IPMA Project Excellence Model

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "IPMA Project Excellence Model"

Transkrypt

1 IPMA Project Excellence Model Model doskonałości w zarządzaniu projektami opracowany przez International Project Management Association

2 Project Excellence (1000) ZARZĄDZANIE PROJEKTEM (500) REZULTATY PROJEKTU (500) Cele projektu (140) Przywództwo (80) Ludzie (70) Zasoby (70) Procesy (140) Rezultaty dla klientów (180) Rezultaty dla członków zespołu projektowego (80) Rezultaty dla innych zaangażowanych stron (60) Wydajność i rezultaty projektu (180) INNOWACYJNOŚĆ I NAUKA Tłumaczenie na podstawie Assessment Booklet opracowanego przez: IPMA International Project Excellence Award c/o GPM German Association for Project Management e.v., Roritzer Str. 27, Nuremberg, Germany Phone Fax , Niniejszy dokument stanowi własność intelektualną International Project Management Association Polska

3 Kryterium 1: Cele projektu Jak w projekcie sformułowano, rozwinięto i sprawdzano cele projektu na podstawie obszernych informacji nt. wymagań postawionych przez interesariuszy projektu (stron zaangażowanych w projekt)? 1.1 Wskazanie, w jaki sposób w projekcie identyfikowane są oczekiwania i wymagania zaangażowanych stron (interesariuszy projektu). Aplikacja powinna zawierać listę zaangażowanych stron oraz ich oczekiwań i wymagań. Struktura opisu zaangażowanych stron powinna być zorganizowana w oparciu o kryteria 6, 7 i 8. zagwarantowano systematyczną identyfikację wszystkich zaangażowanych stron (np. poprzez wywiady), zbierano, analizowano, agregowano oraz systematycznie używano niezbędnych informacji, używano poniższych źródeł do zbierania informacji: - inicjator, użytkownicy, sponsorzy oraz dostawcy projektu, członkowie zespołu projektowego, - stowarzyszenia oraz inne organizacje zewnętrzne, - wewnętrzne wskaźniki osiągnięć, - analiza porównawcza (benchmarking) - wewnętrzna i zewnętrzna, - osiągnięcia konkurentów oraz porównanie z innymi projektami (w tym najlepszymi w swojej kategorii), - studia oraz informacje na temat specyficznych, lokalnych aspektów społecznych, prawnych oraz środowiskowych, - wskaźniki ekonomiczne i demograficzne, - nowe technologie. Jaka jest/była procedura identyfikacji interesariuszy, tzn. zdobycia informacji o grupach, które są potencjalnie zainteresowane lub powiązane z projektem? Jacy interesariusze zostali zidentyfikowani? Jaka jest/była procedura zdobywania informacji o interesach, żądaniach, potrzebach i obawach tych interesariuszy? Jakie były rezultaty analizy tych informacji, np. jakie potrzeby zostały zidentyfikowane? Czy zostały zaobserwowane zmiany oczekiwań interesariuszy w trakcie trwania projektu, a jeśli tak, to jakie? 1.2 Wskazanie, w jaki sposób cele projektu są rozwijane oraz jak na podstawie wyczerpujących i właściwych informacji łączone są sprzeczne interesy. doprowadzono do sprecyzowania celów poprzez jasną fazę definiowania, wypracowano cele projektu na podstawie właściwych informacji i uzgodniono je z wartościami i celami interesariuszy, zagwarantowano włączenie interesariuszy w formułowanie celów i wyważono ich wzajemne interesy, uwzględniono krótko- i długoterminowe potrzeby i oczekiwania, sprawdzono realistyczność wymagań interesariuszy oraz upewniono się, że różne interesy są zbilansowane, prewencyjnie stosowano zarządzanie ryzykiem. 1.3 Wskazanie, w jaki sposób cele projektu są dystrybuowane, realizowane, sprawdzane i adaptowane. informowano wszystkie osoby bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt o jego celach oraz zapewniono poprawne zrozumienie tych celów, ustalono cele dla różnych poziomów lub faz projektu, używano celów projektu jako podstawy planowania wszelkich działań oraz definiowania założeń całego projektu, testowano cele projektu, oceniano, sprawdzano oraz wprowadzano odpowiednie ulepszenia, równoważono je oraz ustalano priorytety, uwzględniano wszystkie osoby bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt podczas przeglądu celów, zagwarantowano, że wszystkie osoby związane z projektem są informowane o możliwych zmianach celów, zagwarantowano, że wszyscy interesariusze oraz ich żądania są uwzględnione w celach oraz, że interesariusze są informowani o możliwych zmianach, cele są uwzględnione w strukturze zespołu projektowego, informowano interesariuszy, w jakim stopniu ich interesy mogą być brane pod uwagę.

