Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download ""

Transkrypt

1 WYNAGRADZANIE A POMIAR PRACY Dr hab. Tadeusz Oleksyn, prof. UJ

2 ZDEFINIOWANIE PROBLEMU Wynagrodzenie powinno być zróżnicowane stosownie co najmniej do: rodzaju (treści) pracy; jakości wykonania pracy / produktów; ilości świadczonej pracy. Przedmiotem pewnych kontrowersji jest kwestia różnicowania r wynagrodzeń stosownie do rezultatów w ekonomicznych pracy, choć większo kszość ekspertów w jest zdania, że e ten czynniki także powinien być brany pod uwagę. Jeżeli eli przyjmiemy takie założenia musimy uznać, że e bez umiejętno tności pomiaru pracy w jej różnych r aspektach nie potrafimy prawidłowo określi lić wysokości i zróżnicowania wynagrodzeń.. Tak więc c pomiar pracy jest jedną z najważniejszych niejszych konieczności ci i umiejętno tności, związanych zanych z profesjonalnym kształtowaniem towaniem wynagrodzeń.. Pomiar ten musi być wielokryterialny (wielowymiarowy).

3 RÓŻNE ASPEKTY I NARZĘDZIA POMIARU PRACY Wymiar (aspekt) pomiaru pracy Rodzaj (treść, trudność pracy) Metody i narzędzia Wartościowanie pracy Jakość pracy Ilość pracy Efekt ekonomiczny pracy Normy jakościowe, wymogi procesu technologicznego, normy ISO itp., filozofia TQM Normowanie pracy; normy czasowe, wydajnościowe, normatywy scalone, itp. Rachunek ekonomiczny (zysków i strat); analizy ekonomiczno finansowe; rachunek traconych korzyści

4 BLASKI I CIENIE WYMIAROWANIA PRACY Korzyści Lepsze związanie zanie pracy z płacp acą Wzmocnienie motywacyjnej funkcji płacy Płace bardziej sprawiedliwe Daje lepszą podstawę do oceny i rozwoju pracowników Łatwiej uniknąć zbyt małych i zbyt wielkich obciąż ążeń pracą Słabsze strony Wymiarowanie pracy jest kłopotliwe, k pracochłonne onne i (zazwyczaj) dość kosztowne Źle dobrane metody, techniki i narzędzia mogą przynosić więcej szkody, niż szkody Wymaga specyficznych, dość rzadkich kompetencji Oznacza dość sztywne procedury, ogranicza elastyczność postępowania; powania; może e prowadzić do wzrostu biurokracji Może e być przedmiotem manipulacji

5 ZŁE LUB POZORNE ALTERNATYWY DLA WYMIAROWANIA PRACY Alternatywa Tylko rynek (pracy) Tylko umowy /UZP/ indywidualne kontrakty Wystarczy wiedza i doświadczenie kierownika Automotywacje pracownika( Teoria Y McGregora) Ograniczenia i słabe strony Możemy (też z pewnym trudem) zdobyć informacje, jak kształtują się na rynku wynagrodzenia, nie wiemy jednak, za co Istnieje niebezpieczeństwo postaw typu Czy się stoi czy się leży, płaca umowna (wynegocjowana) się należy Na ogół nie wystarcza. W większych organizacjach potrzebni są specjaliści z zakresu organizacji i wymiarowania pracy Teoria Y jest głęboko humanistyczna, jednak nie zawsze działa. Dość często jest to myślenie życzeniowe (wishfull thinking)

6 KTO ZNA SIĘ (ZNAĆ POWINIEN) NA WYMIAROWANIU PRACY? Rodzaj wymiarowania pracy Treść / trudność pracy Jakość pracy Optymalna ilość pracy Efekty ekonomiczne pracy Najważniejsze grupy specjalistów Autorzy metod, normiści / normolodzy, specjaliści ci personalni, wyspecjalizowani konsultanci zewnętrzni. Auditorzy,, eksperci pełnomocnicy ds. systemów w jakości, technolodzy, analitycy pracy, kontrolerzy jakości Normiści / normolodzy,, technolodzy, analitycy pracy. Planiści, analitycy, specjaliści ci kontrolingu, specjaliści ci audytu, specjaliści ci ekonomiczno-finansowi, księgowi, handlowcy.

