Nowe przedsięwzięcia w korporacji

Transkrypt

1 PLANOWANIE NOWYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ Nowe przedsięwzięcia w korporacji Andrzej Marjański Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych

2 R e f l e k s y j n i e Nie pozwól, by szum opinii innych ludzi zagłuszył twój wewnętrzny głos. I najważniejsze, miej odwagę podążać za swoim sercem i intuicją. One jakoś wiedzą, kim chcesz naprawdę być. Wszystko inne jest wtórne. 2 Steve Jobs, 2005

3 3 Agenda Korporacja a nowe przedsięwzięcia Pojęcie przedsiębiorczości korporacyjnej Model działań przedsiębiorczych Biurokratyzacja a przedsiębiorczość Jak spowodować, aby korporacja była przedsiębiorcza i otwarta na kreowanie nowych przedsięwzięć. Mity wokół przedsiębiorczości wewnętrznej Strategia przedsiębiorczej korporacji

4 Kreowanie nowych przedsięwzięć w korporacji Przedsiębiorczość i kreowanie nowych przedsięwzięć może się przejawiać w różnych bardzo różnorodnych warunkach działania Jednym z nich jest praca w korporacji Czy jest tam miejsce na kreatywność i przedsiębiorczość? 4

5 5 Świat korporacji a nowe przedsięwzięcia Korporacyjny świat pełen jest wspaniałych wizji, wielkich strategii i fantastycznych pomysłów, które nigdy nie znajdują swego spełnienia w praktyce. Jest tak dlatego, iż rzeczywistość korporacyjna jest również pełna polityki, intryg, błędnych informacji, słabej komunikacji oraz braku kompetencji i partnerstwa. Czynniki te stoją na drodze skutecznemu wprowadzaniu w życie wszystkich wielkich, fantastycznych idei. Słabością korporacji jest odporność na wprowadzanie zmian, która wynika głównie z braku współpracy

6 Kreowanie nowych przedsięwzięć w korporacji Tak na pewno Andrzej Marjański (46) Przedsiębiorczy może być również człowiek nieprowadzący własnej działalności gospodarczej Przedsiębiorczością można się wykazać także pracując w organizacji Pracownicy korporacji mogą działać aktywnie poszukując szans i wykorzystywać je dla dobra organizacji ( a także swojego) Takie zjawisko określa się mianem przedsiębiorczości korporacyjnej (wewnętrznej, intraprzedsiębiorczości) 6

7 Pojęcie przedsiębiorczości korporacyjnej Proces, poprzez który osoba lub grupa osób, w powiązaniu z istniejącą organizacją wprowadza jej odnowę lub innowację do organizacji, albo też tworzy nową organizację Przedsiębiorczość korporacyjna obejmuje trzy typy zjawisk: przebudowę istniejących organizacji poprzez restrukturyzację, odnowę lub zmianę kluczowych idei ich funkcjonowania, wprowadzanie innowacji, utworzenie nowych jednostek gospodarczych w ramach istniejącej organizacji * 7

8 8 Geneza przedsiębiorczości korporacyjnej Początki sięgają lat 80. XX wieku. Próba odpowiedzi na wyzwania związane z budową innowacyjności firm Nie trzeba opuszczać korporacji aby tworzyć nowe przedsięwzięcia Osoby wybierające pracę na etacie mają również potrzebę realizacji nowych zadań oraz najważniejsze jest stworzenie warunków aby te potrzeby były zaspokajane w obrębie korporacji i by nie były przez korporację wygaszane

9 Korporacja a nowe przedsięwzięcie 9 Duża organizacja może tworzyć nowe przedsięwzięcia Kiedy? Kiedy kierownictwo potrafi zapewnić pracownikom możliwość aktywności i przedsiębiorczości

10 10 Model działań przedsiębiorczych W odniesieniu do dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw przyjmuje się, że model działań przedsiębiorczych wyraża się m. in. w: rozwoju przedsiębiorczego klimatu i kreatywności, rozwoju instrumentów stymulujących innowacje w zakresie procesów i organizacji racjonalizacji prowadzenia działalności i wykorzystania posiadanych zasobów zaangażowaniem kierownictwa korporacji w sprawę przedsiębiorczej swobody, opracowaniem odpowiedniego systemu wynagradzania intraprzedsiębiorców.