4 Kryterium 2: Przywództwo W jaki sposób zachowanie wszystkich członków kierownictwa projektu inspiruje, wspiera i promuje Project Excellence? 2.1 Wskazanie, jak menedżerowie wszystkich szczebli promują i dają wiarygodny przykład stosowania modelu Project Excellence, wspierają zespół projektowy w dążeniu do doskonałego zarządzania projektem i wspierają doskonalenie projektu. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób wszyscy liderzy projektu: rozwijają przejrzyste wartości, normy i oczekiwania dotyczące projektu (przejrzystość celów), komunikują je i sami stosują w praktyce, osobiście wspierają i promują ideę Project Excellence, poszukują najlepszych praktyk, wykorzystują je i komunikują wewnątrz i na zewnątrz projektu, aktywnie i osobiście wnoszą wkład w działania doskonalące, szkolą innych i stale podnoszą również swoje kwalifikacje, sprawdzają i doskonalą efektywność swoich zachowań przywódczych, osiągają zaangażowanie wszystkich zainteresowanych osób, aktywnie wspierają wszystkich członków zespołu w ich drodze do Project Excellence, (np. poprzez działania edukacyjne i szkoleniowe, otwartą politykę informacji), tworzą pomiędzy członkami zespołu projektowego i kierownictwem projektu atmosferę otwartej komunikacji, która również stymuluje konstruktywną krytykę, we właściwy sposób pokazują wewnątrz i na zewnątrz projektu uznanie wobec poszczególnych pracowników lub zespołów, gwarantują zaangażowanie wszystkich pracowników w ciągły rozwój zespołu, zachęcają pracowników do przyznawania się do błędów, analizowania ich i uczenia się na ich podstawie, są dostępni dla pracowników, słuchają ich oraz dają im informację zwrotną. 2.2 Wskazanie, jak menedżerowie wszystkich szczebli dbają o interesy klientów, dostawców i innych grup interesariuszy. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób kierownictwo projektu: zarządza relacjami z zainteresowanymi osobami z zewnątrz, inicjatorami projektu, użytkownikami i sponsorami oraz w jaki sposób próbuje zaangażować ich w proces Project Excellence, rozumie potrzeby klientów oraz innych zainteresowanych stron, reaguje na nie oraz zaspokaja je, buduje relacje partnerskie, organizuje wspólne aktywności celem doskonalenia, aktywnie współpracuje ze stowarzyszeniami zawodowymi podczas konferencji oraz seminariów szkoleniowych, promuje i aktywnie wspiera Project Excellence poza projektem, zapewnia efektywną komunikację we wszystkich obszarach.