7 WARTOŚCIOWANIE PRACY Wartościowanie pracy jest metodą organizatorską ukierunkowaną na różnicowanie treści (trudności) pracy. Możliwe jest dwojakie rozumienie wartościowania pracy: szerokie, gdzie każde zróżnicowanie płac stosownie do oceny różnic w trudności pracy stanowi akt wartościowania pracy; w tym kontekście absurdalną alternatywa dla wartościowania pracy byłoby płacenie wszystkim tak samo (czego nie robi niemal nikt); wąskie, ograniczone do metod analitycznych wartościowania pracy. Proces wartościowania jest zorientowany w większości metod na stanowiska pracy a nie na ludzi. Jednak ostatecznie to ludzie ponoszą konsekwencje wartościowania stanowisk pracy.

8 WARTOŚCIOWANIE PRACY Zaletami dobrze wykonanego wartościowania są: s bardziej sprawiedliwe kształtowanie towanie międzystanowiskowych i międzyzawodowych relacji płac, p ułatwianie zarządzania zmianami wynagrodzeń, ułatwianie prowadzenia negocjacji płacowych, p ukierunkowanie rozwoju zawodowego. Żadna z metod wartościowania nie zapewnia pełnego obiektywizmu, gdyż każda opiera się na ludzkim osądzie. Stopień subiektywizmu zależy y od: rodzaju ocenianej pracy, zastosowanej techniki wartościowania, przygotowania zespołu u wartościuj ciującego, cego, sposobu wykorzystania wyników. w.

9 NAJWAŻNIEJSZE GRUPY METOD WARTOŚCIOWANIA PRACY Sumaryczne - (rangowanie,, klasyfikacja, wewnętrzny benchmarking) Analityczne - (analityczno - punktowe, analityczno wagowe) Wyceny rynkowej - porównanie ze stawkami rynkowymi Oparte na kompetencjach; wartościowanie przez klasyfikowanie stanowisk.

10 METODA RANGOWANIA Porównywane sąs ze sobą kolejno kompleksowo ujmowane stanowiska, bez wyodrębniania poszczególnych kryteriów (czynników) różnicujr nicujących cych lub w oparciu o opisy stanowisk pracy. W efekcie stanowiska zostają uszeregowane według stopnia trudności od najłatwiejszego atwiejszego do najtrudniejszego (lub odwrotnie). Zalety: Łatwość postępowania, powania, zwłaszcza w małych i średnich firmach, przy posiłkowaniu się metodą ekspertów. Słabości: : niemożno ność ustalenia różnic r ilościowych w trudności pracy i bezpośredniego przejścia na różnicowanie r płac; p trudność ustalenia szeregu rangowego w przypadku stanowisk o dość podobnym stopniu trudności.

11 METODA PORÓWNYWANIA PARAMI Polega na porównaniu każdego stanowiska pracy z każdym innym (parami). Stanowisko "trudniejsze" w danym kryterium uzyskuje notę 3, "łatwiejsze" - 1, "równorzędne" - 2, następnie sumuje się noty. n (n - 1) L = L - liczba porównań n - liczba porównywanych stanowisk dla 10 stanowisk liczba porównań wynosi 45, ale dla 100 aż Zalety: metoda wygodna dla małych firm Słabości: skrajnie pracochłonna przy dużej liczbie stanowisk (nie nadaje się do dużych organizacji); nie pozwala na zmierzenie różnic w stopniu trudności pracy.

12 WARTOŚCIOWANIE PRZEZ KLASYFIKOWANIE STANOWISK Grupa metod, polegających na wartościowaniu poprzez przyporządkowanie stanowisk do odpowiednich klas /rodzin/ jednoznacznie zdefiniowanych stanowisk. Rodzaje i liczba klas zależą od rodzaju, wielkości i specyfiki organizacji, a także od jakości taryfikacji pracy i założeń polityki płac. Zazwyczaj jest ich od siedmiu do kilkunastu. Wartościowanie przez klasyfikowanie stanowisk sytuuje się na pograniczu pomiędzy metodami analitycznymi i sumarycznymi. Są bliskie wartościowaniu profili kompetencji. Zalety: wymusza postęp w zakresie treści i nazewnictwa stanowisk pracy; wzmacnia związki pomiędzy kompetencjami i wynagrodzeniem, sprzyja rozwojowi zawodowemu. Słabsze strony: Nie daje możliwości precyzyjnego różnicowania wynagrodzeń stosownie do różnic w treści pracy w ramach tej samej homogenicznej grupy