11 11 Umiejętność pracy w zespołach Kiedykolwiek i gdziekolwiek ludzie pracują razem, zaś rezultat ich pracy stanowić ma nową lub uwydatnioną wartość, poziom i wydajność współpracy jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Prawda to czy fałsz? Jest to twierdzenie prawdziwe dla wszystkich nowych przedsięwzięć, wszystkich projektów, wszelkich zespołów i grup wirtualnych, wszystkich programów wirtualnych, jak również dla relacji z klientami i partnerstwa strategicznego.

12 12 Biurokratyzacja a duch przedsiębiorczości Organizacje w miarę wzrostu i starzenia z reguły ulegają biurokratyzacji W celu usprawnienia procesu zarządzania tworzy się procedury i buduje hierarchię organizacyjną Procedury stosowane w nadmiarze mogą znacznie hamować kreatywność i inicjatywę pracowników Brak miejsca na inicjatywę i innowacyjne myślenie hamuje powoduje brak możliwości rozwoju w sensie jakościowym i wprowadzanie innowacji

13 Biurokratyzacja a duch przedsiębiorczości Dla dojrzałych organizacji ( o zbiurokratyzowanych strukturach) ważne staje się zrównoważenie uporządkowania i wolności tworzenia Przedsiębiorczość korporacyjna pozwala na ponowne obudzenie w organizacji ducha przedsiębiorczości i stanowi przeciwwagę dla tendencji biurokratyzowania działań pojawiających się w większości dojrzałych organizacji * 13

14 Czynniki przedsiębiorczości korporacyjnej Intensywna konkurencja rynkowa wymusza wprowadzanie innowacji i nowych przedsięwzięć, których powstawaniu sprzyja wewnętrzna przedsiębiorczość 14

15 15 Czynniki przedsiębiorczości korporacyjnej Działania przedsiębiorcze ułatwiają racjonalne gospodarowanie zasobami organizacji Wewnętrzna przedsiębiorczość zwiększa szybkość reagowania organizacji na zmiany zachodzące na rynku i poprawia jej elastyczność Środowisko sprzyjające działaniom przedsiębiorczym może przyczyniać się do tworzenia nowej wiedzy w organizacji i pomnażania istniejących zasobów wiedzy

16 Brak środowiska przedsiębiorczego 16 Co się dzieje, kiedy w organizacji brak jest środowiska sprzyjającego przedsiębiorczości? Odejście najlepszych pracowników Utrata konkurencyjności????

17 17 Rola czynników zewnętrznych Na zdolność organizacji do podejmowania działań przedsiębiorczych wpływają czynniki zewnętrzne związane z: otoczeniem organizacji odbiorcami konkurencją sytuacją ekonomiczną i prawną kraju

18 18 Rola czynników wewnętrznych Na zdolność organizacji do podejmowania działań przedsiębiorczych wpływają czynniki wewnętrzne związane z: charakterem działalności organizacji rodzajem i umiejętnościami zatrudnionych pracowników

19 Zdolność korporacji do działań przedsiębiorczych 19 Uwarunkowania zewnętrzne Kontekst organizacyjny (strategia, kultura, struktury, procedury, zarządzanie zasobami ludzkimi, Przedsiębiorczość pracowników Zdolność do tworzenia innowacyjnych rozwiązań

20 20 Przejawy przedsiębiorczości korporacyjnej Mogą występować w różny sposób i w różnej skali Mają prowadzić do wykorzystywania szans i tworzenia innowacji Mogą dotyczyć: sugestii usprawnień procesów zachodzących w organizacji pomysłów przełomowych Może jakiś przykład z praktyki?

