Outsourcing: skuteczne narzędzie zarządzania w niestabilnych czasach?

Transkrypt

1 IBM Global Technology Sercices Śniadanie Outsourcingowe Outsourcing: skuteczne narzędzie zarządzania w niestabilnych czasach? Copyright IBM Corporation 2008

2 Globalna gospodarka A.I.G. Seeks $40 Billion in Fed Aid to Survive Środa, 10 września 2008 Elektryczność: WIELKA BRYTANIA BEZ PRĄDU? z Daily Express: W Wielkiej Brytanii kończy się prąd i praktycznie nie da się uniknąć przerw w dostawie energii w najbliŝszych latach. Tak brzmi powaŝne ostrzeŝenie ze strony szefa zespołu naukowców, który uwaŝa, Ŝe przerwy w dostawie prądu mogą nawet powodować niepokoje społeczne. Campbell Dunford z prestiŝowej Fundacji Energii Odnawialnej powiedział: Chyba nie uda się juŝ temu zapobiec. Wszystko wskazuje na to, Ŝe w przyszłości będziemy musieli płacić astronomiczne kwoty za prąd. Jeśli teraz zabierzemy się do pracy moŝemy ograniczyć przerwy w dostawie elektryczności, ale niezaleŝnie od wszystkiego widoki na przyszłość są dość ponure. Z ostatniej chwili: American International Group jest zmuszona poprosić Rezerwę Federalną o 40 miliardów dolarów kredytu pomostowego. Firmie grozi potencjalne obniŝenie ocen przez agencje ratingowe, co moŝe oznaczać jej koniec. Agencje ratingowe zagroziły, Ŝe zmniejszą ocenę wiarygodności kredytowej giganta ubezpieczeniowego do poniedziałku rano i umoŝliwią kontrahentom wycofanie kapitału zainwestowanego na mocy zawartych z firmą kontraktów. Osoba dobrze znająca firmę powiedziała, Ŝe gdyby do tego doszło AIG czeka najwyŝej od 48 do 72 godzin Ŝycia. Fatalna kondycja finansowa firmy ujawniła się późno podczas jednego z najbardziej burzliwych dni w historii nowojorskiej giełdy. Lehman Brothers, bank inwestycyjny o 158-letniej historii, zamierza w niedzielę wieczorem złoŝyć do sądu wniosek o ochronę przed wierzycielami, a Bank of America zgodził się kupić Merrill Lynch za 50,03 miliardy dolarów. 2

3 Globalne zaleŝności.. Emigracja. Szacuje się, Ŝe w końcu 2007 roku poza granicami Polski przebywało czasowo ok tys. osób, tj. o 320 tys. więcej niŝ w 2006 r. (ok tys.) mieszkańców naszego kraju, przy czym ponad 1925 tys. w Europie (ok tys. w 2006 roku).. Na podstawie GUS z 2008 Globalne zaleŝności Rosyjski rynek walutowy cofnął się o kilka lat" - alarmował wczoraj dziennik "Kommiersant" cytowany przez "Gazetę Wyborczą". Jeszcze gorzej było na moskiewskiej giełdzie RTS, na której akcjami rosyjskich spółek handlują zagraniczni inwestorzy. Jak donosi gazeta, ich odwrót sprawił, Ŝe tylko wczoraj wartość notowanych firm spadła o blisko 50 mld dolarów 3

4 4 Globalna koniunktura

5 CEO Study 2008: Przedsiębiorstwo Przyszłości największe tego typu badanie na świecie ZAKRES I METODOLOGIA 1130 Prezesów Firm i Liderów sektora publicznego na świecie Godzinne wywiady na bazie ustrukturyzowanego kwestionariusza 78% firm z sektora prywatnego i 22% z publicznego Reprezentatywna próbka firm z 32 branŝ 33% firm z Azji, 36% z regionu EMEA, 31% z obu Ameryk 80% firm z krajów o dojrzałej i 20% z krajów o rosnącej gospodarce Jakościowa i ilościowa: ANALIZA Obecne zachowania respondentów, obszary planowanych inwestycji i plany na przyszłość Decyzje liderów rynkowych Analiza odpowiedzi respondentów pod kątem identyfikacji trendów Analiza przypadków firm wyróŝniających się w danych obszarach Głodne zmian Innowacyjne - wyprzedzające oczekiwania klientów Globalnie zintegrowane śyje zmianą Autentycznie zaangaŝowane, nie tylko hojne

