PRZEDSIĘBIORCZY MENEDŻER PRZEDSIĘBIORCZEJ ORGANIZACJI Nowoczesne tendencje w nauce oraz w praktyce organizacji i zarządzania

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PRZEDSIĘBIORCZY MENEDŻER PRZEDSIĘBIORCZEJ ORGANIZACJI Nowoczesne tendencje w nauce oraz w praktyce organizacji i zarządzania"

Transkrypt

1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE ISSN TOM XIV, ZESZYT 3 PRZEDSIĘBIORCZY MENEDŻER PRZEDSIĘBIORCZEJ ORGANIZACJI Nowoczesne tendencje w nauce oraz w praktyce organizacji i zarządzania Redakcja Andrzej Marjański Łódź 2013

2 Całkowity koszt wydania Zeszytu 3 sfinansowany ze środków Społecznej Akademii Nauk Zeszyt recenzowany Redakcja naukowa: Andrzej Marjański Komputerowy skład tekstu, redakcja i korekta techniczna: Jadwiga Poczyczyńska Projekt okładki: Marcin Szadkowski Copyright: Społeczna Akademia Nauk ISSN Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk (poprzednio SWSPiZ): e mail: tel , w Wersja papierowa wydania jest wersją podstawową Druk i oprawa: Mazowieckie Centrum Poligrafii, ul. Duża 1, Marki tel

3 Spis treści Wstęp... 5 I. Kreowanie postaw przedsiębiorczych w organizacji Piotr Bartkowiak, Jakub Domański, Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha wartości na rynku usług szpitalnych Wojciech Popczyk, Przedsiębiorczość międzynarodowa a rozwój biznesu analiza wybranych przypadków branży akcesoriów medycznych i biotechnologii Aneta Ejsmond, Finansowe aspekty kooperacji międzynarodowej poziomej jako podstawowego czynnika rozwoju internacjonalizacji sektora MSP w Polsce (na przykładzie firmy CSY S.A. z Iławy) Iwona Przychocka, Model biznesowy jako innowacyjne narzędzie zarządzania II. Menedżer kompetencje przedsiębiorcze Renata Beata Dylkiewicz, Zarządzanie przez motywację w procesach podejmowanych decyzji gospodarczych Katarzyna Świerszcz, Innowacja wartości w kształtowaniu satysfakcji klienta podstawą przedsiębiorczości menedżera Katarzyna M. Orzechowska, Kompetencyjne wyzwania menedżera Maciej Dębski, Menadżer regionu turystycznego uwarunkowania i specyfika funkcjonowania Henryk Wnorowski, Poszukiwanie najbardziej pożądanych cech menedżera w warunkach kryzysu III. Przedsiębiorczość w małych i średnich przedsiębiorstwach Julita E. Wasilczuk, Kreowanie miejsc pracy czy jest to powód dla wspierania MSP? Jarosław Korpysa, Kompetencje przedsiębiorcze właścicieli MSP

4 4 Spis treści Elżbieta Klamut, Przedsiębiorczy menedżer w małym podmiocie gospodarczym Monika Szafrańska, Czynniki determinujące poziom wiedzy finansowej menedżerów mikro i małych przedsiębiorstw Eugeniusz Brzuska, Zarządzanie firmą z sektora MŚP a pomoc publiczna Teresa Piecuch, Podobieństwa i różnice między przedsiębiorcą indywidualnym a wewnętrznym Danuta Janczewska, Logistyczne aspekty formułowania strategii rynkowej w mikroprzedsiębiorstwie IV. Firmy rodzinne szczególny rodzaj przedsiębiorczości Ewa Więcek Janka, Firmy rodzinne przedsiębiorczość długowieczna Alicja Winnicka Popczyk, Bariery finansowania a rozwój dojrzałych przedsiębiorstw rodzinnych Joanna Stefańska, Planowanie w firmach rodzinnych Elżbieta Klamut, Firmy rodzinne a outsourcing finansowo księgowy Izabela Konieczna, Spółdzielnia jako zrzeszenie firm rodzinnych na przykładzie Stanów Zjednoczonych i Kanady Edward Wiśniewski, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie rodzinnym na przykładzie Zakładu Piekarniczo Cukierniczego A.B.R. Wierzbowscy w Kołobrzegu Agnieszka Wróblewska Kazakin, Proces decyzyjny według reguły Pareto jako kluczowe narzędzie planowania sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych Michał Śnierzyński, Przedsiębiorstwo rodzinne w dobie kryzysu V. Komunikaty Komunikat 1, Prof. zw. dr hab. Jan D. Antoszkiewicz sylwetka jubilata Komunikat