13 METODY ANALITYCZNE WARTOŚCIOWANIA PRACY Metody te pozwalają na wymiarowanie trudności pracy - ustalanie konkretnych różnic pomiędzy trudnościami poszczególnych stanowisk lub prac. Takiej możliwości nie dają metody sumaryczne. Metody analityczne mają różną budowę. Na ich kształt silny wpływ wywarła jedna z pierwszych metoda Ch, Bedoux (1916) a także tzw. Schemat Genewski (1950). Dlatego też stosunkowo często metody te obejmują: zestaw kryteriów ogólnych (syntetycznych), przyjętych przez autora danej metody do wyceny trudności pracy, zestaw kryteriów szczegółowych (analitycznych), wyodrębnianych w ramach kryteriów syntetycznych, stopnie trudności w ramach poszczególnych kryteriów analitycznych, tzw. klucze analityczne, to jest zwięzłe opisy słowne, ułatwiające dobór poszczególnych stopni trudności, skale punktowe, wiążące stopnie trudności w poszczególnych kryteriach analitycznych z punktami, kategorie zaszeregowania prac, wynikające z wyrażonej w punktach łącznej trudności pracy.

14 METODY ANALITYCZNE WARTOŚCIOWANIA PRACY Rozkwit wartościowania pracy przy użyciu metod analitycznych przypada na lata 70. i 80. XX wieku, kiedy to wiązano z nimi ogromne nadzieje na prawidłowe kształtowanie wynagrodzeń oraz ogólnie przeceniano ich znaczenie. Współcześnie ich rola wydaje się być bardziej wyważona: w dużych organizacjach są postrzegane jako ważne, niemniej zdecydowanie niewystarczające dla ukierunkowania prawidłowej polityki płac; w małych firmach nie są stosowane, a w średnich czasami. Zalety: Tylko te metody pozwalają na ilościowe uchwycenie różnic w trudności pracy na poszczególnych stanowiskach. Jeżeli metoda jest dobra i zaakceptowana w danym środowisku, może być bardzo użyteczna w kształtowaniu płac sprawiedliwych. Słabości: Duża na ogół pracochłonność i uciążliwość postępowania (zwłaszcza w organizacjach, w których działają związki zawodowe). Koszty wdrożenia na ogół trzeba do tej operacji dopłacić, aby zminimalizować liczbę osób tracących na wynagrodzeniach. Trudne nieraz do przezwyciężenia protesty osób, których praca jest relatywnie przepłacana co ujawnia wartościowanie pracy.

15 WARTOŚCIOWANIE PRACY A ZASADA RÓWNEJ R PŁACY P ZA RÓWNR WNĄ PRACĘ 1. Zasada równej r płacy p za równa r pracę,, formułowana owana w różnej r formie w różnych r dokumentach ONZ (MOP) i UE, może e być zaskoczeniem dla wielu środowisk w Polsce. Sprawia wrażenie socjalistycznej,, wydaje się naruszać swobodę zawierania umów w i wolność gospodarowania. Z drugiej jednak strony zasada ta obowiązuje w krajach UE. Odpowiada wymogom demokracji, otwartego obywatelskiego społecze eczeństwa, wysoko ceniącego cego sprawiedliwość ść.. Dobre wartościowanie pracy, zwłaszcza przy użyciu metod analitycznych, przybliża a realizację tej zasady. 2. W realiach gospodarki rynkowej oraz samodzielnych i samofinansujących się przedsiębiorstw zasada ta może e być realizowana - z pewnym jedynie przybliżeniem - na poziomie poszczególnych organizacji gospodarczych. Nie wydaje się być rzeczą możliw liwą,, przynajmniej w wyobrażalnej alnej przyszłości, jej praktyczne zrealizowanie w skali mezzo czy makroekonomicznej, a tym bardziej w skali globalnej.