6 Doświadczenia i wiedza dyrektorów generalnych pozwoliły zdefiniować pięć kluczowych cech Przedsiębiorstwa Przyszłości Wnioski na podstawie 1,130 wywiadów Firmy są bombardowane zmianami i wiele z nich z trudem potrafi za nimi nadąŝyć Dyrektorzy generalni postrzegają coraz bardziej wymagających klientów nie jako zagroŝenie, lecz jako szansę na wyróŝnienie się firmy Prawie wszyscy dyrektorzy generalni przystosowują swoje modele biznesowe dwie trzecie jest w trakcie wdraŝanie szeroko zakrojonych innowacji Dyrektorzy generalni zdecydowanie stawiają na globalną strukturę firmy, dokonują gruntownej transformacji zdolności i nawiązują szerszą współpracę z partnerami Firmy autentycznie angaŝują się w działania społeczne, społecznościowe i ekologiczne Core Traits of the Enterprise of the Future Głodne Hungry zmian for change 2 Innowacyjne - Innovative wyprzedzające beyond oczekiwania customer klientów imagination 3 Globalnie Globally zintegrowane integrated 4 śyje Disruptive zmianą by nature 5 Autentycznie Genuine, zaangaŝowane, nie not just tylko hojne generous Dyrektorzy mogą ocenić na ile ich firmy są gotowe stać się Przedsiębiorstwami Przyszłości

7 Zdaniem dyrektorów generalnych te trzy siły zewnętrzne wywołają najwięcej zmian w ich firmach w ciągu kolejnych trzech lat Trzy najwaŝniejsze siły zewnętrzne Czynniki rynkowe są waŝne, lecz nie decydujące 84% 67% Umiejętności Pracowników są tak samo waŝne jak czynniki rynkowe Czynniki Technologiczne pozostają bez zmian na trzeciej pozycji 48% 42% 44% 48% 41% 33% 35% Market Factors People Skills Technological Factors NiemoŜność znalezienia utalentowanych ludzi utrudniła nam wzrost na arenie międzynarodowej Lorman Correa, Prezes, Inelectra S.A. Czynniki zewnętrzne wywierają taki sam wpływ na moją firmę i na konkurencję. Tym, co nas wyróŝnia jest zarządzanie talentami. Hector Ruiz, Przewodniczący i dyrektor generalny, AMD 7

8 Efektywność w zarządzaniu zmianą, głównie w zakresie modeli biznesowych to konieczność Prawie wszyscy Prezesi wprowadzają zmiany w obszarze modelu biznesowego, a ponad 2/3 silnie koncentruje się na nich Ponad 40% firm przyjmuje model biznesowy, który opiera się o współpracę z zewnętrznymi partnerami Ponad 20% przyjmuje najtrudniejszą ścieŝkę: redefiniuje swoje rynki, przenosi swoją działalność do nowych branŝ, często samemu je kreując W porównaniu z innymi firmami liderzy rynkowi częściej wybierają najtrudniejszy typ transformacji przejście do innych sektorów i cześciej decydują się na modele biznesowe oparte na współpracy z partnerami zewnętrznymi Koncentracja na innowacyjnych modelach biznesowych (wg typu) Established Dojrzałe gospodarki Economy Emerging Rosnące Economy gospodarki 37% 50% Enterprise Model organizacyjny Model 24% 24% 20% 19% 13% 13% Revenue Model przychodowy Model Industry Model branŝowy Model Multiple Model Types mieszany