5 Wstęp Rola przedsiębiorczości we współczesnych systemach społeczno gospodarczych jest ogromna. Wiek XXI przynosi dalszy dynamiczny rozwój procesów globalizacyjnych oraz innowacji zwiększając tym samym rolę przedsiębiorczości we wszystkich dziedzinach życia i działalności człowieka. Zmiany zachodzące w sytuacji współczesnych organizacji gospodarczych, publicznych i społecznych wymuszają na nich kreowanie nowych standardów działania i strategii dostosowanej do funkcjonowania w turbulentnym i nieprzewidywalnym otoczeniu. Przedsiębiorczość rozumiana jako poszukiwanie, tworzenie i wykorzystywanie szans, posiada wiele postaci i przejawów. Tradycyjnie przedsiębiorczość utożsamiana jest z zakładaniem nowego przedsiębiorstwa, a pod pojęciem przedsiębiorcy rozumiemy osobę prowadzącą własną działalność gospodarczą. Współcześnie przedsiębiorczość obejmuje także działania w obrębie istniejących już organizacji bez względu na ich wielkość. Przedsiębiorczość może cechować także społeczności lokalne oraz podmioty publiczne i organizacje społeczne. W sferze zarządzania organizacją doskonalenie kompetencji przedsiębiorczych przez menedżerów jest zadaniem niezwykle istotnym. Przedsiębiorczość w zarządzaniu organizacjami przejawia się poprzez wybór odpowiedniej strategii, tworzenie elastycznych struktur, promowanie innowacyjności, samodzielności, inicjatywy a także unikaniu biurokracji oraz znajdowaniu skutecznych sposobów prowadzenia działalności w konkurencyjnym i turbulentnym otoczeniu Rozważania nad przedsiębiorczością wskazują na nieograniczone obszary ludzkiej aktywności nakierowanej na realizację wielu różnorodnych misji i celów jej podejmowania wyznaczane z jednej strony przez koncepcje teoretyczne, a z drugiej praktykę działania zarówno na polu biznesu jaki i działalności publicznej i społecznej. Pierwsze przyjmują postać teorii, pomysłu, projektu czy też planu działania, a drugie są

6 6 Wstęp związane z praktyką działania oraz świadomym i celowym przekształcaniem zasobów. Można uznać, że przedsiębiorczość jest specyficzną filozofia działania ludzi i funkcjonowania organizacji. Stanowi ogromną siłę sprawczą rozwoju zarówno poszczególnych przedsiębiorstw, organizacji publicznych i społecznych jak i regionów i gospodarek narodowych. Przedsiębiorczość stanowi zatem jeden z najistotniejszych atrybutów rynkowego modelu gospodarowania. W prezentowanym zeszycie 3 tomu XIV czasopisma Przedsiębiorczość i Zarządzanie znajdują się teksty poświęcone różnorodnym przejawom przedsiębiorczości. Zawartość zeszytu została podzielona na cztery części. W pierwszej części znajdują się artykuły poświęcone kreowaniu postaw przedsiębiorczych w działalności organizacji. Dynamika współczesnych procesów ekonomiczno społecznych wymusza na wszystkich organizacjach konieczność budowania nowych modeli zarządzania uwzględniających przedsiębiorczość jako jeden z kluczowych obszarów warunkujących odniesienie sukcesu. Odniesiono się do zagadnień związanych ze specyfiką szpitalnych grup zakupowych, specyfiki przedsiębiorczości międzynarodowej oraz aspektów kooperacji międzynarodowej i roli modeli biznesowych w innowacyjnym zarządzaniu. Druga część poświęcona jest problematyce roli menedżerów w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami i potrzebie rozwoju kompetencji przedsiębiorczych. Biorąc pod uwagę fakt, iż to menedżerowie w zasadniczy sposób decydują o sukcesie lub porażce kierowanej przez nich organizacji, ich wiedza, umiejętności i kompetencje oraz postawy są niezwykle istotne. Poruszono w tej części niezwykle ważne aspekty takie jak: zarządzanie przez motywację, rolę innowacji jako podstawę przedsiębiorczości menedżera a także analizę wyzwań kompetencyjnych i niezbędnych cech menedżera. Trzecia część dotyczy specyfiki przedsiębiorczości w małych i średnich przedsiębiorstwach. Biorąc pod uwagę fakt, iż stanowią one kluczowy element polskiej gospodarki niezwykle istotne wydają się podnoszone w artykułach zagadnienia związane z problematyką wpierania podmiotów z sektora MSP i znaczeniem rozwoju kompetencji przedsiębiorczych wśród właścicieli. Istotne są aspekty związane z determinantami poziomu wiedzy finansowej wśród menedżerów zarządzających

7 Wstęp 7 mikro i małymi przedsiębiorstwami oraz możliwości wykorzystania pomocy publicznej jako w rozwoju małego podmiotu. Wskazano także na podobieństwa i różnice pomiędzy przedsiębiorcą indywidualnym a wewnętrznym oraz na uwarunkowania logistyczne strategii rynkowej w mikroprzedsiębiorstwach. Ostatnia, czwarta część tomu porusza zagadnienia najbardziej pierwotnej formy przedsiębiorczości jaką są firmy rodzinne. Ten obszar badawczy jest istotny nie tylko z punktu widzenia przedsiębiorstwa i rodziny prowadzącej biznes, lecz także z punktu widzenia społeczeństwa jako całości, ponieważ przyczynia się do poznawania ważkiej tematyki jak łączyć pracę i życie rodzinne. Odniesiono się do zagadnień związanych z czynnikami związanymi z długowiecznością oraz rolą planowania w przedsiębiorczości rodzinnej. Wskazano także na specyficzne obszary zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym takie jak: rola outsourcingu finansowo księgowego, zarządzanie jakością oraz zarządzanie biznesem rodzinnym w dobie kryzysu. Różnorodność podejmowanej w artykułach problematyki nie jest przejawem braku dyscypliny merytorycznej autorów, ale świadomie zaaranżowanym posunięciem mającym potwierdzić, że problematyka przedsiębiorczości w zarządzaniu organizacjami wiąże się z szeroką liczbą problemów, które właśnie w efekcie kreowania postaw przedsiębiorczych mogą być rozwiązywane. Poszczególni Autorzy wykazali się dużymi walorami badawczymi, łącząc szeroką wiedzę teoretyczną z aspektem praktycznym, co nadaje dużą wartość poszczególnym częściom niniejszego opracowania. Andrzej Marjański