16 WARTOŚCIOWANIE PRACY A ZASADA RÓWNEJ R PŁACY P ZA RÓWNR WNĄ PRACĘ 3. W dojrzałej gospodarce rynkowej wartość określonych portfeli kompetencji może e się względnie stabilizować.. Jednak odmienne filozofie zarządzania, strategie rozwojowe i personalne wpływaj ywają - i nadal wpływa ywać będą - na różnicowanie r się ceny pracy w różnych organizacjach. SąS i będąb podmioty, dążąd ążące do pozyskania na rynku pracy i utrzymania u siebie elit menedżerskich erskich i pracowniczych (za odpowiednio duże e pieniądze), jak też podmioty zorientowane głównie g na najniższe koszty pracy. 4. Zasada równej płacy p za równr wną (co do trudności i efektów) płacę na poziomie poszczególnych organizacji nie budzi większych wątpliwości natury ekonomicznej i etycznej. Jest ona jednak trudna do zrealizowania w praktyce. Warunkami podstawowymi są tutaj chęć i możliwo liwość pomiaru oraz wiarygodnych porówna wnań trudności i efektów w pracy, wykonywanej przez różnych r ludzi. O taką chęć i taką możliwo liwość może e być trudno.

17 WARTOŚCIOWANIE PRACY A ZASADA RÓWNEJ R PŁACY P ZA RÓWNR WNĄ PRACĘ 5. W sensie technicznym zrealizowanie zasady równej płacy p za równą płacę wymaga jednoczesnego zastosowania dwóch, właściwie dobranych (zaprojektowanych) i zharmonizowanych metod: wartościowania pracy, służąs żącego wycenie trudności pracy; oceny efektów w pracy. 6. Samo tylko wartościowanie pracy nie wystarcza. Praca może e być obiektywnie trudna, ale jej efekty - niewielkie czy zgoła a ujemne. Nie można więc c płacip acić tylko za trudność pracy, bo może e to prowadzić do absurdu. Z drugiej strony nie sposób b uchylać się od płacenia za trudność pracy. Pracę bardzo trudną może wykonywać za małe e pieniądze tylko głupiec g albo ideowiec.. Nie można na nich budować normalnej gospodarki i konkurencyjnych organizacji.

18 OCENA REZULTATÓW W PRACY Ocena rezultatów w pracy wykracza poza wartościowanie pracy; nie jest jednak równier wnież tożsama z oceną pracowników. w. Godne rekomendacji jest podejście zintegrowane, gdzie punktami wyjścia sąs misja, wizja i cele organizacji. Chodzi o to, aby cele wyznaczane pracownikom i zespołom om były y z nimi zgodne i aby nie generować celów w i kryteriów w ocen, osłabiaj abiających te, które sąs najważniejsze niejsze dla całej organizacji. Stosunkowo najłatwiej atwiej o takie właśnie w systemowe podejście w technikach: zarządzania przez cele (MBO) oraz zarządzania przez wyniki (MBR).

19 OCENA REZULTATÓW W PRACY Cele powinny być: ważne dla organizacji; konkretne i mierzalne; mobilizujące, ale realne do osiągni gnięcia; wewnętrznie zgodne i zharmonizowane; zoperacjonalizowane; powiązane z oceną i wynagrodzeniami pracowników. w. W podejściu systemowym dominują oceny kaskadowe: : ocenia się rezultaty całej organizacji, a następnie poszczególnych jej obszarów, zespołów w i konkretnych ludzi. Kryteria ocen powinny być znane i społecznie akceptowane przed rozpoczęciem ciem okresu, którego ocena dotyczy. Najwyższy priorytet należy y przydawać kryteriom efektywnościowym i kompetencyjnym, traktując c kryteria behawioralne i osobowościowe jako uzupełniaj niające i potrzebne głównie g tam, gdzie zachodzą trudności ze stosowaniem kryteriów w efektywnościowych.

