INTERNAL RELATIONS W ZARZ DZANIU UNIWERSYTETEM 1 INTERNAL RELATIONS UNIVERSITY OF MANAGEMENT

Transkrypt

1 Micha Kaczmarczyk Wy sza Szko a Humanitas w Sosnowcu INTERNAL RELATIONS W ZARZ DZANIU UNIWERSYTETEM 1 INTERNAL RELATIONS UNIVERSITY OF MANAGEMENT STRESZCZENIE Wewn trzny PR stanowi podstaw integracji poszczególnych elementów organizacji, usprawnia realizowanie jej celów. Audyty komunikacyjne dowodz, e pracownicy dobrze poinformowani wykonuj swoje obowi zki wydajniej i sprawniej nawet o 30 proc. Nie ulega wi c w tpliwo ci, e wypracowanie sprawnie dzia aj cego, wielokana owego systemu komunikacyjnego wewn trz organizacji warunkuje jej sukces. Sukces mo liwy dzi ki systematycznemu informowaniu pracowników o aktualnych problemach i wydarzeniach w ich miejscu pracy i otrzymywaniu od nich informacji zwrotnej. Profesjonalne zarz dzanie uczelni wymaga zastosowania szerokiego instrumentarium internal relations. Wewn trzny PR umo liwia osi gni cie dwojakiego rodzaju efektów: zrealizowanie celów uczelni jako instytucji oraz zaspokojenie potrzeb i osi gni cie celów indywidualnych pracowników. Podejmowanie tych dzia a wymaga uwzgl dnienia specyfiki otoczenia wewn trznego szko y, determinuj cego zarówno cele, jak i narz dzia public relations. SUMMARY The internal PR constitutes of the basis for the integration of the individual elements of the organization and facilitates the fulfilment of its goals. The communicative audits prove that the well-informed employees carry out their duties in a more efficient and effective manner even up to 30%. There are not doubts that the development of the efficient multi-channel communication system within the organization determines its success. The success lies in the systematic provision of information on the current problems and events in the place of work to the employees and receipt of feedback. The professional management of a higher education unit requires application of a broad range of internal relations instruments. The internal PR enables to achieve two objectives: fulfilment of the institutional goals of a higher education unit and satisfaction of the individual needs and goals of its employees. These activities require taking into account the specific nature of the internal milieu of the school determining both the goals and the public relations tools. S OWA KLUCZOWE: wewn trzny PR, zarz dzanie uczelni, system komunikacyjny KEYWORDS: internal relations, management of university, communication system Internal relations (wewn trzne public relations) staje si coraz wa niejszym, cho wci cz sto niedocenianym obszarem dzia a komunikacyjnych szkó wy szych. Tymczasem w dobie spo ecze stwa informacyjnego i wy aniaj cej si gospodarki opartej na wiedzy, w a ciwa komunikacja wewn trz instytucji, wielokierunkowy przep yw informacji i wiedzy, wydaje si by jednym z najwa niejszych czynników warunkuj cych w a ciwe funkcjonowanie i rozwój uczelni. Nie sposób wyobrazi sobie nowoczesnego i przedsi biorczego uniwersytetu bez konsekwentnie realizowanej strategii internal relations, b d cej nie tyle sporadycznie wykorzystywanym narz dziem osi gania za o onych celów, co elementem swoistej filozofii uczelni, istotnym obszarem przemy lanego planu zarz dzania 2. W uczelni, podobnie jak w innych organizacjach inteligentnych, wewn trzny PR winien stanowi jeden ze sk adników ogólnej polityki PR 3. Tylko wówczas dzia ania podejmowane w ramach internal relations oka si skuteczne i przynios oczekiwane rezultaty. 1 Pod poj ciem uniwersytetu w artykule rozumie si wszystkie uczelnie, bez wzgl du na ich nazw i status. 2 B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa 2002, s M. Protasiuk, Wewn trzny PR zabawa czy konieczno?, [dost p: 12 sierpnia 2009]. 6

2 Nie istnieje jedna, powszechnie akceptowana definicja internal relations. Cz badaczy traktuje wewn trzny PR jako funkcj zarz dzania zasobami ludzkimi zorientowan na kreowanie w a ciwych relacji interpersonalnych wewn trz organizacji, budowanie poczucia akceptacji i identyfikacji z jej filozofi dzia ania. Inni akcentuj komunikacyjny aspekt PR, uznaj c wewn trzny przep yw informacji i dzia ania perswazyjne za istot internal relations. Wydaje si, e najw a ciwsze b dzie po czenie elementów obu definicji i stworzenie takiej, która powi e w sobie dwa najistotniejsze aspekty wewn trznego PR, wszak nie sposób wyobrazi sobie zarz dzania bez komunikowania, decydowania bez informowania, planowania bez konsultowania itd. 4 Internal relations b dzie wi c ca okszta tem dzia a komunikacyjnych zwi zanych z zarz dzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, obejmuj cych przekazywanie informacji i wiedzy wewn trz instytucji w ró nych kierunkach pomi dzy wszystkimi jej cz onkami. Jak s usznie zauwa a Ricky W. Griffin, zwi zki pomi dzy komunikowaniem i zarz dzaniem znakomicie uwidacznia analiza z o ono ci i ró norodno ci ról i czynno ci menad erów 5. adnej z podstawowych ról kierowniczych nie sposób realizowa bez komunikowania ró nych typów, form i poziomów. Role interpersonalne obejmuj kontakty z prze o onymi, podw adnymi, osobami na równorz dnych stanowiskach oraz z osobami spoza organizacji. Role decyzyjne wymagaj od menad erów pozyskiwania informacji do decyzji, a nast pnie komunikowania tych decyzji innym. Role informacyjne koncentruj si szczególnie na pozyskaniu i upowszechnianiu informacji. Komunikowanie si wi e si równie bezpo rednio z podstawowymi funkcjami zarz dzania: planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem i kontrolowaniem. Na przyk ad komunikowania si wymagaj : analiza otoczenia, integrowanie ró nych horyzontów planistycznych i podejmowanie decyzji. Wymagaj go równie : delegowanie zada i uprawnie, koordynacja oraz zmiana organizacyjna. Opracowanie systemu nagradzania i kontakty z podw adnymi w ramach funkcji przewodzenia tak e by yby niemo liwe bez jakiej formy komunikowania si. Jest ono wreszcie zasadniczym warunkiem ustalania norm, obserwacji osi gni i podejmowania dzia a koryguj cych w ramach czynno ci kontrolnych. Jest wi c oczywiste, e komunikowanie si jest wszechobecn cz ci wszystkich czynno ci kierowniczych pisze R.W. Griffin 6. Wewn trzny PR stanowi podstaw integracji poszczególnych elementów organizacji, usprawnia realizowanie jej celów. Audyty komunikacyjne dowodz, e pracownicy dobrze poinformowani wykonuj swoje obowi zki wydajniej i sprawniej nawet o 30 proc 7. Nie ulega wi c w tpliwo ci, e wypracowanie sprawnie dzia aj cego, wielokana owego systemu komunikacyjnego wewn trz organizacji warunkuje jej sukces. Sukces mo liwy dzi ki systematycznemu informowaniu pracowników o aktualnych problemach i wydarzeniach w ich miejscu pracy i otrzymywaniu od nich informacji zwrotnej 8. Uczelnia jest instytucj, która pod wzgl dem struktury wewn trznej, kultury organizacyjnej oraz obowi zuj cych zasad i stylu pracy posiada wiele specyficznych, sobie tylko w a ciwych cech. Jako organizacja zorientowana na realizacj wielu celów o charakterze spo ecznym, kreuj ca i umacniaj ca niematerialne warto ci w swoim rodowisku, posiada szczególnego rodzaju misj, znajduj c odzwierciedlenie w postawach przedstawicieli jej otoczenia wewn trznego i ich codziennych dzia aniach. Celem uczelni jako 4 Wi cej na ten temat: M. Kaczmarczyk, Zarz dzanie wiedz w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, red. A. Chody ski, Sosnowiec 2006, s R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, Warszawa 2004, s Tam e. Zob. tak e: J. Hryniewicz, Kulturowe uwarunkowania metod kierowania lud mi w polskich przedsi biorstwach, [w:] Kultura i gospodarka. Ku antropologii ycia gospodarczego we wspó czesnej Polsce, red. J. Mucha, M. Nawojczyk, G. Woroniecka, Tychy 2007, s A. Szyma ska, Public Relations w systemie zintegrowanego komunikowania marketingowego, Wroc aw 2004, s Tam e. 7