21 21 Czy w ramach korporacji łatwo być przedsiębiorczym???? Nie zawsze W praktyce działania przedsiębiorcze wewnątrz zastanych układów organizacyjnych nie zawsze są łatwe Niekiedy wręcz są niemożliwe! Dlaczego?

22 Czy w ramach korporacji łatwo być przedsiębiorczym? Działania przedsiębiorcze kwestionują dotychczasowy porządek rzeczy a przynajmniej pewne jego elementy Wiążą się z koniecznością wprowadzenia zmian możliwość napotkania oporu Dlaczego tak się dzieje? Andrzej Marjański (46) 22

23 Czy w ramach korporacji łatwo być przedsiębiorczym? 23 Brak zrozumienia wobec osób przedsiębiorczych Przywiązanie do tradycyjnych sposobów pracy i zarządzania Przeciwdziałanie przedsiębiorczości i nowym przedsięwzięciom

24 Wyzwania dla zarządzania Przedsiębiorczość korporacyjna stanowi wyzwanie dla zarządzania : innowacje stanowią zagrożenie dla wielu utartych zasad i schematów zarządzania, sztywnych struktur i procedur przedsiębiorcy korporacyjni to tzw. trudni pracownicy wykazujący postawę konfrontacyjną, mający kontrowersyjne pomysły czym wprawiają w kłopot swoich przełożonych organizacje często przeciwdziałają przedsiębiorczości korporacyjnej, innowacjom i nowym przedsięwzięciom * 24

25 Otwarcie na przedsiębiorczość Organizacje chcące sprawnie zarządzać wiedzą i tworzyć środowisko przyjazne dla przedsiębiorczości decydują się na: porzucenie sztywnych procedur i struktur wprowadzenie modelu organizacji przedsiębiorczej 25

26 Organizacja biurokratyczna a przedsiębiorcza Biurokratyczna Naczelna wartość: przetrwanie i rozwój Trwałość Oparta na zasobach materialnych Osiąga zaplanowane cele Działa w określonej domenie Dąży do dominacji Równowaga Hierarchiczna i sformalizowana Oparta na specjalizacji Kariera słuzbowa Nagrody za poprawność i konformizm Władza trwała i formalna Wieczna 26 Przedsiębiorcza Naczelna wartość: maksymalizacja wartości Zmienność, adaptacyjność Oparta na zasobach niematerialnych Maksymalizuje szanse, minimalizuje zagrożenia Stale redefiniuje domenę Dąży do zawłaszczenia wartości Zakłócenia równowagi Płaska, organiczna struktura, swoboda działania, Wielofunkcyjność, brak zakresu czynności Kariera pozioma Nagrody za inicjatywę Władza sytuacyjna, oparta na wiedzy Z założenia przejściowa i zmienna

27 27 Nie jest łatwo Przedsiębiorczość w obrębie ustalonych układów organizacyjnych nie jest łatwa, ale jest możliwa Ograniczają ją: powszechność biurokratycznych form organizacyjnych tradycyjne zasady zarządzania, które: ułatwiają optymalizację istniejących układów utrudniają jednak ich modyfikację i wprowadzanie nowych rozwiązań *

28 28 Od czego zależy skala przedsiębiorczości Formy i skala przedsiębiorczości wewnętrznej uzależnione są od: rodzaju działalności strategii projektu organizacji systemów planowania i kontroli systemu komunikacji wewnętrznej metod zarządzania personelem predyspozycji pracowników.