8 8 Wstęp

9 I. Kreowanie postaw przedsiębiorczych w organizacji

10

11 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Wydawnictwo SAN ISSN Tom XIV Zeszyt ss Piotr Bartkowiak, Jakub Domański Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha wartości na rynku usług szpitalnych Group Purchasing Organizations in the formation of the value chain in the market of hospital services Abstract: Group Purchasing Organizations in the present difficult financial situation of hospitals can be a turning point in the supply of materials used range directly in the process of hospital treatment. Undoubtedly, it can be a significant part of building a new quality in the organization and management of hospitals and payer. The greatest benefit, however, should receive the patient, as a recipient of public hospital services. 1. Wstęp Zaopatrzenie medyczne szpitali amerykańskich z udziałem Szpitalnych Grup Zakupowych zdecydowanie dominuje nad jakąkolwiek formą bezpośredniego handlu dostawców z lecznicami. Szacuje się, że około 85% placówek realizuje 50% i więcej wolumenu zakupowego zużywalnego sprzętu medycznego oraz 80% szpitali kupuje minimum 50% leków za pośrednictwem grup zakupowych [Burns, Lee 2008, s ]. Zaopatrzenie materiałowe w zakresie asortymentu bezpośrednio wykorzystywanego w procesie leczenia szpitalnego to punkt wyjścia na drodze do budowania wartości dodanej i oczekiwanej przez pacjenta, jaką jest usługa lecznicza, po którą trafia do szpitala. Rzecz jasna ta część wartości jest jedynie dodatkiem do pracy lekarza oraz zespołu, a także całej wartości niematerialnej, na którą składają się: wiedza, kompetencje,

12 12 P. Bartkowiak, J. Domański umiejętności i autorytet. Jednak wartość traktowana w sferze materialnej znajduje wyraz właśnie w fizycznym produkcie, który wędruje w łańcuchu zaopatrzenia od producenta do szpitala. 2. Konsolidacja zakupów szpitalnych jako podstawa funkcjonowania Szpitalnych Grup Zakupowych Proces konsolidacji zakupów na dojrzałych rynkach medycznych Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych inicjowany jest poprzez zawiązanie się Szpitalnych Grup Zakupowych, których odpowiednikiem w nomenklaturze angielskojęzycznej są Group Purchasing Organizations (GPOs). Idea stworzenia wspólnej grupy zakupowej przez różne szpitale polega na zagregowaniu popytu wielu podmiotów, których łączny wolumen deklarowanych potrzeb zakupowych daje bez porównania większą siłę przetargową wobec dostawców niż każdego szpitala osobno. Ta skumulowana siła negocjacyjna pozwala osiągnąć efekt w postaci warunków lepszego zakupu niż w przypadku pojedynczego klienta szpitala. Efekt ten dotyczy przede wszystkim: niższych cen zakupu, lepszych warunków obsługi np. serwis posprzedażowy, standaryzację i unifikację asortymentu stosowanego w różnych placówkach, które z kolei mają wpływ na rzetelność dostaw. Poza wymiernymi ekonomicznymi warunkami zakupów, członkowie grupy zakupowej mogą liczyć także na szereg innych korzyści, do których zaliczyć można między innymi transfer wiedzy oraz innowacyjność. Wzrost efektywności procesów zakupowych prowadzonych w grupie, wiąże się z powierzeniem szeregu prac i czynności negocjacyjnych, zakupowych, prawnych i administracyjnych najpierw liderowi grupy, a następnie zewnętrznemu podmiotowi. W modelu amerykańskim jest nim bądź spółka córka grupy zakupowej, bądź też podmiot trzeci, tak zwany operator [Improving Health Care: A Dose of Competition 2004, s. 199]. W rozwiniętych modelach funkcjonujących już w Europie Zachodniej i USA, usługi operatora obsługującego grupę znacznie wykraczają poza