3 instytucji kszta cenia i wychowania jest zapewnienie odpowiednich warunków rozwoju intelektualnego i osobistego studentom. Uniwersytet jest jednocze nie no nikiem warto ci i do wiadcze, miejscem zaspokajania potrzeb, kszta towania postaw, umiej tno ci i kompetencji, w tym umiej tno ci dialogu i wspó pracy 9. Otoczenie wewn trzne szko y wy szej cechuje szczególnego typu wspólnotowo, przejawiaj ca si w relacjach pomi dzy pracownikami ( rodowisko akademickie), pracownikami a studentami (spo eczno uczelniana), a tak e mi dzy pracownikami i studentami a uczelni jako instytucj, miejscem pracy i pobierania nauki. Relacje te maj nie tylko charakter stricte organizacyjny, ale emocjonalny i symboliczny dotycz bowiem sfery warto ci niematerialnych, duchowych, intelektualnych, takich jak wiedza, m dro, prawda, presti czy tradycja. Szczególnie istotny b dzie tu stosunek pomi dzy nauczycielami akademickimi a studentami, przyjmuj cy posta relacji: mistrz ucze. Relacja taka, w za o eniu oparta na idei sprawiedliwo ci i yczliwo ci, pozwala na wype nienie dwu ról, jakie pe ni uczony: nauczyciela, przekazuj cego wiedz i kszta tuj cego umiej tno ci oraz wychowawcy, który kszta tuje postawy, tj. dyspozycje do dzia a kierowanych warto ciami 10. Te szczególnego rodzaju wi zi, zachodz ce w obr bie szko y wy szej b d cej skomplikowanym systemem spo ecznym i organizacyjnym, mocno sprz onym z innymi dziedzinami i obszarami ycia m.in. poprzez realizowan misj, determinowane ide wspólnotowo ci, stanowi b d pierwsz cech szczególn otoczenia wewn trznego uczelni. Efektem wspólnotowo ci i misyjno ci rodowiska akademickiego jest m.in. wyst puj ca u pracowników naukowo-dydaktycznych uczelni silna identyfikacja z pe nion rol zawodow i spo eczn, poczucie presti u wykonywanego zawodu, przywi zanie do etosu akademickiego i warto ci, które go konstytuuj. Internalizacja tych warto ci i idei okre laj cych zasady funkcjonowania spo eczno ci akademickiej wp ywaj na charakter postaw i zachowa organizacyjnych wewn trz uczelni, która dla wi kszo ci pracowników nie jest wy cznie miejscem wype niania zada zawodowych, ale stanowi rodowisko prze y osobistych, miejsce indywidualnego rozwoju intelektualnego, osobowo ciowego, charakterologicznego. Sprzyja to integracji wewn trzorgnizacyjnej, która w przypadku szkó wy szych jest silniejsza ni w innych instytucjach czy przedsi biorstwach, staje si równie jedn z przyczyn hermetyczno ci poszczególnych rodowisk naukowych. Mo e jednak e wywo ywa tak e skutek odwrotny silny zwi zek z uczelnia u poszczególnych pracowników, powi zany z wysok motywacj do osi gni naukowych, potrzeb presti u i sukcesu, którego miar jest m.in. pozycja na uczelni, mo e prowadzi do zbyt silnej konkurencji, a w konsekwencji patologicznych zachowa i mechanizmów w relacjach interpersonalnych mi dzy poszczególnymi pracownikami naukowymi. Skutkuje to konfliktami wewn trznymi, a w skrajnych przypadkach mobbingiem 11. Bior c pod uwag klasyfikacj organizacji autorstwa Henry ego Mintzberga, pod wzgl dem struktury organizacyjnej szko wy sz przyrówna mo na do modelu organizacji o charakterze biurokracji profesjonalnej, a zatem modelu przeciwnego modelowi machiny biurokratycznej. Podstawowym mechanizmem koordynuj cym w organizacji o strukturze machiny biurokratycznej jest standaryzacja procesów pracy w ci le zdefiniowanej strukturze. Organizacja o takiej strukturze, stanowi cej jej rdze, zbli ona jest poj ciowo do idealnego typu biurokracji opisanego przez Maxa Webera. Model taki znajduje zastosowanie w organizacji scentralizowanej lub s abo zdecentralizowanej, kontrolowanej z zewn trz, znajduj cej si w stabilnym otoczeniu. Wspó czesna uczelnia, funkcjonuj ca w ca kowicie odmiennych warunkach, opiera si na przeciwnym modelu biurokracji profesjonalnej, co 9 Cz. Banach, Dobra szko a organizacj ucz c si, [dost p: 4 sierpnia 2008]. 10 Warto ci i zasady post powania przyj te w Szkole G ównej Handlowej w Warszawie Gazeta SGH 2004, nr K. Leja, Po co uczelni administracja?, Forum Akademickie 2001, nr 3. 8