29 Cechy przedsiębiorcy korporacyjnego Potrzeba wolności a jednocześnie dostępu do zasobów korporacji Orientacja na osiągnięcia duża wrażliwość na nagrody i uznanie Duża wiedza i umiejętności menedżerskie Nieufność wobec systemu przy jednoczesnej wiedzy, jak się w nim poruszać Chęć budowania relacji i poszukiwania sponsorów Zdolność do podejmowania umiarkowanego ryzyka ( ale nie zawsze ponoszenia odpowiedzialności za porażkę) Pewność siebie, odwaga, ale także często cynizm 29

30 Test przedsiębiorcy korporacyjnego Czy twoje dążenia do ulepszania istniejącego stanu rzeczy zajmuje ci w pracy tyle samo czasy co wypełnianie standardowych obowiązków (w takiej formie w jakiej zostały ci powierzone ) Czy emocjonujesz się swoją pracą? Czy myślisz o nowych pomysłach także poza pracą np. jadąc do pracy lub biorąc prysznic? Czy potrafisz wyobrazić swoje konkretne kroki, jakie trzeba poczynić, gdy rozważasz sposoby na zrealizowanie pomysłu? Czy od czasu do czasu narażasz się na kłopoty, robiąc rzeczy, które przekraczają przypisane ci kompetencje? 30

31 Test przedsiębiorcy korporacyjnego Czy potrafisz zachować swoje pomysły w tajemnicy i powstrzymać się od dzielenia się nimi do czasu, aż zdołasz je przetestować i przygotować plan wdrożenia? Czy przechodziłeś trudne chwile, gry projekt, nad którym pracowałeś, wydawał się niemożliwy do zrealizowania? Czy masz w pracy sieć relacji (network) z kolegami, na których pomoc możesz zawsze liczyć? Czy denerwują cię osoby próbujące w niekompetentny sposób wykorzystywać elementy twojego pomysłu? 31

32 32 Test przedsiębiorcy korporacyjnego Czy bierzesz pod uwagę możliwość rezygnacji z naturalnego dla ciebie perfekcjonizmu, każącego ci wszystko wykonywać samodzielnie i podzielenia się odpowiedzialnością za realizację pomysłu z zespołem? Czy byłbyś skłonny zrezygnować z części wynagrodzenia, by mieć szansę na wdrożenie pomysłu, jeśli nagroda w przypadku jego powodzenia byłaby adekwatna? Jaki wynik?

33 Mity wokół intraprzedsiębiorczości Pracownicy wykazujący się inicjatywą kierują się przede wszystkim chęcią zysku Przedsiębiorcy korporacyjni mają silnie rozwiniętą potrzebę władzy i dominacji, która powoduje, że aby osiągnąć sukces, sięgają po środki nieetyczne lub niemoralne Przedsiębiorcy korporacyjni dbają jedynie o własne interesy Intraprzedsiębiorcy to osoby niedopasowane społecznie * 33

34 Mity wokół intraprzedsiębiorczości Pracownicy wykazujący się inicjatywą kierują się przede wszystkim chęcią zysku W praktyce osobom przedsiębiorczym zależy głównie na samym procesie innowacji, wprowadzania nowych przedsięwzięć, wolności i tworzenia nowości Pieniądze są ważne jako narzędzie i symbol osiągniętego celu nie są najważniejszym motywatorem! 34

35 Mity wokół intraprzedsiębiorczości Przedsiębiorcy korporacyjni mają silnie rozwiniętą potrzebę władzy i dominacji, która powoduje, że aby osiągnąć sukces, sięgają po środki nieetyczne lub niemoralne W rzeczywistości potrzeba władzy nie wyróżnia przedsiębiorców wewnętrznych Wielu z nich nie zależy na możliwości wywierania wpływu na innych czy pozycji w hierarchii formalnej To o co chodzi? Andrzej Marjański (46) 35 Najważniejsza jest satysfakcja z dobrze wykonanej pracy!