13 Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha 13 sam proces zakupu. Warto wymienić takie obszary współdziałania, jak [www.premierinc.com, oraz gpo.com]: wzajemna pomoc i wsparcie prawne członków grupy ze strony operatora; koordynacja badań klinicznych prowadzonych przez przemysł w placówkach medycznych; konsulting finansowy i zarządczy; prowadzenie platformy dla spójnych działań promocyjnych, dostawców, w postaci organizacji szkoleń produktowych; działania PR w zakresie ważnych problemów z zakresu ochrony zdrowia. Działania operatora (grupy zakupowej) wykraczające poza negocjacje cenowe, a w szczególności współpraca z dostawcami polegająca na koordynacji promocji produktów, usług, technologii w wykonaniu sił sprzedażowych i marketingowych oferentów, służą przede wszystkim transferowi innowacji technologicznej, pod postacią nowych produktów i usług. W zależności od odpowiedzi rynku, a więc zainteresowania i w konsekwencji preferencji produktowych w postaci zapotrzebowania na produkty zgłaszane przez indywidualnych lekarzy w poszczególnych szpitalach, powstają ramy specyfikacji asortymentowych dla dalszych zamówień. Rolą operatora na tym etapie jest scalenie, unifikacja i standaryzacja tych specyfikacji pochodzących od poszczególnych członków grupy zakupowej. Jednocześnie rozpoczyna się na tym etapie analiza akceptowalnego poziomu kosztów, jakie niesie ze sobą zakup innowacyjnych rozwiązań, a koniecznością dążenia do obniżenia kosztów zakupów danego zakresu asortymentowego. 3. Łańcuch dostaw do szpitala a proces tworzenia wartości dla pacjenta Organizowanie wspólnych zakupów przez grupę szpitali determinuje określone warunki dla kształtowania łańcucha dostaw do każdego z nich. O ile płaszczyzna fizycznej dystrybucji towarów od dostawców i pośredników (hurtownie, dystrybutorzy) do szpitala nie różni się zasadniczo

14 14 P. Bartkowiak, J. Domański w zależności od formy zakupów, tj. indywidualnych, czy grupowych, o tyle sfera wymiany informacji pomiędzy uczestnikami łańcucha odgrywa rolę kluczową. To właśnie przepływ informacji i wzajemne relacje pomiędzy partnerami łańcucha są nie tylko pierwotne, w stosunku do fizycznego przepływu towarów i usług, ale to one głównie decydują o kreowaniu wartości, powiększanej (dodanej) na kolejnych etapach łańcucha. Rolę wymiany informacji w zarządzaniu łańcuchem dostaw eksponuje L. Johansson, który uważa, że wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli właściwie informowani. W zarządzaniu łańcuchem dostaw, punkty styku oraz przepływy informacji pomiędzy różnymi ogniwami łańcucha dostaw są krytycznymi elementami dla ostatecznych wyników jego funkcjonowania [Johansson 1994, s. 525]. Tabela 1. Zestawienie wybranych interpretacji zarządzania łańcuchem dostaw Rok Autor Definicja 1994 L. Johansson D. Lambert, M. Cooper, J. Pagh M. Christopher W zarządzaniu łańcuchem dostaw, punkty styku oraz przepływy informacji pomiędzy różnymi ogniwami łańcucha dostaw są krytycznymi elementami dla ostatecznych wyników jego funkcjonowania integracja kluczowych procesów biznesowych od końcowych użytkowników, poprzez początkowych dostawców, którzy dostarczają produkty, usługi i informacje oraz dodają wartość dla klientów i innych udziałowców łańcucha dostaw zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami w górę i dół łańcucha w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klientów i przy kosztach niższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości Źródło: opracowanie własne na podstawie [Rutkowski 2004]. Akcent na integrację procesów biznesowych w łańcuchu dostaw, w aspekcie kreowania wartości dodanej dla klienta i pozostałych uczestników łańcucha dostaw można znaleźć w koncepcji takich autorów, jak: D. Lambert, M. Cooper i J. Pagh (tabela 1). Z kolei M. Christopher zwraca uwagę na konieczność zarządzania relacjami wzdłuż całego łańcucha tak, by kreowaniu wartości towarzyszyła optymalizacja kosztów tych procesów.

15 Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha 15 W takim ujęciu relacji łańcucha dostaw i łańcucha tworzenia wartości rodzą się dwie kluczowe wątpliwości dotyczące kreowania wartości dodanej na rynku usług szpitalnych, a mianowicie: 1) Co stanowi istotę wartości dla pacjenta korzystającego z usług szpitalnych? 2) Kto będzie pełnił określone role i zadania, tj.: integratora i koordynatora przepływu informacji w dół i w górę łańcucha zaopatrzenia medycznego, optymalizacji kosztów zaopatrzenia medycznego szpitali, kształtowania partnerskich relacji biznesowych pomiędzy wszystkimi podmiotami, a zwłaszcza dostawcami produktów i usług oraz szpitalami. Dla pacjenta liczy się efekt końcowy w postaci zaspokojenia jego potrzeby zdrowotnej, z powodu której znalazł się w szpitalu. W pewnym uproszczeniu można to sprowadzić do procesu leczenia, na który składają się między innymi takie elementy, jak: faza badań poprzedzających diagnozę, kwalifikacja i przygotowanie pacjenta do zabiegu, interwencja operacyjna, monitoring i faza badań obserwacyjnych po zabiegu, rehabilitacja oraz inne. Wśród nich można wyróżnić działania i funkcje podstawowe oraz pomocnicze, co obrazuje schemat łańcucha wartości Portera, zaadoptowany dla potrzeb analizy wartości dodanej z punktu widzenia pacjenta (rys. 1). Wartość dla pacjenta to efekt terapeutyczny, jaki zostanie osiągnięty na drodze realizacji wszystkich procesów głównych i pomocniczych. Jednak dla potrzeb prowadzonych rozważań istotne jest dostrzeżenie związku pomiędzy składowymi i etapami procesu leczniczego, na które wpływ mają decyzje zakupowe szpitala oraz działania zewnętrznego podmiotu obecnego w łańcuchu dostaw. Kształtowanie łańcucha wartości dla pacjenta ukazuje, że praktycznie w ramach wszystkich procesów głównych i pomocniczych ma się do czynienia z wykorzystaniem produktów leczniczych i wyrobów medycznych, które szpital musi zakupić. Pominąwszy kwestię wyposażenia trwałego i całej sfery inwestycji, która może być także częściowo obsługiwana przez zewnętrznego operatora zakupowego, całość asortymentu podlegającego regularnym zakupom i zużywanego na poszczególnych