4 oznacza m.in., i rdzeniem organizacji nie jest jej struktura, lecz odpowiednio przygotowani pracownicy, na których spoczywa odpowiedzialno za wykonanie powierzonych im zada. Organizacja opieraj ca si na modelu biurokracji profesjonalnej jest zdecentralizowana. W praktyce oznacza to, e profesjonalnie przygotowani pracownicy wykonuj swoje obowi zki wzgl dnie niezale nie od siebie. S oni zorientowani na realizacj potrzeb i oczekiwa klientów, którym oferuj us ugi. Konieczne jest w tym wypadku zdefiniowanie zakresu wiedzy i umiej tno ci przydatnych na ka dym stanowisku pracy. Mintzberg nazywa to standaryzacj umiej tno ci. Czynno ta jest niezb dna, aby zdecentralizowana organizacja funkcjonowa a prawid owo pisze Krzysztof Leja 12. Zasady te obserwujemy w a nie w uczelniach. Pracuj cy tam wyk adowcy wykonuj swoje obowi zki wzgl dnie niezale nie od siebie, d c do osi gni cia wspólnego celu, jakim jest przekazanie wiedzy i wykszta cenie absolwenta o okre lonym profilu. W relacjach wewn trznych rodowisko uczelni wyró nia wi c szeroka autonomia, dotycz ca zarówno poszczególnych jednostek organizacyjnych 13, jak i co szczególnie istotne pracowników naukowych, zw aszcza samodzielnych. Przejawia si ona w swobodzie prowadzenia bada i okre lania ich kierunków, publikacji, dydaktyki (tre, metody), ale tak e w organizacji pracy czy doborze wspó pracowników. Funkcjonowanie uczelni jako organizacji o charakterze biurokracji profesjonalnej ma tak e inne konsekwencje. Uznanie naukowców za g ówny zasób szko y powoduje, e uczelnie staj si organizacjami opartymi na wiedzy, jak dysponuj jej pracownicy. Zarz dzanie uczelni jest wi c w istocie zarz dzaniem organizacj opart na wiedzy, inteligentn, ucz c si, ze wszystkimi tego konsekwencjami, tak e w zakresie wewn trznego public relations. Internal relations w uczelni wy szej zdefiniowa mo na jako celowy i spójny wewn trznie zespó dzia a, ukierunkowany na pracowników i maj cy przyczyni si do realizacji celów organizacji poprzez w a ciwe zarz dzanie procesami planowania, kierowania, motywowania i komunikowania wewn trz uczelni. Wewn trzne PR umo liwiaj osi gni cie dwojakiego rodzaju efektów: zrealizowanie celów uczelni jako instytucji oraz zaspokojenie potrzeb i osi gni cie celów indywidualnych pracowników 14. Podejmowanie tych dzia a przebiega w opisanych powy ej warunkach, z uwzgl dnieniem specyfiki otoczenia wewn trznego szko y, determinuj cego zarówno cele, jak i narz dzia public relations. Do zada internal relations uczelni nale e b dzie przede wszystkim: umacnianie poczucia identyfikacji pracowników z uczelni jako miejscem pracy oraz jej misj spo eczn ; kszta towanie postaw aktywno ci zawodowej oraz w a ciwych zachowa pracowniczych; propagowanie wiedzy i umo liwianie jej przep ywu wewn trz uczelni; kszta towanie w a ciwych relacji interpersonalnych pomi dzy pracownikami ró nych szczebli i pionów struktury organizacyjnej, integrowanie pracowników; kszta towanie postaw zrozumienia, akceptacji i poparcia dla dzia a uczelni oraz jej kierownictwa; informowanie o zadaniach, celach i dzia alno ci uczelni oraz jej poszczególnych jednostek organizacyjnych. Kszta towanie postaw identyfikacji ze szko ma szczególne znaczenie w dobie rosn cej konkurencji mi dzy uczelniami, przejawiaj cej si m.in. w rywalizacji o pracowników naukowo-dydaktycznych. O ile w uczelniach publicznych, stanowi cych dla wi kszo ci wyk adowców podstawowe miejsce pracy, poczucie identyfikacji z organizacj w ród kadry naukowej jest zwykle silne, o tyle w szko ach niepa stwowych, które dla nauczyciela 12 Tam e. 13 Z. Ratajczak, Osobno czy razem?, Gazeta Uniwersytecka 1994, nr J. Paszkowski, Kluczowe etapy procesu kadrowego w szkolnictwie wy szym, [w:] Marketingowe zarz dzanie szko wy sz, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna 2006, s

5 akademickiego s drugim lub trzecim miejscem pracy, cz sto obserwowa mo na brak wyra nego przywi zania do uczelni, jej misji i warto ci (uczelnia traktowana wy cznie jako miejsce zarobkowania). Sprzyja to s abej, wy cznie finansowej, a nie emocjonalnej, motywacji do pracy, mo e powodowa lekcewa enie uczelni, brak zaanga owania w realizacj obowi zków na jej rzecz, nieznajomo misji spo ecznej, celów, osi gni itp. Wywo uje to co oczywiste negatywne konsekwencje wizerunkowe dla uczelni. Szko a reprezentowana przez pracownika, który nie posiada wiedzy na jej temat, prezentuje postaw roszczeniow wobec pracy i ma do uczelni ambiwalentny lub negatywny stosunek, traci na presti u i wiarygodno ci. Postawa prezentowana przez nauczyciela akademickiego nieidentyfikuj cego si ze swoj uczelni przenoszona do otoczenia staje si podstaw formu owania ocen i s dów pod adresem danej instytucji akademickiej w jej rodowisku zewn trznym. Praca wyk adowcy niezmotywowanego i niezaanga owanego w swoje obowi zki b dzie te znacznie gorzej oceniana przez studentów, których opinie odno nie zaj akademickich maj zasadniczy wp yw na wizerunek uczelni. Realizacja misji szko y wy szej, zak adaj ca nie tylko kszta cenie, ale tak e propagowanie odpowiednich warto ci i postaw, wymaga od pracowników naukowodydaktycznych pozytywnego stosunku do pracy i jej beneficjentów studentów. Identyfikacja kadry z uczelni przenosi si na formu owane o niej opinie oraz wzmacnia pozycj szko y w rodowisku. Szczególne znaczenie ma tutaj postawa profesorów, którzy ze wzgl du na swój autorytet i wyst powanie w wielu rolach spo ecznych, m.in. rolach liderów opinii, s wp ywowymi ambasadorami swoich uczelni w otoczeniu. Uzyskiwanie w a ciwych efektów marketingowych wymaga, aby szko a wy sza posiada a harmonijny i elastycznie modyfikowany program dzia a wizerunkowych. Dba o o skuteczno takich poczyna wymaga przekazywania za o e obranego programu wszystkim pracownikom, którzy z kolei powinni swoj aktywno ci wspomaga przyj te do realizacji postanowienia. Oznacza to, i dzia ania na rzecz dobra wspólnego powinny by nadrz dne w stosunku do zachowa indywidualnych [ ]. Warto w tym miejscu podkre li istnienie sprz enia zwrotnego mi dzy dzia aniami w zakresie budowania kultury organizacyjnej szko y wy szej, a identyfikowaniem si pracowników z uczelni. [ ] Budowanie marki szko y wy szej wspó wyst puje z istnieniem rozpoznawalnych nazwisk profesorów, którzy s w pewnym sensie postrzegani jako marki indywidualne. Szczególna rola profesorów w spo ecze stwie zwi zana jest z autorytetem, jakim ciesz si oni w ród m odzie y akademickiej oraz innych podmiotów otoczenia. cz t funkcj z faktem, i profesorowie mog by traktowani jako pracownicy pierwszego kontaktu, warto podejmowa dzia ania na rzecz wiadomego kszta towania ich osobowo ci, aby budowa wizerunek szko y wy szej, umo liwiaj cy jej skuteczne konkurowanie na rynku. O ile w przesz o ci indywidualne osobowo ci profesorów nie mia y tak du ego wp ywu na wizerunek uczelni, to wspó cze nie rosn ca konkurencja na rynku us ug edukacyjnych wymaga szukania racjonalnych zwi zków mi dzy si charakter i osobowo ci profesorów, a wizerunkiem szko y wy szej pisze Henryk Mruk 15. Kszta towanie poczucia identyfikacji z uczelni w ród jej pracowników sprzyja tak e kreowaniu postaw lojalno ci wobec uczelni, co w dobie rosn cej mobilno ci pracowników ma niebagatelne znaczenie. Uto samianie si ze swoim miejscem zatrudnienia i jego kultur organizacyjn nie tylko zwi ksza satysfakcj z pracy, ale tak e umacnia poczucie przywi zania do uczelni, sprzyja powstawaniu emocjonalnej wi zi cz cej pracownika z uczelni. W organizacji, gdzie podstawow rol odgrywa wysoko specjalistyczna wiedza, do wiadczenie i umiej tno ci, lojalno pracowników, b d cych depozytariuszami tych zasobów oraz ch ich dalszego rozwoju w a nie w tej organizacji, stanowi jeden z warunków sukcesu. 15 H. Mruk, Osobowo profesora jako czynnik budowania wizerunku szko y wy szej, [w:] Marketing szkó wy szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi ski, Pozna 2004, s

