Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zarządzania Wiedzą i Informacją

Transkrypt

1 Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zarządzania Wiedzą i Informacją Rozprawa doktorska ROLA TECHNOLOGII OPARTYCH NA WIEDZY W ROZWOJU WYBRANYCH ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W POLSCE mgr inŝ. Zofia Łapniewska Promotor: prof. dr hab. inŝ. Edward Szczerbicki Gdańsk, 2008

2 Spis Treści WPROWADZENIE ORGANIZACJE POZARZĄDOWE Sektor organizacji pozarządowych Podstawy prawne działania organizacji pozarządowych Podstawowe dane dotyczące polskich organizacji pozarządowych BranŜe sektora organizacji pozarządowych Rola organizacji pozarządowych w funkcjonowaniu społeczeństwa i rozwoju społeczno-gospodarczym kraju TECHNOLOGIE WIEDZY W GOSPODARCE Wiedza i technologie wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Struktura systemu i model gospodarki opartej na wiedzy Niebezpieczeństwa nowej gospodarki Modele organizacji wiedzy Systemy wiedzy w praktyce Strategie zarządzania wiedzą Wspólnoty praktyków Bariery i problemy związane z zarządzaniem wiedzą Kapitał intelektualny i mierzenie efektywności zarządzania wiedzą Organizacja ucząca się - model zarządzania wiedzą w organizacji pozarządowej TECHNOLOGIE WIEDZY W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH Wybrane technologie wspomagające rozwój wiedzy Narzędzia porządkowania wiedzy Narzędzia wyodrębniania wiedzy Wartościowanie wiedzy Upowszechnianie wiedzy Przechowywanie i prezentowanie wiedzy Zastosowanie systemów opartych na wiedzy w organizacjach pozarządowych Model badawczy zarządzania wiedzą w organizacjach pozarządowych w Polsce ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I TECHNOLOGIE WIEDZY W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH W ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH Problem badawczy Szczegółowe ujęcie badanych relacji Uczestnicy badania Narzędzia: zmienne, skala i wskaźniki Wyniki i dyskusja Konkluzje i sugerowane kierunki przyszłych badań PODSUMOWANIE Bibliografia Spis Tabel Spis Rysunków Spis Załączników Załączniki

3 WPROWADZENIE Zagadnienia związane z wiedzą, technologie wiedzy, czy teŝ zarządzanie wiedzą nabierają coraz istotniejszego znaczenia w następującym obecnie procesie tworzenia gospodarki opartej na wiedzy. Odnosi się to nie tylko do gospodarki narodowej jako całości (czyli do poziomu makroekonomicznego), ale takŝe do poszczególnych sektorów gospodarki (poziom mezoekonomiczny), oraz do pojedynczych organizacji (poziom mikroekonomiczny). Zainteresowanie powyŝszym procesem odniesiono w przedstawionej tu pracy do dynamicznie rozwijającego się w Polsce sektora Organizacji Pozarządowych (OP). W funkcjonowaniu tego sektora łatwo zaobserwować częsty brak elementów związanych z generowaniem, gromadzeniem, przepływem i wykorzystaniem wiedzy. Luka ta nie pozostaje bez wpływu na konkurencyjność poszczególnych stowarzyszeń i fundacji, których pracownicy powtarzają te same błędy i nie wykorzystują w pełni swoich zdolności i umiejętności. Problem powyŝszy wskazał po pierwsze na potrzebę zbadania roli technologii opartych na wiedzy w sektorze OP dla określenia stanu aktualnego w tym zakresie, a takŝe na zaproponowanie tego typu organizacjom rozwiązania modelowego i zbudowania narzędzia w postaci systemu opartego na wiedzy, który pracownicy kaŝdej organizacji mogliby wykorzystać zwiększając tym samym w perspektywie efektywność swojego funkcjonowania. Zarządzanie wiedzą i zastosowanie systemów opartych na wiedzy w organizacjach pozarządowych jest zarówno w Polsce, jak i innych krajach świata tematyką niezbadaną i mało znaną. Wynika to głównie z podstawowego charakteru organizacji pozarządowych, które działają poza obszarem osiągania ekonomicznego zysku i jako takie znajdują się równieŝ najczęściej poza obszarem czasochłonnego i wymagającego duŝych nakładów finansowych wysiłku badawczego. Z drugiej jednak strony organizacje te stają się waŝną częścią funkcjonowania społeczeństwa i gospodarki. Dlatego teŝ w świetle załoŝeń ekonomii normatywnej, czyli dąŝenia do ogólnej poprawy efektów gospodarczych, wprowadzenie technologii opartych na wiedzy do powaŝnej grupy organizacji pozarządowych (w pierwszym kwartale 2008 w Polsce bylo zarejestrowanych prawie OP) moŝe odegrać znaczącą rolę w procesach tworzenia gospodarki oraz społeczeństwa opartych na wiedzy. Celem pracy jest ocena stanu obecnego roli, jaką spełniają technologie wiedzy w rozwoju wybranych organizacji pozarządowych w Polsce oraz opracowanie modelu wortalu internetowego jako narzędzia kształtowania rozwoju organizacji sektora OP. Jednocześnie ze sformułowaniem celu pracy, postawiono następującą hipotezę 2

4 badawczą: Zdolność wykorzystania technologii wiedzy stanowi warunek rozwoju organizacji pozarządowej. Narzędziem ułatwiającym efektywne wykorzystanie wiedzy w organizacji pozarządowej jest wortal internetowy. Układ pracy został ściśle podporządkowany dąŝeniu do osiągnięcia jej celu i weryfikacji postawionej hipotezy. W Rozdziale 1 przedstawiona została analiza działalności oraz róŝnorodność organizacji pozarządowych, ich waga i specyfika w polskim społeczeństwie. Rozdział ten wskazuje na uwarunkowania prawne i ramy funkcjonowania organizacji pozarządowych, ich podział branŝowy, przedstawia dotychczasowe badania przeprowadzone na ich temat i korzenie społeczeństwa obywatelskiego w Unii Europejskiej, jako podwaliny demokracji i zrównowaŝonego rozwoju. W Rozdziale tym została równieŝ wyeksponowana rola organizacji pozarządowych w funkcjonowaniu społeczeństwa i rozwoju społeczno-gospodarczym kraju. Rozdział 2 zawiera przybliŝenie pojęcia wiedzy oraz analizę wybranych modeli zarządzania wiedzą. Poddane analizie w tym Rozdziale strategie zarządzania wiedzą, wspólnoty praktyków, czy systemy zorientowane na pracowników stanowią podstawowy kapitał organizacji uczącej się. Przy wprowadzaniu takich systemów pojawiają się teŝ bariery i problemy związane z implementacją nowych rozwiązań oraz efektywnym zarządzaniem wiedzą. Przedstawiona analiza ma na celu równieŝ dotarcie do źródła takich barier. Rozdział ten nawiązuje do celu niniejszej pracy m.in. poprzez przedstawienie fundacjom i stowarzyszeniom moŝliwości zmiany, która mogłaby wpłynąć na efektywność ich funkcjonowania. Wskazuje on drogę przekształcenia organizacji pozarządowej w organizację, która znajdzie swoje miejsce w nowej gospodarce, gospodarce opartej na wiedzy. Organizacje pozarządowe odgrywają istotną rolę w społeczeństwie odpowiadając równieŝ na niebezpieczeństwa i zagroŝenia wynikające z szybkiego tempa wzrostu gospodarki globalnej. Sektor OP przyczynia się do równoległego utrzymania wysokiego tempa przemian społecznych stymulując w ten sposób rozwój gospodarki opartej na wiedzy. Ta rola sektora jest równieŝ poruszona w Rozdziale drugim. Wynikiem analiz Rozdziału 2 jest koncepcyjny model zarządzania wiedzą w OP zaprezentowany na zakończenie tego rozdziału. W Rozdziale 3 poddano analizie te rozwiązania w postaci systemów opartych na wiedzy, ktore mogą znaleźć zastosowanie w organizacjach pozarządowych. Wskazano na zasadność takiego zastosowania i oczekiwany wynik. W rozdziale tym przybliŝono takŝe zbudowany na potrzeby sektora OP w Polsce wortal internetowy znajdujący się na serwerze Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Opracowano teŝ model badawczy 3

5 zarządzania wiedzą w OP dla potrzeb pracy. Model ten powstał poprzez uzupełnienie elementami technologii wiedzy koncepcyjnego ujęcia będącego wynikiem Rozdziału 2. Model badawczy zarządzania wiedzą w organizacji sektora OP stał się podstawą do przeprowadzenia badań zaprezentowanych w Rozdziale 4. Rozdział 4 zawiera badania empiryczne przeprowadzone w celu weryfikacji postawionej hipotezy. Badania te objęły profile organizacji pozarządowych wybrane zgodnie z kryteriami określonymi w rozdziale pierwszym. W Rozdziale 4 wykazano, Ŝe te organizacje sektora OP, które wykorzystują elementy procesów zarządzania wiedzą oraz elementy i narzędzia technologii wiedzy (w tym takŝe wortal internetowy będący narzędziem uwypuklonym w hipotezie badawczej), są w pewnych zakresach bardziej efektywne w swoich działaniach niŝ OP, które tych elementów nie wykorzystują. Wykazano korelacje pomiędzy wprowadzanymi w OP niektórymi elementami technologii wiedzy oraz istniejącymi w tych organizacjach procesami zarządzania wiedzą. Przede wszystkim jednak Rozdział 4 stanowi pierwszy w Polsce obraz stanu aktualnego zarządzania wiedzą i zastosowania technologii wiedzy w sektorze OP będącego podstawą do sformułowania wniosków w tym zakresie oraz kierunków dalszych prac. Niniejsza dysertacja powstała z myślą nie tylko o osobach ściśle związanych z obszarem funkcjonowania organizacji pozarządowych, lecz takŝe o tych wszystkich, którzy zainteresowani są ogólnymi problemami zarządzania wiedzą, nowymi technologiami w tym zakresie, oraz systemami i społeczeństwem opartymi na wiedzy. Uwypuklona w pracy rola sektora organizacji pozarządowych wynika z coraz powszechniejszego przekonania, Ŝe usprawnienie funkcjonowania OP jest konieczne, jeśli sektor ten ma w Polsce w znaczniejszym niŝ dotychczas stopniu przyczynić się do rozwoju gospodarki oraz społeczeństwa opartych na wiedzy. 4

6 1. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 1.1. Sektor organizacji pozarządowych Sektor organizacji pozarządowych jest określany przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej jako trzeci sektor i jest to nazwa coraz powszechniej juŝ uŝywana w odniesieniu ogółu organizacji pozarządowych 1. Wywodzący się z angielskiego the third sector stanowi jeden z trzech sektorów, na które są podzielone aktywności społeczno gospodarczo-polityczne państw demokratycznych. 2 Według tej typologii pierwszy sektor to administracja publiczna, określana równieŝ często jako sektor państwowy lub rządowy. Drugi sektor to sfera biznesu, czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działalność jest oparta na zysku, nazywany teŝ sektorem prywatnym lub korporacyjnym. Trzeci sektor to ogół organizacji działających społecznie i nie dla zysku (non-profit), poza strukturami rządowymi (non-governmental stąd wywodzi się często uŝywany skrót: NGO = Non-Governmental Organization) 3. Jednocześnie od dawna juŝ (np. Kaldor i Beksiak 4 ) wydziela się trzy sektory gospodarki: pierwotny (I), przetwórczy (II) i usług (III) i do tego podziału przewaŝnie odwołuje się literatura. Ze względu na powyŝszą dwuznaczność wyjętego z kontekstu określenia trzeci sektor autorka będzie uŝywała w pracy określenia dłuŝszego, ale za to jednoznacznego sektor organizacji pozarządowych. Bardzo istotna jest niezaleŝność organizacji pozarządowych od administracji (rządu) i stąd zaakcentowanie tego faktu w samej nazwie sektora. Wiele spośród organizacji tego sektora monitoruje działalność rządów poszczególnych krajów i ingeruje w politykę zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną. W takich wypadkach waŝna jest niezaleŝność, wiarygodność i niezawisłość wydawanych opinii. NGO bardzo często opracowują alternatywne raporty w stosunku do tych, które oficjalnie wysyła rząd do instytucji, wobec których ma taki obowiązek (np. do komisji Unii Europejskiej (UE), czy agend Organizacji Narodów Zjednoczonych (ONZ)), jak równieŝ podejmują się walki z korupcją i działają na rzecz przejrzystości i uczciwości w Ŝyciu publicznym. Taką organizacją jest np. Transparency 1 Patrz - serwis informacyjny Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej: 5.II G. Handler, The Professions and Public Policy: Expanding the Third Sector, International Political Science Review 21, 2000: s II N. Kaldor, J. Beksiak, Eseje z teorii stabilizacji i wzrostu gospodarczego, Wyd.1, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa

7 International Polska 5. Organizacje pozarządowe dbają równieŝ o to, by nie być kojarzonymi z pojedynczymi, ściśle określonymi partiami politycznymi, aby reprezentując róŝne grupy i interesy społeczne szukać wsparcia u róŝnych ugrupowań. Budują własne sieci i powiązania związane z wywieraniem wpływu (ang. lobbing), a ich działanie z załoŝenia jest bezinteresowne, na rzecz realizacji szeregu celów społecznych określonych w statutach poszczególnych organizacji. Pomimo iŝ część organizacji prowadzi działalność gospodarczą (w większości wypadków jest to drobna działalność związana równieŝ z realizacją celów statutowych organizacji np. sprzedaŝ pamiątek okolicznościowych, czy wydawanych przez siebie ksiąŝek) jasno podkreśla się niezaleŝność od drugiego sektora, czyli od organizacji działających komercyjnie. Nazwa non-profit wskazuje, iŝ nie są one nastawione na zysk. NGO określa się czasem jako wolontarystyczne, gdyŝ ich działalność jest w znacznym stopniu oparta na wolontariacie, czyli świadomym, nieodpłatnym działaniu społecznym (od łac. Voluntarius = dobrowolny, chętny) 6. Inna nazwa stosowana wobec tych organizacji to organizacje społeczne, czy teŝ organizacje uŝyteczności publicznej po spełnieniu dodatkowych warunków wymienionych w Art. 20 Ustawy o działalności poŝytku publicznego i wolontariacie 7. Sformułowania te uwypuklają aktywność tych organizacji w dziedzinie szeroko rozumianej pomocy społecznej, praw człowieka, ochrony zdrowia, akcji charytatywnych i edukacji, czyli w działaniu dla dobra publicznego Podstawy prawne działania organizacji pozarządowych Ustawa o działalności poŝytku publicznego i o wolontariacie, uchwalona w dniu 24 kwietnia 2003 r. (Dz. U. Nr 96 poz. 873), wraz z przepisami wprowadzającymi tę ustawę (Dz. U. Nr 96 poz. 874) stanowią akty prawne regulujące działalność organizacji pozarządowych w Polsce. 8 Akty te określają zasady 9 : prowadzenia działalności poŝytku publicznego przez organizacje pozarządowe i korzystania z tej działalności przez organy administracji publicznej w celu wykonywania zadań publicznych; II "Roczniak" nr 2, Wolontariat - nowe spojrzenie na pracę społeczną, Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Samopomocowych BORIS, Warszawa Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności poŝytku publicznego i o wolontariacie, Dz. U. Nr 96 poz. 873, Kancelaria Sejmu, Warszawa, 11.X II

8 uzyskiwania przez organizacje pozarządowe statusu organizacji poŝytku publicznego oraz funkcjonowania organizacji poŝytku publicznego; sprawowania nadzoru nad prowadzeniem działalności poŝytku publicznego. Regulują one równieŝ warunki wykonywania świadczeń przez wolontariuszy oraz korzystania z tych świadczeń, oraz definiują następujące istotne dla pracy pojęcia: Organizacja pozarządowa: Art. 3 Ustawy, 2: Organizacjami pozarządowymi są, nie będące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach publicznych, i niedziałające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jednostki nie posiadające osobowości prawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia, z zastrzeŝeniem ust. 4., Organizacja PoŜytku Publicznego (OPP) - według Art. 20 Ustawy jest nią organizacja pozarządowa lub podmiot, który prowadzi działalność statutową na rzecz ogółu społeczności lub określonej grupy podmiotów, wyodrębnionej ze względu na szczególnie trudną sytuację Ŝyciową lub materialną w stosunku do społeczeństwa. Działalność ta dotyczy realizacji zadań publicznych. Organizacje te nie prowadzą działalności gospodarczej albo prowadzą działalność gospodarczą w rozmiarach słuŝących realizacji celów statutowych. Posiadają one statutowy kolegialny organ kontroli lub nadzoru, odrębny od organu zarządzającego i nie podlegający mu w zakresie wykonywania kontroli wewnętrznej lub nadzoru. Działalność (nieodpłatna i odpłatna) poŝytku publicznego: Art. 7 Ustawy: Działalnością nieodpłatną poŝytku publicznego jest świadczenie na podstawie stosunku prawnego usług, za które organizacja pozarządowa oraz podmioty wymienione w art. 3 ust. 3 prowadzące tę działalność nie pobierają wynagrodzenia. Działalnością odpłatną poŝytku publicznego jest działalność w zakresie wykonywania zadań naleŝących do sfery zadań publicznych, w ramach realizacji przez organizację pozarządową oraz podmioty wymienione w art. 3 ust. 3 celów statutowych, za którą pobiera wynagrodzenie. Działalnością odpłatną poŝytku publicznego jest równieŝ sprzedaŝ towarów lub usług wytworzonych lub świadczonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności poŝytku publicznego, w szczególności w zakresie rehabilitacji oraz przystosowania do pracy zawodowej osób niepełnosprawnych, a takŝe sprzedaŝ przedmiotów darowizny na cele prowadzenia działalności poŝytku publicznego. Dochód z działalności odpłatnej poŝytku publicznego słuŝy wyłącznie realizacji zadań naleŝących do sfery zadań publicznych lub celów statutowych, II

9 o których mowa w ust. 1. Wolontariusz to wg Art. 2 Ustawy, 3 osoba, która ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje świadczenia na zasadach określonych w ustawie. Organizacje posiadające status poŝytku publicznego mogą na podstawie ww. aktów prawnych zbierać 1% podatku dochodowego od osób fizycznych. Nowe zasady przekazywania 1 % podatku na rzecz organizacji poŝytku publicznego obowiązują w Polsce od 2007 roku 10. W Polsce podstawowymi formami prawnymi prowadzenia działalności społecznej - oprócz wyŝej opisanych stowarzyszeń - są równieŝ fundacje. Najbardziej powszechną definicją fundacji jest określenie jej jako organizacji o niekorporacyjnym charakterze, realizującej określone cele za pomocą posiadanego majątku. Podkreśla się szczególnie słowa cel lub majątek, który jest przekazany organizacji właśnie ku trwałej realizacji celów 11. Cel zawsze określony przez fundatora w akcie fundacyjnym - nadaje fundacji specyficzny profil. Nie moŝe on być zmieniony, jedynie poddany modyfikacjom. Fundacje mogą realizować kilka celów jednocześnie. Majątek moŝe być przekazany przez fundatora osobiście, lub przy udziale osób trzecich, zazwyczaj przy dokonaniu aktu fundacyjnego. Fundacje posiadają niezwiązkową strukturę organizacyjną, czym róŝnią się od korporacji. Nie posiadają uprawnionych członków, lecz uŝytkowników lub grupy docelowe. Istnieją równieŝ fundacje, które słuŝą dobru publicznemu nie definiując grup docelowych. Według Ustawy o fundacjach 12, fundacja moŝe być ustanowiona dla realizacji celów społecznie lub gospodarczo uŝytecznych, w szczególności, takich jak: ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami. Analizując ustawę o fundacjach moŝna zauwaŝyć cztery zasadnicze fundamenty kaŝdej fundacji: charakter jednostki organizacyjnej z przymiotem osobowości prawnej (fundacje muszą posiadać osobowość prawną a ich zasadniczym tworzywem jest majątek, a nie jak w przypadku stowarzyszeń kapitał ludzki), istnienie majątku połączonego z celem określonym przez fundatora (art. 2 ust. 3.: W oświadczeniu woli o ustanowieniu fundacji fundator powinien wskazać cel fundacji oraz składniki majątkowe przeznaczone na jego realizację. ), 10 E. Matuszewska, Nowe zasady przekazywania 1 proc. podatku, Gazeta Prawna Nr 227 (1845) środa, 22 listopada 2006 r. 11 H. Cioch, Prawo fundacyjne, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Kraków Ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach, Dz.U. z 1991r. Nr 46, poz. 203, Kancelaria Sejmu, Warszawa, 10.XI