20 NAJCZĘSTSZE BŁĘB ŁĘDY PRZY WYMIAROWANIU I OCENIE PRACY Brak wymiarowania i oceny rezultatów w pracy; ocena bez dalszych konsekwencji i działań. Nadmiar kryteriów w oceny i brak ich rangowania (bądź niewłaściwa hierarchia). Rozmyte i nadmiernie labilne (zmienne) kryteria oceny. Ocena bardziej wedle tego, co oceniani mówim wią i jakie sprawiają wrażenie, niż wedle rzeczywistych rezultatów w pracy. Wewnętrzna sprzeczność (wzajemne wykluczanie się bądź osłabianie) różnych r celów. Wyznaczanie nierealnych celów w i zadań. Brak operacjonalizacji i zarządzanie przez apele. Stosowanie niewłaściwych metod, technik i narzędzi do wymiarowania pracy; bądźb też nieumiejętne stosowanie właściwych. w

21 NAJCZĘSTSZE BŁĘB ŁĘDY PRZY WYMIAROWANIU I OCENIE PRACY c.d. Manipulacja ze strony zarządzaj dzających, pracowników w bądźb związk zków w zawodowych; deformacja pod presją indywidualnych i grupowych interesów. Ocenianie indywidualnych pracowników, w, podczas gdy promowana jest praca zespołowa owa (należy y oceniać cały y zespół i nie ingerować - bez wielkiej potrzeby - z zewnątrz w sposób b organizacji pracy, podział zarobków, stosunki międzyludzkie w zespole, itd.) Dążenie do maksymalizacji zamiast do optymalizacji. Za słabe s lub za silne związki zki płacy p z rezultatami pracy.

22 Dziękuj kuję za uwagę.

Wartościowanie pracy

Wartościowanie pracy Wartościowanie pracy Wartościowanie pracy to proces analizy i oceny pracy według ustalonych kryteriów pozwalający na porównanie trudności pracy i jej wycenę Składa się z: badania i analizy pracy oceny

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY 1 Wartościowanie stanowisk korzyści Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie, Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach Uporządkowanie, lub sporządzenie

Bardziej szczegółowo

Wartościowanie stanowisk pracy a ocena jakości pracy

Wartościowanie stanowisk pracy a ocena jakości pracy ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZEJ SZKOŁY ZARZĄDZANIA OCHRONĄ PRACY W KATOWICACH Nr 1(3)/2007, s. 113-118 ISSN-1895-3794 Anna Lis Wojewódzki Inspektorat Inspekcji Handlowej Marcin Lis Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Podstawa prawna: Kształcenie ustawiczne - szanse i zagroŝenia

Podstawa prawna: Kształcenie ustawiczne - szanse i zagroŝenia dr n. biol. Elżbieta Buczkowska Prezes Naczelnej Rady Pielęgniarek i Położnych Kształcenie ustawiczne - szanse i zagroŝenia 8-99 kwietnia 2011 r., Warszawa: Konferencja Naukowo-Szkoleniowa Nowoczesne zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Materiały na spotkanie z przedstawicielami związków zawodowych Koleje Śląskie sp. z o.o. WARTOŚCIOWANIE PRACY. Autor: Tomasz Ingram

Materiały na spotkanie z przedstawicielami związków zawodowych Koleje Śląskie sp. z o.o. WARTOŚCIOWANIE PRACY. Autor: Tomasz Ingram Materiały na spotkanie z przedstawicielami związków zawodowych Koleje Śląskie sp. z o.o. WARTOŚCIOWANIE PRACY Autor: Tomasz Ingram Cele działań Etap 1. Wartościowanie pracy ustalenie trudności i złożoności

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca

II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca Wpływ wartościowania stanowisk na strukturę systemu płac Pepsi-Cola General Bottlers Poland Agenda Krótko o firmie Studium Przypadku: Projekt Compensation Redesign Zdiagnozowanie potrzeby zmiany Opracowanie

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej

Zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej Zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej Wymóg opisywania i wartościowania stanowisk pracy został przewidziany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Oligopol wieloproduktowy

Oligopol wieloproduktowy Oligopol wieloproduktowy Do tej pory zakładali adaliśmy, że e produkty sąs identyczne (homogeniczne) W rzeczywistości ci produkty sprzedawane przez firmy nie są doskonałymi substytutami. W większo kszości