6 Wewn trzny PR spe nia wi c na uczelni nie tylko funkcj informacyjn czy zarz dcz, ale jego zadaniem jest równie budowanie spójnego wizerunku szko y w oczach ka dego z pracowników oraz wzmacnianie poczucia identyfikacji z jej misj. To dzi ki komunikacji pracownicy poznaj cele uczelni, ona te w znacznym stopniu tworzy unikatow to samo instytucji akademickiej, a tak e motywuje do pracy i buduje morale 16. Wyzwaniem stoj cym przed internal relations uczelni b dzie ponadto odpowiednie motywowanie pracowników, kszta towanie po danych wzorów zachowa zawodowych i postaw wobec klientów uczelni. Potrzeba zatrudniania w szkole wy szej osób godnych zaufania, anga uj cych si w swoje obowi zki, wykazuj cych inicjatyw i maj cych pozytywny stosunek do studentów oraz przedstawicieli innych grup otoczenia uczelni wynika z faktu, i to oni, sprzedaj c us ugi edukacyjne, kreuj dobre lub z e wyobra enie o uczelni 17. Dla instytucji akademickiej jako wiadczonej pracy mo e oznacza albo kreowanie pozytywnego wizerunku, albo niszczenie dotychczasowej, dobrej i ci ko wypracowanej opinii. Wizerunek nauczycieli akademickich w oczach studentów ma znaczny wp yw na wybór uczelni przez kandydatów. Dowodz tego m.in. badania Dariusza Oczachowskiego przeprowadzone na studentach trzech pozna skich uczelni (Akademii Ekonomicznej, Wy szej Szko y Umiej tno ci Spo ecznych oraz Wy szej Szko y Handlu i Us ug). W ród 13 czynników decyduj cych o wyborze uczelni, takich jak m.in. mo liwo kszta cenia na wybranym kierunku, korzystne warunki finansowe, blisko miejsca zamieszkania, mo liwo studiowania z dawnymi kolegami, studenci uznali kadr naukowo-dydaktyczn za jedn z najwa niejszych przes anek wyboru szko y wy szej (61,6 proc. respondentów) 18. Podobne rezultaty otrzymano w badaniu przeprowadzonym na studentach Wy szej Szko y Ekonomicznej w Bia ymstoku. 38 proc. nowo rekrutowanych studentów tej uczelni informacje o szkole czerpie od studentów i absolwentów szko y. Dla 63 proc. ankietowanych kandydatów kadra dydaktyczna ma znaczenie najwa niejsze lub wa ne z punktu widzenia wyboru szko y 19. We wspó czesnej uczelni studenci oczekuj od nauczyciela akademickiego przede wszystkim partnerstwa i otwarto ci na dialog, a uznaniem ciesz si takie cechy, jak: sprawiedliwo, obiektywizm i wyrozumia o po czona z du ymi wymaganiami 20. W wizerunku nauczyciela akademickiego preferowane s tak e: przekazywanie wiedzy w sposób zrozumia y, po wi canie czasu studentowi, brak sk onno ci do poni ania studenta, umiej tno docenienia pracy w o onej przez studentów, nie tylko tych najlepszych, kompetencja i wiedza we w asnej dziedzinie oraz umiej tno prze o enia teorii na praktyk 21. Po danym wzorem zachowania akademickiego b dzie przekazywanie wiedzy w sposób rzetelny, odpowiedzialny, uczciwie i z nale yt staranno ci, tj. przygotowywanie si do zaj z wykorzystaniem w a ciwej (najnowszej i najbardziej znacz cej) literatury i osi gni naukowych, dbanie o jako prowadzonych zaj (poddawanie ich ocenie i doskonalenie warsztatu dydaktycznego), przyznawanie si do pope nianych b dów, 16 A. Szyma ska, Public Relations..., s Zob. tak e: A. Siewierska-Chmaj, E. Zaborowska, Funkcja Public Relations w zarz dzaniu przedsi biorstwem, Zeszyty Naukowe Wy szej Szko y Informatyki i Zarz dzania w Rzeszowie 2000, nr E. Jurczak-Pejko, I. Koz owska, Zasoby ludzkie jako element kszta towania wizerunku niepublicznej szko y wy szej, [w:] Marketingowe zarz dzanie, s D. Oczachowski, Znaczenie personelu w budowaniu relacji w szko ach wy szych, [w:] Marketing szkó, s E. Jurczak-Pejko, I. Koz owska, Zasoby ludzkie, s S. Rudnicka, Relacje interpersonalne pomi dzy nauczycielem akademickim a studentem, [w:] Marketing szkó, s B. Bara ska, Kreowanie wizerunku nauczyciela akademickiego w procesie dydaktycznym, [w:] Public relations instytucji u yteczno ci publicznej, Gda sk 2005, s

7 uznawanie nietrafno ci w asnych pomys ów, uj, sformu owa, a tak e yczliwe inspirowanie studentów: rozbudzanie ich sk onno ci do samodzielnego rozwoju i sprzyjanie ich dociekliwo ci naukowej, rozwijanie samodzielno ci my lenia i krytycyzmu (m.in. poprzez dzielenie si z nimi swoimi odkryciami i w tpliwo ciami); dba o o to, aby doskonalili swój warsztat poznawczy i rodki przekazu wiedzy 22. Od nauczyciela jako wychowawcy i propagatora warto ci oczekuje si z kolei kultywowania uczciwych i yczliwych relacji pomi dzy cz onkami wspólnoty akademickiej (dawanie dobrego przyk adu), zabieranie g osu i podejmowanie dzia a w sprawach spo ecznie wa nych (co uczy zaanga owania), otwarto ci na ró norodne kontakty, zarówno krajowe, jak i mi dzynarodowe (co uczy otwarto ci na inne kultury i tolerancji), podmiotowego traktowania studentów, umo liwiania im wyra ania opinii i brania tych opinii pod uwag przy podejmowanych dzia aniach (co uczy odpowiedzialno ci i zaanga owania), kszta towania poczucia s u ebno ci spo ecznej (my lenia w kategoriach odpowiedzialno ci spo ecznej i globalnej), wierno ci etosowi akademickiemu, reagowania na odst pstwa od niego i od innych zasad etycznych i obyczajowych, dbania o dobra osobiste i spo eczne, o prawa autorskie, czerpania z cudzego dorobku w sposób odpowiedzialny, tj. z zachowaniem wszystkich przewidzianych regu 23. Zadaniem uczelni jest propagowanie takich wzorów osobowych nauczycieli akademickich, które, zyskuj c uznanie ze strony odbiorców us ug edukacyjnych, b d pozytywnie wp ywa na wizerunek szko y. Stworzenie atmosfery akceptacji wobec w a ciwych wzorów zachowa akademickich, promowanie postaw prostudenckich, zapobieganie konfliktom ról, zw aszcza w przypadku m odych pracowników nauki 24, stwarzanie cz onkom wspólnoty uczelnianej warunków sprzyjaj cych realizacji etosu akademickiego, opracowanie i stosowanie wewn trznego systemu oceny jako ci pracy kadry dydaktycznej przez studentów to jedne z najwa niejszych wyzwa zarz dzania szko wy sz. Obszarem u atwiaj cym realizacj tych celów m.in. poprzez sprawn komunikacj wewn trzuczelnian, integracj, system motywacji pracowniczych i szkole, jest internal relations. Wewn trzny PR odgrywa wszak e istotn rol w tworzeniu warunków w a ciwego funkcjonowania uczelni, sprzyjaj cych dobrej pracy naukowej i dydaktycznej oraz ochronie pryncypiów poznawczych i edukacyjnych. Dla kreowania pozytywnego wizerunku uczelni wa ne jest jednak e kszta towanie odpowiednich postaw, wzorów zachowa i obyczajów nie tylko u nauczycieli akademickich, ale tak e personelu administracyjnego, który pe ni cz sto rol kadry pierwszego kontaktu. Jak zauwa a Krystyna Wojcik, obj cie szkoleniem z zakresu public relations telefonistek, portierów czy recepcjonistów jest niczym innym, jak ukazaniem, e mog oni by adwokatami w asnej firmy 25. W du ym stopniu zasada ta dotyczy tak e uczelni. Pracownicy niedydaktyczni s cz sto pierwszymi reprezentantami szkó wy szych, z którymi ma kontakt ich otoczenie. Kandydaci na studia, sk adaj c dokumenty lub poszukuj c informacji na temat oferty szko y, maj do czynienia z pracownikami dziekanatów, dzia ów naboru, recepcji, cz onkami wydzia owych komisji rekrutacyjnych. Uczestnicy wydarze maj cych miejsce w uczelni (wyk ady otwarte, konferencje, koncerty, imprezy sportowe) kontaktuj si przede wszystkim z pracownikami administracji, obs ugi, sekretariatu. Swoj postaw, kompetencjami, kultur osobist, a nawet wygl dem osoby te wp ywaj na postrzeganie uczelni, a w pewnym stopniu tak e na podejmowanie decyzji o skorzystaniu z oferty szko y. Dotyczy to zw aszcza kandydatów na studia, wchodz cych w relacje, w których mamy do czynienia ze sprzeda us ug edukacyjnych. Sfinalizowanie transakcji, uzewn trznione w 22 Warto ci i zasady post powania Tam e. 24 Wi cej na ten temat: S. Rudnicka, Specyfika osobowo ci i zachowa m odego nauczyciela akademickiego a kszta towanie wizerunku uczelni, [w:] Marketingowe zarz dzanie, s K. Wojcik, Public relations od A do Z, Warszawa 1997, s

