Zarządzanie Usługami. Kluczem jest integracja

Transkrypt

1 Zarządzanie Usługami Kluczem jest integracja Rozwój Zarządzania Usługami (ang. Service Management) w geograficznie rozproszonym środowisku, wspieranym przez wielu dostawców. W ostatnich dwóch dekadach, mogliśmy zauważyć jak Zarządzanie Usługami ewoluowało z prostej, nieskoordynowanej funkcji, zarządzanej bezpośrednio przez klientów, do zwirtualizowanej, geograficznie rozproszonej funkcji, która jest w stanie zarządzać wieloma dostawcami w zdecydowanie bardziej zaawansowanym i skomplikowanym środowisku. Napięcia w obszarze finansów oraz silna konkurencja, wymusiły na firmach obniżenie kosztów, korzystanie z rozproszonych usług, a także wykorzystanie pracowników ulokowanych w różnych częściach świata. W rezultacie, doprowadziło to do wzrostu różnego rodzaju ryzyk i wyzwań, którymi z sukcesem udaje się zarządzać właśnie w ramach Service Management. Zarządzanie usługami, w pierwszych fazach outsourcingu, odbywało się z siedziby klienta i dotyczyło niewielkiej liczby lokalnych dostawców. Ewolucja modelu outsourcingu stale dopasowywana do klienta biznesowego i motywowana oczekiwanymi redukcjami kosztów doprowadziła do geograficznego rozproszenia zarówno dostawców jak i zarządzających usługami, tworząc międzynarodowe zespoły o charakterze wirtualnym. Równolegle z postępującą optymalizacją modelu kosztowego zmniejszającego nakłady na wsparcie, klient biznesowy podnosił swoje oczekiwania dotyczące jakości usług. Obie tendencje stanowią kluczowe czynniki przy wdrażaniu globalnych procesów i standardów zarządzania takich jak IL czy COB. Rozproszenie usługodawców i globalizacja zasobów ludzkich skutkowały podnoszeniem wymagań związanych z dojrzałością, spójnością i trwałością procesów. Rozwiązania funkcjonujące w środowisku lokalnych dostawców stały się nieefektywne w środowisku rozproszonym. Rosnąca dojrzałość modeli outsourcingowych oraz ich powszechność spowodowały, że Zarządzanie Usługami stało się centralnym punktem odniesienia dla procesów, który objął je w posiadanie, poddał kontroli i koordynował rozwój. Ze względu na złożoność szeroko pojętej infrastruktury, dostarczanie skutecznych i wydajnych usług stało się możliwe tylko poprzez wykorzystanie i ciągłe doskonalenie zaawansowanych procesów. Usługodawcy tacy jak Capgemini uważają, że Integracja Zarządzania Usługami (z ang. Service Management Integration - SMI) jest kluczowym czynnikiem umożliwiającym skuteczne zarządzanie organizacją. SMI jest elementem organizującym i synchronizującym dostarczanie wysokiej jakości usług dla klienta biznesowego. SMI stało się czynnikiem realizującym dostarczanie usług oczekiwanych i zlecanych przez klienta biznesowego. SMI integruje wszystkie aspekty świadczonych usług, koordynuje dostawców i dostarcza informacje niezbędne klientowi do podejmowania decyzji na poziomach operacyjnym, taktycznym i strategicznym. SMI dostarcza precyzyjne procesy i procedury mające na celu zapewnienie wysokiej jakości usług świadczonych przez dostawców.

