1 O istocie planowania w przedsiębiorstwie. 2 Zasady nowoczesnego planowania

Transkrypt

1 1 O istocie planowania w przedsiębiorstwie Planowanie jest jedną z funkcji procesu zarządzania. Jest to czynnośd polegająca na wyznaczaniu celów organizacji oraz doborze środków i sposobów ich osiągania. Bez planowania trudno byłoby nam powiedzied, czym powinniśmy dysponowad oraz w jaki sposób zorganizowad nasze zasoby techniczne, finansowe i ludzkie, aby osiągnąd cele. Bez planowania trudno byłoby nawet mówid o jakichkolwiek celach, ponieważ te nie byłyby wyznaczone. Posiadanie planu ułatwia nam więc dopilnowanie, aby działania naszego przedsiębiorstwa były spójne, aby trzymało się ono wytyczonej drogi. Brak planowania powoduje, iż nasze działania będą wyłącznie kwestią przypadku, a to, czy firma się rozwinie i przetrwa na rynku będzie równie prawdopodobne jak skreślenie szóstki w totolotka. Ma więc ono absolutnie fundamentalne znaczenie. Rzetelne planowanie jest czynnikiem decydującym o rozwoju lub przetrwaniu firmy na rynku. To właśnie mechanizmy rynkowe decydują o wielkości sprzedaży naszego wyrobu lub usługi, wymuszają dostosowywanie się do potrzeb zgłaszanych przez klientów, ale z drugiej strony kreują potrzeby i popyt. W wyniku procesów innowacyjnych w firmach kreowane są nowe wyroby, usługi czy zastosowanie istniejących. Dysponując planem mamy możliwośd wykreowania nowej potrzeby wśród początkowo niewielkiej liczby klientów, a za pomocą instrumentów marketingowych takiego wpływania na rynek, iż potrzebę tę odkryje większa liczba konsumentów, co bezpośrednio przełoży się na popyt na nasz produkt czy usługę. 2 Zasady nowoczesnego planowania 1. Założenia planu odnoszą się do samodzielnych podmiotów funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej. Jeżeli nawet istnieją jakieś ograniczenia ich działalności, to traktowane są one tylko jako jeden z elementów otoczenia. 2. Firmę traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społecznym, informacyjnym, z którym jest powiązany. Otoczenie to determinuje i ogranicza zachowania firmy. 3. Przyszłośd jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu. Wynika to nie tylko ze zbyt dużej liczby zmiennych elementów, które należy brad pod uwagę, ale także często z braku zastosowania odpowiednich technik planowania strategicznego, metod prognozowania oraz trudnego do przewidzenia zachowania się rynków i innych podmiotów. 4. Planowanie to selektywny sposób uzyskiwania i przetwarzania informacji, umożliwiający sformułowanie celów działania firmy oraz zwiększenie prawdopodobieostwa ich osiągnięcia. 5. Podstawowymi rezultatami opracowania planu działania firmy powinny byd: ograniczenie niepewności, oszacowanie prawdopodobieostwa wystąpienia zagrożeo i szans (możliwości), a w konsekwencji zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. 6. Planowanie, jako projekcja przyszłych zdarzeo jest aktywnym, kreatywnym narzędziem zarządzania, ukierunkowanym na otoczenie, integrującym działania, prowadzącym efektywną kontrolę zamierzeo i efektów działania. Sprawne zarządzanie, którego elementem ma byd

2 planowanie kreujące rozwój firmy, umożliwia podejmowanie i realizację coraz bardziej złożonych działao oraz związków z innymi podmiotami procesów gospodarczych. 7. Istotą planowania jest nie tylko wyznaczenie sposobów, metod i środków osiągnięcia złożonych celów, ale przede wszystkim także określenie celów. Tak pojęte planowanie wymusza procesy innowacyjne, pozwala wybrad spośród wielu możliwości te działania, które będą najbardziej korzystne z punktu widzenia firmy. 8. Dostosowanie i podporządkowanie firmy realizacji nadrzędnego celu powoduje wzrost efektywności całej organizacji i stabilizuje jej działalnośd. 9. Funkcje kontrolne w planowaniu nie sprowadzają się do kontroli prowadzonej przez organy zewnętrzne. Wykorzystanie informacji zwrotnych stosowane jest do kontrolowania zależności między realizacją poszczególnych etapów zaplanowanych działao a ich założeniami. Kontrola zakłada trafnośd planów i działa jak system sprzężeo między zamierzonymi celami a ich osiąganiem. 3 Kryteria oceny planów Wyróżniamy kilka kryteriów, według których dokonywana jest ocena jakości planu. Dotyczą one przede wszystkim: celowości oznaczającej koniecznośd określenia i doboru środków właściwych do osiągnięcia zaplanowanych celów, wykonalności czyli realistycznej ocena planowanych przedsięwzięd. Wykonalnośd związana jest również z oceną możliwości osiągnięcia wyznaczonych etapów planów w oznaczonych terminach, spójności wewnętrznej - niesprzeczności planu, która w praktyce sprowadza się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą byd podporządkowane założeniom strategii, operatywności oznaczającej prostotę, przejrzystośd, zrozumiałośd założeo, umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania, wielowariantowości która związana jest z przygotowaniem przynajmniej trzech wariantów planu (prawdopodobnego, pesymistycznego i optymistycznego) działania firmy, ograniczonej szczegółowości wynikającej z horyzontu czasowego planu. W praktyce szczegółowośd planu maleje wraz z wydłużaniem się horyzontu planowania i tak na przykład jeśli plany operacyjne sporządzane w miesięcznych lub kwartalnych odstępach czasu to plany strategiczne operują zwykle okresami rocznymi. zupełności oznaczającej wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia, wraz z określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ, racjonalności czyli budowaniu planu zgodnie z przyjętymi normami oraz wymaganymi standardami.

3 4 Co to jest biznesplan? Biznesplan to dokument, w którym na podstawie danych historycznych oraz założeo zawarta jest projekcja celów firmy, sposobów ich osiągania, z uwzględnieniem bieżących i przyszłych czynników związanych z otoczeniem firmy, technologią, rynkiem, organizacją i zasobami ludzkimi oraz finansami. Biznesplan jest narzędziem menedżerskim wspomagającym procesy podejmowania decyzji dotyczących realizacji skutecznych działao zmierzających do trwałego ulokowania firmy na rynku i zapewnienia jak najefektywniejszego pod względem finansowym wykorzystania zasobów. Biznesplan jest więc sformułowaniem zamierzeo na najbliższą przyszłośd. Jest drogowskazem pokazującym jak kierowad działaniami firmy, aby osiągnąd zamierzony cel dysponując ograniczonymi zasobami. Biznesplan jest jedną z technik zarządzania, tworzących warunki do odnoszenia sukcesów na rynku. Sukcesów nie zapewniają już ani łatwo nadarzające się okazje, ani też sama intuicja przedsiębiorcy lub menedżera, nie osiąga się sukcesów bez wiedzy o rynku oraz umiejętności przewidywania i planowania. Po lekturze biznesplanu powinniśmy potrafid udzielid odpowiedzi na pytania z tzw. grupy 5W+H: what, where, who, when, why, how, czyli GDZIE biznes będzie lokowany, DLACZEGO biznes ma szansę na osiągnięcie sukcesu, JAK scharakteryzowad środki przedsiębiorstwa i jakie będzie ich wykorzystanie w planie, KIEDY biznes zostanie osiągnięty, KTO ponosid będzie personalną działalnośd za osiągnięcie celów i podstawowych zadao biznesu, CO chcemy otrzymad i jakie przewidujemy koszty i źródła finansowania. 5 Funkcje i adresaci biznesplanu Biznesplan stanowi zestaw wskazówek dla menedżerów i jego zadaniem jest wspomaganie wszystkich funkcji realizowanych przez firmę. Dokument ten jest szczególnie pomocny przy: konkretyzowaniu strategii działania, ustalaniu metod i sposobów osiągania założonych celów, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących ograniczeo, kontroli funkcjonowania przedsiębiorstwa, kontroli przebiegu realizacji projektów, realizowanych przez firmę. Sporządzenie biznesplanu jest konieczne w następujących przypadkach: przed założeniem nowego przedsiębiorstwa, podczas łączenia lub przekształceo własnościowych przedsiębiorstw, w trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności, przy opracowywaniu wniosku o dofinansowanie z funduszy strukturalnych, w okresie przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie (np. zmiana form własności lub profilu działalności, ukierunkowanie na nowe rynki, duże inwestycje, modernizacja, uruchamianie nowych produktów i usług).

4 Biznesplan pełni zatem dwie podstawowe funkcje wewnętrzną i zewnętrzną. Dzięki realizacji funkcji wewnętrznej, dokument ten umożliwia menedżerom planowanie rozwoju firmy oraz prognozowanie zmian w przyszłości. Funkcja ta koncentruje się przede wszystkim wokół wykorzystania metod zarządzania strategicznego oraz modelowania finansowego i służy do kontrolowania i oceny stopnia osiągnięcia celów oraz wyników finansowych przedsięwzięcia. Funkcja zewnętrzna ma przede wszystkim za zadanie zmotywowad przyszłych inwestorów i instytucje finansujące do zaangażowania swojego kapitału w naszą firmę. Adresatami biznesplanu są więc z jednej strony menedżerowie wszystkich szczebli w przedsiębiorstwie, pracownicy firmy, a z drugiej strony banki, instytucje finansowe, instytucje pośredniczące w udzielaniu dotacji z funduszy unijnych i inne. Kluczową kwestią jest więc zagwarantowanie przez autorów tego dokumentu takiej przejrzystości, czytelności i rzetelności, aby zachęcid i przekonad potencjalnego inwestora, że powierzenie środków finansowych naszej firmie jest dobrą i słuszną decyzją. Plan musi więc eksponowad silne strony naszego przedsięwzięcia i realnie ukazywad jego słabe strony wraz z propozycjami ograniczenia ich wpływu na jego atrakcyjnośd. 6 Zawartość i struktura biznesplanu Nie ma jednej uniwersalnej struktury biznesplanu. W zależności od potrzeb oraz konieczności wyeksponowania pewnych treści na tle innych, niektóre elementy dokumentu mogą byd bardziej szczegółowe i mocniej rozbudowane niż pozostałe. Każdy z adresatów zewnętrznych tego dokumentu może określid, do których elementów opracowania przywiązuje szczególną wagę i na jakich aspektach będzie się koncentrowad. Eksperci są zgodni co do minimalnej zawartości biznesplanu, która ich zdaniem powinna obejmowad: plany przedsiębiorstwa, wraz z celami działaniami i odpowiadającymi im miernikami, uzasadnienie możliwości osiągnięcia celów założonych w biznesplanie, potwierdzenie, że rezultaty funkcjonowania przedsiębiorstwa, będą satysfakcjonowad np. inwestora, lub instytucje przyznającą dofinansowanie z funduszy unijnych. Pozyskanie zewnętrznego dofinansowania działalności firmy jest z punktu widzenia menedżerów tylko i wyłącznie środkiem do osiągnięcia celów i zamierzeo. Biznesplan jest jak wskazano wcześniej narzędziem kontrolnym. Wielowariantowe podejście do planowania biznesu ma o tyle istotne znaczenie, że nie ma możliwości aby przewidzied przyszłe zdarzenia, które wywierad będą wpływ na naszą firmę. Kontrola wykonania planu, przy uwzględnieniu tych wariantów umożliwi menedżerom takie skorygowanie działalności firm, aby możliwe było osiągnięcie założonych celów, jak również ułatwi inwestorom zbadanie możliwości uzyskania zwrotu z zainwestowanego kapitału na satysfakcjonującym poziomie. Praktyka wykazuje, iż optymalnym okresem weryfikacji działania firmy z założeniami w planie jest okres kwartału. Nie ma jednej struktury biznesplanu. Zazwyczaj instytucje, do których składany jest biznesplan określają jakie elementy są obligatoryjne, a jakie mają charakter fakultatywny. Szczegółowe wytyczne do przygotowania biznesplanu przygotowane zostały przez urzędy marszałkowskie, które w ramach

5 regionalnych programów operacyjnych dysponują środkami unijnymi na wsparcie sektora mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP). Typowa struktura biznesplanu obejmuje poniższe elementy: 1. Streszczenie 2. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia, projektu a. Nazwa i forma prawna b. Przedmiot działalności c. Siedziba d. Charakterystyka właścicieli 3. Analiza pozycji strategicznej firmy i SWOT a. Analizy otoczenia dalszego firmy b. Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy c. Analiza SWOT 4. Cele przedsiębiorstwa a. Wizja i misja b. Cele długoterminowe c. Cele krótkoterminowe 5. Plan działalności operacyjnej (plan techniczny) a. Opis produktu, usługi, przedmiotu działalności b. Opis wykorzystywanych technologii oraz urządzeo c. Materiały i surowce d. Nakłady inwestycyjne e. Program produkcyjny f. Koszty związane z działalnością operacyjną 6. Plan marketingowy a. Odbiorcy, rynek, segmentacja rynku b. Konkurencja c. Strategia marketingowa d. Ceny e. Prognoza popytu na produkt f. Informacja dla klienta, narzędzia promocji g. Koszty marketingu 7. Plan organizacji i zarządzania a. Schemat organizacyjny b. Plan i struktura zatrudnienia c. Płace i koszty organizacji i zarządzania d. Harmonogram głównych zamierzeo kalendarz organizacyjny 8. Plan finansowy a. Plan sprzedaży i przychodów b. Plan kosztów c. Prognoza rachunku zysków i strat d. Prognoza bilansu e. Prognoza przepływów pieniężnych 9. Ocena finansowa (Analiza finansowa)

6 a. Analiza progu rentowności b. Analiza płynności c. Analiza rentowności d. Analiza majątku firmy e. Analiza zadłużenia f. Ocena efektywności inwestycji (w przypadku projektów inwestycyjnych) 10. Wnioski 7 Analiza pozycji strategicznej firmy Celem analizy strategicznej jest ustalenie strategicznej pozycji przedsiębiorstwa czyli ustalenia wpływom jakich czynników otoczenia firmy będzie ona szczególnie podlegad, oceny szans i zagrożeo z nich wynikających oraz silnych i słabych stron naszego przedsiębiorstwa. Uzyskujemy w ten sposób obraz charakterystyczny dla całego sektora (branży) w której działamy, ponieważ firmy podobne do naszych podlegad będą podobnym wpływom otoczenia. Czynnikiem decydującym o zdobyciu trwałej przewagi konkurencyjnej będą zatem silne strony i słabości naszego biznesu. Nie należy pomijad również wpływu innych branż na sytuację konkurencyjną naszej firmy. Dlatego też niezbędne jest przeprowadzenie badania w jaki sposób inne czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną będą wpływad na sektor, w którym działamy, a w szczególności na nasze przedsiębiorstwo. W tym celu konieczne jest wykorzystanie kilku narzędzi zarządzania strategicznego. Miejsce firmy w otoczeniu zaprezentowano na poniższym rysunku. Makrootoczenie Mikrootoczenie Firma Prawo i poliyka Technologia Społeczeostwo Otoczenie międzynarodowe Środowisko naturalne Dostawcy Klienci Konkurenci Właściciele Sojusznicy strategiczni Produkt Usługa Pierwszym krokiem przy określaniu pozycji strategicznej naszej firmy jest rozpoznanie jakie czynniki otoczenia wywierają na jej działalnośd szczególny wpływ, a tym samym mogą stanowid źródło szans i zagrożeo. Jedną z najczęściej stosowanych metod jest analiza PESTLE. Nazwa analizy jest akronimem utworzonym z pierwszych liter segmentów otoczenia, które podlegają badaniu, i tak:

7 P odpowiada otoczeniu politycznemu (Political) E odpowiada otoczeniu ekonomicznemu (Economic) S odpowiada otoczeniu społeczno-kulturowemu i demograficznemu (Socio-cultural) T odpowiada otoczeniu technologicznemu (Technological) L odpowiada otoczeniu prawnemu (Legal) E opowiada otoczeniu środowiskowemu (Environmental). W wielu przypadkach wykonuje się analizę PEST, dotyczącą 4 pierwszych czynników makrootoczenia firmy. Poniższa lista zagadnieo jest pomocna w dokonywaniu analizy makrootoczenia. Czynniki polityczno-prawne system finansowo-bankowy ustawy merytoryczne ustawa Prawo zamówieniach publicznych legislacja dotycz ca monopoli i praktyk ustawy antykorupcyjne Regulacja cen zakres cen urzędowych Przepisy celne kodeks celny Regulacje dotyczące inwestycji zagranicznych - kontrola rządowa kapitału zagranicznego Przepisy dotyczące handlu zagranicznego Prawo pracy Polityka podatkowa Przepisy o ochronie środowiska Zakres regulacji formalno-prawnych z UE Udział sektora publicznego Wielkośd zamówieo publicznych Czynniki międzynarodowe Rozszerzanie się rynków globalnych Członkostwo w UE Konkurencja krajów rozwijających się regulacje międzynarodowe polityczno prawne sytuacje polityczno prawne w innych krajach układy gospodarcze sytuacja na giełdach światowych wymiana turystyczna konflikty zbrojne Czynniki ekonomiczne stopa wzrostu ekonomicznego tempo wzrostu inwestycji stopa procentowa dostępnośd kredytów kursy walut poziom inflacji poziom deficytu budżetowego Czynniki społeczno - demograficzne wielkośd wzrostu populacji tempo wzrostu siły roboczej rozlokowanie geograficzne ludności struktura wieku ludności struktura wykształcenia struktura płci ruchy migracyjne i emigracyjne wartości, postawy, wierzenia wzrost spożycia (konsumpcji), wpływ mody na styl życia kreowanie nowej jako ci życia styl życia i tradycje kulturowe poziom edukacji i wyszkolenia zamożnośd społeczeostwa konsumpcja indywidualna skłonnośd społeczeostwa do brania kredytów wzrost świadomości ekonomicznej wzrost wartości pracy ilośd czasu wolnego Czynniki technologiczne postępująca automatyzacja zmiany w organizacji produkcji technologie energooszczędne, proekologiczne skrócenie cyklu życia technologii skrócenie czasu procesu innowacyjnego pojawienie się technologii substytucyjnych komputeryzacja naciski polski i UE na innowacje systemy i techniki telekomunikacyjne

8 cyberprzestrzeo jakośd zaplecza naukowo-badawczego infrastruktura transportowa poziom kadry inżynieryjno-technicznej Czynniki naturalne położenie geograficzne klimat zmiany pogodowe występowanie określonych gatunków roślin i zwierząt zagadnienia związane z ochroną środowiska. Przykład takiej analizy przeprowadzonej na potrzeby biura turystycznego przedstawiono poniżej (źródło: Zarządzanie Zmianami. Biuletyn POU, wrzesieo 2007). Analiza czynników makro Analiza PEST wybranych czynników makroekonomicznych i ich wpływ na organizację w kontekście szans i zagrożeo. Czynniki makro Szanse Zagrożenia Polityczno-prawne wstąpienie Polski do UE nowa ustawa o usługach turystycznych nieegzekwowana ustawa o organizacji ruchu turystycznego Ekonomiczne rozwój tanich linii lotniczych dotacje unijne wzrost inwestycji hotelarskich wzrost inwestycji w infrastrukturę konferencyjną i okołokonferencyjną przybywanie nowych konkurentów wzrost cen mediów, wynajmu rozwój turystyczny pozostałych, nowych członków UE Społecznokulturowe coraz wyższe wymagania turystów duży popyt na usługi turystyczne rozwój turystyczny Krakowa i Małopolski nowy, rozwijający się trend w turystyce turystyka biznesowa profesjonalna kadra Technologiczne rozwój nowych technologii IT w prowadzanie dodatkowych produktów turystycznych Rynek usług turystycznych charakteryzuje się dużą dynamiką wzrostu popytu, co stanowi szansę. Dodatkowo wstąpienie Polski do struktur Unii Europejskiej spowodowało wzrost zainteresowania przyjazdami do naszego kraju wśród obcokrajowców. Zagrożeniem dla rozwoju rynku jest nowa ustawa o turystyce nakładająca obowiązek rozliczeo za pomocą faktur VAT marża, co utrudnia sposób rozliczania się i podwyższa koszty. W czynnikach prawnych wymieniona została nieegzekwowana ustawa o organizacji ruchu turystycznego. Nakłada ona obowiązek posiadania licencji na organizację imprez turystycznych. Zostało to sklasyfikowane jako zagrożenie dla branży, gdyż wiele firm nie posiadających takich uprawnieo pojawia się na rynku będąc dla nas

9 konkurencją. Z czynników ekonomicznych dużą szansą jest możliwośd pozyskiwania pieniędzy poprzez różnego rodzaju dotacje unijne, które nie tylko pozwalają na rozwój infrastruktury, ale przede wszystkich sprowokowały dużą podaż dofinansowywanych z Unii szkoleo, które muszą byd obsłużone również pod względem turystycznym. Wzrost inwestycji w infrastrukturę turystyczną jest również dużą szansą dla regionu, ale już nowe inwestycje w obiekty noclegowe są zagrożeniem ze względu na pojawienie się nowych konkurentów. Rozwój turystyki biznesowej jest kolejną szansą dla naszego przedsiębiorstwa, ponieważ jest to nowy produkt i zapotrzebowanie na niego jest coraz większe. Obecnie Kraków przeżywa swój boom turystyczny, co jest dużą szansą dla hoteli i pośredników, ale zagrożenie stanowi coraz wyższy poziom wymagao Klientów przy jednoczesnym stale zwiększającym się poziomem kosztów. Istnieje koniecznośd ulepszania swojego produktu, co może byd kapitałochłonne dla hotelarzy. Rozwój technologii IT jest dużą szansą dla branży na przykład poprzez wprowadzanie rezerwacji internetowych. Jednak pojawiają się nowe produkty (np. ośrodki SPA, centra konferencyjne z nowoczesnym wyposażeniem, multimedialnym), co może powodowad koniecznośd obniżania cen usług o niższym standardzie. Dużym zagrożeniem w sektorze turystyki biznesowej jest rozwój pozostałych, nowych członków UE. Bowiem przy dzisiejszej globalizacji świata wybór miejsca na konferencję czy integrację dla międzynarodowych korporacji determinują nie tylko walory krajoznawcze danego kraju, ale głównie infrastruktura konferencyjna, ceny oraz innowacyjnośd i kreatywnośd w ofertach. Nowe kraje UE Słowacja, Czechy i Węgry często dysponują lepszym zapleczem konferencyjnym i okołokonferencyjnym (np. SPA) oraz dużą ilością specjalistów od organizacji wszelkiego rodzaju imprez, przy jednocześnie niższych niż w Polsce cenach tych usług. Reasumując, branża turystyczna w Krakowie bezsprzecznie przeżywa swoją dobrą passę, a stan rzeczy i dane statystyczne sugerują, że przez najbliższe 10 lat popyt na usługi turystyczne będzie rosnąd. Nowym, a zarazem najszybciej rozwijającym się rynkiem jest rynek turystyki biznesowej konferencji, sympozjów, imprez integracyjnych i w tej dziedzinie zauważalna jest największa szansa dla organizatorów turystyki. Popyt na tego typu usługi ciągle rośnie, a rynek organizatorów konferencji jest jeszcze nie zapełniony. Dlatego rozsądnym byłoby skupienie się na tej dziedzinie. W planowaniu strategicznym szczególne ważne jest, oprócz analizy makrootoczenia, dokonywanie systematycznej analiza mikrootoczenia firmy, na które składają się jej konkurenci (obecni i potencjalni), dostawcy i klienci. Podobnie jak w analizie makrootoczenia chodzi o to, by z bardzo dużej ilości czynników i sił oddziałujących na rynku, w którym przedsiębiorstwo operuje, wychwycid te najbardziej znaczące dla sformułowania właściwej i optymalnej strategii dla firmy. Zachowanie otoczenia cechuje się dużą amplitudą zmian, co jest efektem współzależności pomiędzy większością jego elementów. Zmiana następująca w jednej części systemu wywołuje reakcję łaocuchową zmian w innych, powiązanych z nią częściach, w efekcie zmieniając cały system, lub mając na niego wpływ. Obecnie wysoka konkurencyjnośd oraz otwarte rynki prowokują, a nawet są krytyczne dla zachowania się przedsiębiorstwa. Umiejętnośd szybkiego dostosowania się do zmian i trendów ma ogromny wpływ na ogólną kondycję oraz pozycję na rynku przedsiębiorstwa. Jedną z metod analizy otoczenia konkurencyjnego firmy jest metoda zaproponowana przez profesora Harvard Business School Michaela E. Portera. Opiera się ona na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym: Rywalizacja w sektorze pomiędzy przedsiębiorstwami, które go tworzą, Groźba nowych wejśd (pojawienia się nowych produktów), Zagrożenie ze strony substytutów, Siła przetargowa nabywców, Siła przetargowa dostawców. Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależnośd pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze, a potencjałem jego rentowności, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw. Możliwości rozwojowe i atrakcyjnośd sektora są tym mniejsze im

10 silniejsza jest presja ze strony dostawców i nabywców oraz im bardziej prawdopodobne jest pojawienie się nowych produktów i substytutów zaspakajających tę samą potrzebę, a także jeśli walka konkurencyjna między firmami działającymi w sektorze jest ostrzejsza. Kolejną analizą, którą przeprowadza się w celu określenia pozycji strategicznej firmy jest analiza SWOT. Służy ona do badania wnętrza organizacji w kontekście otoczenia, w którym ona funkcjonuje. Celem analizy jest zidentyfikowanie zakresu, w jakim obecne siły i słabości firmy będą się zmieniad pod wpływem zmian zachodzących w jej otoczeniu. Analiza ta jest doskonałym narzędziem porównywania się (benchmarkingu) względem naszych głównych konkurentów, jednakże warunkiem koniecznym jest dysponowanie wyczerpującymi informacjami na temat ich strategii działania oraz dokonanie oceny szans, zagrożeo, sił i słabości tymi samymi miarami. Literatura z zakresu zarządzania strategicznego nie podaje uniwersalnej metody pomiaru tychże parametrów. Niektórzy autorzy sugerują wykorzystanie skali od -3 do +3 (Johnson, Scholes, Whittington), inni proponują utworzenie systemu wag i ocenę zerojedynkową wzajemnych oddziaływao (Obłój), jeszcze inni proponują skalę od 0 do 5 (Skrzypek, Filar). Wybór metody pomiaru nie ma większego znaczenia, istotne jest jednak to, aby wszystkie elementy analizy oceniad tą samą miarą. W najprostszym więc przypadku analiza SWOT ogranicza się tylko i wyłącznie do zidentyfikowania szans, zagrożeo, sił i słabości. Trudno jednak takiej sytuacji przystępowad do oceny ich wpływu przyszłości, ponieważ nie są one opisane miarą liczbową. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 1 (Zakład Farmaceutyczny DOBRY LEK S.A.) Na podstawie ustaleo analizy strategicznej formułujemy wizję, misję oraz cele firmy i określamy sposób mierzenia stopnia ich osiągnięcia. Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowao. Jest obrazem przyszłości, który uczestnicy firmy chcą wykreowad. Przykładem wizji jest następujące sformułowanie: Firma jest wiodącym na rynku Górnego Śląska dostawcą usług internetowych poprzez innowacyjnośd, najwyższą jakośd usług oraz budowanie długotrwałych, wzajemnie korzystnych relacji z klientami. Misja jest precyzyjnym wyrażeniem dalekosiężnych zamierzeo i aspiracji firmy. Stanowi ona konkretyzację zapisów wizji. Przykładem misji może byd następujące sformułowanie.

11 Pozycję lidera na rynku zamierzamy osiągnąd poprzez bezawaryjne dostarczanie usług internetowych najwyższej jakości, profesjonalną obsługę gwarantującą zadowolenie klienta oraz oferowanie najnowocześniejszych rozwiązao dostępnych na rynku dzięki współpracy z wiodącymi na rynku dostawcami sprzętu. Jesteśmy świadomi, że warunkiem umożliwiającym osiągnięcie powyższego będzie wysokie zaangażowanie i ciągłe doskonalenie pracowników firmy, którzy są największym i najcenniejszym składnikiem jej kapitału. Prawidłowo sformułowana misja firmy uwzględnia trzy aspekty: wyznacza kierunek przyszłych działao, wyraża marzenia i wyzwania, które są możliwe dzięki jej pracownikom, a proces jej realizacji jest wiarygodny. Aby zapewnid wysoką jakośd formułowanych celów, powinny byd one przygotowane wg tzw. metody SMART. Powinny one zatem byd: Specific konkretne, Measurable wymierne, mierzalne Achievable osiągalne, Relevant odpowiednie, ważne Time-contrained terminowe. Poniżej przedstawiono przykładowe cele firmy. Celem naszej firmy jest utworzenie infrastruktury umożliwiającej świadczenie usług dostępu do Internetu na obszarze miasta do kooca 2009 roku. Odpowiedzialnym za osiągnięcie celu jest Dyrektor Techniczny. Koszt szacujemy na kwotę 1 mln złotych. Celem naszej firmy jest zwiększenie kapitału firmy do wysokości 2,5 mln złotych przez najbliższe 3 lata. Osiągnięcie celu możliwe będzie poprzez osiągnięcie rocznego zysku netto na poziomie co najmniej zł lub w drodze pozyskania dla firmy nowego udziałowca. Celem firmy jest zwiększenie wielkości sprzedaży dostępu do Internetu dla firm do 50% całości poprzez świadczenie usług outsourcingowych z zakresu IT, prowadzenia obsługi stron WWW i hostingu. Cel ten zamierzamy osiągnąd w ciągu najbliższych dwóch lat dzięki intensywnym działaniom marketingowym oraz konkurencyjnym cenom. Osobą odpowiedzialną za jego realizację jest Dyrektor ds. Marketingu we współpracy z Dyrektorem Technicznym.

12 Celem naszej firmy jest uruchomienie usługi telefonii VoIP do kooca III kwartału 2008 roku. Koszt przedsięwzięcia określamy na zł. Realizacja celu możliwa będzie po zakupieniu nowych serwerów i licencji oprogramowania oraz zmianie koncesji na świadczenie usługi telekomunikacyjne. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 2 (Formułowanie celów firmy) 8 Plan działalności operacyjnej Po dokonaniu oceny pozycji strategicznej naszej firmy oraz wyznaczeniu celów, które zamierzamy osiągnąd w określonym horyzoncie czasowym należy podjąd decyzję, za pomocą jakich środków cele te będą możliwe do osiągnięcia. W klasycznym ujęciu ekonomicznym środkami produkcji były kapitał, praca i ziemia. W dniu dzisiejszym można powiedzied, że aby móc cokolwiek robid w sensie prowadzenia działalności gospodarczej musimy dysponowad środkami finansowymi, personelem oraz środkami technicznymi (technologią). W tej części biznesplanu koncentrujemy się właśnie na aspektach technicznych naszej działalności. Głównym powodem przygotowania planu technicznego jest pokazanie, iż - dysponując określoną technologią i zapleczem materialnym - będziemy w stanie wytworzyd dany wyrób albo świadczyd usługę na odpowiednim poziomie jakości. Musi się więc w nim znaleźd szereg elementów, za pomocą których wykażemy, iż jesteśmy wiarygodni i znamy się na tym, co robimy, bądź czym planujemy się zająd. Ustawa o rachunkowości mówi, że przez działalnośd operacyjną rozumie się podstawowy rodzaj działalności jednostki oraz inne rodzaje działalności, niezaliczone do działalności inwestycyjnej (lokacyjnej) lub finansowej. Definicja ta, jakkolwiek dziwnie brzmiąca, stawia wyraźne granice pomiędzy działalności finansową, inwestycyjną, a działalnością operacyjną. Działalnością operacyjną są więc te czynności, do realizacji których firma została stworzona. Przykładowo przedmiotem działalności operacyjnej piekarni jest wypiek pieczywa. Nie ma tu jednocześnie wyraźnej granicy pomiędzy udziałem działalności podstawowej, finansowej i inwestycyjnej w całości działania firmy. Działalnośd operacyjna, a tym samym technologia, przekłada się wprost na realizację misji firmy. Jeżeli deklarujemy chęd produkowania wyrobów lub świadczenia usługi o najwyższej jakości, musimy dysponowad odpowiednią technologią, która to zagwarantuje. Wyrób lub usługa przez nas wykonywana musi mied zatem jakąś cechę charakterystyczną, która odróżni ją od produktów konkurencji. Na nasze potrzeby ustalmy, iż pod pojęciem produktu rozumied będziemy zarówno wyrób materialny, jak i usługę. Jest to zresztą zgodnie z terminologią używaną w teorii marketingu, która mówi, iż produkt to każdy obiekt rynkowej wymiany oraz wszystko co może byd oferowane na rynku. Produktem może byd dobro materialne, usługa, miejsce, organizacja bądź idea. Jednym z kluczowych elementów planu działalności operacyjnej jest wyczerpujący i kompleksowy techniczny opis produktu.

13 W przypadku wyrobów konieczne jest podanie wszystkich parametrów technicznych oraz tych jego cech, które sprawiają, że jest on porównywalny lub lepszy od wyrobów oferowanych przez konkurentów. Wyrób koocowy jest dla firmy z jednej strony wymiernym efektem jej możliwości, a z drugiej strony podstawą do podjęcia działao umożliwiających zdobycie i utrzymanie pozycji na rynku. Do opisu wyrobu należy dodad również specyfikacje materiałowe, opis technologii wytwarzania, miar jakości wyrobu, itp. W przypadku usług sytuacja jest nieco odmienna. W związku z faktem, iż usługi istotnie różnią się od wyrobów, należy przygotowad bardzo wyczerpujący opis procesu ich świadczenia. Usługa bowiem to działalnośd służąca zaspokajaniu potrzeb ludzkich, która nie znajduje żadnego odzwierciedlenia w nowych dobrach materialnych. W tej części biznesplanu przedstawia się również majątek produkcyjny i aktywa trwałe przedsiębiorstwa (zaplecze materialne). Jeśli osiągnięcie przez naszą firmę celów postawionych w biznesplanie wymaga dokonania dodatkowych zakupów i/lub inwestycji w majątek przedsiębiorstwa, powinniśmy również opisad, jakie składniki tego majątku są dla naszej firmy kluczowe. Jako że wcześniej dokonaliśmy opisu od strony technicznej maszyn i urządzeo, którymi dysponujemy lub które musimy nabyd do osiągnięcia możliwości wytwórczych (mocy usługowych) umożliwiających osiągnięcie celów, musimy jeszcze dokonad ich charakterystyki w ujęciu wartościowym. Innymi słowy, konieczne jest przygotowanie planu inwestycyjnego. Plan ten przygotowujemy w rozbiciu na dwie podstawowe grupy: rzeczowych aktywów trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych. Wartości niematerialne i prawne to nabyte przez jednostkę prawa majątkowe zaliczane do aktywów trwałych nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywalnym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok, przeznaczone do używania na potrzeby jednostki. Do wartości niematerialnych i prawnych zaliczamy m. in. autorskie prawa majątkowe i prawa pokrewne, programy komputerowe (prawo do użytkowania programu, bez przeniesienia praw autorskich) oraz licencje i subwencje, np. prawo do wieczystego użytkowania gruntów. Dokonaliśmy charakteryzacji naszej bazy materialnej i niematerialnej w ujęciu opisowym oraz wartościowym. Określiliśmy również, jakie inwestycje powinniśmy poczynid, aby osiągnąd zdolnośd wytwarzania wyrobu lub świadczenia usługi na oczekiwanym przez nas poziomie. Wiemy więc ile po dokonaniu inwestycji będziemy w stanie produkowad. Są to jednakże wielkości maksymalne. Nasza planowana wielkośd produkcji (poziom ilości usług) powinna odzwierciedlad po pierwsze zapotrzebowanie na nasz produkt zgłaszane na rynku, po drugie cele, które wyznaczyliśmy sobie do osiągnięcia. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 3 (Jakiej technologii potrzebuję?) Musimy, wobec powyższego uwzględnid informacje takie, jak: oszacowanie zdolności produkcyjnych (mocy usługowych), plan produkcji, stopieo wykorzystania majątku, skalę produkcji.

14 Konieczne jest również określenie i opisanie czynników decydujących o możliwościach osiągnięcia planowanej produkcji. Możemy to zrobid na podstawie informacji zebranych podczas przygotowywania analizy strategicznej oraz uzupełnid o wszystkie inne istotne informacje, które dotyczą szczegółów naszego planu technicznego. Zdolności produkcyjne, plan produkcji oraz plan sprzedaży są praktycznie nierozerwalne i wzajemnie na siebie wpływają. Dlatego też konieczne jest rozpatrywanie tych trzech parametrów łącznie. Oprócz opisu technologii, inwestycji oraz określenia zdolności produkcyjnych konieczne jest określenie kosztów związanych z produkcją lub świadczeniem usługi. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 4 (Gdzie się podziały moje pieniądze?) 9 Plan marketingowy Opisując działania marketingowe firmy musimy brad pod uwagę wszystkie zagadnienia związane z jej funkcjonowaniem na rynku. Musimy również wyodrębnid i uwypuklid te cechy naszego produktu lub usługi, które stanowią o tym, że nasza oferta z perspektywy potrzeb i satysfakcji klienta jest bardziej konkurencyjna niż inne. Konieczne jest zatem bardzo precyzyjne opisanie rynku na którym chcemy oferowad nasze produkty. Rynek tworzą klienci toteż oprócz wyodrębnienia go w sensie geograficznym, musimy precyzyjnie określid nasz rynek według innych kryteriów za pomocą których będziemy w stanie dopasowad nasz produkt do specyficznych potrzeb klientów którzy go tworzą, jak również przez pryzmat produktów, które stanowią naszą bezpośrednią lub pośrednią konkurencję. Warunkiem koniecznym do istnienia rynku jest również niezaspokojona potrzeba oraz transakcja proces wymiany. Marketing jest procesem kreowania wartości produktu na rynku. Jest to również zestaw działao firmy dostosowujących podaż produktu do potrzeb nabywcy oraz wpływających na nabywcę, by dostosowad jego potrzeby do interesów firmy. Marketing zakłada, że firma przetrwa na rynku tylko wtedy, gdy zaspokoi potrzeby swoich klientów skuteczniej niż jej konkurenci. Oznacza to, że klient jest centralnym i wyjściowym punktem każdego przedsięwzięcia. W marketingu, jako dziedzinie wiedzy stosowane jest powszechnie pojęcie marketing-mix. Jest to właściwie esencja tego, do czego zmierzamy jako firma oraz czego poszukują klienci. Marketing-mix obejmuje 4 składowe, tzw. 4P product, price, place, promotion. Chodzi więc o to, aby nasz plan marketingowy definiował jaki produkt oferujemy, za jaką cenę, na jakich rynkach i przy zastosowaniu jakich narzędzi promocyjnych. Często w literaturze spotykana jest koncepcja 7P, która rozszerza marketing-mix o elementy takie, jak: ludzie (people), procesy (processes) i świadectwo materialne (physical evidence). Należy zwrócid uwagę na jedną kwestię dotyczącą produktu to, czego poszukują klienci to na pewno nie produkt w sensie fizycznym. Poprzez zakup produktu klient dąży do zaspokojenia

15 potrzeby, a kryterium decydującym o wyborze konkretnego jest jego wartośd. Poprzez wartośd rozumiemy wypadkową zdolności produktu do zaspokojenia potrzeby, jego serwisu, ceny i innych wewnętrznych cech, które mają znaczenie dla klienta. Najwyższy stopieo satysfakcji towarzyszy klientowi przy produktach, których wartośd jest dla niego największa. Prawidłowa ocena sytuacji na rynku oraz oszacowanie ilości wolnego miejsca dla innych firm jest jednym z kluczowych czynników, które decydują o sukcesie lub porażce w biznesie. Istnieje wiele metod badania rynku w oparciu o źródła pierwotne i wtórne, oceny ekspertów, itp. Każda z tych metod ma swoje wady i zalety. Istnieje jednakże zależnośd pomiędzy wiarygodnością przeprowadzonego badania rynku a kosztem takiej operacji. Zdarzają się oczywiście przypadki, że pomimo posiadania znakomitej jakości informacji o rynku, firma podejmuje błędne decyzje, jednakże nie ma praktycznych możliwości, aby ustalenia raportu z badania rynku były absolutnie wiarygodne, a decyzje w oparciu o nie podejmowane pozbawione ryzyka. Aby wykonad takie badanie we własnym zakresie musimy skorzystad ze wszystkich dostępnych źródeł danych. Dane pierwotne (primary data) są zbierane bezpośrednio ze źródeł przez prowadzącego badanie, w przypadku badao marketingowych może to byd na przykład przeprowadzana ankieta na określony temat. Dane pierwotne mogą byd zbierane w terenie lub też gromadzone w warunkach laboratoryjnych. Dane wtórne, tzw. desk research (secondary data) to wszelkie informacje istniejące, zaczerpnięte z opublikowanych źródeł - czyli wykorzystanie istniejących już wyników wcześniej prowadzonych badao. W przypadku badania przedsiębiorstwa dane wtórne możemy podzielid na wewnętrzne (wewnętrzne materiały przedsiębiorstwa, system księgowy itp.) oraz dane zewnętrzne (np. różnego rodzaju opracowania statystyczne). Dysponując informacjami uzyskanymi na podstawie danych pierwotnych i wtórnych musimy znaleźd odpowiedź na następujące pytania: W jakim segmencie rynku chcemy działad lub działamy? Segment rynku w klasycznym ujęciu tworzy grupa klientów, którzy zamieszkują określone terytorium, posiadających wspólne cechy demograficzne, których zachowania, wartości, styl życia i potrzeby są zbliżone, a przy wyborze produktów posługują się podobnymi kryteriami wyboru. Jaka jest pojemnośd i tendencje rozwojowe tego segmentu? Odpowiedź na to pytanie powinna dostarczyd nam informacji dotyczącej ilości obecnych oraz przyszłych klientów oraz obecnych i przyszłych konkurentów. Horyzont czasowy do oceny pojemności rynku powinien wynosid co najmniej 3 lata. Dlaczego klienci kupują nasze produkty i co może zachęcid ich w przyszłości? Odpowiedź na to pytanie dostarczy nam informacji o możliwościach zwiększania udziału w rynku oraz o konkurencyjności naszego produktu. W tym miejscu należy omówid również możliwe zmiany w preferencjach klientów oraz określid sposoby i środki zaradcze zmierzające do sprostania tym zmieniającym się wymaganiom.

16 Segmentacja rynku to procedura dokonania podziału rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, które z uwagi na podobieostwo cech ujawniają podobny popyt, w celu przygotowania produktu wychodzącego naprzeciw ich potrzebom, a w konsekwencji uzyskania przewagi rynkowej. Dokonawszy segmentacji rynku możemy przystąpid do wyboru naszego rynku docelowego. Możemy zdecydowad się na funkcjonowanie na jednym lub kilku segmentach rynku. Literatura z zakresu marketingu mówi o kilku strategiach wyboru segmentu rynku. Należą do nich: koncentracja na jednym segmencie rynku, specjalizacja produktowa, specjalizacja rynkowa specjalizacja selektywna pełne pokrycie rynku. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 5 (Kto jest klientem firmy SONY?) Nasz produkt lub usługa adresowane są do klienta, który niekoniecznie musi interesowad się jego sferą techniczno-technologiczną, która opisana została w poprzednim rozdziale. Opis produktu lub usługi w tym miejscu powinien dostarczad informacji, których oczekuje klient. Wiemy, że marketing jest procesem, którego celem jest doprowadzenie do wymiany pomiędzy stronami na wzajemnie satysfakcjonujących warunkach. Aby do niej doprowadzid, konieczne jest przekazanie odpowiednich informacji na rynek, aby wzbudzid lub wzmocnid potrzebę posiadania naszego produktu (bądź usługi) oraz docelowo stworzyd długoterminową więź pomiędzy firmą a klientem (lojalnośd). Promocja ma trojakie funkcje: informacyjna służąca do komunikacji firmy z klientami, pobudzająca kształtująca postawy i zachowania nabywców, konkurencyjna polegająca na utworzeniu pozacenowych instrumentów rywalizacji na rynku. W części biznesplanu dotyczącej promocji należy również opisad w jaki sposób przedsiębiorstwo będzie wprowadzone na rynek, jakie instrumenty promocji będą wykorzystywane w zależności od obsługiwanego segmentu rynku oraz kanału dystrybucji. Konieczne jest również opisanie, w jaki sposób firma będzie obecna w Internecie. Do najważniejszych form i narzędzi promocji zaliczamy: reklamę (obejmującą również środki internetowe bannery, pop-up, mailing, itp.) sprzedaż osobistą (akwizycję); promocję dodatkową obejmującą np. próbki, degustacje, pokazy, public relations działania nakierowane na uzyskanie zrozumienia i zaufania opinii publicznej wobec firmy i stworzenie jej pozytywnego wizerunku, sponsoring.

17 PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 6 (Jak zareklamowad nowy model kabrioleta Bentleya?) 10 Organizacja firmy Realizacja i osiągnięcie celów firmy możliwe jest tylko wtedy, gdy posiadamy odpowiednią kadrę pracowników oraz w odpowiedni sposób zorganizujemy ich pracę. Zasoby ludzkie czy kapitał ludzki stanowią jeden z kluczowych czynników wpływających na sukces lub porażkę firmy. Ludzie posiadają wiedzę i doświadczenie. W nowoczesnej firmie to właśnie know-how i doświadczenie jej pracowników stanowią najcenniejszy, chod niemożliwy do wyceny, składnik jej kapitału. Do tego konieczne jest zaprojektowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej, nadania zakresu odpowiedzialności i uprawnieo odpowiednim pracownikom, określenia zasad wynagradzania i awansowania pracowników, itp. Częśd z tych kwestii może nie pojawid się w mniejszych organizacjach, jednakże wraz ze wzrostem zatrudnienia pojawi się problem ustalenia zależności służbowych, hierarchii, odpowiedzialności i uprawnieo przypadających na każde stanowisko w firmie. Przygotowując biznesplan należy opisad, które stanowiska w firmie są kluczowe. Dla tych stanowisk (są to najczęściej stanowiska kierownicze) konieczne jest dokonanie charakterystyki osób, które będą je zajmowad oraz opisu ich kwalifikacji, doświadczenia, zakresu obowiązków i osobistej odpowiedzialności. Nie wystarczy podad, że Kowalski będzie prezesem. Inwestorzy, mając wiedzę na temat osób tworzących szefostwo firmy, mogą ocenid ryzyko jakie niesie z sobą jej funkcjonowanie pod takim, a nie innym kierownictwem. Należy również opisad, o ile jest to przewidziane, w jaki sposób te osoby się wzajemnie zastępują i uzupełniają. Organizacja firmy to przede wszystkim ludzie, którzy otrzymują wynagrodzenia. Wynagrodzenia, składki, świadczenia i inne transfery stanowią dla firmy koszt. Informacje dotyczące sumarycznego kosztu zatrudnienia pracowników można łatwo uzyskad stosując jeden z wielu dostępnych kalkulatorów płacowych. PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 7 (Komu, ile?) 11 Plan finansowy Plan finansowy jest najważniejszą częścią biznesplanu. Bez względu na to, w jaki sposób będziemy prowadzid działalnośd, jak będziemy sprzedawad to, co wykonamy i na jakim rynku będziemy funkcjonowad, skutecznośd naszego działania mierzona jest za pomocą pieniądza. W tej części cały nasz dotychczasowy wysiłek związany z opisaniem sposobów funkcjonowania naszej firmy w planach dziedzinowych przekładany jest na język finansowy.

18 Plan finansowy pełni więc bardzo istotne funkcje obejmujące: (1) przedstawienie prognoz finansowych dotyczących działalności firmy w przyszłości na tle założeo oraz bieżącej sytuacji; (2) stworzenie metody okresowej oceny stanu realizacji naszego planu w wymiarze finansowym. Czytając plan finansowy inwestor (właściciel kapitału) uzyska informacje dotyczące możliwości utrzymania trwałej płynności finansowej przez firmę, możliwości rozwoju firmy, jej rentowności oraz wrażliwości zmian na rynku na wyniki finansowe. Pozyska również syntetyczną wiedzę dotyczącą planowanych kosztów działalności firmy i możliwości osiągnięcia zwrotu z inwestycji. W planach finansowych należy powziąd założenia dotyczące przyszłej polityki finansowej paostwa, która może mied wpływ na działanie naszej firmy. Aby umożliwid podmiotom zainteresowanym uzyskanie tych informacji, konieczne jest przygotowanie zestawu dokumentów obejmującego: Rachunek zysków i strat, Bilans, Rachunek przepływów pieniężnych (czyli Cash Flow). Wzorce tych dokumentów są ściśle określone w przepisach o rachunkowości. Zostały one opracowane w oparciu o międzynarodowe standardy. Aby móc opracowad powyższe dokumenty, musimy dysponowad odpowiednimi danymi wejściowymi. O ile nasza firma działa już jakiś czas na rynku, z bilans i rachunek zysków i strat będą z pewnością dostępne. Jeśli planujemy rozpoczęcie działalności, musimy przygotowad bilans otwarcia, gdzie dokonamy wyceny majątku, za pomocą którego będziemy prowadzid działalnośd gospodarczą oraz wskazad źródła jego finansowania. Omawiając przykład obliczeniowy w dalszej części materiałów przyjrzymy się nieco dokładniej temu zagadnieniu. Po przygotowaniu zestawu dokumentów dla oczekiwanego przez inwestora okresu referencyjnego (horyzontu czasowego) możemy przystąpid do oceny efektywności finansowej naszego przedsięwzięcia. Służy do tego zestaw wskaźników, który zostanie omówiony szczegółowo w dalszej części materiałów. Najlepsze praktyki wskazują, że kolejnośd postępowania przy sporządzaniu planu finansowego powinna byd taka, jak zaprezentowano na poniższym schemacie.

19 Historyczne dane finansowe Prognoza rachunku zysków i strat oraz bilansu Założenia strategii, planów dziedzinowych i plan kosztów Korekty Prognoza rachunku przepływów pieniężnych Zestaw analiz i ocen Akceptacja planu Źródło: Filar, Skrzypek s. 89 Prognozy finansowe prezentują zamierzenia firmy wyrażone w kategoriach pieniężnych. Określają one w szczególności spodziewane wyniki finansowe oraz rentownośd firmy. Prognozy te przygotowujemy w oparciu o zaplanowane przez nas działania w każdej z dziedzin funkcjonowania firmy. Przyjmujemy zazwyczaj ceny stałe, chyba że stopa inflacji jest na tyle wysoka, że uniemożliwia opieranie się na danych historycznych. Nasze zadanie polega więc na zbudowaniu modelu finansowego działania naszej firmy w przyszłości, przy uwzględnieniu strategii oraz poszczególnych planów. Rachunek zysków i strat pokazuje w jaki sposób firma osiągnęła w danym roku konkretny wynik finansowy. Ujmuje on wszystkie przychody oraz odpowiadające im koszty związane z działalnością operacyjną oraz finansową firmy. Uproszczona wersja rachunku zysków i strat (proponowana m.in. przez Wojewódzki Urząd Pracy na potrzeby projektów dotyczących wspierania przedsiębiorczości) przedstawia się następująco: Pozycja Rok A. Przychody ogółem, w tym: Sprzedaż produktów i usług Sprzedaż materiałów i towarów

20 Zmiana stanu produktów Zyski nadzwyczajne Pozostałe przychody B. Koszty ogółem: Amortyzacja Materiały i energia Wynagrodzenia i pochodne Zakup usług Koszty finansowe (np. odsetki) Sprzedaż towarów w cenie nabycia Podatki Pozostałe koszty Straty nadzwyczajne C. Dochód (strata) brutto: A-B D. Podatek dochodowy E. Zysk netto Bilans jest kolejnym elementem sprawozdania finansowego firmy. Przedstawia on z jednej strony majątek firmy (aktywa), a z drugiej źródła jego finansowania (pasywa). Strona aktywów, uszeregowana jest według stopnia płynności tzn. szybkości, z jaką dany składnik można zamienid na inne dobro lub pieniądz, natomiast strona pasywów uszeregowana jest według terminu zapadalności, czyli czasu przez jaki pozostają w dyspozycji przedsiębiorstwa. Po stronie aktywów wyróżniamy więc aktywa trwałe oraz aktywa obrotowe. Ustawa mówi, że aktywami trwałymi są te, które nie są obrotowe. Korzysta się jednak powszechnie z zasady, iż majątek trwały wykorzystywany jest przez okres dłuższy niż 1 rok. Okres korzystania z majątku obrotowego jest krótszy niż rok. Aktywa trwałe nabywane są przez firmę w celu ich użytkowania. Aktywa obrotowe służą do osiągania korzyści, znajdują się w ciągłym ruchu (obrocie), stąd też ich nazwa. Pasywa stanowią źródła finansowania majątku firmy. Kapitały własne pozostają na stałe w dyspozycji firmy, natomiast zobowiązania podzielone są według czasu, który firma je posiada. Zobowiązania krótkoterminowe mają czas zapadalności krótszy niż 1 rok, a zobowiązania długoterminowe dłuższy. Zobowiązania krótkoterminowe powstają najczęściej w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo dokonuje zakupów z odroczonym terminem płatności (otrzymuje od dostawcy dobra lub usługi, za które zapłaci w terminie późniejszym, np. po upływie 30 dni). Do momentu zapłaty w bilansie przedsiębiorstwa występowad będzie zobowiązanie wobec dostawcy w wysokości, jaką przedsiębiorstwo musi mu ostatecznie zapłacid. Zgodnie z Ustawą o Rachunkowości, wszystkie zobowiązania handlowe wykazuje się jako krótkoterminowe, odrębnie wydzielając tą częśd, której spłata nastąpi w terminie późniejszym niż 12 miesięcy. Na potrzeby analityczne możemy się posługiwad uproszczoną wersją tego dokumentu według poniższego wzoru:

21 Aktywa Rok Pasywa MAJĄTEK TRWAŁY (A do G): PASYWA DŁUGOTERMINOWE (L do M) Rok A/ wartości niematerialne i prawne B/ grunty C/ budynki i budowle D/ maszyny i urządzenia E/ inwestycje rozpoczęte F/ długoterminowe papiery wartościowe G/ pozostały majątek trwały MAJĄTEK OBROTOWY (H do K): H/ należności i roszczenia I/ zapasy J/ środki pieniężne K/ pozostały majątek obrotowy AKTYWA RAZEM (MAJĄTEK TRWAŁY I OBROTOWY) L/ fundusze własne (kapitał własny) M/ zobowiązania długoterminowe (w tym kredyty i pożyczki) PASYWA KRÓTKOTERMINOWE (N do P) N/ zobowiązania krótkoterminowe (bez kredytów i pożyczek zobowiązania handlowe) O/ kredyty i pożyczki krótkoterminowe P/ pozostałe pasywa PASYWA RAZEM: PRAKTYKA BIZNES PLAN CASE STUDY DWICZENIE 8 (Porządkowanie cyferek, czyli co skąd zabrad?) Rachunek przepływów pieniężnych lub krócej Cash Flow jest kolejnym elementem sprawozdania finansowego. Celem sporządzenia tego elementu sprawozdania finansowego jest uzyskanie podstawy oceny możliwości firmy do generowania środków pieniężnych oraz potrzeb w zakresie ich wykorzystania. Sporządzad go muszą jednostki podlegające obowiązkowemu badaniu rocznego sprawozdania finansowego. Rachunek przepływów pieniężnych powinien umożliwiad przede wszystkim uzyskanie informacji na temat stopnia płynności finansowej. Istotnym elementem rachunku jest pokazanie aktywności jednostki w ściąganiu należności a także zdolności do spłaty zobowiązao. Rachunek przepływów pieniężnych sporządzany jest w formie zestawienia prezentującego obieg środków pieniężnych w przedsiębiorstwie. Rachunek przepływów pieniężnych może byd sporządzany dwiema metodami: metodą bezpośrednią poprzez przeanalizowanie wszystkich wpływów i wypływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej, metodą pośrednią polegającą na korygowaniu zysku netto w taki sposób, aby został on sprowadzony do zmian netto w środkach pieniężnych na skutek działalności operacyjnej, z uwzględnieniem wszystkich wpływów i wypływów z działalności inwestycyjnej i finansowej.