8 zapisaniu si przez kandydata na studia, uzale nione jest od wielu czynników wizerunkowych, kszta towanych przez pracowników uczelni 26. Wyniki bada D. Oczachowskiego dowodz, i w ocenie personelu administracyjnego studenci i kandydaci na studia bior pod uwag przede wszystkim: kompetentne i szybkie za atwienie spraw studentów, cierpliwo okazywan studentom, sk onno do okazywania pomocy, nieprzejawianie nadmiernego formalizmu w post powaniu wobec studentów i okazywanie im nale nego szacunku 27. Tak e i w tym przypadku rol internal relations b dzie odpowiednie motywowanie pracowników uczelni, kszta towanie u nich po danych postaw i zachowa, zgodnych z misj uczelni i elementami jej kultury organizacyjnej, a przez to wp ywaj cych na osi ganie celów organizacji, zw aszcza celów wizerunkowych. Wewn trzny PR staje si szczególnie istotny w organizacjach, które za swój najwa niejszy kapita uznaj zasoby ludzkie, a co za tym idzie wiedz, do wiadczenie i umiej tno ci swoich pracowników. We wspó czesnej uczelni, dzia aj cej wedle modelu biurokracji profesjonalnej, kadra i jej zasoby w postaci wiedzy stanowi czynnik warunkuj cy nowoczesno, przedsi biorczo, konkurencyjno, zdolno adaptacyjn do zmieniaj cego si otoczenia itp. U wiadomienie sobie roli kapita u ludzkiego w tworzeniu strategii zarz dzania uczelni sta o si fundamentem budowy szkó wy szych opartych na wiedzy, odpowiadaj cych idei organizacji inteligentnej. Tak rozumiana uczelnia nie jest ju wy cznie podmiotem przekazywania wiedzy do otoczenia, uczestnikiem procesów jej wytwarzania, ale sama staje ci le uzale niona i swoi cie podporz dkowana kapita owi intelektualnemu swoich pracowników. Musi te sta si organizacj zdoln do zapewniania sobie pracowników naukowych i administracyjnych gwarantuj cych najwy szy poziom wiedzy, umiej tno ci zawodowych i kompetencji spo ecznych. W uczelni opartej na wiedzy kluczowe znaczenie ma strategia w a ciwego wykorzystywania zasobów ludzkich i ich kapita u intelektualnego. Chodzi tu przede wszystkim o wiedz i umiej tno ci specjalistów pracuj cych na rozmaitych stanowiskach (obs uga dziekanatu, kwestura, pion informatyczny, marketing i public relations, wspó praca z zagranic, biblioteka, organizacja bada naukowych, pozyskiwanie funduszy zewn trznych, organizacja procesu kadrowego), odpowiednie sposoby ich motywowania, inicjowania rozwoju intelektualnego oraz co wydaje si najwa niejsze przekazywania i wymiany wiedzy w ramach systemu komunikacji organizacyjnej. W uczelni opartej na wiedzy niezwykle istotne b dzie wypracowanie skutecznych metod transferu wiedzy pracowników wewn trz szko y, która przede wszystkim dzi ki temu b dzie mog a si rozwija. Dynamiczna wymiana do wiadcze i umiej tno ci jest warunkiem sukcesu ka dej organizacji inteligentnej. Jak zauwa aj Marek Adamiec i Barbara Ko usznik, menad er zarz dzaj cy zasobami ludzkimi ma kszta towa ludzi tak, aby byli zdolni po pierwsze do kszta towania siebie, do bycia szefem samych siebie, po drugie do twórczego dzielenia si tym, co osi gn li, z firm i lud mi, z którymi wspó pracuj 28. Celów tych nie sposób osi gn bez odpowiednich dzia a z zakresu internal relations, bez w a ciwie skonstruowanych, efektywnych systemów komunikowania wewn trz organizacji. Wewn trzne public relations nie ogranicza si wy cznie do budowania poczucia identyfikacji pracownika z uczelni oraz kszta towania w a ciwych postaw i wzorów zachowa wp ywaj cych w sposób bezpo redni na wizerunek. Edukacyjne internal relations w coraz szerszym zakresie zajmuje si motywowaniem i kszta ceniem pracowników. Wspomniane cele wzajemnie si uzupe niaj 29. Wewn trzne public relations musi wi c 26 Wi cej na ten temat: A. Pabian, Marketing szko y wy szej, Warszawa 2005, s D. Oczachowski, Znaczenie personelu, s M. Adamiec, B. Ko usznik, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000, s Proces komunikacji w firmie, oprac. J. Rypniewski, [dost p: 16 wrze nia 2008]. 13