2 Ewolucja w środowisku outsourcingowym Model Pierwszej Generacji W pierwszej fazie outsourcingu w skład typowego, modelu wchodził jeden dostawca dostarczający szeroki wachlarz usług informatycznych. Zarządzanie Usługami było zazwyczaj działaniem odbywającym się po stronie klienta, w nielicznych sytuacjach, powyższa funkcja mogła również zostać zlecona usługodawcy, jako część modelu pierwszej generacji. Najlepsze praktyki, takie jak IL, były stosowane, ale wykorzystywane procesy charakteryzowały się niskim poziomem dojrzałości, umowy serwisowe tzw. SLA (z ang. Service Level Agreement) były częściej oczekiwaniem klienta, aniżeli zasadą. Service Management pozwalało na łatwiejszą współpracę z jednym dostawcą, niemniej jednak, całkowite koszty outsourcingowe zwykle były wysokie ze względu na brak bodźców skierowanych na efektywność ekonomiczną dostawcy usług. Co więcej klient był całkowicie zależny od usługodawcy. Pierwszy model outsourcingu Klient zarządzający Zarządzanie usługami Charakterystyka Modelu Pierwszej Generacji źstrategia narzucona przez klienta źjeden partner dostarczający wszystkie usługi źzarządzanie usługami po stronie klienta źniedojrzałe procesy stosowane w ramach SM źmałe oszczędności źnieznaczna koncentracja na satysfakcję klienta Model Drugiej Generacji Na przełomie XX i XXI wieku, narodził się projekt współpracy w różnorodnym środowisku, w ramach zadań zlecanych podmiotom zewnętrznym, wdrażając tym samym koncepcję nowego modelu. Klienci skoncentrowali się na lepszym poziomie wydajności zespołów informatycznych. Zarówno zespoły zarządzające infrastrukturą, oprogramowaniem, jak i zespoły wsparcia nie pochodziły od jednego dostawcy. Przedstawiony model zoptymalizował koszty związane ze świadczonymi usługami informatycznymi i jednocześnie, znacznie zwiększył złożoność procesów SM wynikających z potrzeby kierowania i nadzorowania pracy wielu usługodawców. Zarządzanie Usługami w przedstawionym modelu pozostawało po stronie klienta lub było poddawane outsourcingowi, jako element zarządzania aplikacjami, infrastrukturą bądź funkcją Service Desk. Sformalizowanie umów SLA i wsparcia operacyjnego tzw. OLA (z ang. Operational Level Agreement) było kluczowym czynnikiem przyczyniającym się do sukcesu przedstawianego modelu. Dostawcy byli indywidualnie motywowani, bądź karani za efekty swojej pracy, co prowadziło do rywalizacji i w długim okresie generowało negatywne rezultaty. Drugi model outsourcingu Klient zarządzający Zarządzanie usługami Właściwości Modelu Drugiej Generacji źstrategia zorientowana na klienta w środowisku wielu dostawców źzarządzanie usługami informatycznymi umiejscowione lokalnie źindywidualnie motywowani dostawcy pochodzący ze środowiska konkurencyjnego źumiarkowanie dojrzałe procesy wykorzystujące najlepsze praktyki IL źglobalne/wirtualne zespoły (nie zawsze)

3 Model Trzeciej Generacji Obecnie branża ma na celu wybór najlepszych dostawców uwzględniając globalne rozmieszczenie pracowników. W poszukiwaniu tańszych usług, wyższych kompetencji i innowacji, firmy decentralizują rozmieszczenie swych pracowników, bądź angażują zasoby outsourcingowe z całego świata. Ma to na celu udoskonalenie pozycji konkurencyjnej i zmniejszenie kosztów. W rezultacie, środowisko informatyczne stało się znacznie bardziej skomplikowane, a tym samym trudniejsze do zarządzania. Bez opracowania sposobu zarządzania usługami, nowe problemy wpłyną znacząco na dotychczasowe, osiągnięte korzyści. źmetoda zarządzania usługami, która działała skutecznie, gdy wszystkie departamenty znajdowały się w jednej lokalizacji, w momencie przeniesienia usług do Wschodniej Europy, Azji, Indii, Ameryki Łacińskiej przestała być równie skuteczna i wydajna. źponadto, częstym powodem rozproszonego rozmieszczenia pracowników na całym świecie jest konsolidacja wielu jednostek biznesowych w jednej firmie, z których każda posiada swoje własne metody pracy, co w konsekwencji zwiększa wyzwania. Model trzeciej generacji, zainicjowany przez legendarnego CIO firmy General Motors Ralpha Szygendę, składa się z wielu, geograficznie rozproszonych dostawców konkurujących ze sobą, a jednocześnie zmotywowanych do owocnej współpracy. Ich kooperacja bazuje przede wszystkim na dojrzałych procesach opartych o standardy IL, COB i ISO. Należy podkreślić, iż model partnerstwa musi współistnieć wśród usługodawców, a wdrożenie wspólnych metod i dobrze zdefiniowanych wskaźników SLA i OLA staje się kluczowym czynnikiem zapewniającym sukces. Właściwości modelu outsourcingowego trzeciej generacji źstrategia zorientowana na klienta w środowisku wielu dostawców źdojrzała, a zarazem rozpowszechniona funkcja zarządzania usługami informatycznymi źdostawcy współpracujący ze sobą jako zespół źstworzenie i realizacja wspólnych metod działania źdobrze zdefiniowane i dojrzałe procesy (IL, COB, ISO) źglobalne/wirtualne zespoły źudoskonalone świadczenie usług i efektywność ekonomiczna Trzeci model outsourcingu Zarządzanie usługami w organizacji