16 16 P. Bartkowiak, J. Domański etapach procesu terapeutycznego w szpitalu, może być objęta procesem konsolidacji zakupów. Rys. 1. Łańcuch powstawania wartości dodanej dla pacjenta w procesie leczenia szpitalnego Procesy pomocnicze Monitoring i profilaktyka Diagnoza Proces informowania pacjenta Proces badań Proces przyjęcia do szpitala Przygotowanie do zabiegu Zabieg operacyjny Stabilizacja po zabiegu Monitoring i profilaktyka Wartość dodana dla pacjenta Procesy główne Źródło: opracowanie własne na podstawie [Porter 2006]. Warto również spojrzeć na ten łańcuch kreowania wartości z punktu widzenia innych ról i funkcji zewnętrznego operatora grupy zakupowej, do jakich należy na przykład koordynacja przepływu informacji w łańcuchu, w tym informacji o produkcie dla użytkownika czy też wsparcie dostawcy dla szpitala przy tworzeniu indywidualnego programu terapeutycznego dla pacjenta. To także są przykłady na to, że potencjalny zasięg oddziaływania takiego koordynatora dotyczy praktycznie całego szpitala i większości procesów, jakie w nim zachodzą. Odpowiadając zatem na postawione wcześniej pytanie dotyczące tego, kto może pełnić rolę koordynatora i integratora przepływu informacji, kształtowania relacji między podmiotami w łańcuchu oraz optymalizacji kosztów zakupu, wskazać można Szpitalną Grupę Zakupową.

17 Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha Organizacja łańcucha zaopatrzenia medycznego szpitala z udziałem Szpitalnych Grup Zakupowych Szpital jest świadczeniodawcą, którego klientem i finalnym konsumentem usług medycznych jest pacjent, jako ostateczny beneficjent wartości dodanej wytworzonej przez medyczny łańcuch zaopatrzenia. Określenie miejsca i roli Szpitalnych Grup Zakupowych w funkcjonowaniu łańcucha zaopatrzenia medycznego szpitala implikuje treść i zakres wymiany informacji oraz relacje tych podmiotów z dostawcami wyrobów i usług medycznych z jednej strony oraz finalnymi ich użytkownikami, czyli szpitalami z drugiej strony. W typowym łańcuchu zaopatrzenia medycznego wykorzystującym funkcjonowanie Szpitalnych Grup Zakupowych, wyróżnić można trzy grupy uczestników: producentów i wytwórców produktów leczniczych i wyrobów medycznych; zamawiających i pośredniczących w wymianie, a więc hurtownie, dystrybutorzy oraz Szpitalne Grupy Zakupowe; świadczeniodawcy, czyli podmioty wykonujące usługę leczniczą wobec pacjenta: indywidualne szpitale i sieci placówek leczniczych oraz lekarze indywidualni i apteki. Producenci dostarczają produkty w ilościach określonych przez dystrybutorów i grupy zakupowe, jako sumę zagregowanego popytu szpitali, które skonsolidowały swoje siły w celu zwiększenia siły przetargowej wobec dostawców (rys. 2). Świadczeniodawcy opieki zdrowotnej, którymi są szpitale, konsumują dostarczane wyroby i produkty, realizując w ten sposób usługę medyczną dla pacjenta. Ta zaś finansowana jest przez płatnika indywidualnego bądź systemowego. Dla właściwego postrzegania przebiegu procesów zaopatrzenia medycznego szpitala z udziałem grup zakupowych, ważne jest odnotowanie faktu, że podmioty te nie biorą udziału w fizycznym obiegu towarów i tym samym nie są włączone w obieg płatności. Zewnętrzne, samodzielne i odrębne od pozostałych uczestników wymiany podmioty, jakimi są Szpitalne Grupy Zakupowe, negocjują w imieniu i na rzecz szpitali, zaś finanso

18 18 P. Bartkowiak, J. Domański wane są z dwóch źródeł: opłata członkowska od szpitala z tytułu przynależności do grupy oraz opłata administracyjna pokrywana przez dostawców, jako procent od wartości wynegocjowanych i realizowanych dostaw. Rysunek 2. Łańcuch tworzenia wartości na rynku usług szpitalnych porównanie systemu polskiego i amerykańskiego USA Płatnicy Pośrednicy składki Świadczeniodawcy Zamawiający Producenci Pracodawcy, Indywidualni Ubezpieczyciele Organizacje Pożytku Publicznego Szpitale indywidualne oraz sieci placówek Lekarze Apteki Dystrybutorzy Hurtownie Szpitalne Grupy Zakupowe (GPOs) Leków Wyrobów medycznych Polska Płatnicy Pośrednicy składki Świadczeniodawcy Zamawiający Producenci Pracodawcy, Indywidualni Narodowy Fundusz Zdowia Inni Ubezpieczyciele -??? brak! Organizacje Pożytku Publicznego Szpitale indywidualne oraz sieci placówek Lekarze Apteki Dystrybutorzy Hurtownie Organizacje zakupowe -??? brak! Leków Wyrobów medycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Burns 2002]. Tak przebiegający łańcuch powstawania wartości usługi medycznej oraz źródeł i mechanizmu jej finansowania ma miejsce w amerykańskim systemie leczenia szpitalnego. Szpitalne Grupy Zakupowe mają w nim trwałe miejsce i pozycję ugruntowaną wieloletnim doświadczeniem. Po

19 Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha 19 równując ten system z realiami polskimi (rys. 2) widać nie tylko brak obecności i doświadczeń organizacji zakupowych, ale również zasadniczą różnicę w sposobie finansowania świadczenia szpitalnego. Polega ona na braku konkurencji dla jedynego płatnika, jakim jest Narodowy Fundusz Zdrowia, będący w tej sytuacji monopolistą w dystrybucji składki, wyrażającej się wielkością kontraktu. Może mieć to realny związek z zarządzaniem kosztami zaopatrzenia medycznego, bowiem brak konkurencji nie zachęca bezpośrednio do konkurencyjności kosztowej placówek świadczących podobne usługi. Zatem zmiana tego elementu systemu byłaby dodatkowym katalizatorem zmian w strategiach zakupowych szpitali, szczególnie publicznych i nie nastawionych na zysk. 5. Perspektywy rozwoju współpracy i kreowania wartości w łańcuchu zaopatrzenia medycznego Optymalizacja kosztów zaopatrzenia medycznego szpitala i całkowite koszty jego funkcjonowania, to nie jedyna, a już dziś na pewno nie wystarczająca strategia osiągania przewagi konkurencyjnej. Szpitale będą coraz bardziej rywalizowały o pacjenta, a to stwarza dostawcom nowe możliwości kształtowania relacji zarówno ze szpitalami, jak też grupami zakupowymi. Tendencja widoczna już dziś i polegająca na wzbogacaniu produktu o dodatkowe usługi wyraźnie się rozwija. Przykładem tego jest zaangażowanie dostawców produktów służących zarówno opiece szpitalnej, jak też ambulatoryjnej i domowej, w kontynuację leczenia pacjenta po zakończeniu pobytu szpitalnego. Jeżeli szpital monitoruje pacjenta i świadczy jemu w dalszym ciągu pewne usługi, kiedy ten już opuścił placówkę co jest działaniem które ma wyróżnić szpital na tle konkurencji potrzebuje on wsparcia dostawców. To z kolei generuje potrzebę koordynacji działań między placówkami w grupie, przez operatora zakupowego. Spektrum działań, jakie grupa zakupowa może przejmować zarówno od dostawcy, jak i szpitala jest szerokie i wykracza dalece poza negocjacje cen i warunków dostaw. Oprócz funkcji stricte związanych z przepływem towarów, jak: zarządzanie zapasami, logistyka dostaw czy platforma sprzedażowa (e commerce), istnieje wiele innych

20 20 P. Bartkowiak, J. Domański obszarów, gdzie można prowadzić wspólne działania dla kilku (wszystkich) członków grupy zakupowej. Należą do nich przykładowo: koordynacja promocji, szkoleń i konferencji, standaryzacja procedur i norm jakościowych, koordynacja badań klinicznych. Rysunek 3 ilustruje tendencję przejmowania kolejnych funkcji od dostawców przez porozumienia zakupowe, które będą przygotowywały i oferowały obydwu stronom programy wiążące w coraz większym stopniu różne elementy dodatkowe, wykraczające poza negocjacje cenowe. Taka ewolucja form współpracy pozwala na zacieśnianie relacji między partnerami oraz koncentrację wielu funkcji na ogniwie, jakim jest Szpitalna Grupa Zakupowa. Rysunek 3. Zacieśnianie relacji i koncentracja funkcji w łańcuchu wartości Porozumienia zakupowe Dzisiaj Dostawca Sprzedawcy szpitalni Szkolenia i konferencje Wsparcie badawcze Wsparcie logistyczne Zarządzanie zapasami E-handel Szpital Jutro Dostawca - Wsparcie logistyczne - Zarządzanie jakością - Wycena potrzeb produktowych - Wsparcie użytkowników - Optymalizacja procesów Wiązane porozumienia zakupowe Oferty szyte na miarę Szpital Żródło: [Kruetten, Rautenberg, Liefner 2005].