9 zapewnia nie tylko przep yw informacji, ale i wiedzy. Komunikacja wewn trzna winna by tu traktowana jako wspólne dla pracowników naukowych i administracyjnych ród o zasobów wiedzy. Internal relations udra nia i buduje drogi kontaktów interpersonalnych, koordynuje obieg informacji pomi dzy pracownikami, stanowi element motywuj cy, usprawniaj cy funkcjonowanie poszczególnych ogniw struktury organizacyjnej 30. Ta funkcja wewn trznego PR cz sto bywa niedoceniana i pomijana, tymczasem z punktu widzenia organizacji inteligentnej wydaje si by najistotniejsz. Przep yw wiedzy wewn trz organizacji powinien przebiega w ró nych kierunkach, i to zarówno na poziomie wertykalnym, jak i horyzontalnym. Pionowe komunikowanie w uczelni umo liwia przekazywanie informacji i wiedzy wzd u linii podporz dkowania. Komunikowanie w dó rozpoczyna si na poziomie kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do personelu 31. Obejmuje doradzanie, pouczanie, przekazywanie informacji, prezentowanie w asnych do wiadcze i wiadomo ci. Komunikowanie w gór sprowadza si najcz ciej do informowania wy szych szczebli o tym, co si dzieje na szczeblach ni szych, mo e jednak obejmowa tak e przekazywanie propozycji, wyja nie, sugestii, wniosków racjonalizatorskich, stanowi zatem kana przep ywu elementów wiedzy przydatnej w zarz dzaniu, wykorzystywanej w realizacji takich czy innych zada na szczeblach wy szych. Komunikacja pionowa w obu kierunkach winna s u y wi c wymianie do wiadcze i najlepszych rozwi za, szerzeniu wiedzy na temat wykorzystania ró nych technologii, metod pracy itp. 32 Obok komunikowania pionowego w uczelni wyst puje tak e komunikowanie w p aszczy nie poziomej: mi dzy cz onkami grup pracowniczych, ró nymi pionami, dzia ami, komórkami organizacyjnymi. G ównym celem poziomego komunikowania si jest stworzenie bezpo redniego kana u koordynacji organizacyjnej i rozwi zywania problemów. W ten sposób unika si znacznie powolniejszego kierowania komunikatów za po rednictwem wspólnego prze o onego. Dodatkow korzy ci poziomego komunikowania si jest mo liwo nawi zywania stosunków z kolegami, co jest wa nym czynnikiem zadowolenia pracowników. W poziomym komunikowaniu si du a ilo informacji przep ywa poza liniami podporz dkowania. Dzieje si to cz sto z wiedz zgod i zach t prze o onych, którzy rozumiej, e cz sto zmniejsza to ich obci enie, a tak e ogranicza niedok adno przy bezpo rednich kontaktach odpowiednich osób zauwa aj James A. F. Stoner i Charles Wankel 33. Odpowiednie wykorzystanie kana ów komunikacji poziomej posiadaj cych do istotne zalety mo e s u y tak e przep ywowi wiedzy w ramach struktur organizacji. Jest to szczególnie widoczne w a nie w przypadku uczelni, gdzie komunikowanie poziome mo e by kana em wymiany wiedzy pomi dzy pracownikami naukowo-dydaktycznymi (w ramach lub mi dzy katedrami, zespo ami badawczymi itp.), a tak e pomi dzy pracownikami naukowymi a administracyjnymi 34. W wielu uczelniach wskazane tu piony, mimo i s ze sob organicznie powi zane i dzia aj na rzecz osi gni cia tych samych celów, funkcjonuj w oderwaniu od siebie. Wykonuj c ró ne zadania (dydaktyka i badania naukowe vs. obs uga uczelni), tworz dwa odr bne byty. Tymczasem w przypadku relacji administracja pracownicy naukowo-dydaktyczni komunikacja s u ca wymianie wiedzy mo e kaza si ród em innowacji i efektywno ci, zw aszcza po stronie administracji. Kadra naukowa, dziel c si aktualn wiedz, do wiadczeniami czy wynikami bada mo e bowiem w sposób istotny wp ywa na metody pracy kadry administracyjnej, 30 Tam e. Zob. te. A. Dudek, Public Relations szkó wy szych na przyk adzie Wy szej Szko y Zarz dzania i Marketingu w Sosnowcu, [w:] Jako zarz dzania w organizacji non profit, red. A. Chody ski, M,. Huczek, I. Socha, Sosnowiec 2004, s J.H.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1996, s A. Szyma ska. Public Relations..., s J.H.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s K. Leja, Doskonalenie przep ywu wiedzy w wy szej uczelni, [w:] Uczelnia oparta na wiedzy: organizacja procesu dydaktycznego oraz zarz dzanie wiedz w ekonomicznym szkolnictwie wy szym, red. T. Go biowski, M. D browski, B. Mierzejewska, Warszawa 2005, s

10 dostarcza jej nowatorskich rozwi za, sprzyja rozwojowi zawodowemu. W szczególno ci dotyczy to uczelni zatrudniaj cych naukowców z dziedziny nauk spo ecznych czy technicznych, których wiedza mo e znale praktyczne zastosowanie tak e na poziomie funkcjonowania szko y wy szej. W przypadku komunikowania poziomego, szczególnie je li mowa o przep ywie wiedzy, wiele zale y od kompetencji psychologicznych, spo ecznych komunikatorów, ich pozycji, autorytetu, umiej tno ci i ch ci dzielenia si do wiadczeniami, formu owania my li. Rol internal relations b dzie zatem rozwijanie tych umiej tno ci, inicjowanie kontaktów mi dzy specjalistami i pracownikami, z którymi mogliby oni podzieli si wiedz. Wewn trzny PR s u y ma ponadto przezwyci aniu przywi zania do sztywnych schematów organizacyjnych, otwieraniu kana ów przep ywu informacji wewn trz uczelni, wspieraniu polityki p ynnych przep ywów pracowników mi dzy dzia ami, inicjowaniu wspó pracy mi dzy pracownikami naukowo-dydaktycznymi a administracj, wymiany wyników bada naukowych, opracowanych technologii itp. 35 Pracownicy komunikuj cy si ze sob tworz zespó pracuj cy nad realizacj wspólnych zada, internal relations zawiera bod ce motywuj ce do wspó zawodnictwa, propaguje prac zespo ow sprzyjaj c wymianie do wiadcze 36. Zarz dzenie wiedz w uczelni, a zatem zdobywanie, przetwarzanie, upowszechnianie i wykorzystywanie jej kapita u intelektualnego w celu podejmowania lepszych, bardziej efektywnych z punktu widzenia celów uczelni i jej rodowiska decyzji, stanowi obecnie jeden z wa niejszych czynników pozwalaj cych osi gn przewag konkurencyjn na rynku us ug edukacyjnych. Stworzenie profesjonalnego systemu zarz dzania wiedz wydaje si by warunkiem rozwoju przedsi biorczej uczelni, w której coraz wi ksz rol odgrywaj zasoby intelektualne pracowników. Nie sposób wypracowa metod zarz dzania wiedz bez zastosowania technik internal relations, które nie tylko przyczyniaj si do upowszechniania wiedzy, jej transferu wewn trz organizacji, ale tak e budowania warunków rozwoju zasobów intelektualnych, kreowania odpowiedniej kultury akademickiej, tworzenia skutecznych systemów komunikacji, promowania my lenia systemowego, wypracowywania wspólnej wizji rozwoju instytucji naukowej. Spojrzenie z tej perspektywy na wewn trzny PR pozwoli doceni i w a ciwie wykorzysta jego techniki w budowaniu nowoczesnej i innowacyjnej uczelni. Wzmocnienie przep ywu wiedzy pomi dzy pracownikami uczelni mo e nast pi tylko w przypadku stworzenia dro nych i efektywnych kana ów komunikacji w p aszczy nie pionowej i poziomej, a tak e klimatu, w którym dzielenie si wiedz b dzie po dane, oczekiwane i traktowane jako element wzmacniania zespo u, a nie utraty indywidualnych zasobów. Osi gni cie tego celu wymaga nie tylko odpowiedniego motywowania pracowników, ale tak e kreowania i umacniania w a ciwych, pozytywnych i partnerskich relacji mi dzy nimi, w taki sposób, by wspomniane dzia anie na rzecz wzmacniania zespo u stanowi o dla kadry realn motywacj. W rodowisku uczelnianym z jednej strony szczególnie podatnym na konflikty o pod o u ambicjonalnym czy personalnym, z drugiej wymagaj cym pracy zespo owej, kooperacji ró nych struktur, jednostek i grup pracowniczych, operuj cym procesami decyzyjnymi o charakterze kolektywnym integrowanie pracowników, tworzenie klimatu wzajemnego zaufania, wsparcia, uczciwo ci i szacunku stanowi warunek konieczny dla realizacji celów, nie tylko wizerunkowych (konflikty mog sta si zal kiem sytuacji kryzysowej, która negatywnie wp ywa na postrzeganie uczelni na zewn trz), ale wszystkich, zwi zanych z realizacja szeroko rozumianej misji uczelni. 35 M. Adamiec, B. Ko usznik, Zarz dzanie..., s A. Szyma ska, Public Relations..., s