4 Dojrzałość w zarządzaniu usługami informatycznymi charakteryzuje się ewolucją od scentralizowanych działań do rozproszonych funkcji składających się z wirtualnych zespołów kierujących dojrzałymi procesami w wielokulturowym środowisku. Trzeci model udoskonalił świadczenie usług i efektywność pod względem kosztów, wprowadzając znacznie większe wyzwania w zarządzaniu usługami i wymagając wdrożenia bardziej złożonych i niezawodnych procesów. W większości przypadków, Service Management obejmuje całą organizację. Wielu dużych, zglobalizowanych klientów działa według modelu scentralizowanego pod względem zarządzania i rozproszonego, w odniesieniu do dostarczania usług przez wirtualne zespoły. Organizacja często staje przed wyzwaniem dotyczącym zespolenia wielu dostawców (zarządzanie i nadzór dostawców), podczas dostarczania szczegółowych informacji potrzebnych do prowadzenia zleconych usług biznesowych. Środowisko klienta obejmuje swym zasięgiem mniejsze, lokalne czynności jak również międzynarodowe działania obejmujące wiele stref czasowych i uwzględniające wsparcie w wielu językach obcych, według określonych wymagań. Procesy i narzędzia wchodzące w skład zarządzania usługami informatycznymi muszą być bardziej dojrzałe, ze względu na konieczność kierowania bardziej złożonym ekosystemem, umożliwiając jednocześnie uniwersalność i odpowiedni czas reagowania w trakcie świadczenia spójnych i charakteryzujących się wysoką jakością usług. Integracja Zarządzania Usługami Integracja zarządzania usługami odgrywa kluczową rolę w pokonywaniu wyzwań związanych ze skomplikowaną strukturą rozmieszczenia pracowników. SMI wychodzi z inicjatywą pomocy w zarządzaniu tym środowiskiem poprzez dostarczanie procesów, narzędzi i działań koordynujących bazę dostawców oraz udzielenie niezbędnych informacji umożliwiających klientowi podejmowanie właściwych decyzji. Capgemini dysponuje modelem SMI typu plug and play. Model ten pozwala na optymalizację wewnętrznego działu i skierowanie jego wysiłków na dopasowanie strategii do strategii biznesowej firmy oraz na kontrolę integratora dostarczającego SMI. Model SMI jest analogiczny do modelu stosowanego przy integracji systemów informatycznych, znanego jako Enterprise Service Bus. W zakresie Zarządzania Usługami, termin ten odnosi się do zdefiniowania SMI, jako scentralizowanego ośrodka składającego się z dojrzałych procesów, procedur, narzędzi i elementów kontroli. Dostawcy komunikują się z SMI, które umożliwia dostarczanie poszczególnych usług klientom biznesowym. Dostawcy muszą dopasować się do wdrożonych procesów i narzędzi usankcjonowanych przez SMI. Integracja Zarządzania Usługami daje dostęp do informacji, zapewnia nadzór i kontrolę wspomnianych procesów oraz umożliwia sprostanie wymaganiom SLA uzgodnionym uprzednio z klientem.