10 uŝyteczność publiczna (społeczna lub gospodarcza) art.1, trwałość w realizacji celów (majątek powinien trwale przyczyniać się do realizacji celów fundacji, niezaleŝnie od przekazanych fundacji funduszy oraz wpływów z dobrze ulokowanego majątku). Na tej podstawie Cioch formułuje następującą definicję: fundacje są to jednostki organizacyjne typu zakładowego, wyposaŝone w przymiot osobowości prawnej, utworzone z inicjatywy osób fizycznych lub osób prawnych do realizacji w sposób trwały i na podstawie wpływów uzyskanych z przekazanego im majątku, wskazanych w akcie fundacyjnym celów uŝyteczności publicznej. 13 W polskim prawie fundacyjnym, zapoczątkowanym w 1919 roku, kiedy to powstał dekret Naczelnika Państwa o Fundacjach, brakuje ustawowej definicji fundacji. Sformułowanie jej pozostawiono orzecznictwie i doktrynie. Pojęcie to nie jest jednolite. Szerszy ustawowo zakres miało pojęcie fundacji określone przez dekret, niŝ wskazane przez ustawę. Dekret regulował funkcjonowanie fundacji zarówno samodzielnych, jak i niesamodzielnych czyli powstałych dzięki darowiznom bądź zapisom na rzecz istniejących osób prawnych. Zostały one wyłączone spod regulacji ustawowej i są pozbawione statusu prawnego fundacji. Fundacje powstają zarówno na gruncie prawa prywatnego (przy pomocy aktów fundacyjnych, czy zdarzeń prawnych o charakterze cywilno-prawnym), jak i publicznego. Fundacje prawa publicznego powstają z inicjatywy państwa, samorządów terytorialnych, organizacji kościołów i związków wyznaniowych, w drodze róŝnego rodzaju aktów prawa publicznego. Akty te powołują fundację, uposaŝają je, wyznaczają cele i zadania. Tego typu fundacje są wyłączone spod prawa fundacyjnego obowiązującego wyłącznie fundacje prawa prywatnego. Nie ma zakazu ustanawiania fundacji prawa publicznego, aczkolwiek ta kategoria nie istniała na terenie III Rzeczpospolitej aŝ do 5 stycznia 1995 roku, czyli do chwili pojawienia się ustawy o Zakładzie Narodowym im. Ossolińskich. Innym znanym przykładem fundacji prawa publicznego jest Centrum Badania Opinii Społecznej Podstawowe dane dotyczące polskich organizacji pozarządowych Badania przeprowadzone przez Stowarzyszenie Klon/Jawor 15 na ogólnopolskiej, 13 H. Cioch, Prawo fundacyjne, op.cit., s Ustawa z dnia 20 lutego 1997r. o fundacji Centrum Badania Opinii Społecznej, Dz.U. Nr 30, poz. 163, Kancelaria Sejmu, Warszawa, 25.VIII Badanie było realizowane w pierwszym kwartale 2008 roku przez ankieterów firmy PBS DGA, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Podstawowe fakty o sektorze pozarządowym 2008, 10.VII

11 reprezentatywnej próbie 1700 organizacji pozarządowych podały, Ŝe w pierwszym kwartale 2008 roku w Polsce (według danych z rejestru REGON) było zarejestrowanych stowarzyszeń i 9106 fundacji. Wśród badanych organizacji największa liczba zadeklarowała swoją działalność w dziedzinach takich jak: sport, turystyka, rekreacja czy hobby (38,3% wskazań tych obszarów jako najwaŝniejszego pola działań). Inne podstawowe obszary działania OP to kultura i sztuka (12,7% organizacji), edukacja i wychowanie (12,8%), usługi socjalne i pomoc społeczna (11,2%) oraz ochrona zdrowia (7,7%). Największa liczba zarejestrowanych organizacji w stosunku do liczby mieszkańców przypada na województwa mazowieckie (22 organizacje na 10 tys. mieszk.), pomorskie (20 organizacji na 10 tys. mieszk.), warmińsko-mazurskie (19 organizacji na 10 tys. mieszk.). Najmniej organizacji jest zarejestrowanych w województwie świętokrzyskim (13 organizacji na 10 tys. mieszk.), śląskim i opolskim (po 14 organizacji na 10 tys. mieszk.) (patrz Rys. 1). Rys. 1. Liczba organizacji na 10 tys. mieszkańców wg rejestru REGON, stan na I kwartał 2008 roku Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rodzaje i liczba organizacji, 5.X Pomimo iŝ około połowy (56%) organizacji sektora OP nie zatrudnia stałego i płatnego personelu, łączną wielkość zatrudnienia w organizacjach szacuje się na około 120 tys. pełnych etatów. Dodatkowo, na zasadzie jednorazowych umów o dzieło lub zleceń, OP zatrudniają rocznie co najmniej 200 tys. osób. W 2008 roku 44% organizacji zadeklarowało, Ŝe ich działania wspierają wolontariusze zaś badania na reprezentatywnej próbie dorosłych Polaków oszacowały łączną liczbę członków organizacji sektora OP w Polsce w 2008 roku na ok. 4 mln. Rys. 2 ilustruje przedziały i udział procentowy przychodów organizacji sektora OP 10

12 w latach 2003 i Roczne przychody 20% polskich organizacji pozarządowych nie przekroczyły 1 tys. zł. Przychody kolejnych 23% procent OP nie przekroczyły 10 tysięcy zł. JednakŜe wzrasta udział procentowy OP najbogatszych, posiadających przychody powyŝej 1 mln zł. Rys. 2. Odsetek organizacji posiadających przychody w danych przedziałach procent organizacji 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 21,6% 20,3% 26,0% 23,0% 0-1 tys. 1 tys tys. 31,4% 35,0% 10 tys tys. 17,4% 16,0% 100 tys. do 1 mln przychody organizacji w 2003 i w 2007 roku 3,6% 5,7% powyŝej 1 mln Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Stowarzyszenie Klon/Jawor, Skąd organizacje mają pieniądze? Jak nimi zarządzają? Podstawowe dane o finansach sektora z 2008 roku, 10.VIII.2008; oraz: M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach, op. cit., s.22. Głównymi źródłami finansowania OP w 2007 roku były składki członkowskie (65% organizacji), źródła samorządowe (57% org.), darowizny od osób fizycznych (41%), darowizny od instytucji i firm (43% org.) oraz środki rządowe (25%). Całkowity udział środków publicznych (krajowych i zagranicznych) w przychodach organizacji sektora OP stanowił w I kwartale 2008r. ponad połowę wszystkich środków pozyskiwanych przez OP (56%). Ten wysoki odsetek wynika głównie z dostępu do środków europejskich. Od połowy 2004 roku o środki z funduszy strukturalnych lub programów unijnych aplikowało 17% organizacji (jako lider lub organizacja partnerska). Z tego ponad połowa aplikujących organizacji (55%) te środki pozyskała. 55% wszystkich badanych organizacji pozarządowych deklaruje chęć pozyskiwania funduszy z tego źródła. Coraz więcej organizacji prowadzi działalność odpłatną, równocześnie nie dla zysku. W 2006 roku zadeklarowało ją 14,7%, zaś w 2008 juŝ 19% OP. Jednocześnie moŝna zaobserwować znaczny spadek organizacji prowadzących działalność gospodarczą (z 16% w 2004 roku do 5% w 2008 roku). Największym problemem, na jaki wskazują badane organizacje jest zła sytuacja finansowa i trudności w zdobywaniu funduszy. AŜ 61% organizacji odczuwa go w codziennym funkcjonowaniu. SkarŜą się one równieŝ na nadmierną biurokrację administracji publicznej 11

13 (53%) i skomplikowane formalności związane z problemem dostępu do grantodawców (52%). Kolejnym waŝnym problemem jest brak osób gotowych do bezinteresownej pracy na rzecz organizacji, na który wskazało 51% organizacji. Zagadnieniem nowym jest wypalenie się liderów i osób zaangaŝowanych w działania organizacji, na które wskazało 27% respondentów. 16 WaŜnymi pod kątem narzędzi i technologii mających swój udział w zarządzaniu wiedzą są następujące dane pochodzące z cytowanych tu badań 17 dotyczących obecnego stanu OP: - 80% organizacji uŝywa w swojej pracy komputera lub komputerów (znaczny wzrost w stosunku do 2006 roku, kiedy tylko 63% OP deklarowało uŝywanie sprzętu komputerowego), - 87% organizacji korzysta w siedzibie lub poza nią z Internetu, to o 14% więcej niŝ na przykład w 2006 roku, - 45% organizacji korzysta z Internetu codziennie, kolejne 20% kilka razy w tygodniu, tylko 10% organizacji rzadziej niŝ kilka razy w miesiącu lub w ogóle nie korzysta z Internetu (dla porównania z 2006r. patrz Rys.3.). Rys. 3. Jak często w codziennej pracy korzysta Pan(i) z Internetu w sprawach związanych z org.? nie korzystam z internetu 19% co najmniej kilkakrotnie w ciągu dnia 21% rzadziej niŝ kilka razy w miesiącu 9% kilka razy w miesiącu 16% kilka razy z tygodniu 21% raz dziennie 14% Źródło: M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach, op.cit., s. 53. Analizując źródła informacji, z których korzystanie deklarują OP, naleŝy zauwaŝyć, Ŝe 16 Wszystkie dane finansowe przytoczone w tym paragrafie pochodzą z raportu Stowarzyszenia Klon/Jawor, Skąd organizacje mają pieniądze?..., 10.VIII

14 w 2006 roku 73% badanych twierdziło, Ŝe odwiedza specjalistyczne strony internetowe adresowane do sektora pozarządowego. O portalu polskich organizacji pozarządowych 18 słyszało 45,5% wszystkich organizacji, a 34% OP odwiedzało ten portal. 37% organizacji sektora OP posiada własną stronę internetową (to o 17% więcej niŝ w 2002 roku), zaś kolejne 5% organizacji twierdzi, Ŝe strona taka jest w przygotowaniu. Tabela 1 przedstawia interesujące zestawienie dotyczące samooceny funkcjonowania OP, będącej wynikiem badań przeprowadzonych w 2006 roku. Tabela 1. Ocena własnej sytuacji dokonana przez organizacje (odpowiedzi w procentach) w 2006r. Źródło: M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach, op.cit., s. 67. NajwyŜej ocenione zostały kompetencje osób pracujących w organizacjach pozarządowych i jakość usług przez nie świadczonych (ponad 80% respondentów wskazało odpowiedzi dobre lub bardzo dobre). Wysoko oceniono równieŝ wpływ działań OP na rozwiązywanie przez organizację problemów lokalnych (ponad 50% dobrych i bardzo dobrych wskazań). Lepiej niŝ w 2004 roku postrzegana była sfera kontaktów z innymi instytucjami i organizacjami. Najgorzej zaś wypadły obszary związane z zasobami finansowymi i materialnymi (tylko 18% badanych oceniło sytuację finansową organizacji jako dobrą, a 28% uznało zasoby materialne za wystarczające). 17 Stowarzyszenie Klon/Jawor, Podstawowe fakty, 10.VII Portal Organizacji Pozarządowych: którego administratorem jest Stowarzyszenie Klon/Jawor, 3.VI

15 W badaniach powyŝszych przedstawiciele OP zostali równieŝ poproszeni o wskazanie najwaŝniejszych ich zdaniem wartości w działaniach organizacji. Najwięcej osób wskazało przede wszystkim na uczciwość (2/3 wszystkich odpowiedzi) oraz na wartości techniczne (instrumentalne), takie jak skuteczność (38%) i profesjonalizm (35%). Nową cechą, która uzyskała wysoki wynik było takŝe zaufanie (33%). Pod względem częstości wskazań waŝne dla OP były takŝe troska o wspólne dobro (31,5%) oraz bezinteresowność (29%). Istotne okazały się teŝ wartości związane z nastawieniem do prowadzonych działań, takie jak zapał i zaangaŝowanie (32%), determinacja i konsekwencja w działaniu (16%), czy poczucie misji (16%). JednakŜe bardzo nisko uplasowały się wartości związane z relacjami organizacji ze światem zewnętrznym, takie jak przejrzystość i jawność działań (13%) oraz niezaleŝność (6%). Najrzadziej, co jest zrozumiałe w przypadku OP, wskazywano na wynik ekonomiczny lub zysk (3%) jako waŝną wartość w ich działaniu BranŜe sektora organizacji pozarządowych Raport Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora. Podstawowe fakty o róŝnych branŝach sektora organizacji pozarządowych w Polsce 19 wskazuje na bardzo duŝą róŝnorodność organizacji wchodzących w skład sektora OP. Skala tej róŝnorodności obejmuje jednostki począwszy od małych, pozbawionych budŝetu czy wyrazistej struktury kilkuosobowych lokalnych inicjatyw, aŝ do duŝych, pręŝnych organizacji, zatrudniających setki pracowników. W zaleŝności od lokalizacji, skali działania i rozpiętości aktywności, tworzą one specyficzne, często bardzo wąskie i pod wieloma względami odmienne grupy w obrębie sektora. Rozpoznanie róŝnic pomiędzy nimi jest o tyle istotne, Ŝe moŝe dać organizacjom szansę na benchmarking, a takŝe pozwoli im lepiej dostosować działania zmierzające do rozwoju sektora organizacji pozarządowych i do potrzeb poszczególnych typów organizacji. W oparciu o dane pochodzące z przywołanego powyŝej Raportu, wyodrębniono sześć branŝ sektora OP: organizacje kulturalne, organizacje sportowe i rekreacyjne, organizacje edukacyjne, organizacje pomocy społecznej i usług socjalnych, organizacje ochrony zdrowia, 19 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora. Podstawowe fakty o róŝnych branŝach sektora organizacji pozarządowych w Polsce, Stowarzyszenie Klon/Jawor,

16 organizacje prowadzące działania bezpośrednio związane z promowaniem wartości lub struktur społeczeństwa obywatelskiego. W skład kaŝdej z powyŝszych grup wchodzą organizacje o zbliŝonym profilu działalności. W Raporcie kaŝda grupa została poddana analizie w oparciu o ten sam schemat: liczba tworzących ją organizacji, lokalizacja, status prawny, wiek, poziom wewnętrznego zorganizowania, wielkość i zasoby, źródła przychodów oraz partnerzy. Raport przytacza pewne ciekawe obserwacje związane z powyŝszymi grupami. Na przykład organizacje kulturalne częściej niŝ inne kontaktują się z mediami oraz środowiskiem akademickim. Rzadziej za to zatrudniają pracowników. Tymczasem organizacje sportowe występują częściej na terenach wiejskich i pozostają bardzo silnie związane z samorządem lokalnym. Organizacje edukacyjne wyjątkowo często pozyskują dochody z działalności gospodarczej, a organizacje ochrony zdrowia występują przede wszystkim w duŝych miastach i wyjątkowo często korzystają z wolontariatu. Naturalnie róŝnic takich jest znacznie więcej, co wprowadza głęboką rozmytość w strukturze tego sektora. PoniŜej przedstawiono krótkie charakterystyki wyszczególnionych grup. Organizacje Kulturalne 20 są głównie nastawione na wspieranie rozwoju kultury i sztuki i stanowią prawie 5,5 tysiąca organizacji, czyli ok. 11,5% całego sektora % z nich zajmuje się działalnością sceniczną: teatralną, muzyczną, czy teŝ kinematografią. Zaś 42% jest aktywna w sferze przede wszystkim ochrony zabytków i miejsc pamięci narodowej oraz podtrzymywania tradycji narodowych lub regionalnych. 35% organizacji kulturalnych zajmuje się produkcją telewizyjną lub radiową, wydawaniem czasopism lub ksiąŝek, czy prowadzeniem bibliotek. Prawie 30% jest zorientowana na sztuki plastyczne, malarstwo, rzeźbę, fotografię, architekturę i wzornictwo. 40% organizacji prowadzi takŝe inne działania w dziedzinie kultury. Około 20% organizacji kulturalnych stanowią fundacje, czyli o 7% więcej niŝ w przypadku ogółu organizacji. 78% organizacji kulturalnych to stowarzyszenia (w całym sektorze: 82%). Organizacje kulturalne wykazują tendencje do istnienia i działania w długim przedziale czasu. 15% organizacji tego typu działa przynajmniej 14 lat, zaś 10% najstarszych spośród nich powstało przed 1970 rokiem. Na Rys. 4. widoczny jest wyŝszy procentowy udział długo 20 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Kultura i sztuka, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Przy załoŝeniu, Ŝe 90% organizacji zarejestrowanych w systemie REGON pozostaje aktywnych. 15

17 działających organizacji zajmujących się kulturą i sztuką w porównaniu do ogółu organizacji pozarządowych. Rys. 4. Powstanie organizacji kulturalnych w latach w porównaniu do ogółu organizacji Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Kultura i sztuka, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Organizacje kulturalne (statystycznie rzecz biorąc) naleŝą do najmniejszych pracodawców spośród stowarzyszeń, mają równieŝ najmniejsze przychody. 75% organizacji kulturalnych nie zatrudnia Ŝadnych pracowników (w całym sektorze 67% organizacji). PrzewaŜającą część pracowników organizacji kulturalnych stanowią kobiety i osoby dobrze wykształcone. W połowie organizacji kulturalnych zatrudniających pracowników 100% stanowią kobiety (w całym sektorze 32%). W co drugiej organizacji z płatnym personelem pracuje około 90% osób z wyŝszym wykształceniem (w całym sektorze 66%). Tymczasem liczba członków organizacji kulturalnych nie róŝni się od średniej wszystkich organizacji i wynosi zazwyczaj nie więcej niŝ 40 osób, zaś 90% nie przekracza liczby 360 członków. Roczny budŝet 50% organizacji kulturalnych jest mniejszy od 8500 PLN (średnia całego sektora wynosi 13 tys. PLN). Warto jednakŝe zaznaczyć, Ŝe roczne przychody prawie 30% z nich nie przekroczyły w 2003 roku 1 tysiąca złotych (21% wśród wszystkich org. pozarządowych). JednakŜe mimo niskiego poziomu zatrudnienia i niewielkich zasobów finansowych aŝ 1/3 organizacji kulturalnych deklaruje, iŝ prowadzi działania na poziomie całego kraju lub na skalę międzynarodową jest to o 14% więcej niŝ u wszystkich organizacji. 37% ogranicza swoje działania do poziomu gminy lub powiatu (w całym sektorze 47%). Organizacje Sportowe i Rekreacyjne 22 tworzą najbardziej liczną grupę w sektorze OP. Szacunkowo liczba ta wynosi w Polsce około 18000, czyli prawie 40% wszystkich organizacji. 82% spośród nich jest zorientowana na amatorskie zajęcia z kultury fizycznej, przygotowywanie zawodów i utrzymanie obiektów sportowych. 61% zajmuje się równieŝ 22 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Sport, turystyka, rekreacja, hobby, Stowarzyszenie 16

18 przygotowaniem przeróŝnych imprez o charakterze turystyczno rekreacyjnym i prowadzeniu obiektów o tym profilu. Prawie 1/3 organizacji rozwija hobby i zainteresowania członków klubów przez nie prowadzonych, skupiając ludzi o podobnych zainteresowaniach, np. kolekcjonerów. W przypadku organizacji sportowych i rekreacyjnych jedynie 1,5% stanowią fundacje, co jest udziałem bardzo niskim (przeciętnie 13,3%). Wśród organizacji sportowych i rekreacyjnych 2,6% stanowią związki stowarzyszeń, zaś 6,3% deklaruje, iŝ posiada inną formę prawną. Organizacje sportowe i rekreacyjne mają przewaŝnie swoją siedzibę na wsi lub działają na terenie niewielkich miasteczek liczących do 10 tysięcy mieszkańców (40% organizacji). Jedynie ¼ spośród organizacji sportowo-rekreacyjnych jest ulokowanych w miastach powyŝej 10 tys. mieszkańców lub ma swoją siedzibę w stolicach województw i mieście stołecznym Warszawa. W całym sektorze pozarządowym proporcje te są odwrotne (Rys. 5). Rys. 5. Lokalizacja organizacji sportowo-kulturalnych w porównaniu do org. ogółem Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Sport, turystyka, rekreacja, hobby, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Interesującą obserwację stanowi fakt, Ŝe prawie ¼ organizacji sportowo rekreacyjnych powstała przed 1989 rokiem, stąd statystycznie organizacje o tym profilu stanowią najstarszą część sektora pozarządowego. Z kolei relatywnie niewiele organizacji tego typu powstało w pierwszej części dekady lat 90-tych, w przeciwieństwie do np. wspomnianych wcześniej organizacji kulturalnych. W kolejnych latach udział procentowy powstających organizacji w stosunku do wszystkich działających obecnie (badania pochodzą z 2004 roku) nie odbiegał bardzo od średniej całego sektora. Organizacje sportowo-rekreacyjne mają wyjątkowo wyraźną strukturę. Połowa z nich naleŝy do federacji ogólnopolskiej, regionalnej bądź teŝ branŝowej, czy porozumienia, podczas gdy wśród wszystkich organizacji pozarządowych jedynie 36%. Jedna na 10 organizacji deklaruje przynaleŝność do porozumień międzynarodowych. Jednocześnie warto podkreślić fakt, Ŝe 56,5% organizacji sportowo-rekreacyjnych nie potrafi wskazać organizacji Klon/Jawor,

19 działających w ich interesie w regionie. Organizacje sportowe, turystyczne i rekreacyjne nie róŝnią się specjalnie od innych organizacji pod względem wielkości, są równieŝ mniej zróŝnicowane wewnętrznie. Połowa z nich liczy nie więcej niŝ 45 członków, a 5% największych ma ich ponad 950. Jednocześnie sami członkowie częściej i aktywniej włączają się w prace tych organizacji (57% członków organizacji sportowej czy rekreacyjnej jest aktywna), zaś same organizacje chętnie korzystają z pracy wolontariuszy (42,5% deklaruje współpracę z wolontariuszami). Jedynie 31% organizacji zatrudnia płatny personel, z czego kobiety stanowią nie więcej niŝ 50% (wśród organizacji ogółem jest to ponad 66%). Personel tego typu organizacji jest równieŝ nieco starszy niŝ w całym sektorze. Przychody prawie 1/5 organizacji sportowo rekreacyjnych nie przekroczyły 1000 PLN, podobnie jak w ogólnej liczbie organizacji pozarządowych. 50% organizacji sportowych dysponowała w 2003 roku kwotą nie przekraczającą PLN, czyli jedynie o 2000 mniejszą niŝ średnie przychody połowy wszystkich organizacji sektora OP. NaleŜy jednak zauwaŝyć, Ŝe budŝet 90% organizacji sportowych i rekreacyjnych nie przekracza PLN. Organizacje sportowo rekreacyjne mają przewaŝnie lokalny charakter, częściej niŝ inne ograniczają swoje działania do najbliŝszego sąsiedztwa; na poziomie lokalnym (powiatu lub niŝszym) działa 59% organizacji. Stąd najczęściej wskazywanymi przez nich partnerami była lokalna społeczność, oraz instytucje uŝyteczności publicznej (np. szkoła) i samorząd lokalny. Organizacje Edukacyjne 23 zajmują się edukacją i wychowaniem i stanowią 10,1% wszystkich polskich organizacji sektora OP. Kolejne 33% organizacji pozarządowych deklaruje, Ŝe edukacja leŝy w zakresie ich zainteresowań, choć nie naleŝy ona do najwaŝniejszego obszaru działań organizacji. Wspomniane 10,1% organizacji oferuje przewaŝnie kształcenie ustawiczne, edukację dorosłych, szkolenia uzupełniające i róŝnego rodzaju kursy (41,8% z nich). 1/3 organizacji edukacyjnych prowadzi równieŝ działalność wychowawczą dzieci i młodzieŝy (m.in. harcerstwo). 21,8% prowadzi szkoły podstawowe lub średnie, zaś 8,5% przedszkola lub aktywność z tym związaną. 2% kieruje szkołami wyŝszymi. Jednocześnie 64% tego typu organizacji wskazuje równieŝ na inną działalność w obszarze edukacji i wychowania. 20% organizacji edukacyjnych to fundacje, zaś 78,3% ma formę stowarzyszeń. Organizacje edukacyjne najczęściej znajdują się w duŝych miastach (47% w mieście 23 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Edukacja i wychowanie, Stowarzyszenie Klon/Jawor, 18

