami oraz wzajemne wp ywy poszczególnych elementów. Mo na si zastanowi, czy wp yw elementów zewn trznych jest cz ci tego systemu, czy mo e wi kszego. Nie ma znaczenia, jak je zakwalifikujemy; najwa niejsze, eby zrozumia sam ide. Wiedz c, e ró ne elementy maj wp yw na system, zadaj sobie pytanie: jak wa nym elementem systemu jest mój nastrój, nastawienie do innej osoby? Zapewne nieraz wydawa o ci si, e kto robi ci na z o, a potem okazywa o si, e by e w b dzie. Pami tasz, jak wtedy zachowywa e si w stosunku do tej osoby, co sobie my la e? Co wa niejsze, jak ca a sytuacja i nastawienie wp ywa y na wasze relacje. Nie chc powiedzie, e robi e le. Wi kszo ludzi na wiecie pope nia ten sam b d; nawet ci m drzy", którzy pisz, jak skutecznie wspó pracowa z dostawc. Pami tam, jak w trakcie projektu informatycznego my la em, e wieczne problemy z wadliwym oprogramowaniem do testów ko cowych s wynikiem niekompetencji dostawcy i braku zaanga owania. Po fakcie okaza o si, e prawda le y zupe nie w innym miejscu i mo na by o du o wcze niej rozwi za problemy. Standardowe podejście sprzedawców: przychodzą do firmy, obiecują cuda, żeby podpisać kontrakt, a później zastanawiają się, jak to zrobić. Perspektywa dostawcy Teraz si dowiesz, co my li o ca ej sprawie dostawca. Postaraj si na chwil poszuka w tym, co pisz, prawdy i mo liwo ci, jakie za t prawd si kryj za chwil wrócimy do twojej perspektywy. Wracaj c do projektu, wyobra sobie, e jeste dostawc, który rozpoczyna wspó prac z klientem nad wdro eniem systemu lub nowej infrastruktury. Od czego zaczynasz? Spotykasz si z klientem, dowiadujesz si, e chce wdro y nowy system. Klient informuje ci, e projekt jest krytyczny dla jego organizacji, zale y mu ma szybkiej realizacji. Przechodzicie do rozmowy na temat kosztów. Klient pyta ci (pami taj, e jeste dostawc!), ile projekt b dzie kosztowa, z góry informuj c, e koszty powinny by jak najni sze. Po wst pnych rozmowach przedstawiasz klientowi plan realizacji oraz koszty projektu, które skalkulowa e tak, eby zapewni mu realizacj projektu na czas, a sobie mo liwo ci zarz dzania ryzykiem oraz pokrycia kosztów i standardowej mar y. Reakcja klienta ci nie dziwi: To przecie za drogo! Jaki dyskont mo e nam pan zaproponowa? Pytanie, czy tym razem, nauczony do wiadczeniem, zaplanowa- e tak zwan sztuczn górk, eby obni y cen, czy mo e zaplanowa e projekt zgodnie z najlepsz intencj, chc c by wiarygodnym partnerem na rynku. Zak adam, e przyj e drugie podej cie. Wi c co robisz w tej sytuacji? Jeste zmuszony do obni enia kosztów, rezygnacji z podej cia, które daje gwarancj sukcesu (twojego i klienta) i proponujesz nowe rozwi zanie, bardziej ryzykowne, dostarczasz mniej wykwalifikowanych pracowników, licz c, e jako sobie poradz. Nie masz innego wyj cia. Robisz wszystko, eby zaspokoi potrzeby klienta przecie to jest teraz w biznesie najwa niejsze. Nie b d opisywa dalszych etapów projektu, bo znasz t histori z poprzedniego opisu. Projekt si opó nia, a twoje realacje z klientem drastycznie pogarszaj si z dnia na dzie. Chwila autorefleksji Pozna e ju dwie perspektywy bardzo w sko zarysowane oczywi cie nieuwzgl dniaj ce wszystkich aspektów. Jak teraz opisa by sytuacj oraz jakie by podj kroki, aby rozwi za problem? RECEPTA NA SKUTECZNE BUDOWANIE RELACJI Z DOSTAWC 1. Wymie cie z dostawc szczerze obawy dotycz ce relacji. 2. Porozmawiajcie o indywidualnych potrzebach oraz oczekiwaniach. 3. Zbudujcie razem wizj projektu, która po czy wasze oczekiwania. 4. Zainspirujcie wspóln wizj waszego zespo u. 5. Stwórzcie w asnym przyk adem, swoim zachowaniem kultur pracy w zespo ach, która przyczyni si do sukcesu ca ego przedsi wzi cia. 6. Wspólnie poszukajcie metod i narz dzi, które pomog w realizacji projektu. Najważniejsze na koniec Za ka dym razem, gdy pomy lisz, e druga osoba/dostawca robi co le, zastanów si, czy nie robisz tego samego b du, który pope nia wi kszo ludzi lub który pope ni e w dalekiej przesz o ci. Na twoim miejscu spróbowa bym zastanowi si oraz porozmawia o swoich spostrze eniach tak szybko, jak to mo liwe z partnerem/dostawc. No chyba e osi gn e taki poziom rozwoju osobistego, e jeste w stanie od razu zrozumie, i problem le y gdzie indziej, poza partnerem. Wtedy jeszcze pewniej i bardziej skutecznie przejdziesz z problemu na poziom mo liwo ci i rozwi za. CIO 14

15 Citrix Virtualizations Conference 08

16 Citrix Virtualizations Conference 08 ADVERTORIAL Wirtualna elastyczność Obecnie modne jest myślenie o wirtualizacji w kategorii serwerów. Ale to zaledwie jeden z wielu elementów tego problemu. Niewiele jest technologii, które takim przebojem zdoby yby siln pozycj w architekturze centrów obliczeniowych lub które mia yby taki wp yw na procesy i najlepsze praktyki jak wirtualizacja platformy serwerowej x86. By a to idea, która wkroczy a w wiat serwerów na pocz tku naszego stulecia, jednocze nie z dwóch kierunków: przesun a si w gór ze wiata stacji roboczych i w dó ze wiata komputerów o du ej mocy obliczeniowej (mainframe). Ogromn szans dla wirtualizacji okaza o si p kni cie wielkiej ba ki internetowej. Wiele firm znalaz o si mi dzy m otem a kowad em. Z jednej strony, dominowa o my lenie jeden serwer, jedno zadanie (cz sto uzasadnione przez ograniczenia i charakterystyk dominuj cych systemów operacyjnych albo przez obawy o charakterze politycznym i ksi gowym), ale z drugiej strony, kurczy y si bud ety, co zmusza o do bardziej efektywnej pracy przy mniejszych zasobach. Pojawienie si wirtualizacji serwerów przynios o g ówne zalety obydwu rozwi za : z jednej strony, mo liwe by o po czenie wielu zada na jednym serwerze, a z drugiej strony, zapewnienie odpowiedniego poziomu izolacji i kontroli nad zasobami. Pozwoli o to dzia om IT efektywnie wdra a aplikacje i precyzyjnie dopasowywa zasoby do faktycznych potrzeb i bud etów. Uwaga, koszty! Wynikaj ca z wirtualizacji redukcja kosztów sta a si jeszcze bardziej odczuwalna, gdy zacz y rosn koszty energii. Koncentracja na kosztach nie oznacza a ju tylko sprz tu i administracji, ale zacz a obejmowa zasilanie, ch odzenie i zapewnienie odpowiedniej powierzchni. Wraz z nastaniem pot nych procesorów wielordzeniowych te uwarunkowania ekonomiczne sta y si jeszcze bardziej odczuwalne. To wszystko sprawia, e wirtualizacja serwerów wychodzi poza kr g eksperymentatorów i klientów yj cych technologi. Ko czy si faza prac rozwojowych i testów, a zaczynaj si produkcyjne wdro enia w centrach obliczeniowych. W przypadku firm, które ju teraz wykorzystuj wirtualizacj serwerów lub planuj j wdro y, istotne jest tak e przej cie od prostej strategii konsolidacji serwerów do budowy platformy w postaci dynamicznych centrów obliczeniowych. Enkapsulacja zada realizowanych na wirtualnych maszynach w postaci plików lub partycji dysków pomaga zmieni krajobraz procesów i najlepszych praktyk IT. Wprawdzie nie mo na utworzy nowego fizycznego serwera, u ywaj c po prostu obrazu z ju istniej cego, podobnie jak nie da si przenie procesorów lub pami ci mi dzy dzia aj cymi systemami, to absolutnie mo liwe jest wydajne wdra anie maszyn wirtualnych poprzez proste kopiowanie danych z jednego fizycznego systemu do drugiego. Mo liwa jest tak e dynamiczna, realizowana na danie korekta przydzielonych zasobów, np. pomi dzy wirtualnymi maszynami, na tym samym serwerze fizycznym b d pomi dzy serwerami fizycznymi (korzystaj c z mechanizmu migracji wirtualnych zada bez przerywania ich pracy). Rewolucja bez strat Wirtualizacja jest technologi, która amie wcze niejsze standardy. W a nie ten fakt powstrzymywa wiele firm przed jej zastosowaniem. Jednak e pierwsza fala udanych wdro e wy oni a najlepszych dostawców sprz tu i oprogramowania do centrów obliczeniowych, to za zmniejszy o trudno ci zwi zane z dalsz popularyzacj tej technologii. Pami ci masowe i powi zane oprogramowanie, systemy kopii zapasowych, zabezpieczenia, narz dzia do monitorowania wydajno ci i innych zada administracyjnych, które sprawdzi y si w tradycyjnym rodowisku, mog zosta teraz przeniesione do wirtualnych wdro e. To za pozwala firmom na ewolucyjne modyfikowanie najlepszych praktyk i wykorzystanie umiej tno ci personelu. Nie ma potrzeby burzenia stanu zastanego, eby zast pi go czym zupe nie innym, co b dzie wymaga o kompleksowego szkolenia. Oczywi cie, istniej pewne wyzwania zwi zane z zarz dzaniem centrami obliczeniowymi, które albo nie istnia y w rodowisku pozbawionym wirtualizacji, albo rozwi zano je ju dawno temu, ale w sposób nie do 16

17 Citrix Virtualizations Conference 08 ko ca sprawdzaj cy si w wirtualnym wiecie. Jednym z takich zagadnie jest bezpiecze stwo: organizacje s usznie obawiaj si, e przeno no wirtualnych zada plus dodatkowa warstwa oprogramowania (sam silnik wirtualizacyjny), w po czeniu z funkcjami sieciowymi, otwieraj szersze pole do ataku. Tego typu obawy agodzi fakt, e stosunkowo lekkie mechanizmy wirtualizacyjne mog de facto chroni przed atakami na bardziej z o one systemy operacyjne. Dzieje si tak dzi ki na o eniu bezpo rednio na sprz t bezpieczniejszej warstwy z mniejsz liczb interfejsów. Ponadto wirtualizacja mo e pos u y jako platforma poprawiaj ca bezpiecze stwo. Istnieje wiele mo liwo ci, cho by podpisywanie zada realizowanych na wirtualnych maszynach, uruchamianie wirtualnych firewalli i urz dze do wykrywania w ama. Wykorzystanie wirtualizacji do dostarczania desktopów to kolejny, bardzo atrakcyjny kosztowo sposób na popraw bezpiecze stwa: nikt nigdy nie straci milionów prywatnych danych klientów, gubi c serwer kasetowy na lotnisku! Łączenie w całość Obecnie modne jest my lenie o wirtualizacji w kategorii serwerów. Ale to zaledwie jeden z wielu elementów tego problemu. Aby rozwi za kwestie biznesowe inne ni konsolidacja centrum danych, trzeba zastosowa kompleksow wirtualizacj. Oznacza to zwirtualizowanie centrów danych, W skład Citrix Delivery Center wchodzą rozwiązania XenServer, XenApp i XenDesktop do dostarczania aplikacji, a także NetScaler, przyspieszające przesył aplikacji z centrum obliczeniowego do użytkownika. Do tego należy dołączyć także Workflow Studio, czyli kompleksowy system do zarządzania funkcjonowaniem całości. XenServer, rozwiązanie wdrażane w celu wirtualizacji serwerów, umożliwia firmom wykorzystanie istniejących, fizycznych serwerów do uruchomienia jednego lub kilku serwerów wirtualnych. W ten sposób przełamuje się bariery, których efektem normalnie jest przywiązanie systemu operacyjnego i jego aplikacji do fizycznego serwera, na którym są zainstalowane. XenApp, rozwiązanie niedawno zmieniło nazwę z Citrix Presentation Server. Było to efektem zeszłorocznego, strategicznego przejęcia firmy XenSource, specjalizującej się w wirtualizacji oraz rozwiązaniach typu hypervisor. Zmiana nazwy ma posłużyć bardziej precyzyjnemu pozycjonowaniu tego produktu w segmencie wirtualizacji aplikacji i podkreśleniu, że jest to kluczowy element całościowej strategii. XenApp pozwala dostarczać zwirtualizowane aplikacje Windows ze wspólnej, scentralizowanej lokalizacji do dowolnego urządzenia w każdym miejscu na świecie. XenDesktop, jest kompletnym rozwiązaniem do dostarczania ekranów desktopów. Pozwala przedsiębiorstwom reagować na potrzeby biznesowe poprzez scentralizowanie desktopów Windows w centrum obliczeniowym i wykorzystanie wydajnego protokołu dostarczania. NetScaler, rozwiązanie to poprawia wydajność aplikacji, pomaga przedsiębiorstwom podnieść bezpieczeństwo oraz dostępność aplikacji webowych. aplikacji oraz desktopów. W tym kontek cie warto zwróci uwag, e firma Citrix Systems stworzy a Citrix Delivery Center, pierwsz kompleksow infrastruktur dostarczania aplikacji, która pomaga przedsi biorstwom w wydajniejszym i bezpieczniejszym dostarczaniu aplikacji u ytkownikom. Klienci Citrix korzystaj z Citrix Delivery Center i wykorzystuj j do wirtualizacji aplikacji, centrów obliczeniowych i stacji roboczych, tworz c w ten sposób spójny system. Po wdro eniu takiego rozwi zania organizacje mog dostarcza aplikacje swoim u ytkownikom, niezale nie od miejsca pobytu tych ostatnich. Jest to wa ny warunek, którego spe nienie pozwala firmom szybko mobilizowa si y w celu zaspokojenia potrzeb rynku. Wirtualizacja oferuje oszcz dno ci na serwerach, w zarz dzaniu i kosztach rodowiskowych. Umo liwia tak e dynamiczne kierowanie, którego nie da oby si zrealizowa w inny sposób. rednie i du e firmy wykorzystuj wirtualizacj, poniewa jest to technologia, dzi ki której firmowe systemy informatyczne mog reagowa na potrzeby biznesu. Autor: Citrix Systems Poruszona w artykule tematyka b dzie szczegó owo przeanalizowana w czasie Citrix Virtualizations Conference Zainteresowanych tematyk poruszon w artykule zapraszamy do odwiedzenia strony 17

18 Stephanie Overby ZARZĄDZANIE CUD W 20 MINUT Spoglądasz na listę rzeczy do zrobienia wszystko wydaje się trudne, a terminy szalone. Aktualizacje projektów. Spotkania zespo u dyrektorskiego. Wizyty dostawców. Rozmowy z bezpo rednimi podw adnymi. E- maile. Prezentacje. Nie ma czasu odetchn. My l, e móg by zrobi cokolwiek wi cej, brzmi niczym kpina. Potrzebujesz cudu. Cudu w 20 minut. Oczywi cie, wi kszo du ych transformacji zajmuje czas, ale nie wszystkie zmiany wymagaj szykowania od razu kampanii wojennej. S rzeczy, które mo na zrobi w niewiele ponad kwadrans i które maj znaczny, a nawet d ugotrwa y pozytywny wp yw na twoje ycie, prac i przedsi biorstwo. Mo esz np. zadzwoni do klienta, mo esz odchudzi swoje cotygodniowe spotkania, mo esz wypróbowa nowe funkcje Google Apps. Zebrali my 20 najlepszych pomys ów, na jakie wpadli my s to szybkie, a zarazem efektywne sposoby na ulepszenie organizacji IT, przyspieszenie swojej kariery, poszerzenie wiedzy technologicznej, rozwini cie umiej tno ci zarz dzania i popraw stosunków z biznesem. Twoje pierwsze zadanie to znalezienie 20 minut na przeczytanie tego artyku u. To mo e by pocz tek czego krótkiego. 1. POZNAJ RYWALA We roczne raporty, które przygotowuj i publikuj konkurenci twojej firmy, i przeczytaj rozdzia Omówienie i analiza zarz dzania. To w a nie w nim CEO (poprzez firmowych prawników) opisuj, co dobrego i z ego zdarzy o si w ich firmach w zesz ym roku. Analizuj c ILUSTRACJA: istock 18

19 ten materia, od razu lepiej poznasz konkurencj radzi Mary Lacity, profesor systemów informacyjnych na Uniwersytecie Missouri St. Louis. CIO tworz warunki do wprowadzania strategii biznesowych, a ich szefowie z pewno ci opracowuj strategie pod k tem swojej konkurencji zauwa a Lacity. Aby wzmocni efekty swoich stara (o których notabene nigdy nie powiniene zapomina ), by twoja praca w IT by a dobrze oceniana przez innych dyrektorów, sprawd, jak konkurenci postrzegaj IT. Ostatni raport z o ony przez UPS wspomina technologi 32 razy. Target, Kohls, Citigroup i Blockbuster s znane z wype niania swoich raportów kwestiami technologicznymi. Zwró tak e uwag na to, czy liderzy technologiczni u konkurencji nale do kierownictwa najwy szego szczebla. Je li w wi kszo- ci konkuruj cych firm CIO podlegaj bezpo rednio CEO mówi Lacity mo e to stanowi argument za podniesieniem znaczenia twojej roli. Kim S. Nash 2. MINISPOTKANIE Je li osoby samotne znalaz y sposób na ograniczenie niezr cznych pierwszych randek do o miu minut intensywnej rozmowy, czemu nie spróbowa tego samego ze spotkaniami w IT? Usi d teraz i ustal czas trwania wszystkich swoich spotka w IT na 20 minut. Je li to zbyt radykalne posuni cie, skró tylko spotkania w tym tygodniu. Lub, je li czujesz si wystarczaj co mocny, spróbuj tej sztuczki z posiedzeniami mi dzywydzia owymi. W czasie ka dego spotkania naprawd produktywnych jest ok. 15 do 30 minut, nawet je li zasadniczo przeznacza si na nie godzin mówi Michael Hites, CIO w New Mexico State University, który kiedy na o y 30-minutowy limit na wszystkie spotkania. Ma to na celu wymuszenie na tobie i twoich partnerach koncentracji i przygotowania do spotkania. Hites zauwa y, e krótsze posiedzenia by y bardziej efektywne i pozostawia y wi cej czasu na rzeczywiste osi gni cia. Je li podoba ci si ten pomys, we pod uwag jeszcze bardziej ekstremaln propozycj Kumuda Kalii, CIO w Direct Energy: odwo aj wszystkie powtarzaj ce si spotkania ze swoimi podw adnymi. Powiedz, eby przychodzili do ciebie z wa nymi rzeczami, a nie z ka d ma decyzj radzi Kalia. Stephanie Overby 3. BUSINESS INTELLIGENCE DLA REDNIO ZAAWANSOWANYCH We roczny raport swojej firmy i poszukaj informacji o niekorzystnych wydarzeniach w ci gu minionego roku. Pomy l, w jaki sposób wp ywa na takie zdarzenia technologia, a nast pnie co mo esz w zwi zku z tym zrobi. Na przyk ad, w swoim ostatnim raporcie firma Owens Corning, producent materia ów konstrukcyjnych, analizuje negatywny wp yw spadku liczby budowanych domów w USA na swoj sprzeda. Czy lepsza wiedza o firmie pomog aby przewidzie wielko spadku liczby nowych projektów budowlanych i pozwoli aby firmie przygotowa si do tego? Pomy l tak e, w jaki sposób IT mo e z agodzi efekty niepokoj cych scenariuszy wyszczególnionych w sekcji czynniki ryzyka. Firma Blockbuster zauwa a w swoim ostatnim raporcie, e nad rynkiem wypo yczalni filmów wisi widmo konsolidacji i niektóre punkty b d zmuszone do zamkni cia. Je li nie b dziemy w stanie zbudowa przewagi na zamkni ciach punktów konkurencji, mo emy nie by w stanie zwi kszy udzia u w rynku, a nasze wyniki finansowe prawdopodobnie ulegn pogorszeniu. Mog si za o y, e nowy CIO w Blockbuster, Keith Morrow, zastanawia si teraz w a nie nad tym, jak pomóc firmie wykorzysta straty u konkurencji. To 20-minutowe wiczenie pozwala pozna g ówne kwestie biznesowe dotycz ce swojej firmy i co si liczy w oczach Wall Street. Pami taj, e to, jak twoj firm postrzega Wall Street, ma wymiernie prze o enie na twoj przysz o i wysoko pensji. Kim S. Nash 4. POZNAJ SWOJEGO DOSTAWC Popro najwa niejszych dostawców technologicznych o ocen kontaktów z twoj organizacj. Wymaga to minimalnego wysi ku po stronie CIO mówi Chris Pattacini, wiceprezes ds. outsourcingu firmy konsultingowej Nautilus Advisors ale mo e si wysoko zwróci. Oczywi cie, jest i haczyk. Dostawcy mog nie by tak szczerzy, jakby chcia, a to z obawy przed wykorzystaniem informacji w przysz ych negocjacjach z nimi. Uspokój ich przedstawicieli i pami taj, eby poprosi o ocen nie tylko stara ich firm, ale równie twojej. Ocena ta mo e by przyczynkiem do wspania ej rozmowy o innowacji, kontaktach i innych zwykle niedostrzeganych mo liwo ciach mówi Pattacini. Aby upewni si, e przedstawiciel dostawcy wykona swoje zadanie, przedstaw mu osi galny cel i wyznacz termin. Popro o przedstawienie trzech najwa niejszych pomys ów na popraw waszych stosunków w czasie nast pnego spotkanie klient-dostawca mówi Eugene Kublanov, CEO w NeoIT, firmie doradczej w zakresie globalizacji. Stephanie Overby 5. POZNANIE SIEBIE TO SI A Dwadzie cia minut to idealny czas na dobre, uczciwe przyjrzenie si sobie. Gene Bedell, autor ksi ki Three Steps to Yes: The Gentle Art of Getting Your Way i obecnie przygotowywanej pozycji The Millionaire in the Mirror, chwali zalety zaplanowanej introspekcji. Trwa e zmiany w zachowaniu mog prowadzi do znacznych post pów w takich aspektach, jak kariera, firma, równowaga mi dzy prac i czasem wolnym mówi Bedell, by y lider IT m.in. w First Boston. Chwila uwa nej samoobserwacji jest dobrym pocz tkiem na tej drodze. Znajd miejsce, w którym nikt nie b dzie ci przeszkadza. Zadaj sobie pytanie, czy pracujesz, eby co osi gn, czy po prostu pracujesz. Czy chcesz by CIO w firmie z listy Fortune 500? Czy chcesz zacz w asny biznes? Ws uchaj si w swoj pasj mówi Bedell. Nie ma znaczenia, co dok adnie jest twoim celem, liczy si samo w sobie posiadanie celu dodaje. Je li nie wiesz, dok d chcesz doj, ma o prawdopodobny jest sukces w d ugiej perspektywie. Ten krok powinien zaj pi minut. Je li twój cel jest nieprecyzyjny rozwija si, awansowa, wi cej zarabia po wi nast pne pi minut na jego doprecyzowanie. Pozb d 19

20 Stephanie Overby ZARZĄDZANIE si skromno ci i niepewno ci. Kto musi wymy li nast pne Google lub zosta nowym CIO w GE. Czemu nie ty? Ostatnie 10 minut to 10 minut prawdy tak okre la je Bedell. Zapytaj siebie, co masz zamiar zrobi, kiedy wyjdziesz z tego spokojnego pokoju w 21. minucie. Czy to, cokolwiek to jest, pomo e ci w osi gni ciu celu, który w a nie ustali e? Czy mo e zaczniesz po prostu za atwia sprawy jak zwykle, wyrabiaj c swoj norm? Je li wybierzesz drug odpowied, to mimo wszystko czego si dowiedzia e : musisz si zmieni. Stephanie Overby jest porozmawia z lekarzem, który zwykle nie ma kontaktu z IT, lub z pacjentem, który ma. Taka wymiana zda pozwala zachowa kontakt z realnym do wiadczeniem klienta mówi Santos a równocze nie wysy a komunikat, e firmie zale y. Postrzegana jest jako zadziwiaj cy rodzaj dodatkowej obs ugi klienta. Stephanie Overby 7. YCIE BEZ POCZTY ELEKTRONICZNEJ W kwestii osobistej komunikacji pracownicy IT zwykle wzoruj si na swoim CIO. Je li wi c CIO zawsze przesy a dalej e, dodaj c adresata w polu prze lij kopi do, dorzucaj c bez ko ca kolejne za czniki, pracownicy IT b d robi to samo. A je li CIO woli kontaktowa si za pomoc BlackBerry ni osobi cie, pracownicy przyjm taki wzór komunikacji. Aby promowa wi cej bezpo rednich kontaktów z wewn trznymi i zewn trznymi klientami oraz aby walczy z zalewem i, CIO powinni po wi ci 20 minut na wyt umaczenie swoim wspó pracownikom i pracownikom celem takich dzia a jest naruszenie kultury boksów charakteryzuj cej si tym, e in ynierowie, pracuj cy kilka metrów od siebie, komunikuj si przez . (Program pilota owy zako czy si w lutym, w marcu zebrane zosta y dane, przeprowadzono rozmowy z u ytkownikami i wyci gni to wnioski). Inne firmy, np. Deloitte i U.S. Cellular, donosz o pozytywnych efektach okresowego wy czania funkcji wysy ania i, np. na weekendy. Wszystko, czego potrzeba mówi Zeldes to jeden mened er, który zdecyduje o podj ciu dzia a. Na co wi c czekasz? Thomas Wailgum 8. DAJ ZIELONE WIAT O SZKOLENIOM PRACOWNIKÓW W ci gu 20 minut mo esz zatwierdzi wprowadzenie do bud etu szkole pracowniczych lub, co wymaga jeszcze mniej czasu i rodków, mo esz wys a a do swoich pracowników, zach caj cy ich do nauki czego nowego. Powiedz im, e oczekujesz po wi cenia co najmniej jednego dnia Podzielenie się planem strategicznym z dostawcami może pomóc obu stronom. Może twój plan opiera się na produktach, które już kończą swój cykl życia. 6. ZADZWO DO KLIENTA (PREMIA DLA CIEBIE, JE LI JEST ZDENERWOWANY) Tak jest zg o si do przeprowadzenia rozmowy z prawdziwym, ywym klientem. Wiele z tego, w co zaanga owane jest IT, ma bezpo redni wp yw na produkt i us ug firmy, a tym samym dotyczy klienta ko cowego mówi Jack J. Santos, CIO Executive Strategist w Burton Group. Skontaktuj si ze swoimi lud mi w sprzeda y, marketingu lub obs udze klienta. Popro o rozmow z klientem, który ju kiedy krytykowa firm. Nie by oby le wybra klienta o du ej warto ci dla firmy lub takiego, z którym wspó praca jest bardzo widoczna. Szczera rozmowa mo e mie du y odd wi k, odczuwalny równie w innych dzia ach firmy mówi Santos. Chcesz naprawd zaimponowa innym? Popro o rozmow z niezadowolonym klientem, którego do wiadczenia z firm w a nie IT mo e ca kowicie odmieni. Definicja klienta zale y od rodzaju twojej dzia alno ci. CIO szpitala mo e zwykle rozmawia z lekarzem zajmuj cym si zarz dzaniem elektronicznymi kartami pacjentów lub, je li organizacja jest technologicznie zaawansowana, z pacjentem. W takiej sytuacji dobrze IT, dlaczego pi tek bez a (lub dowolny inny dzie ) to dobry pomys. A jest dobry, poniewa firmy, które wprowadzaj dzie bez poczty elektronicznej (lub nawet pó dnia), zauwa aj, e prowadzi to do aktywniejszego podejmowania decyzji, poprawy relacji mi dzy pracownikami oraz zwi kszenia wiadomo ci potrzeb klientów. Zamiast pisa e, pracownicy dzwoni lub nawet wpadaj na chwil do kolegi lub klienta. Intel obliczy, e jego pracownicy marnowali sze godzin tygodniowo na wysy anie i. Dlatego te powo a specjalny zespó do wdro enia szeregu inicjatyw, z których jedn by w a nie pi tek bez a. Wed ug Nathana Zeldesa, jednego z liderów zespo u, miesi cznie na nauk. Niech to b dzie oficjalna data w kalendarzu ka dego pracownika. Mnóstwo pracowników chce zaczyna prac o 9.00 i ko czy o i nie ma czasu lub ch ci na poszerzanie swoich horyzontów mówi Julie Lerman z Vermont, konsultant oprogramowania.net, która aktywnie dzia a w spo eczno ci u ytkowników komputerów. W ci gu 20 minut mo esz zrobi pierwszy krok, by pomóc tym pracownikom w odkryciu, czego im brakuje, i w dodaniu najwa niejszych umiej tno ci do swojej organizacji. Jednym ze sposobów niewi cych si z wydatkami jest zach canie pracowników do udzia u w spotkaniach grup u ytkowników i stowarzysze 20

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.

Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01

Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01 1 Pytanie nr 1: Czy oferta powinna zawierać informację o ewentualnych podwykonawcach usług czy też obowiązek uzyskania od Państwa

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA

INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW 1. Zawody III stopnia trwają 150 min. 2. Arkusz egzaminacyjny składa się z 2 pytań otwartych o charakterze problemowym, 1 pytania opisowego i 1 mini testu składającego

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE Legnica, dnia 22.05.2015r. ZAPYTANIE OFERTOWE na przeprowadzenie audytu zewnętrznego projektu wraz z opracowaniem raportu końcowego audytu w ramach projektu, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15

DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15 DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15 Wykonawcy ubiegający się o udzielenie zamówienia Dotyczy: postępowania prowadzonego w trybie przetargu nieograniczonego na Usługę druku książek, nr postępowania

Bardziej szczegółowo

U S T A W A. z dnia. o zmianie ustawy o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół. Art. 1.

U S T A W A. z dnia. o zmianie ustawy o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół. Art. 1. P r o j e k t z dnia U S T A W A o zmianie ustawy o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół. Art. 1. W ustawie z dnia 18 września 2001 r. o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół (Dz.U. Nr 122, poz.

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej

Bardziej szczegółowo

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG

Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG 2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 Zapytanie ofertowe - Działanie PO IG 8.2 Warszawa, dnia 13.12.2013 r. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 ISTOTNE INFORMACJE O PROJEKCIE: Celem projektu "Wdrożenie zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

U M O W A. zwanym w dalszej części umowy Wykonawcą

U M O W A. zwanym w dalszej części umowy Wykonawcą U M O W A zawarta w dniu pomiędzy: Miejskim Centrum Medycznym Śródmieście sp. z o.o. z siedzibą w Łodzi przy ul. Próchnika 11 reprezentowaną przez: zwanym dalej Zamawiający a zwanym w dalszej części umowy

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

13. Subsydiowanie zatrudnienia jako alternatywy wobec zwolnień grupowych.

13. Subsydiowanie zatrudnienia jako alternatywy wobec zwolnień grupowych. 13. Subsydiowanie zatrudnienia jako alternatywy wobec zwolnień grupowych. Przyjęte w ustawie o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców rozwiązania uwzględniły fakt, że

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych

Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych Data publikacji 2016-04-29 Rodzaj zamówienia Tryb zamówienia

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 WZÓR - UMOWA NR...

Załącznik nr 4 WZÓR - UMOWA NR... WZÓR - UMOWA NR... Załącznik nr 4 zawarta w dniu we Wrocławiu pomiędzy: Wrocławskim Zespołem Żłobków z siedzibą we Wrocławiu przy ul. Fabrycznej 15, 53-609 Wrocław, NIP 894 30 25 414, REGON 021545051,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

Bardziej szczegółowo

Program sektorowy pn. Program

Program sektorowy pn. Program POMIĘDZY FASCYNACJĄ A KRYTYCYZMEM ITIL W URZĘDZIE MIASTA KRAKOWA Strategia Rozwoju Krakowa 13 kwietnia 2005 r. Rada Miasta Krakowa Cel operacyjny I-8 Rozwój samorządności lokalnej i doskonalenie metod

Bardziej szczegółowo

Umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony

Umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony Umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony Uwagi ogólne Definicja umowy Umowa o pracę stanowi dokument stwierdzający zatrudnienie w ramach stosunku pracy. Według ustawowej definicji jest to zgodne oświadczenie

Bardziej szczegółowo

Matematyka-nic trudnego!

Matematyka-nic trudnego! Dział II Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia Usługa zarządzania projektem, w charakterze Specjalisty ds. przygotowania wniosków o płatność, w ramach projektu pn.: Matematyka-nic trudnego!

Bardziej szczegółowo

Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu.

Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu. Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu Regulamin Zarządu Stowarzyszenia Przyjazna Dolina Raby Art.1. 1. Zarząd Stowarzyszenia

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach Średnie podwyżki dla specjalistów zrealizowane w 2010 roku ukształtowały się na poziomie 4,63%.

Bardziej szczegółowo

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs. HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.pl Wrocław, dnia 22.06.2015 r. OPINIA przedmiot data Praktyczne

Bardziej szczegółowo

Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE

Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE OKE Kraków 2012 Zadanie egzaminacyjne zostało opracowane

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.mcs-przychodnia.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.mcs-przychodnia.pl Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.mcs-przychodnia.pl Warszawa: Dostawa materiałów i wypełnień stomatologicznych dla Mazowieckiego

Bardziej szczegółowo

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych

Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Jesteś tu: Bossa.pl Kurs giełdowy - Część 10 Ogólna charakterystyka kontraktów terminowych Kontrakt terminowy jest umową pomiędzy dwiema stronami, z których jedna zobowiązuje się do nabycia a druga do

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku.

Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej TESGAS S.A. w 2008 roku. Rada Nadzorcza zgodnie z treścią Statutu Spółki składa się od 5 do 9 Członków powoływanych przez Walne Zgromadzenie w głosowaniu tajnym.

Bardziej szczegółowo

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM PLANOWANIE DZIAŁAŃ Określanie drogi zawodowej to szereg różnych decyzji. Dobrze zaplanowana droga pozwala dojechać do określonego miejsca w sposób, który Ci

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Ewidencjonowanie nieruchomości. W Sejmie oceniają działania starostów i prezydentów

Ewidencjonowanie nieruchomości. W Sejmie oceniają działania starostów i prezydentów Posłowie sejmowej Komisji do Spraw Kontroli Państwowej wysłuchali NIK-owców, którzy kontrolowali proces aktualizacji opłat rocznych z tytułu użytkowania wieczystego nieruchomości skarbu państwa. Podstawą

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ

PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ IMiT 2014 1 1. CELE PROGRAMU Program ma na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych artystów tańca oraz doskonalenie kadry pedagogicznej i badawczo-naukowej

Bardziej szczegółowo

ZAGADNIENIA PODATKOWE W BRANŻY ENERGETYCZNEJ - VAT

ZAGADNIENIA PODATKOWE W BRANŻY ENERGETYCZNEJ - VAT ZAGADNIENIA PODATKOWE W BRANŻY ENERGETYCZNEJ - VAT Szanowni Państwo! Prowadzenie działalności w branży energetycznej wiąże się ze specyficznymi problemami podatkowymi, występującymi w tym sektorze gospodarki.

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN WALNEGO ZEBRANIA STOWARZYSZENIA POLSKA UNIA UBOCZNYCH PRODUKTÓW SPALANIA

REGULAMIN WALNEGO ZEBRANIA STOWARZYSZENIA POLSKA UNIA UBOCZNYCH PRODUKTÓW SPALANIA REGULAMIN WALNEGO ZEBRANIA STOWARZYSZENIA POLSKA UNIA UBOCZNYCH PRODUKTÓW SPALANIA I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Regulamin Walnego Zebrania Członków Stowarzyszenia Polska Unia Ubocznych Produktów Spalania

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

Diagnoza stanu designu w Polsce 2015

Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 2015 Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości www.parp.gov.pl/design Agnieszka Haber Łódź Festiwal Design 10/10/2015 333 firmy 72% członek zarządu/właściciel firmy

Bardziej szczegółowo

Ogłoszenie o otwartym naborze partnera w celu wspólnej realizacji projektu. Ogłaszający konkurs: Gmina Nowy Tomyśl NIP: 7881916753 REGON: 631258862

Ogłoszenie o otwartym naborze partnera w celu wspólnej realizacji projektu. Ogłaszający konkurs: Gmina Nowy Tomyśl NIP: 7881916753 REGON: 631258862 1 Ogłoszenie o otwartym naborze partnera w celu wspólnej realizacji projektu Ogłaszający konkurs: Gmina Nowy Tomyśl NIP: 7881916753 REGON: 631258862 Strona internetowa: www.nowytomysl.pl I. OGŁOSZENIE

Bardziej szczegółowo

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych

Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych Czy PRINCE2 może być pomocny w zamówieniach publicznych Roman Dmowski Best Practice Showcase, 10 czerwca 2011 PRINCE2 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu

BADANIE RYNKU. Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski. Katedra Innowacji i Marketingu BADANIE RYNKU Prof. dr hab. Andrzej Pomykalski Katedra Innowacji i Marketingu LUDZIE MUSZĄ KUPOWAĆ. ale mogą wybierać Fazy procesu zarządzania marketingowego zawierają: Badanie rynku Analiza rynku docelowego

Bardziej szczegółowo

DOTACJE NA INNOWACJE ZAPYTANIE OFERTOWE

DOTACJE NA INNOWACJE ZAPYTANIE OFERTOWE Rentis S.A. ul. Krakowska 204 02-219 Warszawa Warszawa, dnia 20.10.2014 r. ZAPYTANIE OFERTOWE W związku z realizacją projektu pn. Wdrożenie systemu B2B pomiędzy Global Rent a Car S.A. i jego partnerami

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.gddkia.gov.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.gddkia.gov.pl 1 z 6 2012-03-08 14:33 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.gddkia.gov.pl Rzeszów: Wynajem i obsługa przenośnych toalet przy drogach

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce,

Bardziej szczegółowo

Opis przedmiotu zamówienia w oparciu o Wspólny Słownik Zamówień (CPV):

Opis przedmiotu zamówienia w oparciu o Wspólny Słownik Zamówień (CPV): Zapytanie ofertowe w sprawie usług szkoleniowych z obszaru Zastosowanie arkuszy Profesjonalne prezentacje - MS PowerPoint w ramach projektu Recepta na sukces WND-POKL.02.01.01-00-966/09 Określenie przedmiotu

Bardziej szczegółowo

KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH. Wniosek DECYZJA RADY

KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH. Wniosek DECYZJA RADY KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH Bruksela, dnia 13.12.2006 KOM(2006) 796 wersja ostateczna Wniosek DECYZJA RADY w sprawie przedłużenia okresu stosowania decyzji 2000/91/WE upoważniającej Królestwo Danii i

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych

Bardziej szczegółowo

wzór Załącznik nr 5 do SIWZ UMOWA Nr /

wzór Załącznik nr 5 do SIWZ UMOWA Nr / wzór Załącznik nr 5 do SIWZ UMOWA Nr / zawarta w dniu. w Szczecinie pomiędzy: Wojewodą Zachodniopomorskim z siedzibą w Szczecinie, Wały Chrobrego 4, zwanym dalej "Zamawiającym" a nr NIP..., nr KRS...,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r.

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. w sprawie ustalenia Regulaminu Wynagradzania Pracowników w Urzędzie Gminy w Kołczygłowach Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014

Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014 Instrument: Realizacja niektórych przedsięwzięć w zakresie promocji i wspierania eksportu lub sprzedaży na rynku wewnętrznym UE ( PRZEDSIĘWZIĘCIA PROMOCYJNE ). Cel główny wsparcia Wymagania Udzielanie

Bardziej szczegółowo

Nowości w module: BI, w wersji 9.0

Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Copyright 1997-2009 COMARCH S.A. Spis treści Wstęp... 3 Obszary analityczne... 3 1. Nowa kostka CRM... 3 2. Zmiany w obszarze: Księgowość... 4 3. Analizy Data Mining...

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe

Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe Lublin, 19.07.2013 Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości niematerialne i prawne a) System zarządzania magazynem WMS Asseco SAFO, 2. usług informatycznych i technicznych związanych

Bardziej szczegółowo

USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity)

USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity) Dz.U.98.21.94 1998.09.01 zm. Dz.U.98.113.717 art. 5 1999.01.01 zm. Dz.U.98.106.668 art. 31 2000.01.01 zm. Dz.U.99.99.1152 art. 1 2000.04.06 zm. Dz.U.00.19.239 art. 2 2001.01.01 zm. Dz.U.00.43.489 art.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD

Bardziej szczegółowo

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów 1 Organizatorzy Konkursu 1. Organizatorem Konkursu Start up Award (Konkurs) jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich

Bardziej szczegółowo

Zamawiający potwierdza, że zapis ten należy rozumieć jako przeprowadzenie audytu z usług Inżyniera.

Zamawiający potwierdza, że zapis ten należy rozumieć jako przeprowadzenie audytu z usług Inżyniera. Pytanie nr 1 Bardzo prosimy o wyjaśnienie jak postrzegają Państwo możliwość przeliczenia walut obcych na PLN przez Oferenta, który będzie składał ofertę i chciał mieć pewność, iż spełnia warunki dopuszczające

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI Warszawa, dnia 7 kwietnia 2016 r. Poz. 9 ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia 5 kwietnia 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji

Bardziej szczegółowo

UMOWA PARTNERSKA. z siedzibą w ( - ) przy, wpisanym do prowadzonego przez pod numerem, reprezentowanym przez: - i - Przedmiot umowy

UMOWA PARTNERSKA. z siedzibą w ( - ) przy, wpisanym do prowadzonego przez pod numerem, reprezentowanym przez: - i - Przedmiot umowy UMOWA PARTNERSKA zawarta w Warszawie w dniu r. pomiędzy: Izbą Gospodarki Elektronicznej z siedzibą w Warszawie (00-640) przy ul. Mokotowskiej 1, wpisanej do rejestru stowarzyszeń, innych organizacji społecznych

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 3 do Aneksu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1 ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Certyfikacja jest przeprowadzana

Bardziej szczegółowo

Poznań, 03 lutego 2015 r. DO-III.272.1.2015

Poznań, 03 lutego 2015 r. DO-III.272.1.2015 Poznań, 03 lutego 2015 r. DO-III.272.1.2015 Zapytanie ofertowe pn.: Opracowanie wzorów dokumentów elektronicznych (e-usług), przeznaczonych do umieszczenia na platformie epuap w ramach projektu e-um: elektronizacja

Bardziej szczegółowo

Zapytanie o propozycję nr 42/CP/2013/TZ

Zapytanie o propozycję nr 42/CP/2013/TZ Skawina, dnia 20.03.2013 r. Zapytanie o propozycję nr 42/CP/2013/TZ Prowadzone wg Procedury Udzielania Zamówień w Podmiotach Grupy CEZ w Polsce I. OGŁASZAJĄCY 1. Pełna nazwa zamawiającego: CEZ Polska Sp.

Bardziej szczegółowo

Warunki formalne dotyczące udziału w projekcie

Warunki formalne dotyczące udziału w projekcie Witaj. Interesuje Cię udział w projekcie Trener w rolach głównych. Zapraszamy więc do prześledzenia dokumentu, który pozwoli Ci znaleźć odpowiedź na pytanie, czy możesz wziąć w nim udział. Tym samym znajdziesz

Bardziej szczegółowo

1) w 1 pkt 4 otrzymuje brzmienie:

1) w 1 pkt 4 otrzymuje brzmienie: Źródło: http://bip.mswia.gov.pl/bip/projekty-aktow-prawnyc/2005/481,projekt-rozporzadzenia-ministra-spraw-wewnetrznych-i -Administracji-z-dnia-2005-r.html Wygenerowano: Czwartek, 28 stycznia 2016, 20:27

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie)

KRYTERIA DOSTĘPU. Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu: e-administracja, e-zdrowie) Załącznik nr 1 do Uchwały nr / II / 2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 201-2020 KRYTERIA DOSTĘPU Działanie 2.1,,E-usługi dla Mazowsza (typ projektu:

Bardziej szczegółowo

Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego. w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością artystyczną i upowszechnianiem kultury.

Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego. w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością artystyczną i upowszechnianiem kultury. identyfikator /6 Druk nr 114 UCHWAŁY NR... Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego z dnia... w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością Na podstawie art. 7 ust. 1 pkt 9 i art. 18 ust. 1 ustawy

Bardziej szczegółowo

Obowiązuje od 30 marca 2015 roku

Obowiązuje od 30 marca 2015 roku Obowiązuje od 30 marca 2015 roku W Regulaminie świadczenia usługi Pocztex w obrocie krajowym, stanowiącym Załącznik nr 1 do Decyzji Nr 326/2013/PRUP Dyrektora Zarządzającego Pionem Rozwoju Usług Pocztowych

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 2 do Regulaminu Konkursu na działania informacyjno- promocyjne dla przedsiębiorców z terenu Gminy Boguchwała

Załącznik Nr 2 do Regulaminu Konkursu na działania informacyjno- promocyjne dla przedsiębiorców z terenu Gminy Boguchwała Załącznik Nr 2 do Regulaminu Konkursu na działania informacyjno- promocyjne dla przedsiębiorców z terenu Gminy Boguchwała WZÓR UMOWA O DOFINANSOWANIE PROJEKTU W RAMACH PROGRAMU DOTACYJNEGO DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

1) BENEFICJENT (ZAMAWIAJĄCY):

1) BENEFICJENT (ZAMAWIAJĄCY): Marcelów, dn. 05.06.2012 r. Zapytanie ofertowe Mając na względzie postanowienia i obowiązki wynikające ze stosowania zasady konkurencyjności oraz zasady efektywnego zarządzania finansami obowiązującej

Bardziej szczegółowo

Warunki Oferty PrOmOcyjnej usługi z ulgą

Warunki Oferty PrOmOcyjnej usługi z ulgą Warunki Oferty PrOmOcyjnej usługi z ulgą 1. 1. Opis Oferty 1.1. Oferta Usługi z ulgą (dalej Oferta ), dostępna będzie w okresie od 16.12.2015 r. do odwołania, jednak nie dłużej niż do dnia 31.03.2016 r.

Bardziej szczegółowo

Postanowienia ogólne. Usługodawcy oraz prawa do Witryn internetowych lub Aplikacji internetowych

Postanowienia ogólne. Usługodawcy oraz prawa do Witryn internetowych lub Aplikacji internetowych Wyciąg z Uchwały Rady Badania nr 455 z 21 listopada 2012 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Uchwała o poszerzeniu możliwości

Bardziej szczegółowo

R O Z P O R ZĄDZENIE M I N I S T R A N A U K I I S Z K O L N I C T WA W YŻSZEGO 1) z dnia... 2015 r.

R O Z P O R ZĄDZENIE M I N I S T R A N A U K I I S Z K O L N I C T WA W YŻSZEGO 1) z dnia... 2015 r. R O Z P O R ZĄDZENIE Projekt 02.06.2015 r. M I N I S T R A N A U K I I S Z K O L N I C T WA W YŻSZEGO 1) z dnia... 2015 r. w sprawie szczegółowych kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków

Bardziej szczegółowo

OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU- DOSTAWY

OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU- DOSTAWY Numer ogłoszenia: 397380-2009; data zamieszczenia: 17.11.2009 OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU- DOSTAWY WdroŜenie systemu kolejkowego, informowania klienta i badania opinii Zamieszczanie ogłoszenia: obowiązkowe.

Bardziej szczegółowo

art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.),

art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.), Istota umów wzajemnych Podstawa prawna: Księga trzecia. Zobowiązania. Dział III Wykonanie i skutki niewykonania zobowiązań z umów wzajemnych. art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny

Bardziej szczegółowo

Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE Oferujemy kompleksowe wsparcie w prowadzeniu własnego biznesu.

Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE Oferujemy kompleksowe wsparcie w prowadzeniu własnego biznesu. Drodzy Państwo, CAPITAL SERVICE jest dynamicznie rozwijającą się instytucją finansową z wieloletnim doświadczeniem. Firma powstała w 1999 roku i posiada ponad 100 oddziałów pod marką KredytOK na terenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 12 /SK/2010 Wójta Gminy Dębica z dnia 06 kwietnia 2010 r.

Zarządzenie Nr 12 /SK/2010 Wójta Gminy Dębica z dnia 06 kwietnia 2010 r. Zarządzenie Nr 12 /SK/2010 Wójta Gminy Dębica z dnia 06 kwietnia 2010 r. w sprawie określenia i wdrożenia audytu wewnętrznego w Urzędzie Gminy Dębica oraz jednostkach organizacyjnych Gminy Dębica. Na podstawie

Bardziej szczegółowo

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ 1)

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ 1) Dziennik Ustaw rok 2011 nr 221 poz. 1317 wersja obowiązująca od 2015-03-12 ROZPORZĄDZENIE MINISTRA PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ 1) z dnia 7 października 2011 r. w sprawie szczegółowych zasad gospodarki

Bardziej szczegółowo

Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi. Agnieszka Wróblewska

Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi. Agnieszka Wróblewska Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi Agnieszka Wróblewska RAZEM JESTEŚMY NAJSILNIEJSI WDROŻENIE MODELU WSPÓŁPRACY W 6 GMINACH POWIATU ŁUKOWSKIEGO Projekt zakłada wdrażanie na poziomie gminy

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA

DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA HANDEL I REKLAMA W PRAKTYCE PILOTAŻOWY PROGRAM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI KSZTAŁCENIA

Bardziej szczegółowo

Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1

Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1 Kupno spółki Metodologia Azimutus Warszawa 2008 1 Zakres prac przy kupnie spółki Oferowany przez nas zakres prac obejmuje przegląd branży oraz szczegółową analizę operacyjnofinansową potencjalnych celów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność i regeneracja 48h albo zwrot pieniędzy

Skuteczność i regeneracja 48h albo zwrot pieniędzy REGULAMIN AKCJI PROMOCYJNEJ Skuteczność i regeneracja 48h albo zwrot pieniędzy 1. ORGANIZATOR, CZAS TRWANIA AKCJI PROMOCYJNEJ, PROGRAM AKCJI 1.1 Organizatorem akcji promocyjnej prowadzonej pod nazwą Skuteczność

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.)

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) I. INFORMACJE OGÓLNE Pełna nazwa Wnioskodawcy/Imię i nazwisko II. OPIS DZIAŁALNOŚCI I PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. KRÓTKI OPIS PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe zasady obliczania wysokości. i pobierania opłat giełdowych. (tekst jednolity)

Szczegółowe zasady obliczania wysokości. i pobierania opłat giełdowych. (tekst jednolity) Załącznik do Uchwały Nr 1226/2015 Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. z dnia 3 grudnia 2015 r. Szczegółowe zasady obliczania wysokości i pobierania opłat giełdowych (tekst jednolity)

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

newss.pl Ultraszybki internet nowej generacji - UPC Fiber Power

newss.pl Ultraszybki internet nowej generacji - UPC Fiber Power UPC Polska, lider w zakresie prędkości przesyłu danych i jeden z największych polskich dostawców usług internetowych, wprowadza na rynek ultraszybki internet kablowy najnowszej generacji UPC Fiber Power,

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania EUROGALICJA Regulamin Rady

Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania EUROGALICJA Regulamin Rady Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania EUROGALICJA Regulamin Rady Rozdział I Postanowienia ogólne 1 1. Rada Stowarzyszenia Lokalna Grupa Działania Eurogalicja, zwana dalej Radą, działa na podstawie: Ustawy

Bardziej szczegółowo