36 Mity wokół intraprzedsiębiorczości Przedsiębiorcy korporacyjni dbają jedynie o własne interesy Przypisywanie takich pobudek celowo podważa czystość ich intencji W praktyce interes pracownika jest ważny, ale nie kłóci się z dbaniem o interesy całej organizacji Dbałość o interesy organizacji stanowi podstawę zaspokojenia własnych ambicji 36

37 Mity wokół intraprzedsiębiorczości Intraprzedsiębiorcy to osoby niedopasowane społecznie Czasami są postrzegani jako jednostki nadaktywne zaburzające rutynową pracę organizacji Jednak nie ignorują społecznego środowiska organizacji Aby mogli działać skutecznie zawsze odnajdują własne drogi i sposoby działania w ramach istniejącej tkanki organizacji * 37

38 38 Uwarunkowania zewnętrzne Zdolność i skłonność pracowników dużych organizacji do podejmowania działań przedsiębiorczych zależy od: indywidualnych cech i predyspozycji kontekstu organizacyjnego: konkurencji uwarunkowań prawno-ekonomicznych stosowanych technologii współpracy z innymi podmiotami *

39 39 Jak zbudować środowisko przyjazne tworzeniu nowych przedsięwzięć? Proces wdrożenia nowego przedsięwzięcia w korporacji składa się z czterech zasadniczych etapów: Dostrzeżenie i zdefiniowanie nowej możliwości (szansy) Zapewnienie zaangażowania ludzi i odpowiednich zasobów niezbędnych do wykorzystania szansy Wdrożenia i kontrola rezultatów nowej inicjatywy Zdobycie nowej wiedzy *

40 Warunki istnienia przyjaznej nowym przedsięwzięciom korporacji Zaangażowanie menedżerów i odpowiednie zarządzanie Pracownicy skłonni do podejmowania działań przedsiębiorczych i tworzenia nowych pomysłów i przedsięwzięć Kontekst organizacyjny sprzyjający aktywnym działaniom pracowników * 40

41 Strategia przedsiębiorczej korporacji Rozwijanie i rozpowszechnianie wśród pracowników wizji przyszłości organizacji Wspieranie innowacji Andrzej Marjański (46) Stworzenie klimatu wspierającego atmosferę innowacyjności Rozwijanie zespołów zajmujących się nowymi przedsięwzięciami * 41

42 42 Przykazania przedsiębiorcy korporacyjnego Codziennie gdy przychodzisz do pracy, bądź gotowy na to, że mogą cię zwolnić. Omijaj wszystkie polecenia, które mogłyby zniszczyć twoje marzenia Podejmuj wszelkie działania konieczne do realizacji swoich projektów, niezależnie od zakresu obowiązków Stwórz network dobrych pracowników, którzy będą cię wspomagać Zbuduj dobry energiczny zespół pracuj tylko z najlepszymi Pracuj w ukryciu tak długo jak się da rozgłos pobudza mechanizmy obronne korporacji Bądź szczery i lojalny wobec swoich sponsorów oraz tych, którzy cię wspierają Pamiętaj, że łatwiej jest prosić o wybaczenie niż pozwolenie Bądź wierny swoim celom, ale wykazuj realizm w kwestii sposobów ich osiągania Trzymaj się swojej zdecydowanej, jasnej wizji.

43 43 Podsumowanie Budowanie zasad funkcjonowania korporacji zdolnej do porządkowania i rozwoju wewnętrznej przedsiębiorczości jest zadaniem trudnym Wymaga często zmian w utartych sposobach myślenia o organizacji Zachodzi często konieczność zmiany priorytetów menedżerów i całej organizacji Zachodzi konieczność holistycznego, systemowego analizowania problemów i zdolności przewidywania konsekwencji własnych decyzji

44 44 Zagadnienia do dyskusji Na czym polega przedsiębiorczość korporacyjna Model działań organizacji sprzyjającej nowym przedsięwzięciom Skutki braku środowiska sprzyjającego tworzeniu przedsiębiorczości wewnętrznej Jakie cechy ma strategia przedsiębiorczej korporacji?

45 45 Literatura do wykładu B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, Wolters Kluwer Business, Warszawa

46 46 Pytania? Ci, którzy rezygnują z wolności w imię bezpieczeństwa, nie zasługują na żadne z nich. Thomas Jefferson