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU WYNAGRODZEŃ

BADANIE RYNKU WYNAGRODZEŃ BADANIE RYNKU WYNAGRODZEŃ Katarzyna Mleczko Sedlak & Sedlak Kraków, 07.06.2006r. PLAN PREZENTACJI 1. Dlaczego analizujemy rynek wynagrodzeń? 2. Źródła informacji o wynagrodzeniach 3. Charakterystyka źródeł:

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Podyplomowe Studia Menedżerskie

Podyplomowe Studia Menedżerskie Podyplomowe Studia Menedżerskie Efektywne prowadzenie biznesu warunkowane jest w nie tylko aktualną, rzeczową wiedzą menedżerską, ale także wiedzą eksperymentalną oraz umiejętnościami zawodowymi i osobowościowymi

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy

Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Tematy badań 1 2 3 Zarządzanie projektami B+R w sektorze nauki Zarządzanie projektami

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Badanie rentowności. jako droga do efektywnej organizacji samozarządzającej się.

Nadajemy pracy sens. Badanie rentowności. jako droga do efektywnej organizacji samozarządzającej się. Badanie rentowności jako droga do efektywnej organizacji samozarządzającej się. Kraków 2016 ValueView to metoda analizy struktury organizacyjnej. ValueView to innowacyjna metoda mierzenia oraz zwiększania

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego z perspektywy kapitału intelektualnego

Pomiar kapitału ludzkiego z perspektywy kapitału intelektualnego Seminarium naukowe: Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją. Instytut Kapitału Ludzkiego SGH, 12.03.2016 Pomiar kapitału ludzkiego z perspektywy kapitału intelektualnego

Bardziej szczegółowo

Test HCV. (Human Capital Value)

Test HCV. (Human Capital Value) Test HCV (Human Capital Value) PONIŻ SZY TEST DIAGNOZUJE POZIOM ROZWOJU NARZĘ DZI STRATEGICZNEGO ZARZĄ DZANIA KAPITAŁ EM LUDZKIM W PRZEDSIĘ BIORSTWIE. DOSTARCZA RÓWNIEŻ INFORMACJI O STOPNIU ICH WDROŻ ENIA.

Bardziej szczegółowo

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników

Bardziej szczegółowo

MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/

MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/ MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Schenk Institute 10/21/2010 2010-10-21 1 CZYM SĄ KOMPETENCJE? Kompetencje to wypadkowa wiedzy, umiejętności i postaw. wiedza postawa umiejętności

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH dr inż. Maria Adamska u-rodziny 2008 INICJATYWA FIRM RODZINNYCH Kędzierzyn-Koźle 8 11 listopada 2008 r. 1 ZAGADNIENIA I. Poziomy rozwiązywania problemów płacowych

Bardziej szczegółowo

METODA WARTOŚCIOWA IA PRACY UMEWAP-95

METODA WARTOŚCIOWA IA PRACY UMEWAP-95 METODA WARTOŚCIOWA IA PRACY UMEWAP-9 . Wykształcenie zawodowe A. ZŁOŻONOZ ONOŚĆ PRACY 6 Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu plus obligatoryjne przeszkolenie lub kierunkowe studium pomaturalne

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE KOMPETENCJE potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników w procesach pracy. KOMPETENCJE potencjał, istniejący w

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE Opis efektów kształcenia dla kierunku bezpieczeństwo narodowe I stopnia przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 27 lutego 2012 r., zmodyfikowanych 24 września 2012 r. Efekty kształcenia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Pracowniczy kontrakt menedżerski

Pracowniczy kontrakt menedżerski Pracowniczy kontrakt menedżerski Uwagi ogólne Definicja Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest zarządzanie jednostką gospodarczą (względnie jej działami, konkretnymi produktami lub projektami). Innymi

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Jakość życia w koncepcji rozwoju regionalnego. prof. WSB, dr hab. Krzysztof Safin

Jakość życia w koncepcji rozwoju regionalnego. prof. WSB, dr hab. Krzysztof Safin Jakość życia w koncepcji rozwoju regionalnego prof. WSB, dr hab. Krzysztof Safin Jakość życia w koncepcji rozwoju Wytyczne polityki gospodarczej wymagają definiowania jej głównych celów (i środków realizacji).

