ANALIZA DANYCH SWOT. FORMUŁOWANIE STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZNO GOSPODARCZEGO MIASTA MIELCA NA LATA z prognozą do roku 2020.

Transkrypt

1 STRESZCZENIE STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZNO-GOSPODARCZEGO MIASTA MIELCA NA LATA Z PROGNOZĄ DO ROKU 2020 OPRACOWANEJ PRZEZ BIURO PROJEKTÓW TARNOWSKIEJ FUNDACJI KULTURY W TARNOWIE Strategia rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca na lata z prognozą do roku 2020 jest opracowaniem, które poprzez swoją treść i sposób dochodzenia do zawartych w nim rozwiązań porządkuje wiedzę o mieście, wyznacza długofalowe kierunki jego rozwoju oraz uruchamia partnerskie działania na rzecz rozwoju miasta. Dokument otwiera kolejny etap rozwoju miasta dąŝąc do odkrywania i uruchamiania niewykorzystywanych dotychczas potencjałów i szans rozwojowych. Wyzwalanie i utrwalanie aktywności społeczności lokalnej, wraz z niezbędną determinacją i konsekwencją działań strategicznych podejmowanych przez władze lokalne, prowadzić będzie do intensyfikowania rozwoju miasta oraz generowania realnych, pozytywnych zmian odczuwalnych dla mieszkańców Mielca. Strategia rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca na lata z prognozą do roku 2020 wyznacza cele i działania, słuŝące przełamywaniu strukturalnych problemów gospodarczych i społecznych oraz podnoszeniu konkurencyjności miasta na tle województwa, kraju i Europy. Są to wyzwania, którym miasto musi sprostać w dobie postępującego procesu globalizacji, liberalizacji i rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Realizacja tej wizji rozwoju będzie synergiczną sumą działań prorozwojowych wszystkich uczestników tego procesu, w tym zwłaszcza podmiotów gospodarczych, samorządu terytorialnego, organizacji społecznych i kulturalnych. Osiągnięcie załoŝonej wizji rozwoju będzie wspierane integracją wokół strategii wszystkich podmiotów gospodarczych i społecznych. Strategia jest dokumentem określającym kierunki rozwoju w zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych kraju, wskazującym drogę miasta Mielca do funkcjonowania w strukturach Unii Europejskiej. Horyzont czasowy Strategii przyjęty na lata z prognozą do roku 2020 wynika z przyjętych okresów programowania polityki regionalnej Unii Europejskiej - Agendy 2007 oraz stosowanej zasady "n+3" uwzględniającej rozliczanie pomocy unijnej trzy lata po zakończeniu okresu programowania. Spójny jest takŝe z okresem programowania strategii rozwoju województwa podkarpackiego zaplanowanej na lata i następnym okresem programowania, który w UE obejmuje lata

2 Strategia rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca na lata z prognozą do roku 2020 opracowana została zgodnie z metodyką Unii Europejskiej polegającą na stworzeniu strategii zrównowaŝonego rozwoju. RYSUNEK. 1. Proces tworzenia Strategii rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca ANALIZA DANYCH SWOT MISJA WIZJA CELE STRATEGICZ NE CELE OPERACYJNE FORMUŁOWANIE STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZNO GOSPODARCZEGO MIASTA MIELCA NA LATA z prognozą do roku 2020 Obszary Strategiczne Współpraca zewnętrzna Finansowanie Zarządzanie strategiczne Marketing strategii PowyŜszy rysunek przedstawia główne składniki tej metody. Prace nad strategią rozpoczęto od analizy danych i oceny sytuacji w mieście. Wykorzystano tutaj aktywność mieszkańców w współtworzeniu koncepcji rozwoju miasta. Na podstawie przeprowadzonych trzystopniowych konsultacji społecznych oraz przeprowadzonego badania ankietowego, którego głównym celem 2

3 było zebranie opinii mieszkańców o warunkach Ŝycia w mieście, barierach rozwojowych, najpilniejszych problemach inwestycyjnych i społecznych do rozwiązania w latach (zakres podmiotowy badania objął 300 osób dla badania podstawowego i 242 osób dla badań branŝowych) opracowano analizę SWOT dla miasta Mielca (mocne i słabe strony, moŝliwości i zagroŝenia w aspekcie czynników, ekonomicznych, społecznych i technologicznych). Drugim składnikiem metody było opracowanie wizji i misji oraz określenie 5 celów strategicznych. Trzecim elementem było określenie celów operacyjnych, które podobnie jak inne elementy, zostały poddane dyskusji mieszkańcom miasta Mielca uczestniczącym w konsultacjach społecznych. Czwartym elementem było formułowanie zasadniczej części strategii obejmującej: obszary strategiczne, współpracę zewnętrzną, finansowanie, zarządzanie strategiczne oraz marketing strategii. Strategia składa się, więc z pięciu zasadniczych części. Część I przedstawia sytuację wewnętrzną i zewnętrzną gminy wraz z analizą SWOT, część II zawiera wizję, misję oraz cele strategiczne i operacyjne Strategii, część III to prognoza finansowa Strategii, część IV - to system zarządzania Strategią ; część V to plan marketingowy Strategii. Strategia jest dokumentem stanowiącym swoiste zaproszenie do współpracy dla wszystkich aktywnych podmiotów lokalnych zainteresowanych przyszłością miasta Mielca. Takie rozumienie strategii spowodowało, Ŝe dokument opracowywano przy wykorzystaniu podejścia opierającego się na zasadach partnerstwa społecznego. W trakcie opracowywania Strategii, zespół redakcyjny przeprowadził trzy spotkania konsultacyjne z mieszkańcami, w ośmiu grupach tematycznych. RównieŜ planowany proces wdraŝania Strategii powinien opierać się na współpracy róŝnych podmiotów społecznych i gospodarczych. Rezultatem takiego podejścia jest zawiązanie szerokiej koalicji na rzecz stałego monitorowania, doskonalenia i wdraŝania dokumentu. Strategia jest takŝe bazą wyjściową do opracowywania specjalistycznych dokumentów strategicznych takich jak: miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego, wieloletnie plany inwestycyjne, wieloletnie plany finansowe, plany rozwoju lokalnego, lokalne programy rewitalizacji, plany ochrony środowiska, transportu, mieszkalnictwa, czy promocji przedsiębiorczości. 4.ZARYS POLITYKI PAŃSTWA A STRATEGIA Strategia rozwoju społeczno- gospodarczego miasta MIELEC na lata z prognozą do roku 2020 jest powiązana z następującymi dokumentami na poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym: 3