5 Operacje oraz Service Management Bus Zdolność płynnego dodawania i usuwania dostawców w ramach ekosystemu w organizacji klienta jest obok dostosowania oferty świadczonych usług do określonych oczekiwań klienta, jednym z atutów koncepcji Service Management Bus. Firma Capgemini zaobserwowała, iż rozwiązanie SMI typu plug and play pozwala organizacjom na zrealizowanie zamierzonych celów biznesowych poprzez: źstworzenie pojedynczego punktu kontaktu dla zarządzania operacyjnego, celem zwiększenia poziomu satysfakcji użytkowników; źograniczenie ręcznej pracy i ludzkich błędów, celem realizacji zgłoszeń w krótszym okresie czasu; źwdrożenie modeli operacyjnych działających w poprzek organizacji dostawców usług i w poprzek funkcji operacyjnych, ale odzwierciedlających dostarczane usługi, zmniejszających liczbę incydentów i problemów; źwdrożenie rozwiązań klasy Business Intelligence, umożliwiające przejrzystość i spójność analizowanych informacji; źwdrożenie rozwiązania audytorskiego i skupienie się na zapewnieniu jakości usług i podnoszeniu dojrzałości procesów. Dążenie do redukcji kosztów i podnoszenia jakości świadczonych usług doprowadziło do rozproszenia pracowników i powstania wirtualnych zespołów na całym świecie. Co więcej, zjawiska te podniosły świadomość wartości wynikających ze stosowania dojrzałych procesów. Oczekiwania związane z coraz lepszym dostosowaniem się do zmieniających się wymagań biznesowych wykreowały popyt na rozwiązania plug and play w odniesieniu do usługodawców. Powyższe oczekiwania fundamentalnie zmieniły sposób dostarczania usług. Brak właściwych procesów i rozwiązań tworzących platformę, na której spotykają się klient i dostawcy usług niesie ryzyko pojawienia się problemów przesłaniających korzyści oczekiwane z wdrożenia modeli outsourcingowych obejmujących środowisko z wieloma dostawcami. Zagrożenia te mogą być zminimalizowane poprzez implementację zintegrowanego rozwiązania w obszarze Service Management. Capgemini opracowało w ramach SMI dojrzałe procesy opierając się na standardach IL i COB, mające na celu ułatwienie dostarczania wysokiej jakości usług dla klientów biznesowych. Kwestie języka, lokalizacji i technologii nie stanowią odtąd problemu. Elastyczność usługodawców jest osiągana dzięki scentralizowanemu Service Integration Bus. Jest to platforma obejmująca procesy, procedury, instrukcje, standardy i mechanizmy kontrolne, do której dostawcy są płynnie dodawani i usuwani w sposób odzwierciedlający potrzeby biznesowe Klienta. Operational Enterprise i Zarządzanie usługami informatycznymi Bus Klient Zarządzanie usługami Bus Autorzy: Łukasz Misiarz i David Faltot

6 O firmie Capgemini Capgemini jest jedną z największych firm świadczących usługi konsultingowe, technologiczne i outsourcingowe z zespołem 120 tys. pracowników w 40 krajach. Grupa osiągnęła w 2011 r. przychód w wysokości 9,7 miliarda euro. Współpracując z klientami Capgemini tworzy i dostarcza rozwiązania, które pomagają im osiągnąć założone cele. Capgemini jest wielokulturową organizacją z innowacyjnym sposobem pracy, jakim jest Współdziałanie w Biznesie (the Collaborative Business Experience ) i globalnym modelem dostarczania usług Rightshore. Rightshore jest znakiem towarowym należącym do Capgemini. Więcej informacji o Capgemini znajduje się na: i Więcej informacji: Maciej Barański Tel.: maciej.baranski@capgemini.com Capgemini Polska Sp. z o.o. ul. Piękna Warszawa Tel.: (22) Fax: (22) Copyright 2012 Capgemini. All rights reserved.