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

RESOLUTIO Doradztwo Personalne

RESOLUTIO Doradztwo Personalne RESOLUTIO Doradztwo Personalne ZASTOSOWANIE METODY ASSESSMENT CENTRE W PROCESIE REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ 12 MAJA 2010 ul.: Gdańska 2, lok. 67 01-633 Warszawa tel./fax +22 833 65 21 www.resolutio.pl

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Szkolenie SKUTECZNA SPRZEDAŻ PRZEZ TELEFON EFEKTYWNA SPRZEDAŻ. Najpierw ludzie kupują ludzi a potem ich produkty, usługi

Szkolenie SKUTECZNA SPRZEDAŻ PRZEZ TELEFON EFEKTYWNA SPRZEDAŻ. Najpierw ludzie kupują ludzi a potem ich produkty, usługi EFEKTYWNA SPRZEDAŻ Szkolenie SKUTECZNA SPRZEDAŻ PRZEZ TELEFON Najpierw ludzie kupują ludzi a potem ich produkty, usługi I. Dlaczego właśnie ten projekt szkoleniowy? W ofercie naszego szkolenia nacisk został

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 16 zaliczenie z oceną

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 16 zaliczenie z oceną Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Tomasz Kopczyński Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Europejski sportowy rynek pracy

Europejski sportowy rynek pracy Wydział Nauk Ekonomicznych UW The football players labor market: empirical evidence from the major European leagues Bernd Frick Scottish Journal of Political Economy, (2007) vol 54/3 Podstawy Płace Na

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

zarządzanie wiedzą w firmie

zarządzanie wiedzą w firmie zarządzanie wiedzą w firmie współpraca z igrekami Projekt: Organizacja Ucząca się 2.0 Iwona Sołtysińska Wszechnica UJ opis sytuacji problemowej Niewystarczające zaangażowanie pracowników przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość. Rachunek kosztów w jakości 1/34

Rachunkowość. Rachunek kosztów w jakości 1/34 Rachunkowość zarządcza Rachunek kosztów w jakości 1/34 Rachunek kosztów w jakości Spis treści 1. Rozwój podejścia do zarządzania jakością 2. Co to są koszty jakości 3. Rachunek kosztów jakości 2/34 Rachunek

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK EKONOMIA studia stacjonarne i niestacjonarne uzupełniające magisterskie (II stopnia)

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK EKONOMIA studia stacjonarne i niestacjonarne uzupełniające magisterskie (II stopnia) Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych KIERUNEK EKONOMIA studia stacjonarne i niestacjonarne uzupełniające magisterskie (II stopnia) Specjalności: ekonomia menedżerska finanse i rynki finansowe NOWOŚĆ!

Bardziej szczegółowo

Czy znamy wartość swoich pracowników?

Czy znamy wartość swoich pracowników? Czy znamy wartość swoich pracowników? Barbara Mierzejewska, Jacek Nowacki Achieve success through people PwC Agenda Wprowadzenie Wartość kapitału ludzkiego organizacji Wartość stanowiska pracy Wartość

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Przejście od wartościowania stanowisk do taryfikatora i polityki płac kolejne kroki

Przejście od wartościowania stanowisk do taryfikatora i polityki płac kolejne kroki Przejście od wartościo stanowisk do taryfikatora i polityki płac kolejne kroki Maciej Rosa Partner Zarządzający Tel. 0 669 996 779 maciej.rosa@inconsulting.pl InConsulting ul. Nowoursynowska 145F/153 02-776

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Znaczenie kontroli 1) w sensie ogólnym kierowanie; 2) w sensie technicznym

Bardziej szczegółowo

Luka płacowa, czyli co zrobić żeby kobiety nie zarabiały mniej?