4 POZIOM KRAJOWY 1. Strategia Rozwoju Kraju na lata Koncepcja Polityki Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 3. Narodowa Strategia Spójności PO Infrastruktura i Środowisko 5. PO Kapitał Ludzki 6. PO Innowacyjna Gospodarka 7. PO Rozwój Polski Wschodniej 8. PO Europejskiej Współpracy Terytorialnej 9. Strategia Długofalowego Rozwoju Sektora Mieszkaniowego Strategia WdraŜania w Polsce Zintegrowanej Polityki Produktowej 11. Krajowy Program Oczyszczania Ścieków Komunalnych Polityka Ekologiczna Państwa Polityka Leśna Państwa 14. ZałoŜenia polityki energetycznej Polski do 2020 roku 15. Strategia Rozwoju Edukacji Narodowej Strategia Gospodarki Wodnej (do 2020r.) 17. Krajowa Strategia Ochrony i Umiarkowanego UŜytkowania RóŜnorodności Biologicznej 18. Narodowa Strategia Rozwoju Kultury Strategia Rozwoju Sportu (do 2016 r.) 20. Strategia Rozwoju Transportu (do 2013 r.) 21. Strategia kierunkowa rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 POZIOM REGIONALNY 22. Regionalny Program Operacyjny województwa podkarpackiego , 23. Strategia Rozwoju Województwa Podkarpackiego Na Lata , 24. Program ochrony środowiska dla Województwa Podkarpackiego na lata , z uwzględnieniem lat Program Opieki nad Zabytkami w województwie podkarpackim na lata POZIOM LOKALNY 26. Strategia Rozwoju Powiatu kiego na lata , 27. Studium Uwarunkowań i Kierunków Zagospodarowania Przestrzennego miasta Mielca, 28. Program Ochrony Środowiska dla miasta Mielca na lata , 29. Lokalny Program Rewitalizacji dla miasta Mielca, 30. Wieloletni Program Gospodarowania Mieszkaniowym Zasobem Gminy Miejskiej na Lata

5 Streszczenie Strategia rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca na lata z prognozą do roku 2020 jest najwaŝniejszym dokumentem określającym wizję, misję cele strategiczne, cele operacyjne i finansowe oraz obszary strategiczne miasta Mielca Strategia posiada szeroki kontekst regionalny i ogólnopolski. Jej cele strategiczne są ściśle powiązane z dokumentami strategicznymi określającymi rozwój województwa podkarpackiego i kraju. Diagnoza sytuacji społeczno gospodarczej i przestrzennej Mielca, w tym badania ankietowe oraz analiza róŝnych uwarunkowań zewnętrznych, pozwoliła na wypracowanie wizji miasta Mielca w 2015 r. Wizja miasta MIELCA w 2015 roku MIELEC - nowoczesnym ośrodkiem przemysłowym i przyjaznym miastem, które zapewnia warunki wszechstronnego rozwoju, a zwłaszcza godnego i bezpiecznego Ŝycia, osiedlania się, kształcenia oraz prowadzenia działalności gospodarczej i społecznej - miastem, w którym mieszkańcy mogą na europejskim poziomie zaspokajać swoje potrzeby i aspiracje. Na podstawie wizji została określona misja Strategii, która brzmi: Misją spełniającą wizję: Misją władz miasta MIELCA jest stwarzanie warunków do długofalowego, zrównowaŝonego rozwoju opartego na wiedzy, przedsiębiorczości, zapewniającego wzrost zatrudnienia i poprawę warunków Ŝycia mieszkańców z zachowaniem wartości kulturowych i środowiskowych. Osiągnięcie zakładanych wizji i misji miasta nastąpi poprzez realizację celów: STRATEGICZNYCH [CS] OPERACYJNYCH [CO] FINANSOWYCH [CF] 5

6 CEL STRATEGICZNY [CS1]: Utrzymanie odpowiedniego tempa wzrostu rozwoju miasta jako ośrodka przemysłowego oraz zwiększenie atrakcyjności posiadanego rynku pracy [CO1.1.]. [CO1.2.] [CO1.3.] [CO1.4.] Tworzenie przyjaznego klimatu dla lokowania w mieście kapitału inwestycyjnego - szczególnie w Specjalnej Strefie Ekonomicznej "EURO-PARK MIELEC" i kim Parku Przemysłowym oraz rozwoju usług na terenie miasta. Wspieranie zwiększania dostępności oraz ułatwianie wdraŝania nowoczesnych technologii w szkołach, przedsiębiorstwach, firmach sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), w celu polepszenia wyników finansowych, unowocześnienia produkcji oraz podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstw. Stworzenie korzystnych warunków finansowych dla rozwoju przedsiębiorstw i zakładania nowych podmiotów, modernizację i rozwój sektora MSP, przy wykorzystaniu m.in. regionalnych funduszy gwarancyjnych i poŝyczkowych oraz dotacji z Unii Europejskiej. Wzmacnianie roli instytucji okołobiznesowych pełniących funkcje doradcze dla sektora MSP m.in. poprzez wspólne tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, rozwijania pomiędzy firmami konsultingowymi współpracy ułatwiającej pozyskiwanie funduszy z Unii Europejskiej i efektywne ich wykorzystanie przez MSP. CEL STRATEGICZNY [CS2]: Budowanie wizerunku miasta przyszłości, miejsca gdzie warto mieszkać, uczyć się, pracować i wypoczywać. [CO 2.1.] [CO 2.2.] [CO 2.3.] [CO 2.4.] [CO 2.5.] [CO 2.6.] [CO 2.7.] Wprowadzenie systemu zachęt i instrumentów wsparcia dla młodych ludzi kończących róŝne typy szkół, aby chcieli swoją przyszłość osobista i zawodową związać z Mielcem oraz tworzenie warunków do inwestowania dla osób powracających z zagranicy. Przygotowanie, atrakcyjnych terenów pod budownictwo mieszkaniowe, wspieranie zagospodarowania osiedli mieszkaniowych w infrastrukturę sportowo-rekreacyjną i bazę kulturową. Opracowanie Strategii Długofalowego Rozwoju Sektora Mieszkaniowego na terenie miasta Mielca, która posłuŝy do pełnego zdiagnozowania zapotrzebowania mieszkaniowego na terenie miasta. WdraŜanie nowoczesnych metod kształcenia dzieci i młodzieŝy, sprawdzonych systemów ustawicznego kształcenia dorosłych oraz programów autorskich, szczególnie w zakresie szkolnictwa zawodowego. Wypracowanie polityki transportowej Miasta zawierającej długofalowy projekt zrównowaŝonego rozwoju transportu miejskiego, z uwzględnieniem modernizacji infrastruktury komunikacji miejskiej, równieŝ pod względem jej dostępności dla wszystkich grup społecznych ( osoby niepełnosprawne, osoby starsze). Pielęgnowanie środowiska przyrodniczego i zagospodarowanie obszarów parkowo rekreacyjnych. Rozwijanie współpracy międzyregionalnej, udział w wydarzeniach regionalnych, krajowych i 6

7 [CO 2.8.] [CO 2.9.] zagranicznych, umoŝliwiających promocję MIELCA i jego atrakcji. Wprowadzanie nowoczesnych, innowacyjnych i odnawialnych instrumentów finansowych, wspierających projekty miejskie i dostarczających rozwiązania w zakresie finansowania projektów dotyczących rozwoju i rewitalizacji Miasta. Opracowywanie projektów związanych z rozwojem infrastruktury miejskiej i innymi przedsięwzięciami związanymi z realizacją celów publicznych. [CO 3.1.] Zachowanie zasobów róŝnorodności biologicznej oraz zapewnienie powiązań przestrzennych w systemie obszarów zielonych szczególnie poprzez rozszerzenie prawnej ochrony przyrody na terenie Miasta. CEL STRATEGICZNY [CS3]: ZrównowaŜony rozwój przestrzenny miasta zapewniający dbałość o środowisko [CO 3.2.] [CO 3.3.] [CO 3.4.] [CO 3.5.] [CO 3.6.] [CO 3.7.] [CO 3.8.] [CO 3.9.] [CO 3.10.] [CO 3.11.] Prowadzenie pełnej waloryzacji przyrodniczej i wprowadzanie elementów przyrodniczego monitoringu środowiska miasta, Łączenie zadań w zakresie ochrony i rekonstrukcji przestrzeni przyrodniczej z ochroną i rekonstrukcją obiektów zabytkowych. Zagospodarowanie rekreacyjne lasów wschodniej części miasta w zgodzie z wymogami ochrony przyrody i ochrony środowiska. Wykorzystanie nowych technologii w przemyśle i usługach skutkujące wzrostem czystości powietrza, wpływające na czystość wód oraz gleb. Kontynuacja realizacji programu likwidacji niskiej emisji, emisji gazów cieplarnianych oraz szersze wykorzystanie odnawialnych źródeł energii przyczyniające się do polepszenia jakości powietrza. Wspieranie działań likwidujących przyczyny powstawania źródeł silnego zanieczyszczania powietrza w mieście. Przebudowanie i rozbudowa układu komunikacyjnego, wprowadzanie alternatywnych środków komunikacji zbiorowej i indywidualnej, ze szczególnym uwzględnieniem dróg międzyosiedlowych, parkingów, poszerzeniem infrastruktury ścieŝek rowerowych. WdroŜenie sprawnego systemu monitorowania jakości powietrza. Efektywne zarządzanie gospodarką wodno-ściekową, odpadami w celu ochrony i poprawy jakości wód podziemnych i zapobieganiu zanieczyszczeniom wód powierzchniowych. Zmniejszenie zagroŝeń powodziowych, m.in. poprzez budowę wałów przeciwpowodziowych, utrzymywanie odpowiedniego stanu rowów melioracyjnych i rozbudowę systemów wczesnego ostrzegania. 7

8 CEL STRATEGICZNY [CS4]: Podniesienie konkurencyjności gospodarczej MIELCA w regionie Podkarpacia. [CO 4.1] [CO 4.2] [CO 4.3] [CO 4.4] [CO 4.5] [CO 4.6] Integracja systemów transportowych Mielca, pozostałych gmin powiatu i sąsiednich ośrodków miejskich, z uwzględnieniem potencjalnych moŝliwości wykorzystania mieleckiego lotniska w przewozach krajowych i międzynarodowych, Stworzenie systemu zachęt inwestycyjnych, przeprowadzanie systematycznych badań gospodarczo-społecznych i monitorowanie rynku, Sprzyjanie procesowi tworzenia i restrukturyzacji podmiotów gospodarczych, zwłaszcza w zakresie usług, w celu zwiększenia ich produktywności i rentowności. Promocja gospodarcza miasta, udostępnianie zgromadzonej informacji na temat przygotowanych terenów inwestycyjnych, przygotowanej infrastruktury, zasobów rynku pracy, lokalnych preferencji władz samorządowych, zachęt inwestycyjnych, lokalnych firm przygotowanych do kooperacji, czy warunków Ŝycia społecznego ułatwiających podejmowanie decyzji inwestycyjnych, Rozwijanie kiego Parku Przemysłowego poprzez modernizację i rozbudowę istniejącej infrastruktury technicznej. Rozwój infrastruktury społeczeństwa informacyjnego: popularyzację internetu, zwiększenie dostępności i podniesienie wiedzy komputerowej, zwiększenie dostępu do nowoczesnych sieci telefonicznych, światłowodowych dających moŝliwość szybkich, dobrej jakości połączeń internetowych, umoŝliwiających rozwój szerokiego wachlarza usług informatycznych, szczególnie w zakresie usług administracyjnych, edukacyjnych i gospodarczych, będących niezbędnym warunkiem do sprawnego funkcjonowania miasta i jego obecności na rynku europejskim. CEL STRATEGICZNY [CS5]: Wykorzystanie i wzmocnienie potencjału naukowego, kulturalnego i środowiskowego dla poprawy jakości Ŝycia mieszkańców oraz przyciągania nowych mieszkańców do MIELCA. [CO 5.1.] Rozwój współpracy na zasadach partnerstwa z samorządami, przedsiębiorcami, naukowcami i organizacjami pozarządowymi na rzecz: a. kontynuacji i poszerzenia współpracy międzynarodowej wspierającej rozwój: gospodarczy, edukacyjny, naukowo-techniczny, ochrony środowiska, kultury, sportu i rekreacji, b. podniesienia kwalifikacji kadr administracji \i organizacji pozarządowych/ samorządowej w celu uczestniczenia w europejskiej polityce spójności, doskonalenie umiejętności programowania, wdraŝania, monitorowania, kontrolowania i stosowania procedur współfinansowania oraz zarządzania projektami dofinansowanymi z funduszy strukturalnych, międzynarodowych programów pomocowych, międzynarodowych instytucji finansowych, c. przygotowania i realizacji wspólnych, regionalnych projektów dofinansowanych z Unii 8

9 [CO 5.2.] [CO 5.3.] Europejskiej, dotyczących podnoszenia kwalifikacji, przygotowania pracowników do zmian technologicznych i rynkowych oraz rozwoju przedsiębiorczości, w celu zwiększenia konkurencyjności, podnoszenia jakości Ŝycia mieszkańców, rozwoju zasobów kulturalnych oraz zapewnienia ochrony środowiska, d. uczestniczenia w lokalnych porozumieniach na rzecz zatrudnienia, poradnictwa i informacji zawodowej, e. szerokiego udostępniania informacji zawodowej wynikającej z prowadzonych analiz rynku pracy, f. wspierania rozwoju edukacji formalnej i nieformalnej na wszystkich poziomach kształcenia, umoŝliwiającej przygotowanie społeczeństwa do wymogów i sprostania konkurencji europejskiego rynku pracy poprzez dostosowanie systemu kształcenia do zmieniających się uwarunkowań demograficznych oraz wymagań standardów europejskich, tworzenia nowych kierunków nauczania, ograniczenia naboru na kierunki nie gwarantujące moŝliwości zatrudnienia, g. wspierania szerokiego stosowania innowacyjnych rozwiązań oraz nowoczesnych technologii, h. otoczenia opieką twórców i animatorów kultury, i. wspierania inicjatyw lokalnych i ponadlokalnych w sferze kultury profesjonalnej i masowej, amatorskiej oraz na rzecz rozwoju wykorzystującego potencjał i tradycje miasta, j. wspierania rozbudowy, modernizacji i adaptacji bazy kulturalnej, bazy sportowej i rekreacyjnej dla podniesienia atrakcyjności miasta oraz poszerzenia oferty turystycznej i wypoczynkowej, k. wspierania wdroŝeń nowoczesnych systemów zarządzania w celu podnoszenia jakości funkcjonowania i efektywności, oraz kreowania pozytywnego wizerunku tych podmiotów w środowisku. Rozwój współpracy z spółdzielniami i wspólnotami mieszkaniowymi w zakresie poprawy warunków Ŝycia w osiedlach miasta: a. polepszenie dostępu do obiektów sportoworekreacyjnych, obiektów kultury w celu rozwoju sportu rodzinnego, masowego oraz zapewnienia wzrostu udziału mieszkańców w wydarzeniach kulturalnych, sportowych, podniesienia poziomu czytelnictwa, etc., b. przygotowanie infrastruktury sprzyjającej wdroŝeniu programu wykorzystania i zwiększenia udziału w ruchu miejskim alternatywnych środków transportu publicznego (np. ścieŝki rowerowe), c. dbałość o tereny zieleni, czystość i estetykę miasta. Rozwój zintegrowanego systemu pomocy dla osób starszych i niepełnosprawnych: a. Sukcesywne dostosowywanie obiektów publicznych do potrzeb osób starszych i niepełnosprawnych. b. Wypracowanie systemu ułatwień w dostępie do usług publicznych szczególnie związanych z 9

10 pomocą społeczną i ochrona zdrowia. c. Wypracowanie mechanizmów ułatwiających zamianę mieszkań większych na mniejsze i zlokalizowanych na niŝszych piętrach. d. Rozwijanie aktywnych form spędzania wolnego czasu, w tym Klubów Seniora i Uniwersytetu III Wieku. CELE FINANSOWE [ CF 1.] [CF 2.] [CF 3.] Utrzymanie wzrostu dochodów Gminy Miejskiej ponad wskaźnik inflacji. Utrzymanie dotychczasowego poziomu dofinansowania z budŝetu gminy wydatków majątkowych ( z przeznaczeniem na inwestycje). Zaplanowanie realizacji inwestycji na terenie Mielca w zaleŝności od przyjętego po analizie moŝliwości finansowania inwestycji WARIANTU pozyskiwania środków finansowych: WERSJA: A WARIANT MOśLIWOŚCI ZADŁUśENIA GMINY MIEJSKIEJ WIELKOŚC ŚRODKÓW PRZEZNACZANYCH NA INWESTYCJE z budŝetu FINANSOWANIE INWESTYCJI WARIANT I 60% WARIANT II 50% WARIANT III 40% WARIANT IV 30% + 50% z 17%budŜetu przeznaczonego na inwestycje jako 100% kosztów inwestycji WERSJA: B WARIANT MOśLIWOŚCI ZADŁUśENIA GMINY MIEJSKIEJ WARIANT I 60% WARIANT II 50% WARIANT III 40% WARIANT IV 30% WIELKOŚC ŚRODKÓW PRZEZNACZANYCH NA INWESTYCJE z budŝetu + 50% z 17%budŜetu przeznaczonego na inwestycje FINANSOWANIE INWESTYCJI jako 15 % kosztów inwestycji 10

11 [CF 4.] Opracowanie Wieloletniego Planu Inwestycyjnego i Wieloletniego Planu Finansowego na lata , które będą podstawą do przygotowania dokumentacji aplikacyjnej do funduszy zewnętrznych, w tym do UE i EOG, na wpisane w nie zadania inwestycyjne i społeczne, przy wykorzystaniu najbardziej efektywnego i bezpiecznego dla budŝetu miasta wariantu finansowego. [CF 5.] Systemowe pozyskiwanie zgodnie z załoŝeniami określonymi w niniejszej strategii i opracowanych na jej podstawie WPI i WPF zewnętrznych środków finansowych na współfinansowanie zadań inwestycyjnych i społecznych w wysokości do 85% wartości budŝetów. W celu realizacji zakładanych celów zarówno strategicznych jak i operacyjnych Strategia prognozuje finansowanie ich realizacji oczywiście przy szerokim korzystaniu z funduszy zewnętrznych, krajowych i zagranicznych, w tym funduszy strukturalnych Unii Europejskiej i Mechanizmów Finansowych Europejskiego Obszaru Gospodarczego w szczególności na współfinansowanie zadań inwestycyjnych i społecznych [określonych w załączniku nr 3] realizowanych w ramach poszczególnych celów strategicznych i operacyjnych. Przyjęcie i wdroŝenie Strategii rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca na lata z prognozą do roku 2020 powinno skutkować pozytywnymi efektami odczuwalnymi dla beneficjentów strategii, czyli społeczności lokalnej- mieszkańcom Mielca, działających tu aktualnie podmiotów gospodarczych oraz przyszłych inwestorów ale takŝe dla samej władzy samorządowej. EFEKTY wdroŝenia Strategii rozwoju społeczno gospodarczego miasta Mielca: Wykreowanie korzystnego wizerunku Gminy Miejskiej w opinii obecnych i przyszłych mieszkańców. Umocnienie przeświadczenia o atrakcyjności inwestycyjnej gminy Miejskiej. Zmniejszenie bezrobocia na terenie miasta Mielca. Poprawa jakości Ŝycia mieszkańców. Zmniejszenie emigracji mieszkańców miasta. Zwiększenie estetyki przestrzennej miasta. Zwiększenie udziału mieszkańców w procesie zrównowaŝonego rozwoju miasta. 11

12 Uzyskanie poparcia społecznego dla procesów rozwojowych miasta. Zwiększenie moŝliwości merytorycznych i formalnych dla pozyskania środków zewnętrznych na rozwój miasta. Zwiększenie zakresu współpracy /opartej na partnerstwie/ samorządu miasta Mielca z samorządami gmin ościennych, samorządem powiatu mieleckiego, samorządem województwa podkarpackiego oraz organizacjami pozarządowymi, a takŝe partnerami zagranicznymi - potencjalnymi inwestorami. Zwiększenie wielkości środków budŝetowych i pozabudŝetowych przeznaczanych na realizacje zadań inwestycyjnych i społecznych w mieście. Zwiększenie skuteczności i efektywności wydatkowania środków budŝetowych i pozabudŝetowych. Umocnienie pozytywnego wizerunku władz samorządowych, a co za tym idzie zwiększenie zaufania mieszkańców miasta do samorządu. 11.Obszary STRATEGICZNE Zarys celów strategicznych i operacyjnych pozwolił na usystematyzowanie obszarów strategicznych, w obrębie których gmina miejska powinna skoncentrować swoje działania: 1. Rozwój zasobów ludzkich. 2. Rozwój przedsiębiorczości. 3. Zagospodarowanie przestrzenne. 4. Infrastruktura techniczna i społeczna. 5. Środowisko naturalne. 6. Rewitalizacja miasta. 7. Budownictwo mieszkaniowe Rozwój zasobów ludzkich. Jak wykazała przeprowadzona w poprzednich rozdziałach analiza SWOT do głównych problemów miasta Mielca naleŝy migracja dobrze wykształconej młodzieŝy opuszczającej miasto na stałe oraz zmniejszający się przyrost naturalny. 12

13 Pomimo, iŝ miasto posiada nadal zasoby wykształconej siły roboczej i wysokie kwalifikacje osób w wieku aktywności zawodowej (przy korzystnej strukturze wiekowej mieszkańców) oraz stosuje róŝne formy walki z bezrobociem poziom bezrobocia w pow. mieleckim, choć niŝszy od średniej krajowej, jest jeszcze znaczący (10,4 % - 31 X 2007 r.). Czynniki wpływające na taką sytuację są złoŝone, nie mniej jednak naleŝy dostrzec bierne zachowanie części bezrobotnych, a takŝe zmiany jakościowe w wymaganiach na rynku pracy. Analiza struktury bezrobocia wskazuje na fakt, Ŝe znaczną część osób niepracujących stanowią długotrwale bezrobotni. Są to często osoby, które po restrukturyzacji największego pracodawcy w Mielcu nie znalazły zatrudnienia i nie posiadają zdolności do przysposobienia się do innej niŝ wykonywana uprzednio praca. Jest to pośrednio skutkiem prowadzonej w czasach PRL polityki zakładów przemysłowych, które przejmowały znaczną ilość obowiązków Ŝyciowych swoich pracowników, przeciwdziałając w ten sposób wytworzeniu się u nich zdolności adaptacyjnych. Bezrobotni, o których mowa, stają się zwykle najczęściej beneficjentami pomocy społecznej świadczonej przez organy administracji i organizacje pozarządowe. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH: ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH [CO 2.1.] [CO 4.4] [CO 5.1.] c;d;e;f [CO 2.4.] [CO 4.7] Rozwój przedsiębiorczości. jest miastem posiadającym dobre perspektywy rozwoju. Główne nadzieje wiązane są z istnieniem i dalszym rozwojem Specjalnej Strefy Ekonomicznej oraz kiego Parku Przemysłowego. Konieczne jest jednak stałe odnawianie załoŝeń strategii Miasta w kontekście wspierania gospodarki. Niepokojącym zjawiskiem jest zmniejszenie się ilości podmiotów gospodarczych działających na terenie Mielca na przestrzeni ostatnich lat. Analiza danych statystycznych wskazuje na fakt, iŝ o ile ilość firm produkcyjnych jest stosunkowo stała, o tyle spadek dotyka głównie firm usługowych oraz przedsiębiorstw handlowych. Niewątpliwie duŝe znaczenie ma w tym względzie sposób sporządzania statystyk dotyczących ilości podmiotów gospodarczych, bowiem w tym zakresie doszło do zmiany sposobu traktowania mikroprzedsiębiorstw świadczących usługi na rzecz tylko jednego odbiorcy. Zjawisko to moŝe jednakŝe wskazywać równieŝ na niestabilny poziom przedsiębiorczości mieszkańców miasta. W powiązaniu z poprawianiem się sytuacji na rynku pracy oraz zjawiskami migracyjnymi oznaczać moŝe ono, bowiem wybieranie 13