20 stołecznym i stolicach województw). 1/3 działa na terenie miast powyŝej mieszkańców. Lokalizacja taka moŝe wynikać z faktu, Ŝe na wsiach znajduje się wiele innego typu organizacji pomocowych, czy teŝ grup nieformalnych, pełniących dodatkowo funkcję edukacyjną. Organizacje edukacyjne stanowią grupę najmłodszą w sektorze OP, aŝ 56% z nich zarejestrowano nie wcześniej niŝ w 1999 roku. 95% organizacji o tym profilu powstało po 1989 roku. MoŜe to mieć równieŝ związek z konsekwencjami zmian ustawowych np. wprowadzonych w Ustawie o systemie oświaty z 1995 roku, po której wzrósł popyt na usługi takich organizacji, czy teŝ powstał przychylny dla nich klimat w samorządach lokalnych. 68% organizacji edukacyjnych nie naleŝy do Ŝadnego porozumienia ani federacji organizacji pozarządowych czy to regionalnych, ogólnopolskich, branŝowych, czy międzynarodowych reprezentujących ich interesy (w całym sektorze 60%). Do federacji na poziomie regionu, kraju lub branŝy naleŝy 28% organizacji o tym profilu (wśród ogółu 36%), zaś do federacji międzynarodowych ok. 7%. Poziom członkostwa w tej grupie organizacji w porównaniu z całym sektorem jest równieŝ dość niski. 75% organizacji edukacyjnych skupia mniej niŝ 90 członków, zaś 90% nie więcej niŝ 270 osób. Niewiele spośród badanych organizacji zadeklarowała, Ŝe liczba ta wzrosła w ciągu ostatnich 2 lat. Składki płaci 67,5% członków (64,5% w całym sektorze), zaś 47% aktywnie włącza się w prace organizacji (wśród wszystkich organizacji - 50%). Organizacje edukacyjne nie wyróŝniają się pod względem wykorzystania wolontariatu: 21% z nich skorzystało w 2004 roku z pomocy nie więcej niŝ 10 wolontariuszy (wśród wszystkich organizacji 20%), a niespełna 4% pracowało z więcej niŝ 50 wolontariuszami (w całym sektorze: 9%). 40% z nich zatrudnia płatny personel (wśród ogółu organizacji 33%). W 90% organizacji edukacyjnych zatrudniających płatny personel wynagrodzenie z tytułu pracy otrzymuje nawet 25 pracowników, a liczba osób dodatkowo zatrudnianych sięga 50 osób (wśród wszystkich organizacji zatrudniających płatny personel 90% mniej niŝ 15 pracowników i sporadycznie współpracuje maksymalnie z dodatkowymi 40 osobami). Pracownicy tych organizacji częściej mają wyŝsze wykształcenie (73,9% płatnego personelu ukończyło studia wyŝsze), i jest wśród nich więcej kobiet (72% w średniej statystycznej org. edukacyjnej). Specyficzną cechą sektora organizacji zajmujących się edukacją i wychowaniem jest relatywnie duŝy potencjał finansowy. 32,1% organizacji o tym profilu dysponuje przychodami przekraczającymi zł (wśród ogółu organizacji 21%). 10% spośród nich w 2003 roku

21 posiadało budŝet przekraczający PLN. Szczegółowe dane na ten temat przestawia Rysunek 6. Rys. 6. BudŜet organizacji edukacyjnych w porównaniu do ogółu organizacji (2003r.) Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Edukacja i wychowanie, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Zasięg działania deklarowany przez tę grupę organizacji jest podobny do rozkładu wszystkich organizacji sektora OP. 24% obejmuje działaniami obszar najbliŝszego sąsiedztwa lub gminy. 40% organizacji edukacyjnych działa na obszarze gminy/powiatu, zaś 26,2% obejmuje swoimi działaniami cały kraj. 7% działa na arenie międzynarodowej. Organizacje pomocy społecznej i usług socjalnych 24 na terenie kraju skupiają około 4,5 tysiąca organizacji, co stanowi 10% ogółu sektora OP, jednakŝe kolejne 15% twierdzi, Ŝe prowadzi równieŝ działalność w tym zakresie poza swoją docelową aktywnością. Organizacje te skupiają się one na udzielaniu pomocy chorym i niepełnosprawnym (46% spośród 4,5 tysiąca) oraz rodzinom w trudnej sytuacji materialnej, patologicznym czy niesprawnym wychowawczo (45%). 42% pomaga ludziom najbiedniejszym, 32% osobom starszym, zaś 30% osobom uzaleŝnionym i ich bliskim. RównieŜ 30% adresuje swoje usługi do dzieci i młodzieŝy, wspiera domy dziecka, rodziny zastępcze, pomaga sierotom i świadczy usługi adopcyjne. 25% zajmuje się dystrybucją darów takich jak Ŝywność, odzieŝ, udziela wsparcia finansowego. 20% prowadzi schroniska dla bezdomnych i pomoc osobom bez dachu nad głową. 10% organizacji pomocowych pomaga ofiarom klęsk Ŝywiołowych, a najmniej liczna grupa, licząca około 2%, pomaga uchodźcom. 23% organizacji społecznych przyjęło formę fundacji, zaś 70% stanowią stowarzyszenia. Inne formy prawne (związki stowarzyszeń, organizacje działające 24 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Pomoc społeczna, usługi socjalne, Stowarzyszenie Klon/Jawor,

22 na podstawie umowy Państwo - Kościół) występują wśród organizacji tego typu dość rzadko 25. Organizacje o tym profilu najczęściej występują w miastach. 43% posiada swoją siedzibę w miastach wojewódzkich i Warszawie (wśród wszystkich organizacji 39%). 36,5% działa w mniejszych miastach (powyŝej 10 tys. mieszkańców), zaś 20% tego typu organizacji jest aktywna na terenach wiejskich lub w miastach do 10 tysięcy mieszkańców. Wiek organizacji społecznych jest podobny do wieku ogółu organizacji sektora OP. 8,3% rozpoczęło swoją działalność przed 1989 rokiem, a prawie 30% powstało w pierwszej połowie lat 90. ZbliŜona liczba rozpoczęła swoją działalność po 2002 roku. 61% organizacji zajmujących się pomocą społeczną i usługami socjalnymi nie naleŝy do Ŝadnego porozumienia ani federacji organizacji. 31,5% przynaleŝy do porozumienia branŝowego, regionalnego lub krajowego. Niespełna 16% naleŝy do porozumienia lub porozumień międzynarodowych. Warto jednakŝe zauwaŝyć, Ŝe pomimo niskiego procentowo uczestnictwa w partnerstwach, częściej potrafią wskazać organizacje reprezentujące interesy całego sektora organizacji pozarządowych (42% nie zna tego typu organizacji w porównaniu do ogólnej liczby organizacji, gdzie wskaźnik ten sięga 63%). Organizacje działające w obszarze pomocy społecznej i usług socjalnych wyróŝniają się na tle sektora pod względem potencjału ludzkiego. 50% stowarzyszeń liczy mniej niŝ 42 członków (analogicznie jak w całym sektorze). JednakŜe, chociaŝ aktywność członków jest dość niska (ok. 1/3 włącza się aktywnie w działalność organizacji) organizacje społeczne częściej korzystają z pomocy wolontariuszy. Prawie 65% z nich współpracowało z nimi w 2004 roku (20% więcej niŝ wszystkie organizacje). Poziom zatrudnienia w organizacjach pomocy społecznej jest nieco wyŝszy niŝ w całym sektorze. Około 40% pracowników jest opłacanych (33% u ogółu organizacji), są oni nieco gorzej wykształceni (nie więcej niŝ połowa ukończyła studia wyŝsze) i jest wśród nich więcej kobiet. Estymuje się, Ŝe ¾ płatnego personelu stanowią kobiety. Przychody organizacji społecznych są nieco wyŝsze niŝ w całym sektorze. BudŜet 1/4 najbiedniejszych organizacji pozarządowych jest niŝszy od 2000 PLN, w porównaniu do 6400 PLN wśród organizacji pomocy społecznej. Przychody 90% wszystkich organizacji nie przekraczały w 2003 roku PLN, zaś wśród 90% organizacji pomocy społecznej sięgał nawet PLN. 20% organizacji pomocowych deklaruje, Ŝe działa na poziomie całego kraju, tymczasem poza granicami Polski 5,5% organizacji zajmujących się pomocą społeczną (8% wynosi średnia w całym sektorze). Analiza przychodów organizacji społecznych wskazuje na fakt, Ŝe korzystają one 25 Organizacje kościoła katolickiego lub związane z innymi kościołami praktycznie nie zostały objęte badaniem 21

23 z większej ilości źródeł finansowania niŝ przeciętna organizacja sektora OP (szczegóły przedstawiono na Rys. 7). Największy udział w dochodach mają składki członkowskie (60% organizacji tego typu korzystało z tego źródła), kolejny to darowizny od osób fizycznych (55%), darowizny przedsiębiorstw i instytucji (50%). Warto zaznaczyć, Ŝe organizacje społeczne o wiele częściej korzystają z darowizn od osób fizycznych w porównaniu do reszty organizacji, jak równieŝ z pomocy samorządowej (korzysta z niej 30% organizacji pomocy społecznej w porównaniu do 20% w przypadku przeciętnej organizacji). Jednocześnie największy udział w budŝecie organizacji społecznych mają właśnie źródła samorządowe i stanowią ok. 20% budŝetu. Zaraz po nich występują składki członkowskie stanowiące 15% źródeł oraz darowizny od osób fizycznych 13%. Rys. 7. Udział poszczególnych źródeł finansowania w budŝecie społecznej i przeciętnej organizacji w % Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Pomoc społeczna, usługi socjalne, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Organizacje ochrony zdrowia 26 stanowią około 8% wszystkich organizacji pozarządowych w Polsce, zaś kolejnych 16% ma do czynienia ze zdrowiem w mniejszym czy teŝ większym stopniu. 2/3 organizacji spośród obu wyŝej wymienionych grup zajmuje się krwiodawstwem lub teŝ profilaktyką, promocją czy edukacją zdrowotną. 35% prowadzi działalność terapeutyczną bądź rehabilitacyjną, prowadzi ośrodek lub zakład opiekuńczoleczniczy np. sanatorium. Około 10% zajmuje się interwencją kryzysową. 8% organizacji ochrony zdrowia działa w zakresie opieki szpitalnej i ambulatoryjnej, dystrybuuje środki Stowarzyszenia Klon/Jawor. 26 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Ochrona zdrowia, Stowarzyszenie Klon/Jawor,

24 medyczne tj. leki i sprzęt. Dla 5% priorytetową aktywność stanowi ratownictwo medyczne % spośród organizacji zajmujących się obszarem zdrowia stanowią fundacje (to o 11% więcej niŝ w przypadku ogółu organizacji), zaś niecałe 75% przyjęło formę stowarzyszeń. Inne formy prawne rzadko występują wśród organizacji tego typu. Organizacje ochrony zdrowia są przede wszystkim ulokowane w duŝych aglomeracjach miejskich. Jedynie 5,5% jest aktywnych na wsi i w miastach do 10 tys. mieszkańców. Organizacje uwaŝające ochronę zdrowia za istotny, lecz nie priorytetowy profil swej działalności równieŝ częściej działają w miastach, choć róŝnica ta nie jest aŝ tak widoczna w stosunku do przeciętnej organizacji. 21% z nich działa na wsi, zaś wśród ogółu organizacji 29%. Szczegółowy podział zilustrowano na Rysunku 8. Rys. 8. Lokalizacja organizacji ochrony zdrowia w porównaniu do org. ogółem % Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Ochrona zdrowia, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Rozkład wieku organizacji zajmujących się przede wszystkim ochroną zdrowia jest zdecydowanie odmienny od średniego wieku organizacji w całym sektorze OP. Jedynie niecałe 3% powstało przed 1989 rokiem, podczas gdy wśród wszystkich organizacji odsetek ten sięga 15%. Za to najwięcej org. zdrowia powstało w połowie lat 90 (w latach działalność rozpoczęło ponad 40% działających dziś organizacji, średnia wśród ogółu wynosi około 25%). Jest to fakt o tyle odmienny, Ŝe w tym okresie czasu zauwaŝamy raczej wygaśnięcie pierwszej fali rozwoju organizacji pozarządowych po przełomie w 1989 roku, zaś w tej dziedzinie akurat największy jego rozkwit. 70% organizacji ochrony zdrowia nie posiada reprezentacji, nie przynaleŝy do Ŝadnych sieci regionalnych, czy branŝowych. Rzadziej są one członkami porozumień organizacji (jedynie 23% zdeklarowało przynaleŝność do tego rodzaju struktur w całym sektorze: 36%). W zakresie przynaleŝności do organizacji międzynarodowych grupa ta podobnie jak cały sektor w około 11% przypadków deklaruje taką przynaleŝność. Organizacje ochrony zdrowia zazwyczaj są większe niŝ inne organizacje. Zatrudniają więcej ludzi, korzystają z pracy większej liczby wolontariuszy i dysponują większym potencjałem finansowym. JednakŜe pod względem poziomu członkostwa nie odbiegają od 27 Badanie nie objęło państwowych jednostek ratownictwa tj. GOPR, TOPR czy WOPR. 23

25 średniej całego sektora. Ten profil moŝe być przede wszystkim związany z tym, Ŝe ich przewaŝająca większość ma siedzibę w duŝych miastach. Często działalność organizacji ochrony zdrowia ma charakter ponad lokalny. Działania jedynie 35% z nich nie wykraczają poza obszar gminy lub powiatu, w którym mają siedzibę (tak twierdziło 47% ogółu badanych organizacji). Podobnie jak w całym sektorze 1/3 organizacji zdrowia zatrudnia płatny personel. Podczas gdy wśród wszystkich organizacji zatrudniających płatny personel pracuje do 15 osób, w przypadku organizacji ochrony zdrowia jest ich prawie dwa razy więcej. Ich udział w zatrudnieniu wynosi 15% wszystkich etatów całego sektora OP. We wszystkich 24% organizacji, które wskazują na obszar zdrowia jako pole swojego działania w mniejszym czy większym zakresie, pracuje 1/3 pracowników sektora pozarządowego. Podsektor ochrony zdrowia jest bardzo sfeminizowany, przeciętnie w kaŝdej organizacji 83% zespołu stanowią kobiety (aŝ 20% więcej niŝ w przeciętnej organizacji). Poziom wykształcenia i wiek pracowników nie odbiega od przeciętnych całego sektora. Ponad połowa organizacji, które są przede wszystkim (58,5%), jak i częściowo (53%) zorientowane na ochronę zdrowia, współpracuje z wolontariuszami (przeciętnie odsetek ten wynosi 45%). Organizacje zajmujące się działem zdrowia zatrudniają teŝ większą ilość wolontariuszy 36% z nich współpracowało z więcej niŝ 10 osobami na zasadach wolontariatu w 2004 roku (wśród ogółu organizacji 23,4%). JednakŜe zaskakująca jest niska aktywność członków organizacji ochrony zdrowia jedynie 40% z nich angaŝuje się w ich działania, chodzi na zebrania, płaci składki etc. w porównaniu do ponad 50% członków w całości sektora OP. 38% członków org. ochrony zdrowia pozostaje całkowicie bierna. Badania wyraźnie wskazują na to, Ŝe praca w tym podsektorze opiera się głównie na pracy zatrudnionych ekspertów profesjonalistów oraz pomocy wolontariuszy, nie zaś na wykorzystaniu potencjału członków. Z racji wysokiego zatrudnienia organizacje te dysponują równieŝ wyŝszymi funduszami. 29% tej grupy osiągnęło w roku 2003 przychody przekraczające 100 tys. PLN (w całym sektorze pozarządowym ok. 21%). 10% najzamoŝniejszych organizacji osiągnęło przychody przewyŝszające 500 tys. PLN (dla porównania - w całym sektorze przychody 10% najzamoŝniejszych organizacji zaczynają się od PLN). Z uwagi na niewielką liczebność tej grupy wyniki te są na granicy istotności statystycznej, dlatego naleŝy podchodzić do nich ostroŝnie. Finanse organizacji tego typu pochodzą przede wszystkim ze składek członkowskich (24,3%), darowizn od firm i instytucji (19,7% budŝetu takiej organizacji), czy dotacji od osób fizycznych (19,3%). Jedynie 10% to źródła samorządowe w porównaniu do ogółu organizacji (22,6%) to stosunkowo niewiele. Jednocześnie organizacje te częściej korzystają z odsetek bankowych, zysków z kapitału 24

26 Ŝelaznego, udziałów bądź akcji (24% organizacji ochrony zdrowia korzysta z funduszy tego pochodzenia, podczas gdy tylko 15% ogółu organizacji). Organizacje społeczeństwa obywatelskiego 28 zajmują się głównie promowaniem zasad i wprowadzaniem struktur społeczeństwa obywatelskiego. Chodzi tu zarówno o proklamowanie wartości, jak i budowanie struktur, bez których społeczeństwo obywatelskie nie mogłoby istnieć. Zazwyczaj takie organizacje zajmują się walką o prawa człowieka, działalnością polityczną, ochroną prawa lub udzielaniem wsparcia innym instytucjom i organizacjom pozarządowych czy innym inicjatywom obywatelskim. Szacunkowo stanowią one około 4% wszystkich organizacji pozarządowych, czyli ich liczba nie przekracza JednakŜe organizacji o innym profilu działania, które m.in. zajmują się sprawami obywatelskimi jest więcej około 9000 i to ich właśnie dotyczą przytoczone w tym akapicie analizy. 35% spośród tych organizacji działa na rzecz wolontariatu i wspierania filantropii. Kolejnych 29% udziela informacji, prowadzi szkolenia, wspiera inne organizacje pozarządowe czy inicjatywy obywatelskie. Następne 29% zajmuje się ochroną mniejszości, prawami i wolnością człowieka, promowaniem równości szans i wartości demokratycznych. 24% reprezentuje prawa i interesy jednostek, jak i róŝnych organizacji czy środowisk, a takŝe edukacją obywatelską. 1/5 organizacji działa na zasadzie wspierania finansowego organizacji pozarządowych i róŝnych inicjatyw. 1/10 ukierunkowuje swoje aktywności na zapobieganie przestępczości i gwarancję bezpieczeństwa publicznego oraz pomaga ofiarom przestępstw. 6,8% organizacji tego typu skupia się na ochronie standardów Ŝycia publicznego, zaś 4,8% pomaga więźniom, resocjalizuje, zajmuje się pomocą postpenitencjarną. Jedynie 4% zorientowane jest na działalność polityczną, zaś 3,9% na ochronę praw konsumenckich. Organizacje społeczeństwa obywatelskiego nieco rzadziej przyjmują formę prawną stowarzyszeń w stosunku do ogółu organizacji (ok. 76% w porównaniu do ponad 83% średniej). Częściej za to przybierają status związków stowarzyszeń (7,3% zaś wśród innych organizacji niespełna 1%). 17,7% organizacji promujących rozwój społeczeństwa obywatelskiego to fundacje. Organizacje społeczeństwa obywatelskiego najczęściej mają swoją siedzibę w duŝych miastach (46% w jednym z 16 miast wojewódzkich, w porównaniu do 39% wśród wszystkich organizacji pozarządowych). Jedynie 18,5% działa na terenach wiejskich i w miastach nie przekraczających 10 tysięcy mieszkańców. Interesujący jest fakt, Ŝe Ŝadna z organizacji 28 J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Społeczeństwo obywatelskie, Stowarzyszenie Klon/Jawor,