Luka płacowa, czyli co zrobić żeby kobiety nie zarabiały mniej? Luka płacowa, czyli co zrobić żeby kobiety nie zarabiały mniej? Jak mierzyć lukę płacową? Warszawa, 26 marca 2014 r. Obowiązujące prawo - Konstytucja Artykuł 33 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej gwarantuje

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Stopa zwrotu a ryzyko inwestycji na NewConnect. Marek Zuber Dexus Partners

Stopa zwrotu a ryzyko inwestycji na NewConnect. Marek Zuber Dexus Partners Stopa zwrotu a ryzyko inwestycji na NewConnect Marek Zuber Dexus Partners Ryzyko na rynkach finansowych Skąd się bierze? Generalna zasada: -Im większe ryzyko tym większy zysk -Im większy zysk tym większe

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE Efekty kształcenia dla kierunku MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE - studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Forma Studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Gospodarki Międzynarodowej Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ

PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ WYKŁAD 3 PODSTAWY WYBORU DZIAŁAŃ MAŁEJ FIRMY 1 1. Cele działania małej firmy: Cel firmy jej zamierzenia i chęć ich osiągnięcia przez ukierunkowane działania. Cel podstawowy firmy (także małej) jest zwykle

Bardziej szczegółowo

Audit&Consulting services Katarzyna Kędziora. Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów ubezpieczeń

Audit&Consulting services Katarzyna Kędziora. Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów ubezpieczeń Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów www.acservices.pl Warszawa, 24.10.2013r. Agenda 1. Źródła przepisów prawa (PSR, MSSF, UE, podatki, Solvency II) 2. Przykłady różnic w ewidencji

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek ZARZĄDZANIE Specjalność PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ROZWÓJ WŁASNEJ FIRMY Profil Absolwenta Studenci są przygotowywani do prowadzenia własnej firmy i zarządzania

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata

POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata ZINTEGROWANE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020

Bardziej szczegółowo

Gospodarka rynkowa. Rynkowy mechanizm popytu i podaży. Agnieszka Stus

Gospodarka rynkowa. Rynkowy mechanizm popytu i podaży. Agnieszka Stus Gospodarka rynkowa. Rynkowy mechanizm popytu i podaży. Agnieszka Stus Zagadnienia Rynki elastyczne i zmonopolizowane. Funkcje popytu i podaży (położenie, przesunięcie). Równowaga rynkowa. Prawo popytu

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW

SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW SYSTEMY OCENY PRACY PRACOWNIKÓW 1.POJĘCIE I ZADANIA OCENY PRACOWNIKÓW a) OCENIANIE PRACOWNIKÓW W TO WYRAŻONY W FORMIE USTNEJ LUB PISEMNEJ KOMPLEKSOWY OSĄD WARTOŚCIUJ CIUJĄCY CY ICH CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Partner Zarządzający w IMMUSEC Sp. z o.o. Radosław Oracle Security Kaczorek, Summit CISSP, 2011 CISA, Warszawa CIA Oracle

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 16 zaliczenie z oceną

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 16 zaliczenie z oceną Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Finanse i Rachunkowość Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: prof. nadzw. dr hab. Piotr Szczepankowski Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia

Bardziej szczegółowo

Niepubliczna Szkoła Podstawowa nr 48 Aktywności Twórczej w Zielonce WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA W KLASACH 1-3

Niepubliczna Szkoła Podstawowa nr 48 Aktywności Twórczej w Zielonce WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA W KLASACH 1-3 Niepubliczna Szkoła Podstawowa nr 48 Aktywności Twórczej w Zielonce WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA W KLASACH 1-3 zatwierdzony na rok szkolny 2013/2014 WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA W KLASACH 1-3 w

Bardziej szczegółowo

System motywacyjny w organizacji

System motywacyjny w organizacji System motywacyjny w organizacji 05.07.2011 Pod tym pojęciem należy rozumieć zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać

Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać Rachunkowość kreatywna, czyli jak nie dać się oszukać Piotr Rybicki Karpacz, 7 czerwca 2014r. godz. 9.00-10.00 1 Plan spotkania Wstęp Rachunkowość kreatywna definicja Parę słów o zysku netto Przykłady

Bardziej szczegółowo

Preferencje obywateli w odniesieniu do załatwiania spraw urzędowych online prezentacja wyników badania jakościowego

Preferencje obywateli w odniesieniu do załatwiania spraw urzędowych online prezentacja wyników badania jakościowego Preferencje obywateli w odniesieniu do załatwiania spraw urzędowych online prezentacja wyników badania jakościowego 1 Agenda CELE I METODOLOGIA PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADANIA Aktualne problemy w kontaktach

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo