Zarządzanie poprzez misje

Transkrypt

1

2 Pablo CARDONA, Carlos REY Zarządzanie poprzez misje przełożył xxxxx Warszawa 2013

3 Tytuł oryginału MANAGEMENT BY MISSIONS Przełożyła Marlena Justyna, Biuro Tłumaczeń INTERTEXT Redakcja Wojciech Adamski Korekta Iwona Pisiewicz Skład i łamanie Wojciech Prażuch Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce istockphoto.com/danleap Pablo Cardona and Carlos Rey 2008 First published in English by Palgrave Macmillan, a division of Macmillan Publishers Limited under the title Management by Missions by Pablo Cardona and Carlos Rey. This edition has been translated and published under licence from Palgrave Macmillan. The Authors have asserted their right to be identified as the authors of this Work. All rights reserved. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2009 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2013 All rights reserved. Wydanie II ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax książki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorach... 9 Przedmowa CZĘŚĆ PIERWSZA MITY I REALIA ZARZĄDZANIA Czy istnieje związek między kulturą organizacyjną a zyskiem? Jedność: wskaźnik efektywności w wymiarze kultury organizacyjnej.. 18 Jedność a przetrwanie Jedność a zysk Weryfikacja modelu Kultury organizacyjne Najważniejsze aspekty dynamiki rozwoju kultury Wspólne priorytety Różne sposoby rozumienia organizacji Perspektywa mechaniczna Perspektywa organiczna Perspektywa kulturowa Spójny model przedsiębiorstwa Po co istnieją przedsiębiorstwa? Zysk: środek czy ostateczny rezultat Niebezpieczeństwo nadmiernego uproszczenia Właściwe proporcje i komplementarność Cel organizacji Formułowanie celu organizacji... 51

5 6 Spis treści CZĘŚĆ DRUGA W POSZUKIWANIU KULTURY ORGANIZACYJNEJ Współczesne problemy kulturowe Kultury niskooktanowe Ograniczenia w zarządzaniu poprzez cele Wykraczanie poza system zarządzania poprzez cele Czym jest misja przedsiębiorstwa? Misja i poczucie misji Jak wzbudzać poczucie misji: treść, wiarygodność i wola działania Definicja misji Model oparty na koncepcji interesariusza Definiowanie misji w praktyce Wartości w zrównoważonej kulturze organizacji Skąd pochodzą wartości? Definiowanie wartości w organizacji Jak zmieniają się i ewoluują systemy wartości Zrównoważone wartości Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej CZĘŚĆ TRZECIA W KIERUNKU NOWEGO MODELU ZARZĄDZANIA Schemat misji Misje cząstkowe Kryteria definiowania misji cząstkowej Macierz współzależności Schemat misji Karta wyników misji Misja osobista Narzędzia zarządzania misją Nowe narzędzia zarządzania? Misja i strategia: kwestia przystawalności Cele powiązane z misją Ocena efektywności Systemy zarządzania i przywództwo Przywództwo inspirowane misją Rodzaje przywództwa Przywództwo inspirowane misją Wymiary systemu zarządzania inspirowanego misją

6 Spis treści Studium przypadku. Firma Sony España wdrożenie systemu zarządzania poprzez misje Sytuacja początkowa w firmie Sony España Wdrożenie systemu zarządzania poprzez misje Przywództwo zorientowane na misję Rezultaty Posłowie Bibliografia Indeks

7

8 O autorach Pablo Cardona jest profesorem zarządzania zasobami ludzkimi w IESE, szkole podyplomowej dla menedżerów przy Uniwersytecie Nawarry. Ma stopień MBA, który uzyskał w IESE, oraz stopień doktora, zdobyty na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles. Prowadził zajęcia na takich uczelniach, jak Uniwersytet Kalifornijski w Los Angeles, w Szkole Zarządzania i Biznesu w Argentynie i Chińsko-Europejskiej Międzynarodowej Szkole Biznesu w Chinach. Jest autorem i współautorem kilku książek, na przykład Jak rozwijać kompetencje przywódcze, i wielu artykułów. Publikuje w międzynarodowych periodykach naukowych i uczestniczy w forach poświęconych zarządzaniu, takich jak Academy of Management i Strategic Management Conference. Specjalizuje się w konsultacjach z różnych dziedzin: od zmian organizacyjnych przez rozwój uzdolnionych ludzi po budowanie efektywnych zespołów kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Opracowywał i koordynował wewnętrzne seminaria w takich organizacjach, jak Abbott, Danone, Sony, Nestlé, Oracle czy Roche w Hiszpanii oraz w innych krajach. Obecnie zajmuje się tworzeniem międzynarodowej sieci naukowców w szkole podyplomowej dla menedżerów przy Uniwersytecie Nawarry, promującej badania międzykulturowe. Carlos Rey zdobywał doświadczenie w przemyśle, a obecnie zajmuje się świadczeniem usług w zakresie doradztwa. Pracował na stanowiskach kierowniczych w obszarach operacyjnym, sprzedaży, zakupów i logistyki w różnych krajach: w Indiach, Meksyku, Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. Zanim podjął działalność konsultacyjną, pełnił funkcję dyrektora zarządzającego w spółce HUF España, zatrudniającej ponad 500 pracowników i będącej czołowym przedsiębiorstwem produkującym układy blokujące dla przemysłu motoryzacyjnego.

9 10 O autorach Udzielał konsultacji z dziedziny strategii działalności przedsiębiorczej i zarządzania takim firmom, jak Sony, Abertis i Bristol Myers Squibb. Przez pięć lat był wspólnikiem i dyrektorem Efficiency Coaching belgijskiej firmy doradczej prowadzącej działalność w siedmiu krajach europejskich. Obecnie sprawuje funkcję wspólnika zarządzającego firmy DpM Consulting zajmującej się doradztwem, którą założył wspólnie z Pablem Cardoną.

10 Przedmowa Model zarządzania poprzez misje przedstawiony w niniejszej książce opiera się na trzech filarach: badaniach teoretycznych (analizie literatury), badaniach praktycznych (przeprowadzonych w terenie) i doświadczeniach nabytych podczas konsultacji (udzielanych na etapie wdrażania tego modelu w organizacjach). Badania teoretyczne, stanowiące pierwszy filar, przyniosły odpowiedź na następujące pytania: Czy dotychczas ukazały się już jakiekolwiek publikacje na interesujący nas temat? Jakie teorie czy poglądy prezentowali ich autorzy? Dość szybko zorientowaliśmy się, że oprócz pozycji literaturowych, które już mieliśmy w swojej bibliotece, istnieje ogromna liczba opublikowanych opracowań poruszających, w sposób bezpośredni lub pośredni, zagadnienia omawiane w niniejszej książce. Przeprowadziliśmy wnikliwą analizę literatury przedmiotu, zwracając szczególną uwagę na takie aspekty, jak: misja, wartości, kultura, motywacja, jakość, procesy, przywództwo i tak dalej. Drugim filarem naszego modelu są badania praktyczne. Najpierw, w ramach studiów przeprowadzonych w 2000 roku, na potrzeby których wykorzystaliśmy kwestionariusz wysłany do 220 przedsiębiorstw, wskazaliśmy wiele zależności między kulturą organizacyjną a zyskiem. Następnie w 2002 roku przeprowadziliśmy kolejne badania, które koncentrowały się przede wszystkim na doświadczeniach przedsiębiorstw w definiowaniu i wprowadzaniu w życie kultury organizacyjnej. Zgromadziliśmy łącznie ponad 1300 deklaracji misji i deklaracji dotyczących wartości, które uzyskaliśmy od firm z całego świata. Te dokumenty wykorzystaliśmy do wyodrębnienia najważniejszych cech kultury, którą można określić mianem zdrowej kultury organizacyjnej. I wreszcie, jako trzecie w kolejności, począwszy od 2003 roku, prowadzimy na dużą skalę studia polegające na analizie wewnętrznej przedsiębiorstw w ramach działalności Międzynarodowego Ośrodka Badawczego Organizacji

11 12 Przedmowa (International Research Center on Organization IRCO), działającego przy IESE podyplomowej szkole dla menedżerów przy Uniwersytecie Nawarry. W tym badaniu, jak dotąd, wzięło udział ponad 100 organizacji oraz więcej niż 6000 menedżerów i kierowników średniego szczebla. Dzięki ich współdziałaniu mogliśmy określić główne problemy, z którymi obecnie borykają się przedsiębiorstwa, oraz zgromadzić informacje na temat wielu doświadczeń i koncepcji dotyczących tego, co należy robić i czego nie należy robić, by stworzyć efektywną kulturę organizacyjną. Trzeci filar naszego modelu zarządzania poprzez misje konsultacje na etapie jego wdrażania dostarczył nam materiałów, które umożliwiły publikację niniejszej książki. Towarzyszy jej przekonanie, że zawarte w niej propozycje i koncepcje zostały wypróbowane oraz przetestowane i że rzeczywiście sprawdzają się w praktyce. Przez pięć lat testowaliśmy pomysły i rozwiązania opisane w niniejszej książce w przedsiębiorstwach różnej wielkości, działających w różnych sektorach przemysłu. Niniejsza książka składa się z trzech części, przy czym na zakończenie trzeciej przedstawiliśmy studium przypadku zaczerpnięte z praktyki, w którym szczegółowo wyjaśniamy, w jaki sposób system zarządzania poprzez misje został wykorzystany w celu zmiany kultury organizacyjnej w firmie Sony España. Te trzy filary: badania teoretyczne, badania praktyczne i konsultacje wdrożeniowe, zostały połączone i złożyły się na niniejszą książkę, jakkolwiek w każdej z jej części w różnych proporcjach. W pierwszej części najwięcej uwagi poświęciliśmy badaniom teoretycznym. Omówiliśmy w niej najważniejsze założenia stanowiące podstawę definicji przedsiębiorstwa i powody, dla których ono istnieje. Zajęliśmy się zwłaszcza analizą problemów i ograniczeń, które zaobserwowaliśmy we współczesnych korporacjach. Ta część może się wydawać niezbyt ciekawa, jest jednak niezwykle ważna, ponieważ zawiera informacje o zasadniczym znaczeniu dla głębszego zrozumienia kolejnych dwóch części. Podstawą drugiej części są w głównej mierze przeprowadzone przez nas badania praktyczne. Przedstawiamy w niej rozważania na temat najważniejszych niedoskonałości i ograniczeń istniejących rodzajów kultury organizacyjnej i wyjaśniamy, czym jest kultura organizacyjna, w jaki sposób definiuje się misję, jakie wartości są najbardziej pożądane, jak zdefiniować zdrową kulturę organizacyjną i tak dalej.

12 Przedmowa 13 W trzeciej części znajduje się przede wszystkim charakterystyka rezultatów naszych prac konsultacyjnych. Przedstawiamy w niej najważniejsze narzędzia stosowane w systemie zarządzania poprzez misje i styl przywództwa niezbędny do wprowadzenia tego systemu w życie. Opisane przez nas narzędzia i styl przywództwa wyznaczają drogę w kierunku nowego modelu zarządzania i nowego sposobu pojmowania pracy wykonywanej przez menedżerów. Naszym celem, przyświecającym nam przy pisaniu niniejszej książki, nie było podanie definitywnego rozwiązania problemów związanych z zarządzaniem. Nie mamy też zamiaru nadawać jej charakteru instrukcji wyjaśniającej, jak należy zarządzać przedsiębiorstwem. Zawiera ona natomiast wstępną propozycję dotyczącą nowego sposobu rozumienia procesu zarządzania. Chcemy zwrócić uwagę na potrzebę zmiany w obecnie stosowanych modelach zarządzania. Mamy nadzieję, że to opracowanie pomoże menedżerom nauczyć się, jak tworzyć kulturę organizacyjną charakteryzującą się wysokim poziomem zaangażowania, poprzez dodawanie wartości do ludzkiej pracy i organizowanie owej pracy w sposób coraz bardziej efektywny i motywujący.

13

14 Część pierwsza Mity i realia zarządzania

15

16 1 Czy istnieje związek między kulturą organizacyjną a zyskiem? Jeffrey Pfeffer w swojej powszechnie znanej książce zatytułowanej The Human Equation 1 dowodzi, posługując się danymi liczbowymi i logiczną argumentacją, że firmy mogą osiągnąć znacznie wyższe (o ponad 30%) zyski, jeżeli będą stosować praktyki stymulujące wzrost zaangażowania i kompetencji ludzi. To spostrzeżenie, jak się zdaje, znajduje potwierdzenie w przypadku różnych sektorów przemysłu (począwszy od przemysłu stalowego po branże półprzewodników), rozmaitych firm (od przedsiębiorstw produkcyjnych po podmioty zajmujące się świadczeniem usług) i wszelkiego rodzaju strategii biznesowych w całym spektrum zróżnicowania kosztów. Arie de Geus w analizie nieśmiertelnych firm przedstawionej w jego artykule The Living Company 2 dowodzi, że firmy, którym udało się przetrwać przez ponad sto lat, charakteryzują się pewnymi cechami wspólnymi i są to te cechy, dzięki którym potrafiły się one dostosować do poważnych, niekiedy wręcz radykalnych zmian w ich otoczeniu politycznym, społecznym i ekonomicznym. Jedną z tych cech jest zdolność budowania wspólnoty, którą tworzą zwierzchnicy i ich podwładni oddani firmie i traktujący owo budowanie jako przedsięwzięcie długookresowe. W tej analizie autor jasno i metodycznie przekonuje, że zarówno wysoka efektywność, jak i długotrwałe utrzymanie się przedsiębiorstwa w znacznym stopniu zależą od charakteru i intensywności zaangażowania pracowników w jego sprawy. To stwierdzenie w zasadzie nie wnosi niczego nowego, chociaż przynajmniej niektórym nowe mogą się wydać dowody przedstawione na 1 J. Pfeffer, The Human Equation, Harvard Busi ness School Press, Boston A. De Geus, The Living Company, Harvard Business Review, marzec kwiecień 1997.

17 18 Część pierwsza. Mity i realia zarządzania jego poparcie. Obecnie bardziej niż kiedykolwiek przedsiębiorstwom potrzebni są oddani pracownicy po to, by mogły one skutecznie konkurować w środowisku międzynarodowym. Wpływ decyzji kadry kierowniczej na zaangażowanie pracowników zasługuje więc na znacznie większą uwagę niż dotychczas. Strategia traktuje o konsekwencjach ekonomicznych decyzji kierownictwa, my natomiast proponujemy nowy termin intrategia, który będzie służył do opisu wpływu decyzji kierownictwa na poziom zaangażowania pracowników w sprawy przedsiębiorstwa. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, intrategię należy rozumieć jako badanie środowiska firmy i zachodzących w niej procesów wewnętrznych. Ma ono na celu zwiększenie zaangażowania ludzi na rzecz firmy i zaufania do jej kadry kierowniczej. W sposób zamierzony lub nie każda decyzja kierownictwa pociąga za sobą konsekwencje strategiczne, a mianowicie wzmocnienie lub osłabienie zaangażowania ludzi w sprawy organizacji i zaufania do osób, które ją podejmują. Każda decyzja powzięta ze świadomością tylko jednej z tych dwóch konsekwencji jest, delikatnie mówiąc, niepełna, jeśli nie niebezpieczna dla działalności i zagrażająca istnieniu przedsiębiorstwa. Jedność: wskaźnik efektywności w wymiarze kultury organizacyjnej Znawcy teorii zarządzania z jednej strony oraz właściciele przedsiębiorstw i członkowie kadry kierowniczej z drugiej często mówią o kulturze organizacyjnej, jakby nie miała ona żadnego związku z efektywnością finansową, choć przecież ta jest z nią bezsprzecznie powiązana. Istnieją przejrzyste mierniki efektywności finansowej i zysku, które można wyliczyć na kilka sposobów: wskaźnik rentowności inwestycji (ROI), wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE), wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS) i inne. Zysk jest wskaźnikiem ważnym i bardzo użytecznym przy podejmowaniu decyzji, a także przy dokonywaniu oceny efektywności zarządzania. O wiele trudniej jest natomiast określić kulturowy wymiar efektywności, przede wszystkim dlatego, że nie istnieje żadna oczywista metoda przeprowadzenia jego pomiaru. Wielu menedżerów słusznie zadaje sobie pytanie: Czy można zmierzyć zjawisko tak bardzo złożone i subiektywne?. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że w przedsiębiorstwach na zachowania ludzi ma wpływ zbyt wiele czynników. Na szczęście większość badań w tej dziedzinie prowadzi do tego samego wniosku: źródłem i istotą kultury przedsiębiorstwa jest wzajemne

18 1. Czy istnieje związek między kulturą organizacyjną a zyskiem? 19 zaufanie kierownictwa przedsiębiorstwa i jego pracowników oraz więź między nimi. Zaufanie i wieź są współzależne, nie mogą istnieć bez siebie, ponieważ zasadniczo są jak dwie strony monety. Taki związek nazywamy jednością. Bez jedności nie może istnieć żaden organizm społeczny ani organizacja; nie można jej jednak mylić ze sztywnością, która zwykle utrudnia wszelkie zmiany, czyli z jednolitością. Jednolity organizm jest najczęściej martwy, żywy zaś składa się z wielu różnych elementów, które nieustannie ze sobą współdziałają, wnosząc swój wkład konieczny do osiągnięcia wspólnego celu. Różnorodność i współzależność są niezbędne do stworzenia prawdziwej jedności, a ona z kolei stanowi podstawowy warunek życia. Gdy organizm traci jedność, zaczyna ulegać rozkładowi. Właśnie dlatego przedsiębiorstwa, które funkcjonują przez długie lata, zazwyczaj charakteryzują się wysokim stopniem jedności. Definiuje się ją jako stopień wzajemnego zaufania i siłę więzi łączącej przedsiębiorstwo i ludzi, którzy w nim pracują. Ta definicja znajduje zastosowanie na każdym z poziomów przedsiębiorstwa na poziomie sekcji, działu czy grupy. W literaturze z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwa o dużym stopniu jedności określa się w rozmaity sposób, na przykład: doskonałe przedsiębiorstwa 3, przedsiębiorstwa wysokiego zaufania 4, korporacje obywatelskie 5, przedsiębiorstwa zindywidualizowane 6 itd. Generalnie, przy niewielkich różnicach, jeśli chodzi o wagę, jaką przywiązuje się do omawianych zagadnień, we wszystkich tych przedsiębiorstwach prowadzi się politykę, która przyczynia się do wzrostu wzajemnego zaufania i zaangażowania. Dlatego jedność może być postrzegana jako precyzyjny i użyteczny, wymierny wskaźnik efektywności kultury proste kryterium w ocenie efektywności decyzji podejmowanych przez kierownictwo w wymiarze kulturowym. Chociaż nie istnieje standardowy miernik jedności, można ją ocenić na wiele sposobów. Podstawą jednego z nich jest ocena pod względem zaangażowania organizacyjnego 7. Magazyn Fortune posługuje się wskaźnikiem najlepszego miejsca pracy (The Great Place to Work Trust Index), stanowiącym kryterium umieszczenia przedsiębiorstwa na liście 100 najlepszych przedsiębiorstw 3 T. Peters, R. Waterman, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, przeł. E. Abłamowicz i H. Kobylińska, Wydawnictwo Medium, Warszawa R.B. Shaw, Trust in the Balance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco C. Handy, The Citizen Corporation, Harvard Business Review, wrzesień październik S. Ghoshal, C.A. Bartlett, The Individualized Corpora tion, Harper Business, New York J. Meyer, N. Allen, Commitment in the Workplace, Sage, Thou sand Oaks (CA) 1997.

19