27 udzielających wsparcia innym organizacjom pozarządowym nie ma siedziby na terenach wiejskich. Około 50% organizacji tego typu jest aktywna nie dłuŝej niŝ 5 lat, zaś ok. 10% powstało przed 1989 rokiem. Warto pamiętać, Ŝe nie wszystkie organizacje, które działają w tym podsektorze wywodzą się z opozycji demokratycznej czy identyfikują się z hasłami budowania społeczeństwa obywatelskiego. Działają takŝe w innych obszarach albo zajmują się wspieraniem innych organizacji. Tu mieszczą się równieŝ organizacje parasolowe i struktury sieciowe, jak choćby Związek Artystów Scen Polskich, Towarzystwo Wiedzy Powszechnej, Liga Ochrony Przyrody, itp. Wiele organizacji tej grupy powstało po 2002 roku (30%) zaś organizacji, które istnieją nie dłuŝej niŝ 2 lata jest aŝ 24%. To oznacza, Ŝe w ostatnim czasie obejmującym przemiany związane z wstąpieniem np. do UE, diametralnie wzrosło zainteresowanie działaniami słuŝącymi budowie społeczeństwa obywatelskiego. W tym właśnie okresie powstało najwięcej organizacji zajmujących się ochroną praw człowieka i działaniami politycznymi (ok. 1/3 nowopowstałych organizacji). Rozkład wieku organizacji tej grupy przedstawiono na Rys. 9. Rys. 9. Powstanie organizacji społeczeństwa obywatelskiego w latach w porównaniu do ogółu organizacji Źródło: J. Herbst, Wewnętrzne zróŝnicowanie sektora branŝa Społeczeństwo obywatelskie, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Jak juŝ wspomniano wcześniej, 7,3% organizacji działającymi na rzecz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego stanowią związki stowarzyszeń. Organizacje te są równieŝ silniej sfederalizowane w porównaniu z ogółem organizacji. 42% naleŝy do federacji lub sieci organizacji o charakterze ogólnopolskim, branŝowym lub regionalnym (jedyne 36% w całym sektorze pozarządowym), zaś 20% naleŝy do róŝnych porozumień międzynarodowych. Kolejnych 12,5% przynaleŝy do zrzeszeń o charakterze ogólnopolskim lub regionalnym i do federacji międzynarodowych. 26

28 Organizacje społeczeństwa obywatelskiego mają większą bazą członkowską, częściej zatrudniają płatnych pracowników i częściej współpracują z wolontariuszami w porównaniu z przeciętną organizacją sektora OP. Częściej teŝ działają ponad lokalnie (26% działa na poziomie całego kraju lub na skalę międzynarodową, a jedynie 38% prowadzi działania wyłącznie na skalę lokalną przy 48,8% w przypadku ogółu sektora OP). 3/4 organizacji tego typu skupia do 140 członków, a 10% największych liczy ich ponad 1300 (jedynie 22% organizacji skupia ponad 100 członków). Mniej jednak spośród nich płaci regularnie składki 57% - w porównaniu do 64% członków wszystkich OP. Pomimo rozbudowanej bazy członkowskiej, organizacje rozwoju społeczeństwa obywatelskiego częściej korzystają ze wsparcia wolontariuszy (58,5% w porównaniu do przeciętnej sektora nie przekraczającej 45%). Zaś 35% organizacji o tym profilu korzystało w 2004 roku z pomocy więcej niŝ 10 wolontariuszy (niecałe 24% wśród ogółu organizacji), a 10% mogło w ciągu roku liczyć na pomoc co najmniej 40 osób (to o 30 osób więcej niŝ w całym sektorze OP). Organizacje społeczeństwa obywatelskiego zatrudniają o 7% więcej płatnych pracowników niŝ ogół organizacji, czyli ok. 40%. ¾ płatnego personelu stanowią kobiety (w całym sektorze 62%). Więcej jest ludzi młodych (1/3 ma mniej niŝ 30 lat) i lepiej wykształconych niŝ w innych podsektorach (wyŝsze wykształcenie posiada 67% pracowników w całym sektorze 61%). Pomimo licznego zaangaŝowania członków i wolontariuszy organizacje społeczeństwa obywatelskiego nie wyróŝniają się pod względem potencjału finansowego. Analogicznie jak w całym sektorze roczne przychody 20% organizacji nie przekraczają 1000 PLN. Tymczasem przychody wyŝsze od 100 tysięcy złotych osiąga około 25% organizacji tego typu (w całym sektorze 21%). Są to zazwyczaj organizacje wspierające inne inicjatywy obywatelskie czy instytucje. W tej grupie organizacji praktycznie 14% nie ma Ŝadnych przychodów (21% w całym sektorze). Połowa z organizacji społeczeństwa obywatelskiego uzyskuje przychody z co najmniej 3 źródeł, w porównaniu do 2 źródeł wśród ogółu organizacji pozarządowych. Najczęściej podobnie jak inne organizacje sektora finansowane są składkami członkowskimi (64%), darowiznami od osób fizycznych (45%), darowiznami od instytucji i firm (40%), a takŝe grantami samorządowymi (42%). Jednak udział tych ostatnich w ich budŝetach jest duŝo mniejszy niŝ w przypadku wszystkich organizacji pozarządowych. 35% organizacji wspierających rozwój społeczeństwa obywatelskiego pozyskało w 2003 roku środki od instytucji rządowych i administracji publicznej szczebla centralnego (20% wśród ogółu organizacji). 20% organizacji społeczeństwa obywatelskiego uzyskało równieŝ wsparcie od innych krajowych organizacji pozarządowych - to dwukrotnie więcej niŝ w przypadku ogółu 27

29 organizacji, zaś działające w obszarze ochrony prawa, walki o prawa człowieka lub działalności politycznej odsetek ten sięgnął 30%. W zakresie współpracy organizacji społeczeństwa obywatelskiego z innymi podmiotami przeciętna organizacja tego typu utrzymywała w ciągu 2004 roku kontakty z ok. 11 róŝnymi instytucjami (średnia ogółu wynosiła 9). Partnerzy to lokalna społeczność (72%), samorząd (66%) i inne organizacje pozarządowe (ok. 65%). Nie dziwi częstszy niŝ przeciętnie kontakt organizacji o tym profilu z mediami lokalnymi (63% w stosunku do 51% wśród ogółu organizacji), oraz instytucjami uŝyteczności publicznej (60%). Ponadto 47% z nich regularnie kontaktuje się ze środowiskiem biznesu (wśród ogółu organizacji jedynie 37%). Często równieŝ współpracują ze środowiskiem akademickim (42%, w porównaniu do 30% w całym sektorze). 30% respondentów tej grupy potwierdziło regularny kontakt z instytucjami administracji na szczeblu centralnym oraz instytucjami odpowiedzialnymi za dystrybucję funduszy europejskich (to 2 razy więcej niŝ wśród ogółu organizacji). Jednocześnie 55% badanych OP tej grupy za jednego z najwaŝniejszych partnerów uwaŝa samorząd lokalny. Jest to zrozumiałe, gdyŝ organizacje wskazały partnerów istotnych zarówno z punktu widzenia ich celów, jak i waŝnych z punktu widzenia ich budŝetu Rola organizacji pozarządowych w funkcjonowaniu społeczeństwa i rozwoju społeczno-gospodarczym kraju W styczniu 2008 roku opublikowano w Polsce Indeks Społeczeństwa Obywatelskiego (ISO) 29. Głównym celem badań, na podstawie których powstał ten Indeks, było wypracowanie moŝliwości porównania społeczności roŝnych krajów w skali światowej (wspólna metodologia badań dla wszystkich krajów). Polska była jednym z ponad 50 krajów, w których realizowany był projekt. W ten sposób powstał raport o kondycji społeczeństwa obywatelskiego stanowiąc jednocześnie przyczynek do dyskusji o roli, jaką organizacje pozarządowe odgrywają w funkcjonowaniu społeczeństwa oraz w rozwoju społeczno-gospodarczym kraju. Raport skupia się na następujących czterech obszarach: - Obszar Wartości, czyli reprezentowane wartości i interesy, ochrona i promocja norm i wartości demokratycznych, - Obszar Struktury, czyli "objętość" i "głębokość" społeczeństwa obywatelskiego widoczną w stopniu jego reprezentatywności i zakorzenienia w społeczeństwie, poziom 29 Indeks Społeczeństwa Obywatelskiego w Polsce 2007, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008, 07_LAST2.pdf, 2.VI

30 zinstytucjonalizowanej i niezinstytucjonalizowanej aktywności społecznej, intensywność relacji pomiędzy podmiotami naleŝącymi do sektora obywatelskiego, a takŝe jego zasobność, - Obszar Środowiska, czyli wpływ na społeczeństwo warunków funkcjonowania (społecznych, politycznych, prawnych, kulturowych), relacje między sektorem obywatelskim a pozostałymi sektorami, - Obszar Znaczenia Sektora, czyli faktyczny wpływ sektora obywatelskiego na funkcjonowanie całego społeczeństwa, uczestnictwo i zaangaŝowanie sektora w rozwiązywaniu istotnych problemów społecznych, jego rola w rozwoju całej gospodarki. Wyniki badań ISO przedstawiono na Rys 10. Wpływ poszczególnych obszarów przedstawiono na osiach, a wypadkową tego wpływu stanowi pogrubiona krzywa w centrum wykresu. Przebieg tej krzywej naleŝy interpretować następująco: gdy powierzchnia przez nią wyznaczona maleje, oznacza to, Ŝe społeczeństwo oddala się od zasad społeczeństwa obywatelskiego. Rys. 10. Indeks Społeczeństwa Obywatelskiego 2007 Źródło: Indeks Społeczeństwa Obywatelskiego, op. cit., s. 9. Analizując przywołane tu badanie moŝna stwierdzić, Ŝe polskie organizacje pozarządowe przywiązane są do wartości, natomiast najsłabszą ich stroną pozostaje struktura całego sektora. Wysoki wynik na skali wartości wynika stąd, Ŝe osoby działające społecznie (głównie takie osoby były badane) wierzą w sens swych działań, uwaŝają Ŝe ich działania są potrzebne i są prowadzone dla dobra całego społeczeństwa. Wyciągając takie wnioski z badań, trzeba pamiętać o tym, Ŝe często organizacje są nieufne i mają problem z ujawnianiem swoich 29

31 działań, a to moŝe mieć wpływ na zawiązywanie współpracy z innymi podmiotami w gospodarce. Słabość struktury organizacji polega na niskim pod względem liczby i stopnia zaangaŝowania się w pracę na rzecz sektora OP jej członków i wolontariuszy. Wynika to, między innymi, z wysokiego stopnia bierności obywatelskiej duŝej części obywateli naszego kraju, którzy w niewielkim stopniu aktywnie uczestniczą w Ŝyciu publicznym. Jednocześnie działania ze strony państwa, które mogłyby włączyć obywateli w podejmowanie decyzji (np. poprzez stworzenie aktywnych instytucji dialogu społecznego, czy teŝ stworzenie realnego dostępu do informacji publicznej) mają charakter marginesowy. Słabość struktur organizacyjnych sprawia, Ŝe organizacje sektora OP tylko w niewielkim stopniu mają wpływ na zmiany polityczne. Pomimo podejmowania wielu działań związanych z aktywizacją obywateli i budową kapitału społecznego, a takŝe w zakresie kontroli finansów instytucji publicznych, ich zasięg i skuteczność jest raczej ograniczona. Zdecydowanie mocną stroną polskiego sektora organizacji pozarządowych jest jego infrastruktura. Organizacje pomocowe są aktywne i skutecznie wspierają inicjatywy i organizacje obywatelskie, w czym zdecydowanie pomagają im posiadane zasoby sprzętowe i technologiczne. Znacząco zmalał procent organizacji, które wcale nie korzystają z Internetu lub korzystają z niego rzadziej niŝ kilka razy w miesiącu. Działalności organizacji pozarządowych w Polsce słuŝy korzystna przestrzeń instytucjonalno-prawna i polityczna (prawa obywatelskie i swobody działania), oraz ogólnie dobra społeczno-ekonomiczną sytuacja w kraju i względnie wysoki stopień niezaleŝności mediów. Funkcjonowaniu sektora OP sprzyjają takŝe korzystne przepisy podatkowe. Rola jaką organizacje pozarządowe odgrywają w funkcjonowaniu społeczeństwa jest bardzo duŝa. Aby jednak społeczeństwo nasze stało się w pełni społeczeństwem obywatelskim, organizacje pozarządowe powinny dodatkowo wypełniać kilka bardzo istotnych zadań 30 : - walczyć z deficytem demokracji i zachęcać do zaangaŝowania społecznego, - pomagać ludziom lokalnie organizować się wokół własnych spraw, - zachęcać do wolontariatu i łączyć wolontariuszy z organizacjami, - kształcić liderów lokalnych, - uczyć się współdziałania z podstawowymi partnerami otoczenia zewnętrznego: samorządem i biznesem. Organizacje sektora pozarządowego powinny przede wszystkim działać w kierunku znajdowania sposobów na dotarcie i pomoc grupom docelowym (beneficjentom ostatecznym 30 Wskazania autorów Indeksu w artykule M. Borowskiej, Silne wartości, słabe dywizje. Opublikowano Indeks 30

32 zdefiniowanym statutowo). Bardzo często skupiają się one na pozyskiwaniu dotacji realizując projekty, w których nikt nie bierze udziału. Zamiast tego powinny zachęcać ludzi do zaangaŝowania i szukać poparcia dla swoich inicjatyw takŝe w sektorze publicznym i w biznesie, przyczyniając się tym samym do rozwoju całej gospodarki. Podsumowując przytoczone badania Heinrich 31 wskazał na dwa podstawowe zadania stojące przed organizacjami pozarządowymi: reach out i scale up, czyli powinny one wyciągnąć rękę do obywateli (nawiązać relacje z grupami docelowymi swoich działań) oraz powiększyć skalę działania (wyjść z niszy i wchodzić w partnerstwa z innymi sektorami). Innym waŝnym międzynarodowym projektem badawczym dotyczącym roli sektora organizacji pozarządowych w gospodarce był The John Hopkins University Comparative Non-profit Sector Project 32. W ramach tego projektu przeprowadzono pierwsze w Polsce badanie sektora organizacji pozarządowych wraz z jednoczesnym, analogicznym badaniem w 22 innych krajach świata, w związku z czym zaistniała moŝliwość porównania wyników badań. Raport zawiera wyniki badań empirycznych dotyczących ekonomicznego znaczenia polskiego sektora non-profit w latach 90-tych oraz przedstawia główne wyzwania, przed jakimi stały organizacje społeczne w Polsce 33. Porównanie bazy instytucjonalnej społeczeństwa obywatelskiego w Polsce z innymi krajami prowadziło do wniosku, Ŝe w naszym kraju osiągnięty został pewien niski poziom rozwoju organizacji sektora OP, który nadal był daleki od standardu krajów rozwiniętych, w których udział sektora non-profit w gospodarce był 7- krotnie wyŝszy niŝ w Polsce. Autorzy raportu dowodzą, Ŝe sektor non-profit jest znaczącym pracodawcą. JuŜ wtedy liczba zatrudnionych w sektorze OP stanowiła 2,8% zatrudnienia w sektorze usług będąc wielkością np. branŝy poligraficzno-wydawniczej, i jednocześnie mając większe zatrudnienie niŝ kilka mniejszych działów gospodarki, takich jak transport powietrzny, transport wodny, rybołówstwo, leśnictwo, ubezpieczenia, informatyka i działalność pokrewna oraz działalność badawczo-rozwojowa. Na poziomie deklaracji politycznych organizacje społeczne zostały uznane za niezbędny element systemu demokratycznego, natomiast niestety nie stały się jeszcze partnerem państwa w obszarze społecznym. Nadal nie dostrzega się w Polsce, ani tez nie dopuszcza w praktyce, moŝliwości powierzenia sektorowi OP zadań publicznych w obszarze socjalnym i niedostatecznie Społeczeństwa Obywatelskiego, redakcja ngo.pl, 8.VI M.Borkowska, Silne wartości, op.cit, s L.M. Salamon, S. W. Sokolowski, R. List: Global Civil Society: An Overview, Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, Baltimore 2003: 20.III Cały raport dostępny jest na stronach: 20.III

33 wykorzystuje się rolę tego sektora w uzupełnianiu publicznych programów społecznych. Polityka kolejnych rządów jest wobec sektora OP nieklarowna i w duŝym stopniu brakuje całościowego, systemowego podejścia, co moŝe hamować jego rozwój i utrudniać podejmowanie wyzwań jakie niosą ze sobą zmiany cywilizacyjne. W przeprowadzanych w Polsce reformach społecznych w latach 90-tych sektor non-profit został pominięty jako potencjalny wykonawca zadań publicznych. Konstytucyjna zasada subsydiarności nie została w tym zakresie odzwierciedlona w ustawodawstwie społecznym przyjętym w trakcie tych reform, w związku z tym udział organizacji non-profit w świadczeniu usług społecznych pozostał niewielki. Nie skorzystano równieŝ z doświadczeń wielu krajów zachodnioeuropejskich, w których od lat organizacje non-profit współtworzą tamtejsze systemy socjalne. Drucker 34 analizując rolę OP w społeczeństwie w latach 50-tych w Stanach Zjednoczonych Ameryki (USA) zauwaŝył, Ŝe były one wtedy postrzegane jako marginalne. Uzupełniały jedynie programy rządowe lub wzbogacały je o pewne aspekty. Obywatele USA wierzyli, Ŝe to władze powinny wypełniać najwaŝniejsze funkcje socjalne. Kolejne pół wieku wykazało jednak, Ŝe to właśnie OP stały się jednym z podstawowych elementów funkcjonowania amerykańskiego społeczeństwa. Obecnie połowa wszystkich mieszkańców Stanów Zjednoczonych pracuje jako wolontariusze przez co najmniej trzy godziny tygodniowo. OP stały się najwaŝniejszym pracodawcą w USA i nakłady na nie wynoszą od 2 do 3% Produktu Krajowego Brutto (PKB). Istotny jest fakt, Ŝe OP odpowiadają na potrzebę zaangaŝowania się, wspólnoty i poczucia obywatelskiej współodpowiedzialności. Istnienie sektora OP ma decydujące znaczenie dla jakości Ŝycia i kształtowania się postaw obywatelskich, są one nośnikiem tradycji i wartości społeczeństwa. Według Druckera wynikiem działania OP jest pozytywna zmiana, która zachodzi w ludziach. Organizacje sektora OP są swoistymi agentami tych zmian. Praca wolontariuszy daje ludziom poczucie przynaleŝności do większej grupy, często nadaje sens ich Ŝyciu i pozwala odnaleźć właściwy jego kierunek. Organizacje pozarządowe odpowiadają na potrzebę samorealizacji, Ŝycia w zgodzie z ideałami i przekonaniami, pozwalając rozwijać osobowość, kompetencje i umiejętności pracowników, wolontariuszy i beneficjentów swoich usług. OP umoŝliwiają skuteczne działanie prowadzące do konkretnych osiągnięć. Na swoją pozycję OP zapracowały korzystając z narzędzi zarządzania, które słuŝyły właśnie skutecznemu działaniu. Koncentrowały się na misji, tworzyły strategie, które pozwoliły efektywnie dostarczać usługi 34 P.Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz Współpracy, Wesoła 1995, s.9-32

34 odbiorcom i pozyskiwać wystarczające zasoby. Wprowadzanie innowacji i zmian sprzyjało rozwojowi pracowników i przyciągało wolontariuszy, pozwalając na budowanie dobrych kontaktów z róŝnymi grupami z otoczenia organizacji. Program gromadzenia i rozwoju funduszy równieŝ uległ zmianom, pozwalając sektorowi OP działać bardziej wydajnie. Analizując inne doświadczenia zagraniczne, moŝna za Hudsonem 35 wskazać na znaczącą rolę brytyjskich organizacji pozarządowych w funkcjonowaniu społeczeństwa i rozwoju społeczno-gospodarczym Wielkiej Brytanii. Sektor OP zaczął w Wielkiej Brytanii zyskiwać na znaczeniu na początku lat 60-tych. OP skoncentrowały się wtedy na usługach, które nie były świadczone przez państwo, wyspecjalizowały się w wielu dziedzinach (katalog Brytyjskiej Rady Wolontariatu zawiera ponad pozycji) oraz wzrosło ich finansowanie ze strony władz centralnych i lokalnych. Mogą one dziś skutecznie konkurować o kontrakty na usługi zawierane w wyniku przetargu ze słuŝbę zdrowia, władzami centralnymi czy lokalnymi. Sektor OP ma bardzo duŝy wpływ na ogólną sytuację społeczną, wiele zmian i innowacji wywodzi się właśnie od niego (np. ochrona środowiska, kampanie w obronie praw kobiet czy pomoc międzynarodowa). Siła sektora OP wynika przede wszystkim z faktu, Ŝe wiele instytucji publicznych nie radzi sobie z problemami społecznymi, a sektor OP posiada zdolności i potencjał do wypełnienia tej luki. Organizacje pozarządowe wiąŝą postawy przedsiębiorcze z wraŝliwością społeczną, co jest kluczowe w skutecznym odpowiadaniu na potrzeby społeczeństw zarówno słabo, jak i silniej rozwiniętych. Pracownicy OP i wolontariusze wierzą, Ŝe moŝna stworzyć bardziej sprawiedliwy, lepszy i zdrowszy świat. Sektor OP jest dziś waŝnym składnikiem tkanki społecznej nie tylko Wielkiej Brytanii czy teŝ USA, ale wielu innych krajów. Spoczywa na nim coraz większa odpowiedzialność za świadczenie szeregu usług o zasadniczym znaczeniu dla rozwoju społeczeństwa. Young 36 twierdzi, Ŝe sektor OP przyczynia się do rozwoju społeczeństwa poprzez: - reprezentowanie obywateli co nie pozostaje bez wpływu na rozwój polityki publicznej, integrację i jedność społeczeństwa, - występowanie jako źródło innowacji co skłania władze do zauwaŝenia problemów społecznych i podejmowania działań w calu ich rozwiązania, - kształtowanie postaw obywatelskich poprzez organizowanie mieszkańców i lokalnego wolontariatu M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Fundusz Współpracy, Warszawa 1997, s K. Young, Meeting the needs of strangers : voluntary action in a changing world, Gresham College, London

35 Przywołane w tym Rozdziale pracy dane, informacje i dotychczasowe badania na temat sektora organizacji pozarządowych w Polsce wskazują, Ŝe jest on znaczącym pracodawcą i zaczyna pełnić istotną rolę w funkcjonowaniu społeczeństwa i w rozwoju społecznogospodarczym kraju. Jak wykazują doświadczenia demokracji zachodnich przytoczone w punkcie 1.5. niniejszejszego rozdziału rola ta moŝe i powinna być znacznie większa. Wymaga to jednak podjęcia działań wpływających na rozwój organizacji sektora OP. Praca niniejsza ma na celu zbadanie roli technologii wiedzy i zarządzania wiedzą w tym rozwoju. 34

36 2. TECHNOLOGIE WIEDZY W GOSPODARCE 2.1. Wiedza i technologie wiedzy Na pytanie: co to jest wiedza? próbowano odpowiedzieć juŝ w staroŝytnej Grecji 37. Po raz pierwszy pojęcie wiedzy wprowadził Platon (ok p.n.e.) jako uzasadnione i prawdziwe przekonanie. W zbliŝonej formie znalazło ono później miejsce w zachodniej epistemologii. Uczeń Platona, Arystoteles ( p.n.e.) krytycznie odniósł się do jego prac i wprowadził pojęcie empiryzmu. Zwolennicy Platona uwaŝali, Ŝe w racjonalizmie wiedza powstaje w wyniku dedukcyjnego rozumowania (a nie jak w przypadku empiryzmu dzięki zmysłom) i jest produktem tylko i wyłącznie procesów umysłowych. Tak powstała wiedza jest w kaŝdych okolicznościach prawdziwa i wolna od błędów, które mogą pojawić się w wyniku złudzeń zmysłowych 38. Orędownikiem tego podejścia był w późniejszych czasach Kartezjusz ( ), uwaŝając ze matematyka stanowi najlepszy przykład racjonalnego rozumowania opartego na aksjomatach. Jednocześnie zwolennicy empiryzmu, tacy jak Locke ( ), Berkeley ( ) czy Hume ( ), wznowili spór epistemologiczny. Twierdzili oni, Ŝe wiedzę moŝna pozyskać w drodze rozumowania indukcyjnego poprzez doświadczenia zmysłowe. Doświadczenie dostarcza umysłowi idei, które dzielą się na spostrzeŝenia i refleksje, gdzie te drugie oznaczają postrzeganie czynności własnego umysłu 39. Próbę połączenia empiryzmu i racjonalizmu podjął Kant ( ). Twierdził on wprawdzie, Ŝe wiedza wypływa z doświadczenia, ale dodawał, Ŝe doświadczenie zmysłowe powinno być poparte logicznym rozumowaniem. Sam skłaniał się bardziej ku racjonalizmowi, zadając pytanie: jaką wiedzę moŝe posiąść istota ludzka nie bazując na doświadczeniu zmysłowym? Do zagadnień tych wracali w kolejnych latach filozofowie tacy jak Hegel ( ) czy Marx ( ). Natomiast uznawany za jednego z najwybitniejszych współczesnych filozofów Popper, autor takich dzieł jak: Wiedza obiektywna. Ewolucyjna teoria epistemologiczna 40 czy Wiedza a zagadnienie ciała i umysłu 41, zajmujący się przede wszystkim filozofią nauki, stworzył system filozoficzny, który nazwał racjonalizmem krytycznym. System ten stanowi kontynuację filozofii Kanta. Popper przedstawia w swoich pracach trzy światy: 37 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s VII J. Locke, RozwaŜania dotyczące rozumu ludzkiego, tom 2, PWN, Warszawa K.R. Popper, Wiedza obiektywna. Ewolucyjna teoria epistemologiczna, PWN, Warszawa K.R. Popper, Wiedza a zagadnienie ciała i umysłu, KIW, Warszawa

37 - Świat 1 - świat stanów fizycznych, czyli inaczej mówiąc świat fizyczny, - Świat 2 świat duchowy, czyli świat stanów umysłu, - Świat 3 świat idei w sensie obiektywnym; jest to świat moŝliwych przedmiotów myśli: świat teorii samych w sobie, ich relacji logicznych, argumentów i sytuacji problemowych samych w sobie. Wszystkie te światy są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie oddziałują. Popper jednak jasno wskazuje na hierarchię ewolucyjną światów. Świat fizyczny istniał najwcześniej, zaś w wyniku rozwoju świata duchowego powstał trzeci świat świat językowo sformułowanych teorii, któremu Popper poświęca najwięcej uwagi. NajwaŜniejszą opisaną przez filozofa koncepcją była moŝliwość poddania w wątpliwość kaŝdej teorii, którą w danym momencie uznano za dowiedzioną. Wynika to z faktu, Ŝe ludzie nie mają całkowitej kontroli nad teoriami, które tworzą. Krytyka, jakiej poddana zostaje kaŝda nowa teoria, pozwala na odkrycie problemów, które nie były zamierzone przez jej twórcę. KaŜda eliminacja błędu umoŝliwia przybliŝenie się do prawdy. Popper przedstawia ten proces za pomocą schematu: P1 PT EB P2; gdzie P1 oznacza problem wyjściowy, PT próbną teorię, EB eliminację błędów, P2 nowy problem. W rezultacie krytyki pozostają te teorie, które są najbardziej wartościowe. Wiedza stała się równieŝ istotna dla ekonomistów, którzy zaczęli ją przekładać na praktykę. Marshall, jeden z twórców neoklasycznej ekonomii, dostrzegł Ŝe na kapitał w duŝej mierze składają się wiedza i organizacja. ( ) Wiedza jest naszym najsilniejszym motorem produkcji. ( ) organizacja wspomaga wiedzę 42. Współcześni neoklasycy zaczęli posługiwać się informacją, która nabrała określonej wartości. Natomiast przedstawiciele austriackiej szkoły ekonomii Hayek ( NaduŜycie rozumu 43, Konstytucja wolności 44 ) i Schumpeter ( Teoria rozwoju gospodarczego 45, Historia analizy ekonomicznej 46 ) wnioskowali, iŝ wiedza ma charakter subiektywny i nie moŝna jej uwaŝać za raz ustaloną (w tym twierdzeniu moŝna zauwaŝyć podobieństwo do teorii światów Poppera 47 ). UwaŜali oni, Ŝe zmiany w samej ekonomii uzaleŝnione są od wiedzy róŝnych podmiotów, zaś rozwój zachodzi w wyniku bodźców powstałych poprzez łączenie róŝnych obszarów wiedzy. Często w dyskusji na temat czym jest wiedza? posługujemy się ilustracją 42 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie, op.cit., s F.A. Hayek, NaduŜycie rozumu, Volumen, Warszawa F.A. Hayek, Konstytucja wolności, PWN, Warszawa J.A. Schumpeter, The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle, UOP, New York J.A. Schumpeter, History of economic analysis. Ed. from manuscript by E.B. Schumpeter. Allen, London, K.R. Popper, Wiedza a zagadnienie ciała, op. cit, s

38 przedstawioną na Rys. 11. Rys. 11. Piramida wiedzy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Kowalkiewicz, Zarządzanie wiedzą krok po kroku: Czym jest wiedza?, Gazeta IT nr 9 (39), 19 października 2005, s. 1. Piramida wiedzy na Rys. 11. ma na swoim najniŝszym poziomie dane gromadzone w systemach informatycznych danej organizacji. Jeśli dane te zostaną odpowiednio przetworzone, umieszczone w kontekście, staną się informacjami. Zgromadzone informacje nie stanowią jeszcze wiedzy, muszą zostać ponownie przetworzone poprzez umieszczenie ich w odpowiedniej strukturze relacji, wtedy stają się wiedzą. Na przykład duŝym zasobem wiedzy na temat swoich klientów dysponują banki w szczególności te, które udzielają detalicznych kredytów gotówkowych: Wiem teŝ, ile Agata zarabia, co jada na śniadania i obiady, ile razy chodzi na zakupy oraz dlaczego, co i w jakich sklepach kupuje. Innymi słowy wiem o niej naprawdę duŝo. [...] tyle samo co zarząd Eurobanku. 48 Według Tofflera 49 zasobów materialnych. Są to: cztery podstawowe cechy odróŝniają wiedzę od tradycyjnych dominacja wiedza stanowi priorytet dla organizacji i ma strategiczne znaczenie, niewyczerpalność wiedza nie naleŝy do zasobów, których ilość się zmniejsza przez jej przekazywanie, a dodatkowo moŝe być takŝe rozwijana przez kolejne osoby, które mają do niej dostęp, symultaniczność wiedza moŝe być wykorzystywana jednocześnie w wielu miejscach przez wielu uŝytkowników, 48 V. Makarenko, Tajne słuŝby kapitalizmu, Wydawnictwo Znak, Kraków 2008, s W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin 37

39 nieliniowość nie ma korelacji pomiędzy posiadanymi zasobami wiedzy a korzyściami wynikającymi z tego tytułu, dlatego samo jej posiadanie nie wystarczy do dominacji danej organizacji, jednakŝe duŝe jej zasoby bezsprzecznie stanowią źródło przewagi konkurencyjnej. Na samym szczycie piramidy na Rys. 11. umieszczana jest najczęściej mądrość, która na obecnym etapie trudno jeszcze zdefiniować. W leksykonowych ujęciach mądrość to umiejętność praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy i podejmowania uzasadnionych decyzji, a takŝe zdolność do działań, które w dalszej perspektywie czasu zwiększają nie tylko dobro własne, ale i ogólne. 50 O wykorzystaniu wiedzy pisał równieŝ Ellul 51. Przedstawił on współczesną cywilizację jako cywilizację środków, narzędzi, maszyn i rozwiązań, która przestała zadawać pytania na temat końców. Coraz to nowsze wynalazki, bardziej wydajne, szybsze, uŝyteczniejsze stały się swoistymi końcami same w sobie, bez poszukiwań głębszego sensu ich istnienia. Powstają i są ulepszane w nieskończoność. W Ŝyciu natomiast są wyŝsze cele niŝ te, które moŝna wyrazić liczbami. Prawdopodobnie w niedalekiej przyszłości moŝliwe będzie zdefiniowanie w sposób bardziej jednoznaczny tego, co powinno się znaleźć na szczycie piramidy wiedzy przedstawionej na Rys. 11., tym samym umoŝliwiając przejście do nowego etapu gospodarki i ekonomii, w którym zasobem stanie się mądrość. Wiedza, jako zasób, jest postrzegana jako następczyni ziemi, pracy i kapitału 52. Jest ona źródłem przewagi konkurencyjnej i stąd zarządzanie wiedzą staje się obszarem zainteresowania nie tylko pracowników naukowych, lecz takŝe polityków, dziennikarzy i przedsiębiorców. Mówi się o pracownikach wiedzy, których jako pracowników przyszłości przedstawił juŝ w 1973 roku Drucker 53. Zajmowaliby się oni przede wszystkim wyszukiwaniem, przetwarzaniem i rozpowszechnianiem wiedzy. Mówi się o gospodarce opartej na wiedzy zgodnie z załoŝeniami Strategii Lizbońskiej, która narzuciła krajom członkowskim Unii Europejskiej stworzenie podstaw tej najbardziej konkurencyjnej gospodarki do 2010 roku. W ciągu kolejnych lat powstawały plany działań eeurope 2002 oraz eeurope 2005, dotyczące budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego 54. Rozwój ten miałby nastąpić m.in. dzięki wprowadzaniu technologii wiedzy. Według definicji stworzonej sp. z o.o., Warszawa 2004, s A. Krzywka, Informacja wiedza mądrość, Edukacja i Dialog nr 2 (165), Społeczne Towarzystwo Oświatowe, Warszawa J. Ellul, The Technological Society. Przekład: John Wilkinson. Knopf, New York, P. Samuelson, W. Nordhaus, Ekonomia 1, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s F. Nickols, What is in the World of Work and Working. Some Implications of the Shift to Knowledge Work, 2000, 20.VIII I. Goldberg, Polska a gospodarka oparta na wiedzy. W kierunku zwiększania konkurencyjności Polski w Unii 38

40 przez Rugglesa, autora "Knowledge Management Tools 55 ", narzędziami zarządzania wiedzą są "szeroko zdefiniowane technologie, które pomagają i umoŝliwiają tworzenie, kodyfikację i transfer wiedzy". Zgodnie z tą definicją odpowiednie połączenie tablicy i markera równieŝ staje się narzędziem zarządzania wiedzą, czyli technologią wiedzy. Jednak konieczny jest jeszcze pomysł, jaki moŝna przy ich uŝyciu przekazać. Powszechność uŝycia słowa wiedza sprawiło, Ŝe bardzo często zarządzanie wiedzą jest mylone z zarządzaniem informacją. Producenci systemów słuŝących do zarządzania dokumentami, czy systemów pocztowych, nazywają je systemami zarządzania wiedzą, podczas gdy w rzeczywistości stanowią one jedynie systemy wspomagające strukturę informacyjną. Kowalkiewicz 56 formułuje następującą zasadę: Zatrudnij kilku mądrych ludzi i spraw, Ŝe będą rozmawiali ze sobą. Pojawiają się w tym zaleceniu dwie podstawowe wytyczne zarządzania wiedzą: zatrudnienie ekspertów oraz umiejętność i wykorzystywanie komunikacji między nimi. Zarządzanie wiedzą często nie jest zagadnieniem czysto technologicznym, gdyŝ wiedza i jej przetwarzanie są silnie związane z udziałem człowieka. Wiedza wymaga równieŝ wprowadzenia zmian kultury organizacyjnej, nowych korytarzy komunikacyjnych, czy nowych reguł dostępu i przechowywania informacji. Istotne są równieŝ warunki pracy, moŝliwości związane z eksperymentem, elastyczny styl zarządzania, który pozwala pracownikom we własny sposób realizować cele organizacji i stwarza szanse szybkiego rozwoju poprzez moŝliwość dzielenia się najlepszymi rozwiązaniami. Jak powiedział Gates: Choć nie jestem najlepszym graczem w brydŝa, przyjemność sprawia mi obserwowanie, jak grają inni ludzie i zrozumienie ich strategii. BrydŜ jest cały o wspaniałych partnerstwach, pozwalających rozwinąć słuszną i osiągalną strategię, przewidywaniu co przeciwnicy mają zamiar zrobić i byciu gotowym na reakcję na nieoczekiwane. 57 Jeszcze inne ujęcie zagadnień związanych z zarządzaniem wiedzą przytacza Gartner Research Organization 58 wychodząc od porównania zarządzania wiedzą z zarządzaniem informacją. Zarządzanie Informacją (ZI) ustala pewne zasady, wytyczne, ocenia źródła danych dzieląc je na te bardziej czy mniej godne zaufania. ZI to zasady i reguły repozytoriów gwarantujących sprawny dostęp do informacji. W odróŝnieniu od ZI, Zarządzanie Wiedzą (ZW) jest zintegrowane z miejscem pracy, składa się na nie pewna kultura współpracy Europejskiej, Bank Światowy, Washington D.C R. Ruggles, Knowledge Management Tools (Resources for the Knowledge-Based Economy), Butterworth- Heinemann, Newton, MA, USA 1996, s M. Kowalkiewicz, Zarządzanie, op.cit. s B. Bryan, Business grows when you employ smart people, SCORE , 20.VIII

41 w określonym środowisku. ZW to dobra intelektualne, które są powiązane z działalnością strategiczną organizacji. Poprzez identyfikację ekspertów dziedzinowych i pozyskiwanie wiedzy ukrytej oferuje się równieŝ zarządzanie wiedzą partnerom i klientom organizacji. Przytoczone powyŝej uwagi na temat ZW pochodzą od autorów, których prace odgrywają bardzo istotną rolę w obszarze zarządzania wiedzą: Davenporta oraz Prusaka 59. Twierdzą oni, Ŝe zarządzanie wiedzą to nic innego jak połączenie doświadczenia, ocen wartości, informacji o kontekście oraz analitycznego myślenia. Elementy te, po zintegrowaniu, zapewniają ramy dla oceny i procesu selekcji nowych doświadczeń i informacji. Wiedza organizacji to połączenie wiedzy i doświadczeń jej pracowników wraz z efektem synergii wynikającym z tego połączenia. Ujęcie powyŝsze wskazuje, Ŝe wiedza nie jest jedynie sprawnym systemem technologicznym. JednakŜe technologia, szczególnie z obszaru IT (Information Technology) moŝe słuŝyć wspomaganiu zarządzania wiedzą Gospodarka oparta na wiedzy W opublikowanej w1890 roku ksiąŝce Principles of Economics 60 Marshall napisał Ŝe Wiedza jest najpotęŝniejszym motorem produkcji. Minęło jednak sporo czasu zanim informacja czy kapitał intelektualny zostały docenione na równi z pracą, infrastrukturą czy kapitałem finansowym. Obecnie, w gospodarce XXI wieku, wiedza widziana jako zasób nabiera coraz większego znaczenia. Coraz bardziej cenieni i poszukiwani są wysoko wykwalifikowani pracownicy wiedzy, którzy są konkurencyjni na rynkach międzynarodowych, tak waŝnych w dobie globalizacji. Coraz częściej moŝna zaobserwować, Ŝe największą wartość dodaną tworzą przedsiębiorstwa, które inwestują w szkolenia, badania i wykorzystują zewnętrzne źródła wiedzy. W relacjach międzynarodowych zaczynają dominować te państwa czy rynki, które posiadają wyspecjalizowane jednostki badawcze o wysokiej zdolności do generowania nowej wiedzy i technologii, oraz posiadają zaplecze gospodarcze zdolne do wykorzystania tej wiedzy. Coraz bardziej istotne są równieŝ środki przeznaczane na prowadzenie badań. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową uwaŝa za kluczowe i decydujące o sukcesie wytworzenie sprawnych mechanizmów współpracy VII T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, A. Marshall, Principles of Economics, Macmillan and Co., Ltd., London 1920 (ósma edycja, po raz pierwszy opublikowano w 1890 roku), publikacja dostępna w całości on-line: 16.X

42 i przepływu wiedzy pomiędzy głównymi podmiotami Ŝycia społeczno-gospodarczego 61. WaŜna jest zarówno oficjalna współpraca w środowisku naukowym czyli pomiędzy uniwersytetami, inkubatorami, parkami technologicznymi, czy centrami transferu technologii - jak i kooperacja nieoficjalna, uzaleŝniona od kapitału społecznego, komunikacji i mobilności na rynku pracy Struktura systemu i model gospodarki opartej na wiedzy Według Grudzewskiego i Hejduk 62 Gospodarkę Opartą na Wiedzy (GOW) moŝna zbudować na sześciu filarach: systemie innowacyjności, systemie edukacyjnym, systemie informacyjno-komunikacyjnym, zarządzaniu wiedzą na poziomie organizacji, aspekcie regionalnym i otoczeniu instytucjonalno-biznesowym (patrz Rys. 12). Innowacja jest najwaŝniejszym motorem rozwoju gospodarek światowych. Według OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) Pojęcie innowacji uległo ostatnio dramatycznej zmianie. Nie jest ona juŝ interpretowana jako filozofia jednego aktu twórczego, lecz jako złoŝone mechanizmy społeczne, które warunkują powstawanie nowych procesów produkcji oraz produkcji nowych produktów. Jednocześnie dawny punkt odniesienia, czyli linearny model nauki i technologii, został zastąpiony przez <<interaktywny model innowacji>> 63. Innowacje dotyczą nie tylko produktów, lecz równieŝ wszystkich dziedzin funkcjonowania organizacji. System wytwórczy powinien być tak zaprojektowany, aby elastycznie reagował na zmiany (od chwili powstania pomysłu, poprzez wprowadzenie produktów czy usług na rynek, aŝ do ich udoskonalania) na kaŝdym szczeblu, od kierownictwa przedsiębiorstw jako całości poprzez kierowników wszystkich szczebli pośrednich. System kształcenia ma bezpośrednie przełoŝenie na długofalowy rozwój społeczeństwa, które w rezultacie ma się stać innowacyjne i konkurencyjne. Społeczeństwo takie powinny cechować: kreatywność, szacunek dla osiągnięć innych i zaakceptowanie konkurencyjności. Istotnym motorem zmian byłoby wprowadzenie ustawicznego kształcenia dla pracowników wszystkich szczebli organizacji. WaŜne jest teŝ stworzenie nowoczesnego systemu edukacyjnego dla przyszłych pracowników zapewniającego podniesienie poziomu ludzi wykształconych, twórczych, ludzi z moŝliwością adaptacji do bezustannie zmieniających się warunków otoczenia. 61 S. Szultka, P. Tamowicz, E. Wojnicka, Jak rozwijać gospodarkę opartą na wiedzy?, Gazeta Wyborcza, W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą, op.cit., s OECD, Technology and Economy. The key relationship, Paris

43 Rys. 12. Podstawowe filary gospodarki opartej na wiedzy Źródło: W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą, op.cit., s. 15 System informacyjno-komunikacyjny to sieć do budowy infrastruktury danej gospodarki. Poprzez udostępnianie wiedzy (w tym dostęp do informacji) moŝna przewidywać i wpływać na zdarzenia gospodarcze. System taki tworzą przede wszystkim technologie informacyjne, które przyczyniają się do wzrostu efektywności organizacji i pośrednio usprawniają całą gospodarkę. Technologie te są równieŝ istotne w kontekście dostępu do edukacji i wyrównywania szans wszystkich osób zainteresowanych wiedzą i rozwojem. TakŜe efektywność systemu informacyjno - komunikacyjnego zaleŝy od dostępności infrastruktury i umiejętności wykorzystania stwarzanych przez nią moŝliwości. Aspekt regionalny dotyczy w gospodarce opartej na wiedzy wielu zagadnień, na przykład takich jak innowacyjność danego regionu, czy jego polityka edukacyjna. Sukcesy regionów są wyznaczane poprzez czynniki demograficzne, socjoekonomiczne, technologiczne czy instytucjonalne. Dokonuje się równieŝ analizy porównawczej według określonych kryteriów stanowiących o tym, czy np. warto w tym regionie inwestować z uwagi na jego zaplecze naukowo badawcze. Otoczenie instytucjonalno biznesowe ma pośredni wpływ na gospodarkę i wynika z sił działających w kilku wymiarach: politycznym, technicznym, ekonomiczno-kapitałowym i socjo-kulturowym. Czynniki które bierzemy w tym wypadku pod uwagę to np. inflacja, koszty utrzymania i podaŝ pieniądza, a takŝe preferencje społeczno-obyczajowe, które determinują wybory konsumenckie. Istotne są równieŝ techniki produkcyjne i organizacyjne, które organizacja musi wdroŝyć, a takŝe tworzone systemy dostosowawcze. UwaŜa się, Ŝe 42

44 wprowadzanie systemów zarządzania wiedzą jest działaniem o podwyŝszonym ryzyku, gdyŝ nie ma jasno określonego i skutecznego modelu, który decydowałby o sukcesie organizacji lub gospodarki, osiągniętym w konkretnym czasie od chwili i dzięki wprowadzeniu takiego systemu. Ostatnim i jednocześnie najwaŝniejszym w kontekście rozwoju organizacji pozarządowych jest filar zarządzania wiedzą. ZW w organizacjach to nic innego niŝ świadome i usystematyzowane zarządzanie zasobami wiedzy. Podobne procesy zachodzą na poziomie mikro (organizacji) i makro (gospodarki): wiedzę naleŝy lokalizować, pozyskiwać, tworzyć, przenosić, wykorzystywać i rozpowszechniać. Wiedza jest zasobem strategicznym, dlatego tak waŝne jest zarządzanie nią na poziomie organizacji. Odpowiednie modele organizacji wiedzy zostaną przedstawione na bazie badań literaturowych w punkcie 2.3. tego Rozdziału. Poprzez wskazanie podstawowych filarów gospodarki opartej na wiedzy zarządzanie wiedzą, jako jeden z tych filarów, zostało osadzone w szerszym kontekście poza samą organizacją. To, co się dzieje wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji ma pośrednie i bezpośrednie przełoŝenie na rozwój zarządzania wiedzą na poziomie makro, czyli całej gospodarki. Na wagę innowacji i technologii przy transformacji gospodarki w gospodarkę opartą na wiedzy wskazał równieŝ Schumpeter 64 definiując tak zwaną piątą falę na lata Fala ta oparta jest na sieciach cyfrowych, oprogramowaniu i nowych mediach (patrz Rys.13). Rys. 13. Narastanie fal schemat Schumpetera Źródło: A. Kukliński, Gospodarka oparta, op.cit., s. 14. Kukliński 65 podkreśla w swojej pracy, Ŝe najlepszym moŝliwym rozwiązaniem dla 64 A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy jako wyzwanie dla Polski XXI wieku, Komitet Badań Naukowych, Warszawa 2001, s A. Kukliński, Gospodarka oparta., op.cit., s

45 Polski byłoby przyjęcie scenariusza określanego jako thurowiański (Thurow: Przyszłość kapitalizmu 66, Ekonomia od podstaw. Wszystko, co powinieneś wiedzieć o gospodarce 67 ), tzn. wykorzystującego szanse europejskie i globalne jako dźwignię, która przesunie Polskę z peryferii do europejskiego centrum. Według tego scenariusza sukces będzie zaleŝał od gotowości i zdolności dokonywania długookresowych inwestycji społecznych w kwalifikacje, edukację, wiedzę i infrastrukturę 68. Nauka jako taka staje się procesem coraz bardziej rozproszonym, to znaczy nie skupia się jedynie w ośrodkach akademickich. Tendencja ta dotyczy nie tylko teorii i modeli, lecz takŝe metod i technik, które powstają w róŝnych instytucjach pragnących posiąść pewne uznawane umiejętności w celu otrzymania społecznej legitymacji 69. Dlatego tak istotne są wszystkie filary gospodarki opartej na wiedzy przytoczone na początku tego podrozdziału. Kukliński tworząc model GOW wskazał na trzy kluczowe oddziaływania: strumień teoretyczny i metodologiczny, czyli włączenie GOW do głównego nurtu nauk społecznych, ekonomicznych i nauk o zarządzaniu; strumień pragmatyczny dotyczący włączenia GOW do róŝnych systemów polityki technologicznej, ekonomicznej, naukowej, edukacyjnej i regionalnej; oraz strumień empiryczny, w którym GOW wyłania się w róŝnym zakresie i o róŝnym nasileniu w poszczególnych krajach i regionach. W ujęciu tym rolę Instytutu Nauk Ekonomicznych w skali globalnej pełni OECD. Sam model oparty jest na trzech fundamentach teoretycznych i pragmatycznych: na nowej interpretacji dynamiki nauki i badań we współczesnych społeczeństwach (społeczne rozproszenie procesu wytwarzania wiedzy); na nowej interpretacji teorii procesów tworzenia i dyfuzji innowacji; oraz na nowej teorii rozwoju gospodarczego, który uznałby wiedzę za najwaŝniejszy czynnik produkcji i podstawowy wkład w funkcjonowanie silnika kapitalizmu Niebezpieczeństwa nowej gospodarki Globalne zmiany w gospodarce i szybki rozwój technologii mogą równieŝ przynieść efekty uboczne, takie jak na przykład wykluczenie społeczne osób, które nie mają dostępu do nowych technologii, czy rozwarstwienie społeczne i jego pogłębienie w niektórych gospodarkach. Poprzez ostrą konkurencyjną walkę na globalnych rynkach ciągle wzrasta popyt na wysoko wykwalifikowanych pracowników. Odbywa się to bardzo często z niekorzyścią dla 66 L.C. Thurow, Przyszłość kapitalizmu, Wrocław L.C. Thurow, R.L. Heilbroner, Ekonomia od podstaw. Wszystko, co powinieneś wiedzieć o gospodarce, One Press, Gliwice L.C. Thurow, Przyszłość, op.cit., s M. Gibbons, Nowe imperatywy polityki naukowej w Europie Środkowej i Wschodniej, Nauka technologia gospodarka, KBN, Warszawa

46 biedniejszych gospodarek, które swoim wykształconym obywatelom nie mogą zaproponować takich wynagrodzeń jak firmy czy organizacje zagraniczne (tzw. brain drain) 70. Rywalizacja, która w zasadzie dotyczy nie tylko firm, lecz takŝe organizacji, jednostek, jak i państw, czy bloków gospodarczych, wymusza zwiększenie tempa zachodzących zmian, z którymi związany jest coraz wyŝszy poziom ryzyka 71. Rosnąca presja tego procesu moŝe negatywnie wpływać na efektywność pracowników, ze szkodą dla całej organizacji, która jest dziś coraz częściej na wskroś intelektualna, gdzie kaŝdy problem jest rozpatrywany indywidualnie, a do jego rozwiązania bardzo często jest potrzebna coraz bardziej zawansowana wiedza oraz wyŝszy poziom umiejętności praktycznych i strategicznych. Jednocześnie, gdy występują trudne dla sektora IT okresy na rynkach światowych (jak np. krach firm dot.com na nowojorskim indeksie spółek technologicznych NASDAQ w 2001 roku 72 ) pojawiają się wypowiedzi negujące decydującą rolę nowych technologii jako wiodącego sektora nowej gospodarki. JednakŜe na zagadnienie to naleŝy patrzeć w szerszej perspektywie. Na przykład McKinsey Global Institute w raporcie z 2002 roku 73 podkreśla, Ŝe rozwój sektora IT był i jest tylko jednym z czynników wpływających na wzrost gospodarki i naleŝy technologie widzieć i analizować tylko w systemowym kontekście całości. Podobnie, to znaczy z pewną ostroŝnością, naleŝy podchodzić do technologii lub systemów zarządzania wiedzą. Na rynku oprogramowania funkcjonuje wielu dostawców systemów informatycznych obiecujących radykalne zmiany w obszarze zarządzania wiedzą. Część z nich zniknie z tego rynku gdyŝ taki jest charakter branŝy oprogramowania 74. KaŜda technologia zazwyczaj wspiera konkretny element zarządzania wiedzą w organizacji, to znaczy: porządkowanie, wyodrębnianie, wartościowanie, przechowywanie czy upowszechnianie wiedzy (szczegółową analizę tych elementów podano w następnym podpunkcie Rozdziału). Organizacja moŝe kupować gotowe technologie lub tworzyć je sama z uwzględnieniem jej konkretnego, własnego zapotrzebowania. W kaŝdym wypadku naleŝy mieć na uwadze faktyczne potrzeby organizacji, które bardzo często moŝna zaspokoić w prostszy sposób, np. lepiej wykorzystując zwykły telefon czy pocztę elektroniczną. 70 Wg Słownika Kopalińskiego: odpływ naukowców, intelektualistów, specjalistów z krajów o stosunkowo niŝszym do krajów o wyŝszym poziomie rozwoju (gosp., nauk., org. itp.); "drenaŝ mózgów", 15II H.S. Kolka, Zrozumieć świat biznesu, czyli firma w konkurencyjnym świecie, referat na seminarium Forum dla inwestorów i ludzi z pomysłem na nowoczesny biznes, Katowice, wrzesień T. Teluk, Anatomia kryzysu, modern marketing, Magazyn 07/2001, 21.X McKinsey Global Institute, Whatever Happened to the New Economy?, San Francisco, November A. Jashapara, Zarządzanie Wiedzą: Zintegrowane Podejście, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2006, s

47 Doświadczenia róŝnych organizacji 75 wskazują, Ŝe jedynie 1/3 budŝetu na zarządzanie wiedzą powinna być przeznaczana bezpośrednio na technologie. Niebezpieczeństwem w tym wypadku, na które naraŝone jest wiele podmiotów całej gospodarki, jest zbytnie uleganie reklamie i często pojawiającym się w niej zapewnieniom, Ŝe dana kombinacja technologii rozwiąŝe wszystkie problemy organizacji w zakresie zarządzania wiedzą. Inwestycje wyłącznie w sprzęt i oprogramowanie zdecydowanie tego nie zapewnią Modele organizacji wiedzy Model wg Nonaki i Takeuchiego, na który bardzo często powołuje się literatura przedmiotu, został zaproponowany w latach 90-tych przez Nonakę i Takeuchiego 76. Ma on na celu wyjaśnienie procesów tworzenia, przenoszenia i odtwarzania wiedzy w organizacjach (Rys 14). Rys. 14. Model wg Nonaki i Takeuchiego Źródło: 20.VIII Nonaka i Takeuchi, przywołując w swoich badaniach wcześniejsze prace Polany a 77 przedstawiają wiedzę w dwóch postaciach: ukrytej (tacit) i jawnej (explicit). Wiedza ukryta, to wiedza która nie jest jeszcze opisana i sformalizowana. Wiedza jawna i dostępna jest, lub moŝe zostać skodyfikowana, usystematyzowana, posiada ona swoje odzwierciedlenie w języku 75 C. O Dell, F. Hasanali, C. Hunbert, K.Lopez, C. Raybourn, Stages of Implementation: A Guide for Your Journey to Knowledge Management, American Productivity and Quality Centre, Houston, TX, Polskie tłumaczenie: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa M. Polany, Personal Knowledge. Towards a Post-critical Philosophy, Routledge, London

48 formalnym. Nonaka i Takeuchi utrzymują, Ŝe moŝliwe są cztery następujące procesy konwersji wiedzy 78 : Socjalizacja czyli przekształcanie wiedzy ukrytej w inną postać wiedzy ukrytej podczas spotkań czy dyskusji w zespole, Eksternalizacja czyli uzewnętrznianie posiadanej wiedzy ukrytej i jej konwersja w wiedzę jawną poprzez komunikację z innymi w formie dialogu czy burzy mózgów, Kombinacja zmiana wiedzy jawnej w inną postać wiedzy jawnej, ta forma transformacji moŝe być wspierana przez technologię, stosunkowo łatwo ją ująć, usystematyzować i rozpowszechnić wśród szerszego kręgu odbiorców, Internalizacja oznacza zamianę wiedzy jawnej (np. raportu) w ukrytą (na tej podstawie powstają nowe pomysły lub podejmowane są konstruktywne działania). Jednym ze szczególnych celów zarządzania wiedzą jest stworzenie technologii, która ułatwiłaby uŝytkownikom pozyskiwanie wiedzy ukrytej z powszechnie dostępnych źródeł. Istotnym elementem modelu Nonaki przedstawionym na Rys. 14 jest spirala obrazująca zamianę wiedzy ukrytej w jawną i dalej jawną w inną postać wiedzy ukrytej na kolejnych etapach jej tworzenia i odtwarzania w organizacji. Procesy modelowane przez spiralę moŝna uruchomić spełniając następujące warunki: przedstawić członkom organizacji jej cele i dąŝenia w taki sposób, aby utoŝsamiali się oni z nimi i chcieli je realizować, zapewnić pracownikom autonomię, gdyŝ ona motywuje do pracy, a takŝe stanowi katalizator pomysłów związanych z postawionymi celami, zachować twórczy chaos i pewien poziom niestabilności organizacji, które gwarantują współdziałanie z dynamicznym otoczeniem i szybszą reakcję w przypadku wystąpienia kryzysu, gromadzić informacje ponad niezbędne do działalności operacyjnej minimum, gdyŝ mogą one stać się podstawą nieszablonowych działań lub zostać wykorzystane w wyjątkowych sytuacjach, zróŝnicować wewnętrznie organizację na wzór róŝnorodnego otoczenia, gdyŝ ułatwia to dostosowanie się do otoczenia członkom organizacji. NaleŜy równieŝ wspomnieć, Ŝe wiedza w modelu Nonaki i Takeuchiego ma charakter indywidualny, grupowy, organizacyjny i międzyorganizacyjny. Istotna dla tej koncepcji jest takŝe interakcja zachodząca między roŝnymi formami wiedzy a poziomami organizacji VIII

49 W 1998 roku Nonaka i Konno zaadaptowali do modelu SECI 79 koncepcję Ba, pierwotnie przedstawioną przez japońskiego filozofa Nishida i rozwiniętą następnie przez Shimizu 80. Ba jest odpowiednikiem miejsca, przestrzeni, w której zachodzą interakcje między wiedzą jawną i ukrytą, które z kolei prowadzą do powstawania nowej wiedzy. Adaptacja Ba do modelu SECI została przedstawiona na Rys. 15. Rys. 15. Adaptacja Ba w modelu SECI Źródło: I. Nonaka, N. Konno, The concept of "Ba : Building foundation for Knowledge Creation. California Management Review Vol 40, No.3 Spring Pierwotna Ba zdefiniowana przez Nonakę i Konno to przestrzeń współdzielenia uczuć, emocji, doświadczeń i modeli mentalnych. Poprzez kontakt fizyczny lub komunikację bezpośrednią stawiany jest pierwszy krok w kierunku konwersji i transferu wiedzy ukrytej. W świecie Ba interakcji następuje zamiana wiedzy ukrytej w jawną. Dialog, wymiana indywidualnych modeli mentalnych i połączenie umiejętności wybranych do zespołu ludzi, tworzą w efekcie wspólne warunki i pomysły. Działają tu dwa procesy: poszczególne osoby podzielają modele mentalne innych, a takŝe rozwaŝają i analizują swoje własne. Cyber Ba jest wirtualną przestrzenią interakcji, która słuŝy konwersji wyjściowej postaci wiedzy jawnej w jej zbiór bardziej złoŝony. Na tym poziomie najwaŝniejsze są procesy komunikacji, dyfuzji i systematyzacji wiedzy. W praktyce faza kombinacji składa się z trzech procesów: utrwalenia i integracji nowej jawnej wiedzy; rozpowszechniania tej wiedzy bezpośrednio przy spotkaniu lub poprzez prezentację; redagowania lub przetwarzania wiedzy jawnej w taki sposób, aby była bardziej uŝyteczna (np. raport, plan, dane rynkowe). Do wszystkich tych czynności musi być stworzona specjalna przestrzeń bardzo często jest to świat wirtualny zamiast rzeczywistego, 79 Model SECI oficjalnie przyjęty skrót opisujący model przedstawiony na Rys. 16, pochodzi od nazw poszczególnych części (Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation) IX

50 stąd nazwa Cyber Ba. Na tym etapie ma równieŝ miejsce weryfikacja empiryczna, która stanowi podstawy porozumienia i pozwala na podejmowanie decyzji i praktycznych kroków (taka weryfikacja najczęściej odbywa się poprzez wykorzystanie sieci, hurtowni danych, dokumentacji czy baz danych). Ba ćwiczeń w końcu wspiera fazę internalizacji, uczenia się. Ukierunkowane szkolenie pod okiem mentora zawiera przede wszystkim ćwiczenia, które uwypuklają poszczególne modele i umoŝliwiają wypracowanie własnego. Ba ćwiczeń oznacza naukę poprzez ciągłe samodoskonalenie się, poprzez pracę lub zewnętrzne aktywne w niej uczestnictwo. Organizacja powinna dbać o swoje wewnętrzne środowisko, gdyŝ więcej osiąga się w wyniku posiadania odpowiedniego Ba, które słuŝy przetwarzaniu wiedzy, niŝ poprzez skupianie się jedynie na zachodzących w niej procesach. Model tworzenia wiedzy w organizacji wg Nonaki powinien przebiegać w pięciu fazach: upowszechniania wiedzy ukrytej, szukania pomysłów, potwierdzania pomysłu, budowania wzorca i wyrównywania poziomu wiedzy. Podobne elementy występują w kolejnych modelach przedstawionych poniŝej. Model wg Hedlunda 81 zawiera tworzenie, reprezentację, składowanie, przekazywanie, przetwarzanie, zastosowanie i ochronę wiedzy organizacyjnej. W modelu tym zachodzą relacje między wiedzą ukrytą i jawną na czterech poziomach (na które równieŝ zwrócił uwagę Nonaka patrz początekego podrozdziału 2.3): indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym, na których to poziomach wiedza powstaje i przez które przepływa. Hedlund wskazuje na róŝnice między zachodnim a japońskim modelem zarządzaniem wiedzą. Są one związane z charakterystyką organizacji, do której naleŝy m.in. system zatrudnienia, modele karier, czy struktura organizacyjna. Wg Hedlunda japońska forma hierarchiczna nie jest efektywna, gdyŝ jest oparta na tak zwanej strukturze M-form (od Multidivisional form ) złoŝonej z oddziałów, które łatwo moŝna kontrolować, podobnie jak ich koszty administracyjne, lecz gdzie nie podejmuje się decyzji strategicznych, a jedynie operacyjne, zaś zarząd przy pomocy wskaźników efektywności monitoruje wyniki oddziałów. Dlatego, pomimo Ŝe organizacja moŝe być zdywersyfikowana, oddziały zaczynają ze sobą rywalizować zamiast współpracować, powstają dodatkowe poziomy hierarchii, które cechuje krótkowzroczność i oportunizm. Hedlund przedstawił alternatywną strukturę N-form (od Network form ), w której grupy ludzi tworzą się swobodnie i tymczasowo, a komunikacja między nimi jest pozioma (równoległa). W strukturze takiej duŝą wagę przykłada się do 81 G. Hedlund, A model of knowledge management and the N-form corporation, Strategic Management Journal, Vol. 15, Special Issue: Strategy: Search for New Paradigms (Summer, 1994), s

51 personelu średniego i niŝszego szczebla, a zarządzający pełni rolę katalityczną w organizacji. Podstawowa zasada struktury N-form jest taka, Ŝe pociąga ona za sobą łączenie wiedzy a nie jej kolejne podziały. Dodatkowym spostrzeŝeniem Hedlunda jest podział dwóch typów wiedzy (ukrytej i jawnej) na trzy formy: poznawczą (cognitive), umiejętności (skills) i wrodzoną (embedded). Wiedza, jak juŝ uprzednio wspomniano moŝe być przenoszona na czterech poziomach (obszarach) (Rys. 16). Rys. 16. Typy wiedzy i poziomy jej powstawania/ przenoszenia Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. McAdam, S. McCreedy, A critical review of knowledge management models, The Learning Organization, MCB UP Ltd, Aug 1999 Volume: 6 Issue: 3, s Procesy jakie mogą zachodzić na tych poziomach obejmują wyraŝanie wiedzy i jej internalizację na poziomie indywidualnym; rozszerzenie i łączenie wiedzy poprzez dialog i wspólne wykonywanie zadań na poziomie grupowym i organizacyjnym; asymilację i rozpowszechnianie wiedzy poprzez interakcję z otoczeniem na poziomie międzyorganizacyjnym (przykłady tych procesów zilustrowano na Rys. 16). Dodatkowo Hedlund zauwaŝa, Ŝe dynamika przepływu i przetwarzania wiedzy nie polega jedynie na jej przechowywaniu czy ewentualnie przekazywaniu, lecz równieŝ na samym jej przekształcaniu, które nie było obszarem zainteresowania wcześniejszych badań. Aby doprowadzić do powstania struktury N-form naleŝy doprowadzać do interakcji pomiędzy wszystkimi wymienionymi powyŝej procesami na róŝnych poziomach. W ten sposób będzie tworzona nowa wiedza, zaś struktura N-form pozwoli lepiej nią zarządzać. Model wg Probsta, Rauba i Romhardta przedstawia ogólną koncepcję zarządzania 50

52 zasobami intelektualnymi organizacji 82. Według jego autorów istnieje sześć procesów związanych z zarządzaniem wiedzą, zilustrowanych elipsami na Rys. 17. Rys. 17. Sześć procesów zarządzania wiedzą Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt: Zarządzanie wiedzą w organizacji, op.cit., s.46. Procesy na Rys. 17 moŝna przybliŝyć znaczeniowo w następujący sposób: Lokalizowanie wiedzy dotyczy odkrywania źródeł wiedzy (wewnątrz i na zewnątrz organizacji) i jest takŝe związane z tworzeniem metod pozyskiwania wiedzy poprzez strukturalizowanie zasobów intelektualnych organizacji i tworzenie map lokalizacji wiedzy. Pozyskiwanie wiedzy wiedzę zdobywa się przede wszystkim poprzez interakcje ze środowiskiem zewnętrznym, czyli klientami, dostawcami, czy firmami partnerskimi. MoŜna takŝe wynająć lub zatrudnić ekspertów zewnętrznych lub przejąć innowacyjne organizacje. Rozwijanie wiedzy to badania, powstawanie nowych produktów, usprawnianie procesów i rozwijanie posiadanych umiejętności. Pracodawcy na tym etapie powinni równieŝ zwracać uwagę na pomysły pracowników i nagradzać ich kreatywność. Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie - jest to trudne zagadnienie, jako Ŝe z jednej strony posiadana przez pracownika czy organizację wiedza stanowi ich przewagę konkurencyjną nad innymi (stąd opory wobec dzielenia się nią), jednocześnie z drugiej często niezbędny jest dostęp pracowników do jak najszerszego zakresu wiedzy, równieŝ tej posiadanych przez innych. Bardzo istotne jest ustalenie jakiej dokładnie wiedzy potrzebują poszczególne jednostki w organizacji, czego ma ona dotyczyć, na co wpływać i co zmieniać, oraz w jaki sposób ją bezpiecznie rozpowszechniać. 82 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

53 Wykorzystywanie wiedzy wiedzę naleŝy wykorzystać tak, aby stworzyć w trakcie tego wykorzystania wartość dodaną. Jednocześnie naleŝy przezwycięŝać bariery związane z rutyną, obawami przed nieznanym, obawami dotyczącymi utraty pracy, nie przeceniać własnej pozycji i wartości, a przede wszystkim uczyć się na błędach. Zachowywanie wiedzy jeśli wiedza zostanie pozyskana i wykorzystana, musi być takŝe zachowana. Odpowiednia jej postać, moŝliwa do przechowania, powinna być selekcjonowana i co jakiś czas aktualizowana. Dostęp do takiej wiedzy sprawia, Ŝe organizacja się rozwija, nie są powtarzane te same błędy, a zasoby intelektualne są w pełni wykorzystywane (w tym procesie szczególnie pomocne mogą być technologie wiedzy). Pozostałe obszary ujęte na Rys. 17 to cele zarządzania wiedzą i ocena wiedzy. Wyznaczając cele nadajemy kierunek zarządzaniu wiedzą. Cele pozwalają przyjąć odpowiednie załoŝenia, przygotować strategię, plany i określić konkretne zadania. ZałoŜenia dotyczą budowania kultury organizacji opartej na wiedzy. Plany oraz strategia odnoszą się do zasobów jakimi dysponuje organizacja, starając się zagospodarować je w taki sposób, by w przyszłości uzyskać przewagę rynkową. Zadania to realizacja załoŝeń i planów, tak by odpowiadały one długofalowej strategii. Oceniać wiedzę moŝemy jedynie tworząc uprzednio system pomiaru efektywności jej wykorzystania. MoŜna to zrobić mając na uwadze osiągnięcia poszczególnych działów, zyski finansowe organizacji, ale moŝna teŝ stworzyć własne modele oceny wykorzystania wiedzy. Integracja modeli Nonaki, Hedlunda i Probsta jest moŝliwa dzięki podobieństwom między przedstawionymi modelami. Pierwsze dwa odwołują się do dwóch form wiedzy: jawnej i ukrytej. Wiedza ta występuje na czterech poziomach: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym. Pomiędzy tymi poziomami następuje konwersja wiedzy. Nonaka skupia się przede wszystkim na warunkach, jakie muszą być spełnione by ta konwersja występowała, wskazując na koncepcję Ba, czyli na środowisko i narzędzia, które muszą zostać zagwarantowane, aby pracownicy dzielili się wiedzą, odpowiednio ją pozyskiwali, tworzyli nową wiedzę i rozpowszechniali ją. Wkładem Hedlunda była odpowiednia struktura organizacyjna N-form, w której poprzez komunikację poziomą wspólnoty praktyków współdziałają, a nie konkurują, na rzecz zarządzania wiedzą. Ostatni model Probsta, Rauba i Romhardta jasno wskazuje cykl przepływu wiedzy w organizacji. Identyfikuje sześć podstawowych procesów związanych z zarządzaniem wiedzą. NaleŜy zauwaŝyć, Ŝe juŝ Nonaka omawiał proces tworzenia wiedzy, który według niego przebiega w pięciu fazach: upowszechniania wiedzy ukrytej, szukania pomysłów, potwierdzania 52

54 pomysłu, budowania wzorca i wyrównywania poziomu wiedzy. Wymienione fazy wpisują się w procesy przedstawione przez Probsta, Rauba i Romhardta: pozyskiwania wiedzy, lokalizowania wiedzy, zachowywania wiedzy, wykorzystania wiedzy, dzielenia się wiedzą i rozwijania jej. Wszyscy autorzy jasno wskazują na istotę celów zarządzania wiedzą oraz świadomość i podzielanie tych celów przez pracowników. Naturalnie równie waŝna jest ocena wiedzy, która pozwala na tzw. kreatywne niszczenie 83 - czyli zmianę kultury organizacyjnej, wprowadzanie nowych korytarzy komunikacyjnych, czy teŝ nowych reguł przechowywania informacji. Porównanie tych modeli ma na celu wskazanie ich komplementarności. KaŜdy z autorów poprzez swój model wzbogaca temat zarządzania wiedzą, gdyŝ kaŝdy z tych modeli tworzy pewną wartość dodaną. Wszystkie mogą zostać wdroŝone w jednej organizacji, gdyŝ kaŝdy z nich uwraŝliwia na inne aspekty zagadnienia i wprowadza nowe rozwiązania, a wszystkie są niezbędne do sprawnego zarządzania wiedzą w organizacji. MoŜliwa jest integracja tych trzech modeli tak jak zinterpretowano to na Rys. 18. Rys. 18. Zarządzanie wiedzą model integracyjny. Źródło: Opracowanie własne. 83 Pojęcie po raz pierwszy uŝyte w dziełach Mikhaila Bakunina, Friedricha Nietzschego oraz przez Wernera Sombarta w: Krieg und Kapitalismus, Duncker & Humblot, Munich & Leipzig 1913, s. 207, następnie do dziedziny ekonomii wprowadzone przez Josepha A. Schumpetera, Creative Destruction. Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York 1975, [po raz pierwszy opublikowany w 1942], s

55 W centrum ujęcia przedstawionego na Rys. 18 znajdują się pojedynczy pracownicy organizacji, którzy posiadają wiedzę jawną (obszar jaśniejszy) i ukrytą (obszar ciemniejszy). Jednostki te pogrupowane są w działy/zespoły pracujące nad konkretnymi zadaniami. Wszystkie te działy tworzą jedną organizację, wewnątrz której uruchamiana jest spirala wiedzy, wskazująca na zmianę wiedzy ukrytej w jawną, i dalej jawnej w inną postać wiedzy ukrytej na kolejnych etapach jej tworzenia i odtwarzania w organizacji (warunki niezbędne dla zachodzenia tego procesu omówiono na początku punktu 2.3). Pojedyncze jednostki wchodzą takŝe w interakcje na róŝnych poziomach organizacyjnych dzieląc się wiedzą. Organizacja nie działa w próŝni, stąd na Rys. 18 widoczne są połączenia z innymi jednostkami, które takŝe posiadają wiedzę jawną i ukrytą. Są to inne podmioty funkcjonujące w otoczeniu organizacji, z którymi ona współpracuje lub rywalizuje (poziom międzyorganizacyjny). Sześć procesów zarządzania wiedzą ulokowano wokół organizacji wraz z jej otoczeniem, gdyŝ dotyczą one całego tego obszaru. Lokalizować źródła i pozyskiwać wiedzę moŝe kaŝda jednostka wewnątrz organizacji (od współpracowników czy z innych działów), jak i w relacji z innymi organizacjami. MoŜe takŝe wykorzystywać specjalnie zamówione źródła zewnętrzne pozyskiwania wiedzy (np. serwis Reuters a lub inne serwisy informacyjno-analityczne). Podobnie dzieje się w przypadku rozwijania wiedzy, dzielenia się nią, wykorzystywania i zachowywania wiedzy. Wszystko słuŝy nadrzędnym wyznaczonym celom zarządzania wiedzą i jest weryfikowane pod kątem efektywności jej wykorzystania. To, w jaki sposób organizacja działa, jak się rozwija i w jakie wchodzi relacje decyduje o tym, jak wygląda jej najbliŝsze otoczenie. Nie jest to układ zamknięty, moŝna do niego dodać relacje między poszczególnymi procesami, a takŝe wprowadzać dodatkowe obiekty. Istotą tej koncepcji integracyjnej jest ukazanie w przejrzysty sposób wzajemnego przenikania się analizowanych modeli i ich interferencji przy zachowaniu wszystkich niezbędnych warunków zarządzania wiedzą w organizacji Systemy wiedzy w praktyce Odpowiednio wspierane procesy związane z wykorzystaniem wiedzy uzupełniają się wzajemnie tworząc wartość dodaną. Organizacje oparte na wiedzy świadomie i w sposób usystematyzowany zarządzają tymi procesami. W praktyce zbiór organizacji opartych na wiedzy tworzy gospodarkę, o której moŝemy powiedzieć, ze tez jest oparta na wiedzy. Według Pawluczuka 84 proces zarządzania wiedzą odbywa się w praktyce na dwóch poziomach. Poziom 84 A. Pawluczuk, Istota Zarządzania Wiedzą, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna 54

56 taktyczny stanowią zasoby wiedzy niezbędne do realizacji codziennych zadań organizacji, jednocześnie utrzymujące jej konkurencyjną pozycję na rynku. Poziom strategiczny to wiedza, dzięki której organizacja moŝe się dostosować do zmian w makrootoczeniu. Poziomy te przedstawiono na Rys. 19. Ryc. 19. Proces zarządzania wiedzą w praktyce Źródło: A. Pawluczuk: Istota Zarządzania Wiedzą, op. cit., s. 23 Pawluczuk przedstawia takŝe praktyczne podejście zaprezentowane przez firmę Weyerhaeuser 85, które jest o tyle ciekawe, Ŝe nie skupia się na zarządzaniu wiedzą, lecz na wdroŝeniu systemu opartego na wiedzy w organizacji. Praktyczne spostrzeŝenia wyniesione z procesu implementacji systemu w przedsiębiorstwie Weyerhaeuser 86 zestawione zostały w Tabeli 2: Tabela 2. Lekcja praktyki z Weyerhaeuser Ogólne spostrzeŝenia Ludzie i kultura Procesy Technologia 1. Mocno połącz ZW z głównymi celami biznesowymi. 2. ZW spaja w jedną całość ludzi, procesy i technologie, nie jest jedynie projektem. 3. ZW nie powinno być tylko oddzielną funkcją zarządzania personelem. 1. MenadŜerowie wspierają inicjatywy ZW. Z dnia na dzień system jest wzmacniany i objęty coaching iem począwszy od kierownictwa średniego szczebla. 2. Nauka i dzielenie się wiedzą są równie waŝne. 3. Wzajemne zaufanie jest niezbędne do przezwycięŝenia takich 1. Kluczowe procesy ZW muszą zostać zdefiniowane. Oznacza to: zdobywanie, dzielenie się i stosowanie wiedzy, tworzenie i ochrona aktywów wiedzy. 2. Nie istnieje jeden najlepszy proces ZW. Projektowanie takiego procesu musi zawierać: treść, zakres i tempo, 1. Technologia jest tylko narzędziem ZW 2. Włącz technologię do pracy a nie na odwrót 3. Technologia nie zastąpi potrzeby bezpośrednich kontaktów między ludźmi. MoŜe spowodować wzrost potrzeby kontaktu i ułatwić go, przez co pozwoli swobodnie Handlowa, Warszawa 2004, s Weyerhaeuser Co. to spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NYSE), zajmująca się produkcją, dystrybucją i sprzedaŝą produktów pochodzenia drzewnego. Źródło: 25.VII B. Hackett (red.), Beyond Knowledge Management: New Ways to Work and Learn, IX

57 efektów jak nie wynalezione tutaj czy wiedza jest potęgą. Pracownicy muszą wiedzieć, Ŝe wymiana wiedzy podnosi ich status i nie obniŝa ich wartości dla firmy. 4. Interakcji między pracownikami nie daje się zastąpić, jest to szczególnie waŝne dla wymiany wiedzy ukrytej. 5. Nagradzanie i uznanie powiązane z ZW muszą być ostroŝnie rozwijane, gdyŝ mogą wywołać nieoczekiwane konsekwencje. zamierzone uŝycie i oczekiwane rezultaty. 3. Połączenia są bardziej istotne niŝ gromadzenie komunikacja międzyludzka jest istotniejsza od zdobywania i sortowania wiedzy ze wszystkich potencjalnych aktywów. Ludzie chętni do uczenia się, dzielenia wiedzą, udoskonalania i stosowania wiedzy są kluczowym elementem sukcesu. NaleŜy popierać róŝnorodne kanały transferu wiedzy. Źródło: B. Hackett, Beyond Knowledge Management, op.cit., s.21. rozwiązywać problemy 4. Nowe technologie nie są wymagane, moŝna efektywniej wykorzystać stare metody tj. pracę grupową, zarządzanie procesowe, benchmarking, ciągłe doskonalenie Strategie zarządzania wiedzą W strategicznych ujęciach zarządzania wiedzą wiele miejsca zajmują w środowiskach naukowych dyskusje na temat dwubiegunowości wiedzy: wagi treści i kontekstu. Dyskusja ta przebiega multidyscyplinarnie zmierzając ostatecznie ku prostej odpowiedzi treść i kontekst są nierozłączne. Kontekst to treści poboczne, doświadczenie i intuicja odbiorcy, sytuacja społeczna i ekonomiczna, opinie i wszystko to, co ma wpływ na wymowę przekazywanej treści. Davenport i Prusak 87 przywiązują duŝą wagę do procesu przekształcania wiedzy, co stawia ich po stronie wyboru kontekstu. Podobne porównania dokonywane są równieŝ pomiędzy kodyfikacją a syntezą wiedzy. Hansen, Nohira i Thierney 88 prowadzili badania wśród firm konsultingowych, które wykazały, Ŝe w praktyce dominują dwa róŝne podejścia strategiczne do zarządzania wiedzą: kodyfikacji i personalizacji. Jest to przede wszystkim związane z podziałem na wiedzę ukrytą i jawną. Kodyfikacja opiera się na wiedzy jawnej. W tym przypadku pracownicy korzystają z zasobów wiedzy juŝ opracowanych i zachęcani są do uzupełniania jej i wzbogacania o własne doświadczenia, pomysły i spostrzeŝenia, które zbierają podczas realizacji kolejnych projektów. Najczęściej to podejście jest oparte na sprawnie działającym systemie informatycznym i bazach wiedzy, do których kaŝdy pracownik ma łatwy dostęp. Natomiast strategia personalizacji akcentuje wiedzę ukrytą, którą posiadają poszczególni pracownicy kaŝdy z osobna i jako zespół zadaniowy. W tym przypadku technologie takie jak systemy 87 T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge, op.cit., s M.T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney, What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business 56

58 informatyczne nie spełniają tak kluczowej roli. SłuŜą raczej do szybkiej łączności, zaś bazy wiedzy znajdują się w głowach pracowników. Młodzi i mniej doświadczeni pracownicy uczą się od starszych poprzez mentoring czy w wypadku zespołu poprzez tak zwany coaching. Przyjęcie tej strategii oznacza, Ŝe organizacja docenia kapitał intelektualny pracownika, zna teŝ swoich pracowników, ich moŝliwości przyswajania wiedzy i responsywność w postaci generowania oryginalnych rozwiązań. Wybór jednego z dwóch powyŝszych podejść zaleŝy od typu organizacji: jeśli zajmuje się ona ustandaryzowanymi produktami to właściwym podejściem byłaby kodyfikacja, natomiast w wypadku uŝycia umiejętności i intuicji pracowników do tworzenia produktów dostosowanych do konkretnych potrzeb klientów, personalizacja wydaje się podejściem bardziej uzasadnionym. Przywołani uprzednio Hansen, Nohir i Tierney zalecają, by dokonać początkowego wyboru i konsekwentnie podąŝać raz obraną drogą, gdyŝ zmiana strategii w trakcie procesu zarządzania wiedzą moŝe przynieść wiele szkód. Biorą oni równieŝ pod uwagę moŝliwość połączenia obu podejść, np. wiedza o oferowanym produkcie jest niezmienna (uŝywamy tych samych danych), lecz zmienia się podejście do klientów, którzy mają róŝne potrzeby, oczekiwania i nastawienia (element personalizacji). Porównanie obu strategii przedstawia Tabela 3: Tabela 3. Porównanie strategii personalizacji i kodyfikacji firm konsultingowych Strategia kodyfikacji Strategia personalizacji Wysoka jakość informacji, która Kreatywne, właściwe doradztwo jest aktualna i odpowiednia przez rozwiązywanie problemów na Typy strategii konkurencyjnej system skodyfikowanej wiedzy poziomie strategicznym przy wykorzystaniu wiedzy eksperckiej Wykorzystanie wielokrotne raz Wykorzystanie wiedzy eksperckiej opracowanych rozwiązań, duŝe czyli unikalnych rozwiązań zespoły konsultantów ściśle dostosowanych do specyfiki klienta Model ekonomiczny związanych z firmą, generowanie (duŝe prowizje), niewielkie zespoły duŝych przychodów konsultantów luźno związanych z firmą, utrzymanie wysokich marŝ Rozwój elektronicznych systemów Rozwijanie sieci łączących umoŝliwiających gromadzenie, pracowników i umoŝliwiających im Strategie zarządzania wiedzą kodyfikację i przeszukiwanie dzielenie się wiedzą ukrytą wiedzy formalnej Nakłady inwestycyjne systemy Umiarkowane wydatki na IT IT łączenie ludzi korzystających Technologia informacyjna raczej ułatwienie porozumienia, ze skodyfikowanej wiedzy konsultacji, komunikacji Najlepsi absolwenci szkół Najlepsi absolwenci po MBA, wyŝszych, intensywne szkolenia lubiący rozwiązywać nowe grupowe, nauczanie na odległość, problemy, mentoring, zachęcanie Zasoby ludzkie nagradzanie pracowników za do bezpośredniego dzielenia się korzystanie i wprowadzanie wiedzy wiedzą do systemu Andersen Consulting, Ernst & McKinsey & Company, Bain & Firma Young Company Źródło: M.T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney, What s your Strategy, op.cit., s Review, March-April 1999, s

59 WaŜnym aspektem, którego nie uwzględnia Tabela 3, jest kultura organizacyjna, do której odnosi się analizowany wcześniej model Nonaki wprowadzający odpowiednie Ba. Uwzględnienie kultury organizacyjnej jest waŝne w przypadku procesów dzielenia się wiedzą, jako Ŝe moŝe ona z jednej strony ułatwiać to dzielenie się, a z drugiej stanowić barierę w jej przekazie Wspólnoty praktyków Chowdhury 89 stwierdził, Ŝe w XXI wieku to ludzie będą siłą napędową funkcjonowania organizacji, gdyŝ ludzie je kreują, rozwijają, lecz takŝe niszczą. Zmieniło się znaczenie człowieka dla organizacji, który w nowoczesnych koncepcjach zajmuje centralne miejsce. śaden system oparty na wiedzy czy teŝ technologia nie mogą istnieć bez ludzi. Ludzie są skupieni w zespoły zarówno formalne (grupy robocze, czy projektowe), jak i nieformalne. Zespoły nieformalne odgrywają bardzo duŝą rolę w procesach dzielenia się wiedzą ukrytą. Spontanicznie powstałe grupy są często nazywane wspólnotami praktyków (ang. communities of practice) 90. Celem powstawania takich grup jest rozwijanie zdolności ich członków oraz tworzenie i wymiana wiedzy. Pracowników łączy pasja, zaangaŝowanie i identyfikacja z grupą ekspercką. PrzewaŜnie są to grupy nietrwałe, funkcjonujące do momentu rozwiązania problemu. Wenger i Snyer 91 porównują wspólnoty praktyków z formalnymi grupami roboczymi, zespołami projektowymi i nieformalnymi grupami sieciowymi. W odróŝnieniu od wspólnot praktyków formalne grupy robocze mają za zadanie dostarczać określone produkty lub usługi, zespoły projektowe realizować specyficzne i nietypowe zadania, a nieformalne zespoły sieciowe gromadzić i przesyłać informacje biznesowe. Formalne grupy robocze skupiają osoby przydzielone do danego działu organizacji, pracujące w określonym miejscu aŝ do momentu, gdy nastąpią zmiany organizacyjne. Do zespołów projektowych przydziela doświadczony specjalista z zakresu zarządzania projektami i zazwyczaj praca w takim zespole trwa do chwili ukończenia projektu. Natomiast nieformalne grupy sieciowe tworzą koledzy i znajomi z miejsca zatrudnienia i przewaŝnie ich współpraca trwa tak długo, jak długo jest powód ku niej i wspólna potrzeba działania (a nie obowiązek czy cel projektu). 89 S. Chowdhury, Towards the Future of Management, Management 21c, Financial Times, Practice Hall, London 2000, s T. Davenport, G. Probst (red.), Knowledge Management Case Book, MCD Verlag, John Wiley & Sons 2000, s E.C. Wenger, W.M. Snyer, Communities of Practice, the Organizational Frontier, Harvard Business Review, Jan-Feb 2000, s