14 przez osoby uprzednio prowadzące własną niewielką działalność zatrudnienia u innych pracodawców albo emigracji zarobkowej. NaleŜy oczekiwać, Ŝe pomocą w podniesieniu poziomu przedsiębiorczości mogą być programy szkoleniowe i aktywizacyjne. WaŜne z punktu widzenia szans na powodzenie podejmowanych na terenie Mielca inicjatyw biznesowych moŝe być równieŝ utworzenie w Mieście kiego Parku Przemysłowego oraz działalność inkubatora przedsiębiorczości, jako instytucji dostarczających przedsiębiorstwom dodatkowych szans zaistnienia na rynku. Infrastruktura dostępna po restrukturyzacji zakładów lotniczych w Mielcu i nadanie obszarowi dawnego WSK statusu SSE pozwoliło przyciągnąć do miasta duŝych przedsiębiorców opierających się na kapitale zagranicznym. Dostrzegalna jest potrzeba podniesienia jakości komunikacji z Mielcem. W tym kontekście na plan pierwszy wysuwa się niewystarczające obecnie wykorzystywanie istniejącego tu lotniska. Konkurencyjność miasta uzaleŝniona jest równieŝ od jego dostępności komunikacyjnej w zakresie tradycyjnych środków lokomocji. Pod tym kątem niezwykle istotną inwestycją jest planowana budowa autostrady w nieduŝej odległości od Mielca. NaleŜy jednocześnie zabiegać, aby na odcinku pomiędzy miastem, a autostradą powstało sprawne połączenie drogowe. Konieczne jest takŝe stworzenie odpowiednich zintegrowanych działań w zakresie pośrednictwa naboru pracowników pozwalających na efektywne wykorzystywanie tworzonych przez nowe przedsiębiorstwa miejsca pracy. Strategia stymulująca rozwój wewnętrzny moŝe równieŝ słuŝyć przyciąganiu inwestorów zewnętrznych. Całkowita atrakcyjność zaleŝy takŝe od jakości czynników lokalizacyjnych (sprzyjające środowisko). Kluczowe znaczenie ma stworzenie porównawczych zalet pewnych branŝ i miejsc związanych z czynnikami takimi jak: zewnętrznym rozwojem organizacyjnym, promocją rynków dla usług wspierających rozwój przedsiębiorstw i współpracę sektora prywatnego z publicznym. Pomaga to usunięciu pewnych przeszkód stojących przed inwestorami: wykwalifikowane kadry, społeczna i kulturalna asymilacja róŝnorodnych "sposobów radzenia sobie ze wszystkim", informacja, infrastruktura komunikacyjna, dystrybucja i logistyka. Stymulowanie rozwoju lokalnych przedsiębiorstw i przyciąganie inwestorów wzajemnie się uzupełniają. Wyraźnym tego przykładem jest rozwój średnich i duŝych podmiotów gospodarczych sektora prywatnego w SSE, inwestowanie w SSE kapitału zagranicznego przy zachowaniu korzystnego klimatu społecznego dla przedsięwzięć inwestycyjnych. 14

15 Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI: ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI [CO 1.1.] [CO 1.2.] [CO 1.3.] [CO 1.4.] [CO4.1.] [CO4.2.] [CO4.3.] [CO4.4.] [CO4.5.] [CO4.6.] Zagospodarowanie przestrzenne. Podstawowe problemy w zakresie zagospodarowania przestrzennego na terenie miasta wiąŝą się z historią tej miejscowości. Jak wiele podobnych ośrodków przemysłowych, w których lokalizowano wielkie zakłady przemysłowe, posiada dość rozbitą strukturę. Najstarszą część miasta stanowi dzielnica Stare Miasto. Cechuje ją klasyczna małomiasteczkowa zabudowa skoncentrowana wokół rynku i głównych ulic, które w XIX wieku biegły z Mielca w kierunku Tarnowa, Sandomierza, Kolbuszowej i Dębicy. Wybudowanie w 1878 roku linii kolejowej przebiegającej na wschód od miasteczka podniosło rangę miejscowości, jednocześnie jednak ograniczyło jej rozbudowę w tym kierunku. Ten fakt nabrał ogromnego znaczenia od momentu wybudowania w ramach Centralnego Okręgu Przemysłowego zakładów lotniczych PZL w roku Wokół utworzonego zakładu powstawały kolejne osiedla mieszkaniowe. W ten sposób po wschodniej stronie torów kolejowych i w dość istotnym oderwaniu od historycznego centrum miasta, powstał nowy ośrodek urbanistyczny. Ponowne łączenie Mielca w jedną spójną miejscowość trwa do dnia dzisiejszego, tereny połoŝone pomiędzy Starym Miastem, a osiedlami sypialnianymi z czasem były stopniowo zagospodarowywane. Nie zmienia to faktu, Ŝe w skali całego miasta głównym problemem w zakresie zagospodarowania przestrzennego jest rozdzielenie administracyjnie jednolitej miejscowości przez linię kolejową. Zarówno władze miasta, jak i jego mieszkańcy, zwracają uwagę na problemy wynikające z faktu niespójności terytorialnej Mielca. Kolejnym problemem mającym swoje źródło w historycznym kształtowaniu się przestrzeni w mieście, jest charakter znajdujących się tu terenów zielonych. Szybki rozwój urbanistyczny sprawił, Ŝe tereny zabudowane wkomponowywane były w tereny uprzednio niezagospodarowane, w tym równieŝ obszary zalesione. Fakt ten nie pozostał bez wpływu na obecny charakter przestrzeni zielonej, głównie parków. Miejsca te nie są wystarczająco zagospodarowane, zieleń nie ma charakteru zieleni parkowej. 15