9 Outsourcing jako narzędzie kreowania wartości Efektywność w zmiennym otoczeniu Dostęp do zasobów, wiedzy i technologii Lepsze wykorzystanie technologii, adopcja najlepszych praktyk Zwiększenie kontroli i audytowalności SOX, Basel II.. Poprawa skalowalności M&A Koncentracja na zasadniczym biznesie Stabilizacja środowiska IT i zarządzanie wzrostem Dostęp do specjalistów i wiedzy Elastyczne zarządzanie zasobami Zarządzanie edukacją i fluktuacją/migracją kadr Zarządzanie kosztami ZrównowaŜenie kosztów utrzymania infrastruktury Poprawa produktywności Ekonomia skali współdzielone zasoby Czytelna struktura kosztowa oraz uwolnienie kapitału 9

10 NajwaŜniejsze kryteria przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu usług informatycznych 1. Osiągnięcie redukcji kosztów 79% 2. Koncentracja na zasadniczej działalności 75% 3. Poprawa jakości usług 70% 4. Innowacyjność 67% 5. Zwiększenie wartości firmy 62% 6. Elastyczność 58% 7. Dostęp do światowego knowhow 53% Global Top Decision Makers Study on Business Process Outsourcing Yankelovich Partners 10

11 Jeśli problemy IT są częstym przedmiotem obrad zarządu..skomplikowanie systemów IT jest swego rodzaju podatkiem od wartości biznesowej IT.. biznes myśli Ŝe pracownicy uŝywają systemów IT Ŝeby znaleźć informację ale bliŝsze prawdy jest powiedzenie Ŝe biznes uŝywa pracowników do przekładania informacji pomiędzy tymi systemami..podobna ewolucja w zaufaniu miała miejsce wtedy kiedy ludzie niechętnie akceptowali fakt Ŝe ich pieniądze były bardziej bezpieczne w banku niŝ pod materacem.. 11

12 12.. kadra zarządzająca skupia się na zrozumieniu nowych kreatywnych prezentacji stanu IT..

13 .. wymagania biznesowe i cele strategiczne wyznaczą potencjalny zakres współpracy.. Typowe opcje klienta Usługi IBM Wartości Zarządzaj tym ze mną lub dla mnie Wykorzystaj pomoc Elastyczne moŝliwości rozpoczęcia Pełen Outsourcing Usługi pełnego outsourcingu IBM Wybierz drogę zmiany (CBM, SOA Roadmap) Usługi Modernizacji Aplikacji IBM Skorzystaj z pomocy mentora Usługi Co-sourcing IBM PrzekaŜ utrzymanie systemu, zarządzanie oraz wsparcie wybranych elementów systemu (na początek nie krytycznych) Usługi IBM Portfolio Outsourcing Operacje i dostarczanie Wartość Biznesowa Wykonaj własnymi siłami Wybierz Problem Pozwól nam pomóc ci w krytycznym lub zagroŝonym projekcie; Usługi Wsparcia Aplikacji IBM Skorzystaj z naszych zasobów Usługi Poszerzania Personelu IBM Koszty 13

14 Rynek outsourcingu w 2008 roku Przy łącznej liczbie 282 kontraktów outsourcingowych wartych 49 miliardów dolarów pod względem wartości kontraktu ogółem (TCV) oraz 10 miliardów dolarów pod względem rocznej wartości kontraktu (ACV), czy wartości kontraktu podzielonej przez czas jego trwania, rynek outsourcingu IT odnotował rekordowe wyniki podczas dwóch pierwszy kwartałów bieŝącego roku kalendarzowego (2008), jak podaje TPI, największa na świecie firma doradcza zajmująca się dostarczaniem danych. O ile regiony obu Ameryk i Pacyfiku nie odnotowały znaczącego oŝywienia na rynku, to Europa, Środkowy Wschód i Afryka Północna (EMEA), uzyskały 58% wyŝszy TCV w pierwszej połowie 2008 roku w porównaniu do tego samego okresu w roku ubiegłym, tym samym znacząco przyczyniając się do wzrostu TCV na skalę światową Źródło: Indo-Asian News Service 14