11 Analizuj c znaczenie internal relations w uczelni warto wskaza na narz dzia komunikacji wewn trznej wykorzystywane w realizacji celów zasygnalizowanych powy ej. Zestaw tych narz dzi jest niezwykle bogaty, co wynika m.in. z rozwoju technik komunikacyjnych i informatycznych daj cych coraz szersze mo liwo ci budowania wewn trznych systemów wymiany informacji. Do najwa niejszych z punktu widzenia celów uczelni technik internal relation zaliczy nale y: wydawnictwa wewn trzne, zebrania pracowników, instrukta indywidualny i zespo owy, szkolenia, treningi, seminaria i konferencje, skrzynki z pomys ami, e-pr oraz imprezy okoliczno ciowe. Wydawnictwa wewn trzne. S to publikacje przygotowane przez odpowiedni dzia uczelni (zwykle komórk PR, biuro prasowe, wydawnictwo, dzia kadr) skierowane do pracowników, po wi cone sprawom uczelni, jej bie cym problemom, wyzwaniom, zmianom. Mog mie charakter wydawnictw periodycznych (magazyny) lub zwartych (albumy, katalogi, ksi gi pami tkowe, broszury). Publikacje te spe niaj funkcj informacyjn, motywuj c i integracyjn. Daj mo liwo szerokiego omówienia problemów uczelni, sprzyjaj budowaniu jej wizerunku, poczucia identyfikacji pracowników z organizacj. Mog tak e i powinny stanowi forum wymiany my li, pogl dów czy spostrze e na temat funkcjonowania uczelni, problemów szkolnictwa wy szego i rodowiska akademickiego, s u y upowszechnianiu wiedzy o bie cych sprawach dotycz cych nauki i edukacji, ale tak e wiedzy z dziedzin, w których kszta ci uczelnia (bie cy dorobek nauki). Jest to szczególnie wa ne w przypadku czasopism zorientowanych na przekaz dwukierunkowy. Mo na w nich uruchomi specjalne dzia y, których celem b dzie szerzenie wiedzy, promowanie osi gni nauki czy techniki z okre lonej dziedziny, wymiana pogl dów, prezentowanie pomys ów. Wydawnictwa wewn trzne powinny by dostosowane do profilu uczelni i jej kultury organizacyjnej, sprz one z innymi kana ami komunikacji wewn trznej, atrakcyjne wizualnie, profesjonalnie redagowane. Zebrania pracowników. Spotkania wszystkich pracowników z udzia em kierownictwa uczelni lub poszczególnych jej jednostek (wydzia ów, instytutów, katedr, zak adów, dzia ów administracji) mog mie charakter informacyjny, ale tak e instrukta owy lub szkoleniowy 37. S u zwykle zaprezentowaniu okre lonych problemów, dokonaniu ich analizy, poszukiwaniu rozwi zania. Mo e w nich uczestniczy ca y personel, jak i wybrane grupy pracowników. Spotkania obejmuj dyskusj, sprzyjaj wymianie pogl dów, stanowi okazj do zg aszania pomys ów, propozycji, wniosków itd. Szczególnie cenna i przydatna wydaje si tu metoda burzy mózgów. Jej celem jest zebranie w krótkim czasie wielu pomys ów stanowi cych swoist baz potencjalnych rozwi za. To z niej wybiera si najlepsze idee wcielane nast pnie w ycie. Cz sto w ramach burzy mózgów organizuje si dwie sesje, z których pierwsza s u y wy cznie generowaniu pomys ów, druga natomiast ma na celu szczegó ow analiz zgromadzonych koncepcji i wybór najw a ciwszej. Instrukta indywidualny i zespo owy. Jego istot jest przekazywanie wskazówek i uwag pracownikom przez kierownictwo uczelni lub jej jednostek (dziekan, dyrektor instytutu, szef dzia u), sugerowanie najw a ciwszych rozwi za. Instrukta stanowi dobre narz dzie dzielenia si wiedz z podw adnymi, zarówno na linii: pracownik naukowy pracownik naukowy, jak i: pracownik naukowy pracownik administracji. Skuteczno tej techniki internal relations w du ej mierze zale y od indywidualnych predyspozycji, umiej tno ci komunikacyjnych zwierzchnika, jego autorytetu, zaanga owania i kreatywno ci. 37 D. Tworzyd o, Public Relations. Teoria i studia przypadków, Rzeszów 2003, s

12 Szkolenia, treningi, seminaria. Ich podstawowym celem jest przekazanie pracownikom okre lonych wiadomo ci, kszta towanie po danych umiej tno ci. W uczelniach mog one dotyczy np. zasad naboru na studia (szkolenie dla przedstawicieli wydzia owych komisji rekrutacyjnych), nowego systemu obs ugi studentów (szkolenie dla pracowników dziekanatu), za o e Procesu Bolo skiego, programu Sokrates-Erasmus (szkolenie dla pracowników biura wspó pracy z zagranic ), technik komunikacji marketingowej (szkolenie dla pracowników dzia u promocji). Inteligencja organizacji nie mo e by utworzona przez nakaz ani przez jednorazow czynno maj c na celu zwi kszanie zasobów inteligencji w organizacji. Poj cie organizacji inteligentnej jest poj ciem nowym, musi zatem zosta dobrze sprecyzowane i okre lone. Chodzi o dobre zrozumienie tego poj cia przez pracowników wszystkich szczebli, gdy to oni wszyscy b d tworzy organizacj inteligentn. To od dzia a ca ego zespo u pracowniczego zale e b dzie rozwój lub zmniejszanie si jej poziomu inteligencji. W celu podniesienia poziomu inteligencji w organizacji prowadzone powinny by regularne szkolenia pracowników. B d to szkolenia w formie seminariów obejmuj cych wszystkich pracowników - pisz W. Grudzewski i I. Hejduk 38. Szkolenia i treningi stanowi wi c niezwykle istotne narz dzie budowania uczelni opartej na wiedzy, s kana em, za pomoc którego do organizacji mo e przenika nowa wiedza z otoczenia. Szkolenia s forum wymiany do wiadcze i spostrze e, s u tak e kszta towaniu umiej tno ci pracy zespo owej. Szkolenia maj na celu wzmacnianie wi zi interpersonalnych wewn trz uczelni, rozwi zywanie konfliktów, prze amywanie barier w kontaktach na p aszczy nie horyzontalnej (mi dzy pracownikami) i wertykalnej (podw adni kierownictwo). Sprzyjaj budowaniu w a ciwej kultury organizacyjnej, zwi kszaj poczucie przynale no ci, a przez to zaanga owanie i wydajno pracowników, s czynnikiem motywuj cym. Skrzynki z pomys ami. Jest to narz dzie kontrowersyjne, ale cz sto wykorzystywane w praktyce internal relations. Wprawdzie mo e przyczynia si do obni ania poziomu otwarto ci i przejrzysto ci komunikacji w organizacji, jednak e czasem t drog pomys y s zg aszane ch tniej i odwa niej ni za pomoc innych kana ów przep ywu informacji. Skrzynka, zapewniaj c anonimowo, u atwia wyra anie pogl dów niepopularnych, zg aszanie pomys ów kontrowersyjnych, nieakceptowanych przez innych pracowników czy kierownictwo uczelni. Istotne jest jednak, by w adze traktowa y sugestie zg aszane przez pracowników powa nie, analizowa y je pod k tem ewentualnego wcielenia w ycie. Tylko wówczas istnienie skrzynki pomys ów ma sens. W przeciwnym razie to narz dzie internal relations b dzie jedynie fasad, dekoracj, która nie tylko nie odegra po danej roli, ale mo e zniech ci podw adnych do prezentowania w asnych koncepcji, ograniczy ich kreatywno i zaanga owanie. R. Half pisze na ten temat: Propozycje [personelu przyp. M.K.] nie musz by akceptowane, ale pracownicy musz wiedzie, e b d brane pod uwag. W przeciwnym razie niczego ju nie zg osz. Nic bardziej nie obni a morale pracowników, ni stwarzanie [ ] pozorów wys uchiwania ich i nie robienie adnego wysi ku w celu wprowadzenia dobrych pomys ów w ycie. Lepiej w ogóle nie mie skrzynki z pomys ami, ni uczyni z niej z udne narz dzie motywowania pracowników do pracy 39. Wewn trzny e-pr. Pod tym poj ciem rozumie nale y wykorzystanie ró nych technik informatycznych, w tym przede wszystkim sieci komputerowych jako narz dzi internal relations. Ogromne znaczenie w PR odgrywa mo e intranet wewn trzna sie komputerowa. Umo liwia ona np. stworzenie elektronicznego systemu obiegu dokumentów, b d cego substytutem systemu przekazu tradycyjnych dokumentów w formie drukowanej albo systemu baz danych zawieraj cych informacje z wielu dziedzin 38 W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarz dzanie wiedz w przedsi biorstwie, Warszawa 2004, s Tam e, s

13 przydatne w pracy na ró nych odcinkach dzia alno ci uczelni (np. stan rekrutacji, adresy owe podmiotów z otoczenia uczelni, katalog biblioteczny, baza tytu ów i autorów obronionych prac magisterskich i doktorskich). Intranet umo liwia silniejsze zakorzenienie w pracownikach misji, celów i warto ci istotnych dla uczelni, kszta towanie jej to samo ci. Promuje te po dane sposoby komunikowania si wewn trz uczelni, usprawnia komunikowanie na ró nych poziomach i p aszczyznach. Wewn trzne e-pr umo liwia szybk wymian informacji, przep yw spostrze e, uwag i pomys ów. Sprzyja temu ing rozwi zanie powszechne w organizacjach, których pracownicy maj nieograniczony dost p do komputerów i mog korzysta z programów pocztowych. W strategii internal relations organizacji opartej na wiedzy szczególne znaczenie ma tak e e- learning jako technika nauczania z wykorzystaniem sieci komputerowych. Rozwi zania e- learningowe pozwalaj obni y koszty wynikaj ce z zarz dzania informacj, umo liwiaj kontrolowany dost p ka dego pracownika do niezb dnej dla niego wiedzy w najdogodniejszym czasie, z ka dego miejsca, po optymalnych kosztach. Zapewnia indywidualizacj procesu nauczania dzi ki umo liwieniu dostosowania zakresu, intensywno ci, tempa i poziomu programu do potrzeb firmy lub indywidualnego u ytkownika oraz mo liwo wielokrotnego korzystania z dostarczonej wiedzy, z samoobs ugowym dost pem do dedykowanego materia u i dodatkowym wsparciem 40. Imprezy okoliczno ciowe. S to nieformalne spotkania pracowników organizowane na ró nych poziomach struktury szko y wy szej i z ró nych okazji. Mog odbywa si na szczeblu uczelni (np. koncerty akademickie, bale sylwestrowe), wydzia u (np. wspólne wycieczki) katedry lub dzia u administracji (spotkania wi teczne, imieniny). Stanowi okazj do porozmawiania na tematy pozas u bowe, lepszego poznania si, zintegrowania, nieformalnej wymiany pogl dów i spostrze e. W niektórych imprezach okoliczno ciowych, takich jak juwenalia, pracownicy uczelni uczestnicz wraz ze studentami, co sprzyja integracji tak e na tym poziomie. W a ciwy poziom integracji pracowników uczelni sprzyja powstawaniu pozytywnych relacji mi dzy nimi, skutkuje wzajemn motywacj, poprawia jako pracy w grupach, sprzyja odpowiedzialno ci i obowi zkowo ci, podnosi poziom satysfakcji z wykonywanych zada. To z kolei warunkuje rozwój personelu oraz jego kreuje jego zaanga owanie w tworzenie i wdra anie innowacji. W a ciwe relacje interpersonalne mi dzy pracownikami s warunkiem efektywnego funkcjonowania systemu informacyjno-komunikacyjnego uczelni, nastawionego na szybk dystrybucj wiedzy i informacji. Atmosfera partnerstwa i wzajemnego szacunku sprzyja innowacjom i eksperymentowaniu, my leniu systemowemu, ukierunkowaniu twórczemu, nastawieniu na ci g edukacj i rozwój oraz uczenie si od innych. Dla w a ciwego funkcjonowania organizacji opartej na wiedzy integracja zespo u ma zatem znaczenie podstawowe. Zasadnicz jednostk uczenia si w takiej organizacji jest bowiem zespó pracowniczy 41. Wewn trzna spójno takiego zespo u zwi ksza nie tylko jego efektywno i zdolno ci przyswajania wiedzy, ale tak e o czym ju by a mowa poziom identyfikacji w uczelni. LITERATURA 1. Adamiec M., Ko usznik B., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Kraków Banach Cz., Dobra szko a organizacj ucz c si, [dost p: 4 sierpnia 2008]. 40 Tam e, s B. Czerniachowicz, Organizacja ucz ca si a organizacja inteligentna, [w:] Kapita ludzki w gospodarce, red. D. Kopyci ska, Szczecin 2003, s

14 3. Bara ska B., Kreowanie wizerunku nauczyciela akademickiego w procesie dydaktycznym, [w:] Public relations instytucji u yteczno ci publicznej, Gda sk Czerniachowicz B., Organizacja ucz ca si a organizacja inteligentna, [w:] Kapita ludzki w gospodarce red. D. Kopyci ska, Szczecin Dudek A., Public Relations szkó wy szych na przyk adzie Wy szej Szko y Zarz dzania i Marketingu w Sosnowcu, [w:] Jako zarz dzania w organizacji non profit, red. A. Chody ski, M,. Huczek, I. Socha, Sosnowiec Griffin W.R., Podstawy zarz dzania organizacjami, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I., Zarz dzanie wiedz w przedsi biorstwie, Warszawa Jurczak-Pejko E., Koz owska I., Zasoby ludzkie jako element kszta towania wizerunku niepublicznej szko y wy szej, [w:] Marketingowe zarz dzanie szko wy sz, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna Kaczmarczyk M., Zarz dzanie wiedz w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, red. A. Chody ski, Sosnowiec Leja K., Po co uczelni administracja?, Forum Akademickie 2001, nr Leja K., Doskonalenie przep ywu wiedzy w wy szej uczelni, [w:] Uczelnia oparta na wiedzy: organizacja procesu dydaktycznego oraz zarz dzanie wiedz w ekonomicznym szkolnictwie wy szym, red. T. Go biowski, M. D browski, B. Mierzejewska, Warszawa Mruk H., Osobowo profesora jako czynnik budowania wizerunku szko y wy szej, [w:] Marketing szkó wy szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi ski, Pozna Oczachowski D., Znaczenie personelu w budowaniu relacji w szko ach wy szych, [w:] Marketing szkó wy szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi ski, Pozna Pabian A., Marketing szko y wy szej, Warszawa 2005, s Paszkowski J., Kluczowe etapy procesu kadrowego w szkolnictwie wy szym, [w:] Marketingowe zarz dzanie szko wy sz, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna Protasiuk M., Wewn trzny PR zabawa czy konieczno?, [dost p: 12 sierpnia 2009]. 17. Ratajczak Z., Osobno czy razem?, Gazeta Uniwersytecka 1994, nr Rozwadowska B., Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Warszawa Rudnicka S., Relacje interpersonalne pomi dzy nauczycielem akademickim a studentem, [w:] Marketing szkó wy szych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasi ski, Pozna Rudnicka S., Specyfika osobowo ci i zachowa m odego nauczyciela akademickiego a kszta towanie wizerunku uczelni, [w:] Marketingowe zarz dzanie szko wy sza, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Pozna Stoner J.H.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa A. Szyma ska, Public Relations w systemie zintegrowanego komunikowania marketingowego, Wroc aw Tworzyd o D., Public Relations. Teoria i studia przypadków, Rzeszów