5 Kryterium 3: Ludzie Jak zaangażowani są członkowie zespołu projektowego, jak identyfikowany i wykorzystywany jest ich potencjał? 3.1 Wskazanie, w jaki sposób potencjał pracowników jest identyfikowany, wykorzystywany do osiągnięcia celów projektu, utrzymywany i rozwijany. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób: podczas selekcji nowych pracowników ich możliwości i potrzeby są identyfikowane, klasyfikowane oraz adaptowane na potrzeby projektu, realizowane jest planowanie i pozyskiwanie personelu (np. zdolność do pracy zespołowej jako kryterium zatrudnienia), jak również stosowane są zorientowane na cele systemy oceny i planowania kariery, realizowane jest planowanie zapotrzebowania na niezbędne zasoby ludzkie, systemy oceny i planowania kariery są wykorzystywane do wsparcia udoskonaleń oraz zwiększania zaangażowania, gwarantowane są uczciwe warunki zatrudnienia, używane są innowacyjne strategie organizacji pracy oraz doskonalone są metody pracy, rozwijane i realizowane są programy rozwoju kompetencji, sprawdzana jest efektywność programów szkoleniowych, budowana jest zdolność do pracy zespołowej, wspierane jest ciągłe uczenie się, pracownicy są szkoleni i edukowani, aby łatwiej osiągnąć cele projektu, przekazywane są regularne informacje zwrotne (feedback) oraz przeprowadzane są regularne oceny, przeprowadzane i wykorzystywane są badania opinii pracowników, wspierany jest przyszły rozwój członków zespołu projektowego. 3.2 Wskazanie, w jaki sposób dbano o aktywny udział pracowników w projekcie i jak zapewniono możliwość podejmowania samodzielnych działań. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób: poszczególne osoby i zespoły są zachęcane do uczestnictwa w działaniach doskonalących, pracownicy są zachęcani do uczestnictwa w wewnętrznych spotkaniach i wydarzeniach oraz osiągane jest zaangażowanie w realizację celów projektu, pracownicy i zespół projektowy są upoważnieni do podejmowania niezależnych działań (zakresu działań) oraz sprawdzana jest ich efektywność, stworzony jest system motywacji, wspierane są procesy grupowe oraz przekazywanie odpowiedzialności członkom zespołów, komunikacja zorganizowana jest wertykalnie, od dołu ku górze, oraz horyzontalnie.

6 Kryterium 4: Zasoby W jaki sposób wydajnie i skutecznie wykorzystywane są istniejące zasoby? 4.1 Wskazanie, w jaki sposób zaplanowano i zarządzano zasobami finansowymi. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób: zarządzanie finansami wspiera osiąganie celów projektu, obsługiwane są ekonomiczne cele projektu, cele są określone i realizowane (np. koszt realizacji celu, zwrot z inwestycji), strategie i praktyki finansowe są sprawdzane i doskonalone, gwarantowane jest efektywne użycie zasobów finansowych (np. ogólne finansowanie projektu, użycie zewnętrznych/publicznych funduszy, planowanie wydatków), obsługiwana jest kontrola przychodów, używane są dokładne wartości liczbowe i parametry, realizowane jest zarządzanie ryzykiem, realizowana jest ocena alternatyw, controling jest stosowany do osiągnięcia celów, realizowane są wydatki, wykonywane jest ciągłe porównanie zobowiązań i należności. 4.2 Wskazanie, w jaki sposób w projekcie planowano i zarządzano informacją. Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób: informacja jest strukturalizowana i odpowiednio używana dla wsparcia osiągania celów, gwarantowane i doskonalone są poprawność, integralność i bezpieczeństwo informacji, uwzględniane są dostępność, jakość i bezpieczeństwo danych, działa zarządzanie konfiguracją (np. przeglądy procedur, modyfikacje), gwarantowane jest efektywne zarządzanie wiedzą i informacją w celu umożliwienia w dowolnym momencie dostępu do niezbędnych informacji wszystkim zaangażowanym osobom. 4.3 Wskazanie, w jaki sposób projekt planuje współpracę z dostawcami i steruje ich usługami. uwzględniono cele dostawców, maksymalizowano uznanie dostawców, wybierano dostawców systemowych/kompleksowych (jeśli było to wskazane), wypracowano umowy dotyczące jakości, używano analizy porównawczej (benchmarking), zapewniono efektywną komunikację pomiędzy projektem i dostawcami, optymalizowano rzeczywiste stany magazynowe zasobów. 4.4 Wskazanie, w jaki sposób zaplanowano i zarządzano innymi zasobami. obniżano zużycie dostarczanych zasobów (np. wody, energii), obniżano zużycie podstawowych i pomocniczych materiałów, gwarantowano bezpieczeństwo własności intelektualnej (np. odkryć), wynalazków, wiedzy i innowacji, używano nowoczesnej technologii do doskonalenia procesów, systemów informacyjnych oraz innych systemów, wspierano optymalne użycie zasobów, redukowano/eliminowano straty zasobów oraz promowano efektywny recykling, spełniano wymagania ochrony środowiska poprzez zwracanie szczególnej uwagi na zasoby nieodtwarzalne (np. paliwa kopalne).

7 Kryterium 5: Procesy W jaki sposób istotne procesy projektu są identyfikowane, sprawdzane oraz, w miarę potrzeb, modyfikowane? 5.1 Wskazanie, w jaki sposób procesy niezbędne do sukcesu projektu są systematycznie identyfikowane, zarządzane, sprawdzane, adaptowane oraz optymalizowane. Aplikacja powinna zawierać listę kluczowych procesów, w szczególności zawierającą procesy lub podprocesy mające istotny wpływ na wyniki kryteriów od 6 do 9. definiowano i identyfikowano kluczowe procesy oraz oceniano ich wpływ na projekt, definiowano właścicieli procesów oraz zarządzanie procesami, definiowano i sprawdzano standardy pracy oraz używano kart pomiarowych do zarządzania procesami, uwzględniono oczekiwania wszystkich stron zaangażowanych w rozwój swoich procesów, gwarantowano efektywne zarządzanie pomiędzy zewnętrznymi a wewnętrznymi interesariuszami, mierzono bieżące osiągnięcia w relacji do osiągnięć z przeszłości (proces ciągłego doskonalenia), testowano nowe lub zmienione procesy oraz sprawdzano ich implementację (np. zadania pilotażowe, specyfikacje testów), publikowano i sprawdzano zmiany w procesach, celem zagwarantowania osiągnięcia oczekiwanych rezultatów (np. szkolenia, audyty wewnętrzne), organizowano ciągłe pomiary, m.in. poziomu satysfakcji użytkowników, sponsorów, inicjatorów projektu (zadowolenie klienta), po wdrożeniu projektu, wykorzystywano informacje zwrotne od wszystkich zaangażowanych osób (wewnątrz i na zewnątrz projektu) do optymalizacji procesów, organizowano zarządzanie projektem (np. kierownik projektu, zespół rewizyjny), planowano, sterowano, kontrolowano osiąganie kamieni milowych, gwarantowano kontrolę stanu projektu (zobowiązania-należności) oraz realizowano możliwe zmiany, unikano niepotrzebnych działań. 5.2 Wskazanie, w jaki sposób metody i systemy zarządzania projektami są efektywnie adaptowane, używane oraz doskonalone. dokonywano wyboru metod zarządzania projektami odpowiednich do celów projektu (np. zakres, ogólne warunki, elastyczność), zalecano używanie systemów zarządzania projektem (np. standardowe procedury zarządzania, IPMA Competence Baseline), radzono sobie ze środkami wspierającymi procesy (np. oprogramowanie, narzędzia do zarządzania projektem, pomoce wizualne), używano technik zarządzania projektami, gwarantowano wsparcie poprzez dokumentację (np. podręcznik zarządzania projektami), zarządzano użyciem oraz poszukiwaniem nowych wytycznych, technologii i filozofii zarządzania projektami, dokumentowano najbardziej efektywne metody i procesy, używano kontroli. 5.3 Wskazanie, w jaki sposób w projekcie są przetwarzane i dokumentowane bieżące i przeszłe doświadczenia, tak aby inne projekty mogły z nich korzystać. systematycznie organizowano dokumentację i zdobyte informacje, używano systemów oferowanych przez organizację, gwarantowano gromadzenie i ochronę doświadczeń, aktywnie wspierano przekazywanie doświadczeń (np. wykłady, warsztaty, publikacje).

8 Kryterium 6: Rezultaty dla klientów Co projekt osiągnął w zakresie oczekiwań i satysfakcji klientów? 6.1 Wskazanie, w jaki sposób klienci bezpośrednio oceniają osiągnięcia i rezultaty projektu. Raport powinien wyróżniać poszczególne grupy klientów. Punktem wyjścia może być ocena następujących kryteriów dokonana przez klientów: wizerunek/ogólne wrażenie: - kompetencje kierownika projektu/członków zespołu projektowego, - sposób ustalenia ceny, - orientacja na cele. produkty i usługi: - powiązanie z żądaniami i oczekiwaniami, - włączenie w rezultaty projektu, - dokładna analiza, - optymalizacja sposobów osiągania celów, - zrozumiałe i wiarygodne wyniki. reputacja: - chęć powierzenia kolejnego projektu zespołowi projektowemu, - gotowość do zarekomendowania zespołu projektowego. opieka i wsparcie podczas i po zakończeniu projektu: - komunikacja z kierownikiem projektu. dokumentacja i sposób prezentacji: - umiejętności i zachowanie członków zespołu projektowego, - szkolenia dotyczące produktu, - zarządzanie reklamacjami, - czas reakcji, - wsparcie techniczne. 6.2 Wskazanie, w jaki sposób klienci pośrednio oceniają osiągnięcia i rezultaty projektu, biorąc pod uwagę pozostałe mierniki. Raport powinien wyróżniać poszczególne grupy klientów. Punktem wyjścia mogą być: wizerunek/ogólne wrażenie: - liczba rekomendacji, nagród i wyróżnień. produkty i usługi: - konkurencyjność, - błędy, awarie, - liczba reklamacji i sposób ich obsługi, - cykl życia produktu, - względy logistyczne. lojalność: - długotrwałość relacji pomiędzy inicjatorem projektu, sponsorem, użytkownikami itp., - rekomendacje, które przyniosły efekt, - powtórzone zamówienia, - cykle/częstotliwość zamówień projektowych. opieka i wsparcie podczas oraz po zakończeniu projektu: - potrzeby i korzystanie ze szkoleń projektowych, - częstotliwość i atmosfera kontaktów.

9 Kryterium 7: Rezultaty dla członków zespołu projektowego Co projekt osiągnął w zakresie oczekiwań i satysfakcji pracowników zaangażowanych przy jego realizacji? 7.1 Wskazanie, w jaki sposób pracownicy i kierownictwo bezpośrednio oceniają projekt, pracę zespołową, osiągnięcia i rezultaty projektu. Punktem wyjścia mogą być: zaspokojenie zidentyfikowanych interesów i oczekiwań, motywacja i satysfakcja: - możliwości awansu, - komunikacja, - autoryzacja do działań (empowerment), - coaching i przywództwo kierownika projektu, - równość szans, - aktywne uczestnictwo, - możliwości uczenia się i zdobywania osiągnięć, - docenianie, - cele i ich ocena, - wzorowe wartości i normy kierownictwa, - edukacja i szkolenia, - identyfikacja z celami projektu i zespołem projektowym, - atmosfera pracy (np. szacunek). - Czy członkowie zespołu chcieliby ponownie pracować w tym samym zespole projektowym? - Czy projekt był odbierany jako wyzwanie? - Czy członkowie zespołu znajdowali w nim przyjemność? 7.2 Wskazanie, w jaki sposób pracownicy i kierownictwo pośrednio oceniają projekt, pracę zespołową, osiągnięcia i rezultaty projektu, biorąc pod uwagę pozostałe mierniki. Punktem wyjścia mogą być: Motywacja i aktywne uczestnictwo: - uczestnictwo w tworzeniu i przekazywaniu sugestii, - poziom edukacji i szkoleń, - docenianie osób i zespołów, - współczynniki zwrotu ankiet w badaniach satysfakcji pracowników. satysfakcja: - nieobecności i zwolnienia chorobowe, - częstotliwość wypadków, - skargi pracowników, - współczynnik rotacji kadr. usługi dla pracowników projektu: - jakość i dokładność systemów zarządzania personelem, - efektywność komunikacji, - czas reakcji na pytania, - ocena szkoleń.