16 W związku z powyŝej przedstawioną okolicznością jako istotna przedstawia się potrzeba odpowiedniego zagospodarowania terenów zieleni miejskiej w taki sposób, by nadawała się ona do rekreacji i wypoczynku. Wskazana będzie stopniowa wymiana gatunkowa drzewostanu oraz tworzenie w obrębie istniejących skupisk zieleni dróg i ścieŝek oraz infrastruktury rekreacyjnej. Dekapitalizacja infrastruktury przekładająca się na estetykę otoczenia występuje równieŝ w zakresie istniejących na terenie miasta obiektów sportowych. Wybudowane w latach świetności mieleckich zakładów lotniczych i przez te zakłady utrzymywane, w okresie ostatnich dekad przechodziły znaczną dewastację. Miasto oraz organizacje sportowe nie były w stanie w dostatecznym stopniu zabezpieczyć stanu technicznego tych obiektów. W chwili obecnej za niezbędne naleŝy uznać inwestycje zmierzające do przywrócenia obiektom sportowym Mielca odpowiedniej estetyki i naleŝytego stanu technicznego umoŝliwiającego wykorzystanie ich w najlepszy sposób przez ponad 60-cio tysięczną społeczność Mielca. Większość ulic wojewódzkich i powiatowych na terenie miasta posiada niewystarczającą jakość. Z uwagi na zwiększający się ruch kołowy i coraz większą liczbę samochodów jeŝdŝących po lokalnych drogach, obecny poziom inwestycji w zasoby drogowe nie jest wystarczający. Uruchomienie wewnętrznej obwodnicy pozwoliło na zmniejszenie ruchu w Starym Mieście, nadal jednak ruch w obrębie terenów mieszkaniowych jest znaczący. Przekłada się to na jakość Ŝycia mieszkańców, transport samochodowy generuje, bowiem zanieczyszczenie powietrza oraz znaczący hałas. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: ZAGOSPODAROWANIE PRZESTRZENNE: ZAGOSPODAROWANIE PRZESTRZENNE [CO 2.2.] [CO 3.2.] [CO 5.2.] a; b; c [CO 2.5.] CO 3.3.] [CO 2.8.] [CO 3.4.] [CO 2.9.] Infrastruktura techniczna i społeczna Infrastruktura techniczna obejmuje zespół podstawowych urządzeń i instytucji usługowych związanych z transportem, komunikacją, energetyką, zaopatrzeniem w wodę, kanalizacją, usuwaniem i utylizacją odpadów stałych. Wszystkie wymienione elementy są niezbędne do naleŝytego funkcjonowania gminy i zapewnienia odpowiedniego poziomu Ŝycia ludności. W gminie miejskiej jest powszechny dostęp do wodociągów, kanalizacji sanitarnej, dobrze rozwinięta siec energetyczna, dobrze rozwinięta sieć dystrybucyjna gazu ziemnego, silne uzbrojenie terenów budowlanych siecią cieplną, nowoczesny system dostawy ciepła 16

17 poprzez w pełni zautomatyzowane węzły cieplne. DuŜym atutem Mielca jest planowany rozwój i modernizacja lotniska oraz planowana integracja komunikacji miejskiej z pozostałym transportem zbiorowym. JednakŜe mieszkańcom wyraźnie utrudnia Ŝycie ruch tranzytowy przez miasto, zbyt mała ilość parkingów osiedlowych oraz parkingów dla TIR-ów i pojazdów specjalnych. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: INFRASTRUKTURA TECHNICZNA: INFRASTRUKTURA TECHNICZNA [CO 3.8.] [CO 4.6] [CO 5.1.] j; b; c [CO 3.10.] [CO 3.12.] [CO 5.3.] a [CO 3.13.] [CO 3.14.] Środowisko naturalne. Polska przebyła długą drogę, aby poprawić stan środowiska naturalnego, zarówno w zakresie zmian legislacyjnych na poziomie krajowym, jak i wprowadzeniu nowych technologii i sprzętu, ograniczających i kontrolujących emisje szkodliwe dla środowiska. Niemniej jednak, Polska ma jeszcze długą drogę do przebycia w celu osiągnięcia standardów Unii Europejskiej. Wiele z krajów w Unii inwestowało w ochronę środowiska przez dziesięciolecia, a ustawodawstwo Unii odzwierciedla oczekiwania jej mieszkańców. Jakość wód stojących i płynących jest generalnie zła. Większość z badanych wód w Polsce jest w 3 lub niŝszej klasie czystości, a Ŝadne jezioro nie zostało zakwalifikowane w pierwszej klasie czystości. Pomimo duŝej ilości inwestycji ukierunkowanych na poprawę jakości wód, między innymi w oczyszczalnie ścieków, nadal występują potencjalne źródła zanieczyszczeń wód gruntowych i podziemnych. Głównym źródłem zanieczyszczenia środowiska jest niska emisja, szczególnie w okresie grzewczym. Czynnikami pośrednio przyczyniającymi się do zanieczyszczeń są: niedostateczna ilość Zakładów Gospodarki Odpadami Komunalnymi z najnowszymi urządzeniami i brak jednolitego programu gospodarki odpadami. Instytucje odpowiadające za ochronę środowiska i system monitoringu są nadal niedostatecznie rozwinięte. Zarówno władze krajowe, wojewódzkie jak i lokalne przygotowują odpowiednie 17

18 regulacje w celu ochrony środowiska. Jednak instrumenty prawne wydają się być niewystarczające, Ŝeby wymóc na uŝytkownikach respektowanie przepisów lub sprawić Ŝeby tworzyli inwestycje proekologiczne. Środki finansowe na takie inwestycje są dostępne w budŝetach gmin i fundacjach działających na rzecz ochrony środowiska. Fundusz Ochrony Środowiska umoŝliwia zaciąganie kredytów na preferencyjnych warunkach, a w niektórych wypadkach nawet dotuje inwestycje. Większość inwestycji realizowana jest w zakresie ochrony wód (oczyszczalnie ścieków), powietrza (filtry gazowe i dymne) oraz krajobrazu i przyrody. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: ŚRODOWISKO NATURALNE: ŚRODOWISKO NATURALNE [CO 2.6.] [CO 3.1.] [CO 5.1.] a [CO 3.2.] [CO 3.3.] [CO 3.4.] [CO 3.5.] [CO 3.6.] [CO 3.7.] [CO 3.8.] [CO 3.9.] [CO 3.10.] [CO 3.11.] [CO 3.12.] [CO 3.13.] [CO 3.14.] Rewitalizacja miasta. Rewitalizacja jest to proces przemian przestrzennych, społecznych i ekonomicznych, mający na celu wyprowadzenie terenu ze stanu kryzysowego i prowadzący do rozwoju, w tym do poprawy jakości Ŝycia lokalnej wspólnoty poprzez przywrócenie obszarowi utraconych przezeń funkcji lub teŝ nadanie mu funkcji nowych. Pojęcie rewitalizacji określane jest często jako odbudowa, renowacja czyli przywracanie stanu pierwotnego lub minimum stanu uŝywalności jakiegoś obiektu lub terenu. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe rewitalizacja to nie tylko renowacja budynków. NaleŜy ją rozumieć jako odnowę całej struktury przestrzennej, społecznej oraz gospodarczej miasta. Trwały rozwój Mielca 18

19 nastąpi, bowiem tylko wtedy, gdy wszystkim mieszkańcom zapewnione zostaną szanse rozwoju, bez względu na ich status społeczny. Celem ogólnym rewitalizacji jest podniesienie szans na wszechstronny rozwój lokalny rozumiany jako względnie trwały i systematyczny proces zmian w układzie lokalnym, w wyniku którego zwiększa się suma szans indywidualnego rozwoju poszczególnych mieszkańców. Zadaniem w ramach poprawy jakości Ŝycia jest z kolei istotna poprawa stanu i wzrost poczucia bezpieczeństwa wśród obywateli, moŝliwość korzystania z funkcjonalnej i łatwo dostępnej infrastruktury technicznej i społecznej, stworzenie warunków do Ŝycia w czystym i zdrowym środowisku przyrodniczym, zachęcenie do uczestnictwa w Ŝyciu demokratycznym, uczestnictwa w kulturze i turystyce, przynaleŝności do zintegrowanej, pomocnej wspólnoty lokalnej, umoŝliwiającej lepszą harmonizację Ŝycia rodzinnego i zawodowego oraz aktywność w ramach społeczeństwa obywatelskiego. Proces rewitalizacyjny spowoduje przywrócenie równowagi społecznej, podniesie wartość turystyczną i gospodarczą zdegradowanych obszarów. Podejmowanie i realizacja programów rewitalizacji to sprawa szczególnie istotna nie tylko ze względu na poprawę warunków Ŝycia w miastach i jakości przestrzeni publicznej, ale równieŝ, dlatego, iŝ jest znaczącym czynnikiem podnoszenia konkurencyjności miast w skali ponadlokalnej, a nawet ponadnarodowej. Staraniem władz Mielca jest doprowadzenie do stałego przekształcania Miasta w zwartą i sprawnie funkcjonującą strukturę lokalną zdolną podjąć się konkurowania z innymi ośrodkami miejskimi w zakresie jakości Ŝycia, prowadzenia działalności gospodarczej oraz dostępu do dóbr kultury. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze :REWITALIZACJA MIASTA: REWITALIZACJA MIASTA [CO 2.2.] [CO 3.3.] [CO 5.2.] a [CO 2.3.] [CO 2.5.] [CO 2.6.] [CO 2.8.] 11.7.Budownictwo mieszkaniowe, w tym komunalne i socjalne. Znacznej uwagi wymaga stan zabudowy w rejonie Starego Miasta. Słaby stan techniczny budynków znajdujących się na tym terenie jest w duŝej mierze wynikiem znaczącego rozbicia 19

20 własności. Jednocześnie w odniesieniu do duŝej części nieruchomości istnieje sytuacja braku środków na dokonywanie inwestycji. Niepokojącym zjawiskiem jest niedostosowanie istniejącej zabudowy i wykorzystania terenów do potrzeb lokalnych społeczności. Funkcje poszczególnych części Mielca nadane im przed kilkudziesięciu laty, są obecnie trudne do utrzymania i wymagają przeprowadzenia pewnej rewizji. Jako przykłady takich sytuacji wskazać moŝna brak zagospodarowania okolic rynku na potrzeby gastronomii i usług, niedopasowanie infrastruktury wokół poszczególnych osiedli mieszkaniowych do potrzeb mieszkańców tych części Mielca. Substancja mieszkaniowa wymaga doinwestowania. Stan wielu budynków wielorodzinnych oraz zabudowy jednorodzinnej i zagrodowej w starszych częściach miasta, nie moŝe być uznany za satysfakcjonujący. Konieczne jest podniesienie własności termicznych budynków, co przełoŝy się na zmniejszenie zuŝycia energii cieplnej i zanieczyszczenia powietrza atmosferycznego oraz odnowienie elewacji budynków, jako Ŝe dekapitalizacja substancji mieszkaniowej wpływa ujemnie na estetykę miasta. Cele operacyjne realizujące zadania w obszarze: BUDOWNICTWO MIESZKANIOWE, W TYM KOMUNALNE I SOCJALNE: BUDOWNICTWO MIESZKANIOWE, W TYM KOMUNALNE I SOCJALNE: [CO 2.2.] [CO 3.3.] [CO 5.2.] a; b [CO 2.3.] [CO 3.4.] [CO 5.3.] a; b [CO 2.9.] [CO 3.8.] [CO 2.6.] [CO 2.8.] 20

21 12.Współpraca zewnętrzna Współpraca regionalna. Gmina miejska funkcjonuje w pewnym otoczeniu społeczno gospodarczym. Sprawna realizacja podejmowanych działań uwarunkowana jest dobrą współpracą społeczności lokalnej, instytucji, organizacji i liderów. Wykonanie wielu zadań wskazanych w Strategii będzie wymagać zaangaŝowania i współdziałania gmin sąsiednich, samorządu powiatowego oraz wojewódzkiego. Wspólne zadania to m.in.: Budowa i modernizacja dróg; Edukacja; Kultura; Pomoc społeczna; Przygotowanie terenów inwestycyjnych; Turystyka i wypoczynek Przeciwdziałanie i zwalczanie bezrobocia, Bezpieczeństwo publiczne; Ochrona środowiska Współpraca słuŝyć powinna wspólnemu opracowaniu projektów, wymianie doświadczeń i tworzeniu grup lobbystycznych dla pokonywania problemów., jako jedno z miast województwa podkarpackiego, powinno wejść w rolę inicjatora działań, zwłaszcza w zakresie rozwoju inwestycyjnego w regionie ( obecnie jest na 44 miejscu w Polsce w rankingu inwestycji ze środków UE). Kolejnym waŝnym elementem sprzyjającym rozwojowi Mielca jest włączenie się w ogólne plany całego regionu podkarpackiego. Podstawowymi partnerami w tych działaniach są Marszałek i Wojewoda, którzy w najbliŝszych latach będą znaczącymi pośrednikami w przekazywaniu środków pomocowych oraz uczestnikami procesów decyzyjnych w toku wyboru aplikacji Współpraca zagraniczna. Gmina miejska jest samodzielnym uczestnikiem współpracy międzynarodowej. Przyjęte priorytety kontaktów zagranicznych są zgodne z załoŝeniami ogólnokrajowymi i nie odbiegają od priorytetów województwa podkarpackiego. Gmina miejska wykazuje duŝą aktywność w zakresie współpracy międzynarodowej. Na dzień dzisiejszy miastami partnerskimi dla Mielca są: DOUCHY-LES-MINES (Francja), MUKACZEWO (Ukraina),VILA NOVA DE POIARES (Portugalia),LİHNE (Niemcy),TISZAFİLDVÁR (Węgry). 21

22 Źródło: W pierwszej fazie partnerstwa dominowała kilkakrotna wymiana zespołów artystycznych i ekip sportowych. W miarę normalizowania się stosunków Polski z krajami UE oraz Ukrainą, współpraca wzbogacała się o kontakty przedstawicieli przedsiębiorstw komunalnych, a następnie firm produkcyjnych i handlowych. Jednym z celów operacyjnych strategii [CO 2.4.] jest rozwijanie współpracy międzyregionalnej, udział w wydarzeniach regionalnych, krajowych i zagranicznych, umoŝliwiających promocję MIELCA i jego atrakcji. W realizacji tego celu aktywność gminy miejskiej w zakresie nawiązywania partnerstwa z innymi miastami jest krokiem w dobrym kierunku. Promocja Mielca moŝe skutkować współpracą przedstawicieli małych i średnich firm i moŝe stać się dlań szansą dla zwiększonej aktywności, rozwoju i osiągnięcia wymiernych korzyści. Przy wyborze przyszłych partnerów zagranicznych naleŝy brać pod uwagę wiele aspektów, m.in. korzyści dla realizacji Strategii rozwoju, związki gospodarcze i kulturowe, dotychczasową współpracę regionu, wymianę młodzieŝy, inwestorów. Podstawowymi partnerami współpracy powinny zostań kraje połoŝone najbliŝej, kraje z funkcjonującymi związkami gospodarczymi i kulturowymi oraz kraje Unii Europejskiej. W wielu projektach zgłaszanych bezpośrednio do UE wykazanie długoletnich kontaktów i współpracy z partnerami zagranicznymi jest warunkiem koniecznym uzyskania środków finansowych. 22

23 20. MONITORING I EWALUACJA STRATEGII Monitoring to obserwacja procesów rozwoju miasta Mielca, prowadzona w celu moŝliwie szybkiego podejmowania działań, stanowiących reakcję na rozwój powyŝszych zjawisk. System monitoringu musi opierać się na efektywnej sprawozdawczości. Muszą tu zostać konkretnie określone rodzaje potrzebnych raportów i ich częstotliwości, w zaleŝności od analizowanej problematyki ( np.w rocznych). Samorząd miasta odpowiada za kreowanie i realizacji polityki rozwoju miasta. Odpowiada równieŝ za monitorowanie i nadzór nad całością spraw dotyczących rozwoju miasta. Jednym z waŝnych problemów w realizacji Strategii jest realna moŝliwość jej skutecznego wdraŝania. Kadencyjność władz samorządu lokalnego sprawia, Ŝe zawsze występuje niebezpieczeństwo zaniechania realizacji strategii przez kolejne władze lokalne. Monitorowanie jest procesem, który ma na celu analizowanie stanu zawansowania realizacji strategii i jego zgodności z postawionymi celami. Istotą monitorowania jest wyciąganie wniosków z tego, co zostało i nie zostało zrobione. Jest nią takŝe modyfikowanie dalszych poczynań w taki sposób, aby osiągnąć zakładany cel w przyszłości. Istotnym elementem monitorowania jest wypracowanie technik zbierania informacji oraz opracowanie odpowiednich wskaźników, które będą odzwierciedlały efektywność prowadzonych działań. Zasady monitorowania: Monitorowanie, by stać się skutecznym narzędziem w procesie wdraŝania strategii, powinno charakteryzować się następującymi zasadami: Wiarygodność - Informacja musi być bardzo wiarygodna i musi opierać się na niepodwaŝalnych danych. Niedokładne dane systemu monitorowania mogą spowodować podjęcie niewłaściwych działań korygujących. Aktualność - Informacje muszą być zbierane, przekazywane i oceniane w sposób ciągły, który umoŝliwia podjęcie na czas działań korygujących oraz stosownych korekt w momencie aktualizacji strategii. NaleŜy podkreślić znaczącą rolę lokalnych mediów w kontrolowaniu i pobudzaniu jednostek odpowiedzialnych za realizację Strategii. Warte rozwaŝenia wydaje się być włączenie do Zespołu koordynującego realizację Strategii przedstawicieli lokalnej prasy i innych mediów. W ten sposób, społeczność lokalna będzie uczestnikiem realizacji i wdraŝania Strategii Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Miasta na lata z prognozą do roku

24 Ewaluacja W ramach zarządzania Strategią całościowa ewaluacja działań prowadzona będzie w układzie standardowym i składa się z trzech faz: Ewaluacja ex ante, na koniec kaŝdego roku kalendarzowego koncentrująca się na ocenie Strategii lub jej znaczącej aktualizacji według kryterium trafności i odpowiedniości oraz kryterium wewnętrznej spójności i zgodności programowej. Ewaluacja mid-term, w trakcie realizacji Strategii przeprowadzana w układzie kadencyjnym w ostatnim roku kaŝdej kolejnej kadencji samorządu, koncentrująca się na ocenie czy i na ile przyjęta strategia jest faktycznie realizowana oraz jakie są jej efekty krótko- i średnioterminowe, według kryterium skuteczności działań, a takŝe efektywności, koordynacji i zgodności działań z zasadami i załoŝeniami ustalonymi w dokumencie Strategii. Ewaluacja ex post, po zakończeniu realizacji Strategii w zakresie podobnym do ewaluacji mid-term, poszerzonym o ocenę (przewidywanych) efektów długoterminowych związanych z osiągnięciem załoŝonej wizji, misji oraz celów strategicznych. Ponadto prowadzone mogą być dodatkowe ewaluacje cząstkowe, odnoszące się do szczegółowych zagadnień, takich, jak na przykład poszczególne zasady realizacji Strategii, grupy docelowe, zasady horyzontalne funduszy strukturalnych itp. Ewaluacja realizacji Strategii obejmować będzie okresową ocenę odpowiedzialności, efektywności, skuteczności, realności ekonomicznej i finansowej oraz trwałości Strategii w kontekście ustalonych celów. Celem ewaluacji jest przegląd osiągnięć Strategii w stosunku do planowanych oczekiwań oraz wykorzystanie doświadczeń płynących z realizacji Strategii w przyszłości. WaŜną kwestią, która wywiera wpływ na kaŝdą ewaluację jest wybór kryteriów. Komisja Europejska stosuje następujące kryteria: 1) Odpowiedniość odpowiedniość celów Strategii w stosunku do problemów, jakie strategia miała rozwiązać. 2) Przygotowanie Strategii logika i kompletność procesu planowania Strategii oraz wewnętrzna logika i spójność dokumentu. 3) Efektywność koszty, szybkość i efektywność zarządzania, przy wykorzystaniu, których wkład i działania zostały przekształcone w wyniki. 4) Skuteczność ocena wkładu osiągniętego dzięki wynikom w stosunku do osiągnięcia celów Strategii, oraz tego, jaki wpływ miały załoŝenia na osiągnięcia Strategii. 5) Wpływ skutek, jaki wywiera strategia w szerszym środowisku, oraz jej wkład w rozwój i podniesienie konkurencyjności 6) Trwałość prawdopodobieństwo, Ŝe strumień korzyści wynikających ze Strategii będzie płynął nadal, szczególnie kontynuacja działań w ramach Strategii i osiąganie wyników, ze szczególnym uwzględnieniem czynników rozwojowych wsparcia ze strony 24

25 polityki, czynników ekonomicznych i finansowych, aspektów społeczno-kulturowych oraz zdolności instytucjonalnych. 21. PROCEDURY UAKTUALNIANIA Jednym z elementów wdraŝania kierunków strategicznych jest aktualizacja strategii do zmieniających się realiów Ŝycia społeczno-gospodarczego miasta. W praktyce sprowadza się ona do: realizacji załoŝonych celów strategii, rejestracji nowych celów strategicznych, operacyjnych i finansowych oraz rezygnacji z celów uprzednio ustalonych lecz w danym okresie juŝ nierealnych, hierarchizacji realizacji celów strategicznych, celów operacyjnych i finansowych. Hierarchizacji tej dokonuje się z reguły dwubiegunowo tzn. określając najpilniejsze cele oraz te cele których realizacja nie jest (w danym momencie) istotna dla funkcjonowania miasta, monitoringu realizacji celów pod kątem terminu realizacji zadań lub określenia nowych terminów realizacji. Aktualność kaŝdej strategii jest sprawą niezwykle waŝną, zwłaszcza w aspekcie długoterminowości opracowania niniejszej Strategii. Proponuje się przyjąć, aby uzupełnienia i rozszerzenia Strategii o nowe zadania było dokonywane raz na rok, na sesji przyjmującej budŝet gminy na dany rok. Wnioski dotyczące uaktualnienia Strategii zgłaszane będą przez zespół wdraŝającego Strategię powołany przez prezydenta, składający się z pracowników Urzędu Miejskiego oraz ekspertów zewnętrznych, w oparciu o wyniki monitoringu i ewaluacji zadań objętych dokumentem, po uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu gospodarczym i społecznym gminy. Konieczne jest takŝe uzupełnianie diagnozy gminy o dane z roku poprzedniego. Pozwoli to na stałe monitorowanie realizacji Strategii oraz ewaluację osiąganych postępów w realizacji celów strategicznych i operacyjnych, przy wykorzystaniu opcji i priorytetów strategii oraz w celu osiągnięcia załoŝonej wizji i misji Strategii. 25