21 Szpitalne Grupy Zakupowe w kształtowaniu łańcucha 21 Innym aspektem i konsekwencją takiej ewolucji jest konieczność adaptacji modelu sprzedażowego stosowanego przez dostawców w relacjach z grupami zakupowymi oraz ze szpitalami. Doświadczenia organizacji sprzedażowych wytwórców i dystrybutorów sprzętu medycznego oraz produktów leczniczych w USA i krajach Europy Zachodniej pokazują potrzebę silniejszego rozwoju kompetencji ekonomicznych handlowców, czego szczególną formą są dualne organizacje działów sprzedaży: przedstawicieli medycznych oraz tzw. key accout managerów. Jeśli grupy zakupowe rozwijają swoje działania powiększając portfolio swoich usług, również dostawcy muszą silniej akcentować potrzebę przygotowania partnerów zorientowanych na kształtowanie oferty wiązanej produkt usługa wspierająca sprzedaż. Konieczność rozwoju kompetencji ekonomicznych handlowców dystrybutora ilustruje rysunek 4. Stan obecny to akcent na promocję w oparciu o argumenty merytoryczne, podczas kiedy wyzwania dnia jutrzejszego będą zmuszały do równoległego rozwoju narzędzi ekonomicznych. Rys. 4. Kierunki rozwoju i ewolucji modelu sprzedażowego dostawców Zakres obowiązków we współpracy z grupą zakupową Key Account Manager Wzrost odpowiedzialności Przyszłe oczekiwania Jutro Nowy Model Sprzedażowy Relacje biznesowe zarządzane przez Managerów ds. Kluczowych Klientów (KAMs) i/lub Dualny zespół sprzedażowy: specjaliści kliniczni i eksperci ekonomiczni Regionalny Przedstawiciel Medyczny Dzisiaj Merytoryczna wiedza produktowa Wzrost kompetencji Wiedza ekonomiczna Kompetencje zespołu sprzedażowego Wiązane konsorcja zakupowe lub zintegrowane organizacje sprzedażowe Żródło: [Kruetten, Rautenberg, Liefner 2005].

22 22 P. Bartkowiak, J. Domański 6. Podsumowanie Przeprowadzając analizę łańcucha wartości na rynku usług szpitalnych należy stwierdzić, że jest on w dużej części swojej konstrukcji analogiczny do łańcucha wartości przedsiębiorstw produkcyjnych, gdyż uwzględnia elementy zaopatrzenia materiałowego czy chociażby procesy fizycznego przemieszczania produktów. Takie odniesienie pozwala bardzo łatwo wskazać punkty styczne relacji z zewnętrznym partnerem zaangażowanym w proces zakupowy. Jednak wartość Szpitalnych Grup Zakupowych dla pacjenta szpitala jest pojęciem znacznie wykraczającym poza fizyczność produktu, bowiem ten jest tylko częścią tej wartości. Aby była ona maksymalnie satysfakcjonująca pacjenta powinna być efektem finalnym pracy całego szpitala. Wtedy będzie świadczyła o jego konkurencyjności w stosunku do innych podmiotów na rynku, które wybiera klient (zarządzający szpitalem), płatnik (Narodowy Fundusz Zdrowia) i pośrednio pacjent. W związku z tym warto zadbać o to, aby o konkurencyjności decydowały nie tylko koszty, ale też inne elementy obsługi, wypracowane w całym łańcuchu zaopatrzenia medycznego. Bibliografia Burns L.R., Lee J.A. (2008), Hospital purchasing alliances: Utilization services and performance, Healthcare Management Review, nr 33. Hendrik T. (2000), Purchasing Consortiums: Horizontal Alliances among firms buying common goods and services, Arizona State University. Improving Health Care: A Dose of Competition (2004), A Report by the Federal Trade Commission and the Department of Justice. Johansson L. (1994), How Can a TQEM Approach Add Value to Your Supply Chain?, Total Quality Environmental Management, Vol. 3, No. 4. Kruetten J.M., Rautenberg F., Liefner M. (2005), Future Relevance and Consequences of Hospital Purchasing Cooperatives for Medical Technology Supliers in Germany, Simon, Kucher & Partners. Porter M.E. (2006), Redefining Health Care: Creating Value Based Competition on Results, Health Information Technology Symposium, Massachusetts Institute of Technology. Rutkowski K. (2004), Zarządzanie łańcuchem dostaw próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12.

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27

Spis treści. Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17. Iwona Kłóska... 27 CZĘŚĆ I Spis treści Zarządzanie zasobami ludzkimi w dobie kryzysu Rozdział 1 STYMULOWANIE I ZARZĄDZANIE WITALNYM POTENCJAŁEM ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Bohdan Borowik, Regina Borowik... 17 1. Kształtowanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE Specjalności

ZARZĄDZANIE Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.

Rozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce

Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Klaster szansą dla

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH Milena Ratajczak-Mrozek SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU POZNAŃ 2010 SIECI

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Małgorzata Budzanowska-Drzewiecka

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji RPO Lubuskie 2020 Oś Priorytetowa 1 Gospodarka i innowacje PI 3 c Zwiększone zastosowanie innowacji w przedsiębiorstwach sektora MŚP W ramach PI mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać wsparcie

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15

Tematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan AKTUALNE PROBLEMY POLITYKI KONKURENCJI KONFERENCJA JUBILEUSZOWA Z OKAZJI XX-LECIA UOKiK KONKURENCJA JAKO FUNDAMENT GOSPODARKI WOLNORYNKOWEJ Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska

Bardziej szczegółowo

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej

Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Towarzystwo Inicjatyw Europejskich ul. Próchnika 1 lok. 303 90-408 Maj 2013 Operator Programu Wolontariatu Długoterminowego

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Plany rozwoju na lata 2010-2012 realizowane w ramach nowej struktury Grupy Kapitałowej. Warszawa, 10 lutego 2010 r.

Plany rozwoju na lata 2010-2012 realizowane w ramach nowej struktury Grupy Kapitałowej. Warszawa, 10 lutego 2010 r. Plany rozwoju na lata 2010-2012 realizowane w ramach nowej struktury Grupy Kapitałowej Warszawa, 10 lutego 2010 r. 2000 2005 Dynamiczny rozwój niekonkurowanie ze swoimi klientami brak własnych aptek wzrost

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015

Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015 Dr Mirosław Antonowicz POZNAŃ 2015 Profil jednostki, specjalizacja, obszary badawcze Niepubliczna szkoła wyższa o szerokim profilu biznesowym, posiadającą pełne uprawnienia akademickie. Założona w 1993

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Klastry i ich wpływ na gospodarkę. dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH

Klastry i ich wpływ na gospodarkę. dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH Klastry i ich wpływ na gospodarkę dr Maciej Woźniak Wydział Zarządzania AGH Definicja klastra Klaster jest to specyficzna forma organizacji produkcji, polegająca na koncentracji w bliskiej przestrzeni

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej Strona 1 PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej STRESZCZENIE Komitet Techniczny nr 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej, działający w ramach Polskiego

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

liwości finansowania branży y IT z funduszy UE

liwości finansowania branży y IT z funduszy UE Możliwo liwości finansowania branży y IT z funduszy UE CO TO JEST DOTACJA? Dotacja jest bezzwrotną pomocą finansową W wielu przypadkach jest to refundacja kosztów, które przedsiębiorca poniósł. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Klastry wyzwania i możliwości

Klastry wyzwania i możliwości Klastry wyzwania i możliwości Stanisław Szultka Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 29 września 2015 Klastry wyzwania nowej perspektywy 1. Klastry -> inteligentne specjalizacje 2. Organizacje klastrowe

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 Spis treści Wstęp... 7 1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 1.1. Interdyscyplinarność badań naukowych organizacji pozarządowych... 11 1.2. Cechy i funkcje organizacji pozarządowych...

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE

DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE DOŚWIADCZENIA ROZWOJU KLASTRÓW W POLSCE Marita Koszarek BSR Expertise, Politechnika Gdańska MARITA KOSZAREK ekspert międzynarodowy ponad 9 lat doświadczenia w zakresie klastrów bezpośrednia współpraca

Bardziej szczegółowo

Strategie zakupu asortymentu

Strategie zakupu asortymentu Strategie zakupu asortymentu Geneza rozwoju zarządzania strategicznego w obszarze zakupów W większości przedsiębiorstw podejście strategiczne do zakupów bierze swój początek w kryzysie bądź w sytuacji,

Bardziej szczegółowo

MYŚL GLOBALNIE, DZIAŁAJ GLOBALNIE. dr Katarzyna Blanke- Ławniczak

MYŚL GLOBALNIE, DZIAŁAJ GLOBALNIE. dr Katarzyna Blanke- Ławniczak MYŚL GLOBALNIE, DZIAŁAJ GLOBALNIE dr Katarzyna Blanke- Ławniczak URUCHOM W SOBIE: 1. Global-mind-set, czyli globalną mentalność chęć i umiejętność eksploracji świata, poszukiwanie nowych trendów i możliwości.

Bardziej szczegółowo

Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2

Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2 Konkurs dla studentów AME Kulinarne Mission Impossible Etap 2 Do niedawna uwaga przedsiębiorców (funkcjonujących na rynkach zagranicznych lub zamierzających na nie wejść) skupiała się głównie na czynnikach

Bardziej szczegółowo

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl

Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra...

Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra... Załącznik nr 2 do ZZW Kwestionariusz dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012 A. CHARAKTERYSTYKA KLASTRA 1. Nazwa klastra... 2. Rok utworzenia klastra (podjęcia inicjatywy lub

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Recenzja: prof. dr hab. Jan W. Wiktor Redakcja: Leszek Plak Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Rysunki na okładce i w rozdziałach Fabian Pietrzyk Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH 5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH Praktyka działania udowadnia, że funkcjonowanie organizacji w sektorze publicznym, jak i poza nim, oparte jest o jej zasoby. Logistyka organizacji wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja

Bardziej szczegółowo

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej MEANDRY LOGISTYKI Józef Okulewicz XVI Konferencja Logistyki Stosowanej Zakopane 2012 Krzysztof Rutkowski : Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką,

Bardziej szczegółowo

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw

Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?

Bardziej szczegółowo