10 Kryterium 8: Rezultaty dla innych zaangażowanych stron Co projekt osiągnął w obszarze oczekiwań i satysfakcji innych stron zaangażowanych przy jego realizacji? 8.1 Wskazanie, w jaki sposób bezpośrednio projekt postrzegają inne zainteresowane strony, na które projekt miał wpływ. Raport powinien wyróżniać poszczególne zainteresowane strony (tj. grupy interesariuszy). Punktem wyjścia może być ocena przez inne zainteresowane strony następujących aspektów projektu: zaspokojenie zidentyfikowanych interesów i potrzeb, zarządzanie informacją i komunikacją, dotrzymywanie obietnic, rejestrowanie problemów wynikających z projektów lub z rezultatów projektu, zagrożenie zdrowia i wypadki, hałas i poziom zanieczyszczeń, udział społeczności lokalnych, rad miasta lub gmin, szkół, uniwersytetów, organizacji non-profit, organizacji publicznych, ogłaszanie informacji istotnych dla społeczności, wpływ na gospodarkę lokalną i/lub krajową, związki z wpływowymi podmiotami/osobami, zachowania eliminujące nieefektywność różnego typu (w tym unikanie odpadów), użyte surowce i materiały, zużycie energii, surowców i materiałów podlegających recyklingowi, analiza wizerunku (wewnętrznego/zewnętrznego), zachowania dotyczące środowiska. 8.2 Wskazanie, w jaki sposób pośrednio, uwzględniając pozostałe mierniki, projekt postrzegają inne zainteresowane strony, na które projekt miał wpływ. Raport powinien wyróżniać poszczególne zainteresowane strony (tj. grupy interesariuszy). Punktem wyjścia mogą być: w jakim stopniu przestrzegane były zasady, prawo oraz regulacje dotyczące środowiska, w jakim stopniu wewnętrzne mierniki i ustalenia były osiągane i wypełniane, np. postępowanie z urzędami w sprawach certyfikacji, importu/eksportu, planowania, rejestracji produktu, użycie formalnego systemu zarządzania oraz audytu (np. zarządzania środowiskiem), aktywna integracja interesów społecznych w dążeniach do sukcesu projektu w celu zwiększenia satysfakcji innych zaangażowanych stron. 10

11 Kryterium 9: Rezultaty i kluczowe wskaźniki wydajności projektu Co projekt osiągnął w zakresie zamierzonych rezultatów projektu? 9.1 Wskazanie, w jakim stopniu osiągnięto cele projektu. Punktami wyjścia są cele projektu zidentyfikowane w kryterium Ocena wydajności projektu, biorąc pod uwagę mierniki poza kryterium 9.1. Punktami wyjścia mogą być: równowaga w trójkącie: czas, koszty, jakość, budżet, wyniki na rachunku zysków i strat, inwestycje i ich rezultaty, rzeczywiste koszty zapasów, liczba koniecznych miejsc magazynowania, liczba dostawców, analiza tendencji ceny rynkowej, koszty pośrednie (ogólne), liczba zarejestrowanych elementów norm, długoterminowa wartość dla udziałowców i innych zainteresowanych stron, uznanie, zysk przed opodatkowaniem, koszty błędów, produktywność, czasy przetwarzania (czasy trwania procesu), koszty procesów, czasy reakcji, czas realizacji (czas konieczny do ukończenia/uruchomienia), benchmarki, jakość i liczba propozycji usprawnień, użycie zasobów (np. pracowników i wyposażenia), wskaźniki innowacyjności/liczba patentów, częstotliwość skarg i reklamacji, cykl życia produktu, udział w rynku. 11

12 Kontakt: International Project Management Association Polska

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE: Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001)

Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) Audyt energetyczny jako wsparcie Systemów Zarządzania Energią (ISO 50001) ROMAN KOŁODZIEJ IV Konferencja Naukowo-Techniczna,,Utrzymanie ruchu w przemyśle spożywczym Szczyrk, 26 kwietnia 2012 r. 1 PLAN

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

International Project Management Association (IPMA )

International Project Management Association (IPMA ) r. International Project Management Association (IPMA ) Organizacja IPMA narodowe Stowarzyszenia Project Management. Dzisiaj obejmuje ponad 60 -ґprofit. Udziela wsparcia narodowym Stowarzyszeniom, ich

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ liczy się tylko to co można policzyć Grzegorz Filipowicz ProFirma KIEDY NALEŻY ROZWIJAĆ ORGANIZACJĘ? wyniki wzrost sukces kryzys wzrost czas PERFORMANCE MANAGEMENT 160 140 120

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana audytu wewnętrznego

Wartość dodana audytu wewnętrznego Wartość dodana audytu wewnętrznego Wprowadzenie? Ilu dyrektorów audytu wewnętrznego może zagwarantować, iż poprzez wykonaną pracę, dział audytu wewnętrznego odzyska przynajmniej koszty poniesione przez

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Michał Byliniak Warszawa, 2012 Co to jest projekt? Przedsięwzięcie, które: służy realizacji określonego celu posiada skoordynowane i wzajemnie powiązane

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów Kodeks Etyczny LG W LG wierzymy i wyznajemy dwie główne zasady, dotyczące strategii firmy: Tworzenie wartości dla klientów oraz Zarządzanie oparte na poszanowaniu godności człowieka. Zgodnie z tymi zasadami

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Kontekst innowacyjnego produktu:

Kontekst innowacyjnego produktu: IP4 KARTA ROZWOJU PRACOWNIKA Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP4) jest produktem finalnym w zakresie określenia rozwoju z poziomu pracownika i pracodawcy. Narzędzie będzie służyć nie tylko ocenie,

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Krzysztof Wertejuk audytor wiodący ISOQAR CEE Sp. z o.o. Dlaczego rozwiązania

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia

Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia Informacje ogólne Tytuł zasad Zatwierdzone przez Data zatwierdzenia Zakres Cel zasad Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia 17.06.2009 Niniejsze zasady

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne. Dr inż. Zofia Pawłowska

Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne. Dr inż. Zofia Pawłowska Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne Dr inż. Zofia Pawłowska 1 Odpowiedzialnośd społeczna powinna przenikad każdą decyzję, bez względu na to, czy dotyczy ona pracowników, wyrobów,

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award. Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna

DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award. Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna IPMA Project Excellence Award Na Światowych kongresach IPMA Project Excellence

Bardziej szczegółowo

EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND. Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA

EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND. Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA INTERREG EUROPA 2014-2020 EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA Warszawa Katowice, - 8 października 24 listopada 2014 Obszar współpracy i budżet 30 państw - UE-28

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Rafał Derlacz Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW rderlacz@biol.uw.edu.pl rafal.derlacz@adamed.com.pl Skąd się biorą projekty (spełnianie czyichś potrzeb): przestarzałość

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 21 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 i 3/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych Wstęp... 13 1. Wprowadzenie... 15 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji?... 17 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne?... 18 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Egzamin ITIL Foundation

Egzamin ITIL Foundation Egzamin ITIL Foundation Przykładowy arkusz egzaminacyjny A, wersja 5.1 Test wielokrotnego wyboru (tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa) Instrukcja 1. Należy udzielić odpowiedzi na wszystkie 40 pytań.

Bardziej szczegółowo

Juan Pablo Concari Anzuola

Juan Pablo Concari Anzuola PREZENTACJA METODOLOGII WDRAŻANIA CERTYFIKATÓW I ROZWIĄZAŃ STOSOWANYCH W RAMACH CSR I EFR W HISZPAŃSKICH FIRMACH I INSTYTUCJACH Juan Pablo Concari Anzuola Spis ogólny A. PODSTAWOWE ZASADY SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne

Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne Uczniowie klas II gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Udział w projekcie jest

Bardziej szczegółowo

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian?

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian? ISO 9001 Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością Jak podchodzić do zmian? Tło historyczne i przegląd aktualizacji wprowadzonych do ISO 9001:2015 Międzynarodowy Standard ISO 9001 podlega przeglądowi w regularnych

Bardziej szczegółowo

Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C.

Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C. Wartości etyczne ESKAZET Andrzej Flak, Przemysław Szczepkowski S.C. Naszą misją jest zapewnienie wysokiej jakości kompleksowej obsługi Klientów - zaopatrywanie ich w odzież reklamową z nadrukiem. Nasze

Bardziej szczegółowo

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński 2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA Thermaflex Izolacji Sp. z o. o. zajmuje wiodącą pozycję w Polsce w branży izolacji technicznych ze spienionych poliolefin. Dążymy aby System Zarządzania Jakością i Środowiskiem

Bardziej szczegółowo