60 Wspólnoty praktyków odgrywają, w porównaniu z wymienionymi powyŝej grupami formalnymi, zdecydowanie waŝniejszą rolę w rozwoju organizacji. MenedŜerowie powinni identyfikować potencjalne wspólnoty praktyków, które mogą potrzebować specjalnej infrastruktury do wnoszenia pomysłów i rozwiązań w codzienne Ŝycie organizacji. Do podstawowych aktywności takich wspólnot naleŝy regularne spotykanie się w celu wymiany doświadczeń, tworzenie planów dotyczących przyszłej działalności, zdobywanie wiedzy i jej integracja, nauka oparta na doświadczeniach i tworzenie reguł korzystania z aktywów wiedzy, prowadzenie dokumentacji wewnętrznej, identyfikacja i dostęp do ekspertów, benchmarking zewnętrzny i wewnętrzny. Poszukują one równieŝ moŝliwych obszarów wzrostu i rozwiązują problemy w chwili ich powstania. Dzięki współpracy ze wspólnotami praktyków moŝna rozwijać kompetencje pozostałych członków organizacji i prowadzić szkolenia, a takŝe rozwijać nowe usługi i produkty. Fazlagić 92 wymienia wiele zalet wspólnot praktyków. NajwaŜniejszą z nich jest szybkie upowszechnianie wiedzy dzięki znajomości kanałów przekazywania informacji wewnątrz takich grup pracowników. Grupa docelowa jest łatwa do zidentyfikowania, w związku z czym informacja trafia do właściwych odbiorców i jest ona bardziej wiarygodna, niŝ ta przekazywana kanałami formalnymi. Wiadomości są lepiej rozumiane, a wspólnoty profesjonalistów poprawiają komunikację, dbają równieŝ o odpowiednią kulturę komunikacyjną w organizacji. Inne korzyści z funkcjonowania wspólnot praktyków to na przykład udział w formułowaniu strategii i tworzeniu rozwiązań na tym waŝnym poziomie funkcjonowania organizacji. Wspólnoty takie szybko znajdują odpowiedzi na pytania i problemy pojawiające się w trakcie funkcjonowania organizacji i upowszechniają najlepsze pomysły prowadzące na przykład do skrócenia cyklu produkcji, czy teŝ ograniczenia kosztów. Umiejętności wszystkich pracowników są rozwijane poprzez organizowanie spotkań, konferencji, telekonferencji, czy w końcu przy wykorzystaniu Internetu lub na spotkaniach nieformalnych. Następuje wymiana pomysłów, a takŝe pomoc osobom o krótszym staŝu pracy. Dzięki spotkaniom wspólnot pracowników często osoby ceniące sobie własny rozwój decydują się na pozostanie w danej organizacji widząc tam moŝliwość wymiany poglądów i dzielenia się wiedzą. 92 A. Fazlagić, Wspólnoty praktyków, Manager, 8/2004, s

61 Bariery i problemy związane z zarządzaniem wiedzą Zasoby wiedzy moŝna według Stewarda 93 podzielić na trzy podstawowe kategorie: pierwsza to indywidualna wiedza pracowników (ich doświadczenia, umiejętności, warsztat pracy), druga to wiedza zapisana w dokumentacjach czy bazach danych, trzecia zaś to wiedza chroniona przez patenty, znaki towarowe, prawa autorskie czy tajemnice handlowe. Podczas gdy w większości przypadków konkurencja skupia się na próbach dotarcia do wiedzy z trzeciej grupy, to jednak zdecydowanie najwaŝniejsze jej pokłady leŝą w umysłach pracowników. Zarządzając odpowiednio wiedzą indywidualną moŝemy ją chronić i wykorzystywać do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Jednym ze sposobów zatrzymania tego typu wiedzy w organizacji są odpowiednie umowy o pracę, które chronią zasoby wiedzy pracowników przed ich utratą na przykład na rzecz konkurencji. Wymaga się od pracownika pełnej lojalności, jednocześnie zapewniając sobie wyłączność na wszystkie wygenerowane przez niego pomysły i rozwiązania nie tylko w okresie zatrudnienia, lecz równieŝ na jakiś czas po tym okresie. Pracownik jednak musi wyrazić zgodę na takie ograniczenie w umowie o pracę i zgoda taka wcale nie jest oczywista w warunkach niskiej konkurencji pracy w zawodach wysoko wykwalifikowanych. Według Erismana 94 istnieją dwie podstawowe bariery dzielenia się wiedzą: brak zaufania i brak otwarcia. Pierwsza jest związana z niepewnością dotyczącą zarówno sposobu wykorzystania wiedzy pracownika przez organizację, jak i przyszłości takiego pracownika po podzieleniu się wiedzą. Istnieje na przykład zagroŝenie przeniesienia na niŝej opłacane stanowisko. Po upowszechnieniu wiedzy i wypracowaniu nowych standardów w oparciu o tę właśnie wiedzę, pracownik moŝe zostać zwolniony, a na jego miejsce przyjęta osoba o niŝszych wymaganiach finansowych. Jako osoba, która podzieliła się wiedzą, stracił on juŝ swą przewagę konkurencyjną nad innymi zatrudnionymi. JednakŜe bez zaufania nie działałyby Ŝadne programy słuŝące do wychwytywania i dzielenia się wiedzą, niemoŝliwa byłaby jej ochrona. Dlatego tak waŝne jest stworzenie środowiska zaufania wewnątrz organizacji. Druga bariera jest związana z powszechnie występującym odrzucaniem rozwiązań proponowanych przez innych. Często jako bezwartościowe postrzegane są pomysły pracowników innych organizacji. Otwartość na wiedzę innych, tak bardzo podkreślone chociaŝby Sokratesowskim wiem, Ŝe nic nie wiem, otwartość na otaczające nas bodźce, które moŝe nie zawsze przynoszą gotowe rozwiązania, ale mogą stanowić wytyczne do wykreowania własnych 93 T.A. Steward, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Currency, New York A.M. Erisman, How Do We Manage Organizational Knowledge in People's Heads?, TECHNOLOGY WATCH, ETHIX 25, October 2002, 05.X

62 koncepcji, są istotnymi czynnikami znoszenia barier przekazywania wiedzy. WaŜna jest równieŝ współpraca. Bez niej proces dzielenia się wiedzą moŝe w ogóle nie zaistnieć. Do tego potrzebna jest odpowiednia kultura organizacyjna budowana na wszystkich szczeblach organizacji. W przeprowadzonych badaniach sondaŝowych nad zarządzaniem wiedzą w Polsce 95 okazało się, Ŝe w wielu badanych firmach kultura organizacyjna nie sprzyja wprowadzaniu zmian na rzecz zarządzania wiedzą. Z badań tych wynika, Ŝe najwaŝniejszymi barierami w zarządzaniu wiedzą są (w skali od 0 do 5): słaba komunikacja (3,58), opór przed dzieleniem się wiedzą (3,56), nieodpowiedni styl zarządzania (3,28), brak środków finansowych (2,53), brak mierzalnych korzyści z wdroŝenia systemu zarządzania wiedzą (2,43), fluktuacja specjalistów (2,11) i ostatecznie słaba infrastruktura informatyczna (1,84). Pierwsza i druga bariera z wyŝej przytoczonych jest związana z kulturą organizacyjną. Dostęp do informacji i posiadanie wiedzy to jej atrybuty władzy. Dzielenie się wiedzą oznaczałoby utratę zajmowanej pozycji, a z nią wiąŝe się właśnie trzecia bariera, czyli przewodzenie w sposób uniemoŝliwiający samorealizację pracowników i wykorzystanie ich potencjału. Stąd między innymi brak zaangaŝowania i fluktuacja pracowników. Brak nakładów finansowych na rozwój i słaba infrastruktura równieŝ przyczynia się do utraty kapitału intelektualnego. Według Grudzewskiego i Hejduk 96 pracownicy firm nie chcą przekazywać własnych pomysłów, gdyŝ boją się utraty pracy lub renomy, którą sobie wypracowali. Często kultura organizacji utrudnia przedstawianie własnych propozycji przełoŝonym. Pracownicy wątpią, czy ich pomysły są dobre, a gdy są o tym przekonani czują, Ŝe ich wymiana jest jednostronna. Kierownictwo organizacji i osoby zarządzające mogą nie wspierać przekazywania wiedzy lub nie angaŝować się w ten proces, dyskryminując pracowników niŝszego szczebla i chroniąc własne interesy. Brakuje obustronnego zaufania. Brakuje czasu na dzielenie się wiedzą, a ludzie obawiają się zmian, które mogłyby usprawnić przepływ informacji i wiedzy. Wypadkową powyŝszych barier jest brak systemów motywujących do dzielenia się wiedzą gdyŝ nie przekłada się to np. na osobiste korzyści. Przy upowszechnianiu wiedzy w środowisku zewnętrznym podstawowymi barierami są: język, róŝnice narodowościowe, dystans i walka o klienta. Walka ta sprawia, Ŝe większość informacji jest cenzurowana lub pomijania przy przekazywaniu koncepcji innym partnerom. Firma chroni własne rozwiązania, które gwarantują jej odpowiednią pozycję rynkową. Jest to 95 A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Wyniki badań sondaŝowych nad zarządzaniem wiedzą w Polsce, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach; Badania przeprowadzono na 33 firmach z trzech województw: dolnośląskiego, mazowieckiego i podlaskiego, na przełomie kwietnia/maja 2002 roku, SGH. 61

63 związane z podejmowaniem pewnego ryzyka. Organizacja obawia się, Ŝe utraci rozwiązania wspólnie opracowywane i Ŝe zostaną one upowszechnione przez inne współpracujące firmy. Niewiele teŝ czasu poświęca się na zbudowanie zaufania i lojalności między firmami. Strach, Ŝe inni mogą przejąć i uŝytkować nasze rozwiązania prowadzi często do całkowitego ukrycia pomysłów i zahamowania tworzenia nowych rozwiązań. Swoją wiedzę zaczynają równieŝ ochraniać uczelnie wyŝsze poprzez wprowadzanie zasad zarządzania własnością intelektualną, które są mniej otwarte na współpracę z otoczeniem zewnętrznym. Aby pracownicy chętnie dzielili się wiedzą organizacja powinna stworzyć odpowiednie środowisko, w którym proces ten moŝe zachodzić. Nie moŝna dopuścić do stanu, w którym pracownicy zaczynają odczuwać wypalenie zawodowe lub swoją nieprzydatność. Szkolenia są częstą praktyką, która rozwiązuje powyŝszy problem. PoŜądany jest równieŝ system motywacyjny promujący osoby dzielące się wiedzą. WaŜne jest jasne przesłanie podkreślające wartości organizacji, gdzie jedną z nich stanowi dzielenie się wiedzą. W podejmowanych próbach przełamania powyŝszych barier naleŝy stosować rozwiązania indywidualnie dopasowane do danej organizacji i jej profilu, a takŝe oczekiwań jej pracowników. Organizacja powinna poznać swoje zasoby ludzkie i odpowiadać na ich potrzeby Kapitał intelektualny i mierzenie efektywności zarządzania wiedzą Zarządzanie wiedzą jest efektywne, jeśli w procesie tym udaje się łączyć dwa rodzaje wiedzy: indywidualną wiedzę pracowników i wiedzę organizacji jako całości rozumianej przez system wartości i zasad postępowania. W wyniku takiego procesu łączenia powstaje kapitał intelektualny organizacji. MoŜe on być pomnaŝany, jeśli organizacja zatrudnia osoby o wysokim poziomie wiedzy, tworzy jednostki rozwojowo-badawcze, szkoli pracowników i stwarza atmosferę swobodnego przepływu wiedzy. Kapitał intelektualny mogą stanowić: wiedza, informacja, własność intelektualna lub doświadczenie. Durlik 97 zaproponował klasyfikację kapitału intelektualnego poszerzając ją o poziom rynkowy. Klasyfikacja ta została przedstawiona na Rys. 20. Kapitał ludzki 98 to wiedza i doświadczenie pracowników, dynamika inteligentnej organizacji w zmieniającym się, konkurencyjnym otoczeniu, zdobywanie nowych umiejętności, twórczość i kreatywność, oraz dzielenie się wiedzą wszystkich pracowników (do czego niezbędne jest wzajemne zaufanie). Kapitał strukturalny związany jest z infrastrukturą 96 W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, op.cit., s I. Durlik, Kapitał intelektualny i zarządzanie wiedzą w warunkach high-technology, Zarządzanie Wiedzą, Wybrane problemy, Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk 2005, s M. Guzik, Pomiar wartości intelektualnych i zarządzania wiedzą, Zarządzanie Wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s

64 organizacji, przekazywaniem i przechowywaniem wiedzy. MoŜna do niego zaliczyć jakość i zasięg systemów informacyjnych, reputację, akcjonariat, patenty, licencje, prawa autorskie i znaki towarowe, całą dokumentację i koncepcje organizacyjne. Według Edvinssona 99 na ten kapitał składają się trzy kolejne rodzaje kapitału: kapitał organizacyjny dotyczący inwestycji w narzędzia i systemy wspomagające przepływ wiedzy w organizacji i na zewnątrz; kapitał innowacyjny, czyli odnowa i skutki innowacji w formie chronionych praw handlowych; kapitał procesów mający za zadanie zwiększyć jakość usług i składający się z procesów i technik pracy, programów pracowniczych i praktycznej wiedzy kreującej wartość. Rys. 20. Klasyfikacja elementów kapitału intelektualnego Źródło: Na podstawie I. Durlika, Kapitał intelektualny, op cit., s. 32. Istotną formą kapitału na Rys. 20 jest takŝe kapitał klientów, który jest wartością kontaktów z klientami oraz potencjałem wynikającym z moŝliwości rozszerzania bazy klientów (współpraca dotyczy wymiany wiedzy pomiędzy róŝnymi partnerami rynkowymi). Na kapitał klientów składają się wszelkie procesy tworzące lojalność, przepływ wiedzy, jakość relacji i zaangaŝowanie w Ŝycie klienta. Zastosowanie w praktyce systemów opartych na wiedzy i zarządzania wiedzą przynosi mierzalne efekty. Karczmarek 100 wskazuje w swoich badaniach na wyraźne korzyści takich zastosowań posługując się miarami zaproponowanymi przez van Buren a z Amerykańskiego Towarzystwa Szkoleń i Rozwoju 101. Bardzo często organizacje nie zdają sobie sprawy z potencjału intelektualnego który posiadają, gdyŝ nie mierzą efektywności swych inwestycji 99 L. Edvinsson, M. Malone, Kapitał intelektualny, WN PWN, Warszawa 2001, s T. Karczmarek, Mierzenie efektywności zarządzania wiedzą, Gazeta IT nr 3(11), marzec

65 w ten kapitał. Nie mierzy się teŝ wyników i wpływu takich inwestycji na rozwój organizacji. System Buren a bierze pod uwagę zarówno miary zasobów kapitału intelektualnego, jak i miary efektywności. Najprostszą miarą kapitału intelektualnego jest stosunek wartości rynkowej do wartości księgowej przedsiębiorstwa. Wartość rynkowa to iloczyn ceny akcji i ich ilości, zaś rynek wyceniając wartość przedsiębiorstwa powyŝej wartości księgowej wskazuje na wartość jego kapitału intelektualnego. Miara ta, jako odnosząca się jedynie do przedsiębiorstw notowanych na giełdzie, nie moŝe mieć zastosowania przy ocenie efektywności organizacji sektora OP. Natomiast przydatne dla tego sektora moŝe okazać się mierzenie wyników procesu zarządzania kapitałem intelektualnym. Przykładowe miary kapitału intelektualnego zaproponowane przez van Burena (patrz Tabela 4) są podzielone na cztery przywołane juŝ poprzednio kategorie: kapitał ludzki, kapitał innowacyjny, kapitał procesowy, kapitał klienta. Tabela 4 sygnalizuje moŝliwość zastosowania tych miar w sektorze organizacji pozarządowych. Tabela 4. Przykładowe miary proponowane przez van Burena dla oceny kapitału intelektualnego Nazwa Zachowanie kluczowego personelu Zdolności informatyczne Kapitał intelektualny Opis Odsetek pracowników kluczowych zatrzymany w firmie w ostatnim roku Odsetek pracowników posiadających umiejętności obsługi podstawowych aplikacji biurowych MoŜliwość zastosowania w org. pozarządowych Wydatki na szkolenia w stosunku do płac Nie Wydatki na R&D Nie Odsetek pracowników związanych z R&D Nie ŚwieŜość produktów Udział nowych produktów wprowadzonych w ostatnich 3 latach Nie Zadowoleni pracownicy Odsetek pracowników wysoce zadowolonych Tak Zadowoleni klienci Odsetek klientów zadowolonych z produktów i usług Tak Jakość Odsetek skarg klientów i zwrotów Nie Średni okres kontaktu z klientem Nie Powtórne zamówienia Odsetek klientów powtórnie nabywających Nie usługi / produkty Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Karczmarek, Mierzenie efektywności op.cit., s.1. Nie wszystkie miary proponowane przez van Burena są moŝliwe do zaadoptowania w sektorze OP. Przede wszystkim naleŝy podkreślić, Ŝe w większości organizacji spoza sektora OP płace są w duŝym stopniu elastyczne, gdyŝ zaleŝą one od źródeł finansowania Tak Tak 101 American Society for Training & Development, 8.X

66 i realizowanych w danym czasie projektów. Poza tym pracowników organizacji pozarządowych rzadko się szkoli i raczej nie planuje się w budŝecie wydatków na ten cel, co jednak moŝe ulegać zmianie dzięki coraz powszechniejszemu wykorzystywaniu Europejskiego Funduszu Społecznego 102. Jakość oferowanych przez NGO usług na rzecz społeczeństwa zaleŝy w duŝej części od dostępnych źródeł finansowania. Takie uzaleŝnienie finansowe często wymusza bardzo silną formę działania szeregu organizacji sektora OP. Na przykład, jeśli dostępne są środki z Funduszu Inicjatyw Obywatelskich, to organizacje starające się pozyskać je na wspieranie swojej działalności muszą tę działalność podporządkować celom i zadaniom wyznaczonym przez Radę Działalności PoŜytku Publicznego 103. Takie realizowanie działań zgodnych z wizją grantodawcy często powoduje zarzut tak zwanej McDonaldyzacji sektora OP, oznaczającej sprawne pozyskiwanie i konsumowanie przez organizację dostępnych funduszy, zapominając przy tym o realizacji ideałów danej organizacji i jej wartościach. Dla organizacji pozarządowych nie są istotne powtórne zamówienia czy średni okres kontaktu z klientem, gdyŝ skuteczne działanie organizacji powoduje ze klient po prostu przestaje istnieć. Na przykład w zakresie poradnictwa prawnego klient organizacji, który otrzymał poradę i była ona skuteczna, nie ma powodów do kolejnych kontaktów z organizacją. NaleŜy podkreślić, Ŝe do stworzenia efektywnego systemu miar w obszarze zarządzania wiedzą niezbędne są wspólne definicje, jednostki i metody pomiaru. Wykorzystanie i tworzenie wiedzy stanowi element uzyskiwania przewagi konkurencyjnej będącej kluczowym celem strategicznym wielu organizacji. Stąd ich zainteresowanie moŝliwością pomiaru tych procesów. Wiedza jako zasób, zarządzanie tym zasobem, strategie i modelowe koncepcje tego zarządzania są istotnym fragmentem ogólnego systemu, który często nazywamy organizacją uczącą się. Celem tego Rozdziału, zgodnie z przedstawionym na wstępie układem pracy, jest zaprezentowanie na bazie analizy w nim przeprowadzonej koncepcyjnego modelu opisowego zarządzania wiedzą w organizacji sektora OP. Model ten zostanie odniesiony do końcowych uwag na temat organizacji uczącej się przedstawionych poniŝej. 102 Jednym z przykładów jest Projekt Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata : 15.X Serwis informacyjny Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Departament PoŜytku Publicznego: 15.X

67 2.5. Organizacja ucząca się - model zarządzania wiedzą w organizacji pozarządowej Fazlagić 104 w swoich badaniach na temat organizacji uczących się rysuje proces, przez jaki przechodzi organizacja zaczynająca się uczyć. Wskazuje on na kolejne fazy jej rozwoju widziane z perspektywy procesu uczenia się, które moŝna odnieść takŝe do organizacji pozarządowych. Nowo powstające organizacje często nie mają świadomości i umiejętności zarządzania wiedzą. Z czasem jednak powstaje świadomość istnienia wiedzy w organizacji i nadchodzi refleksja dotycząca odpowiedniego jej wykorzystania. W takim momencie pracownicy zaczynają przechowywać i starają się wykorzystywać dane, informacje i wiedzę zgromadzone w organizacji. W przypadku wielu OP wiedzę tworzy się bezustannie od nowa za kaŝdym razem, gdy odchodzi z niej pracownik. Strojny 105 podaje na przykładzie badań KPMG 106 następujące etapy rozwoju organizacji uczącej się: I. Etap chaosu (knowledge chaotic) zarządzanie wiedzą nie jest powiązane z celami organizacji, zaś wykorzystanie zasobów wiedzy następuje w sposób nieformalny i przypadkowy, II. Etap świadomości (knowledge aware) świadomość intensywniejszego wykorzystania wiedzy w działalności oraz prowadzenie projektów pilotaŝowych z zakresu zarządzania wiedzą, III. Etap ukierunkowania (knowledge focused) widoczny jest związek pomiędzy procedurami, narzędziami ZW a korzyściami dla organizacji, IV. Etap zarządzania (knowledge managed) procedury i narzędzia zarządzania wiedzą zostały wdroŝone, lecz nadal mogą pojawiać się problemy technologiczne lub kulturowe, V. Etap systemowego zintegrowania (knowledge centric) zarządzanie wiedzą jest integralną częścią procesów operacyjnych, zaś zasoby wiedzy są odzwierciedlone w wartości organizacji. Prowadzone w Polsce przez KPMG badania (na reprezentatywnej grupie 121 z A. Fazlagić, Co to jest organizacja ucząca się?, 2004, 5.XI M. Strojny, Zarządzanie wiedzą w Polsce 2004, Wyniki projektu badawczego KPMG, 12.VIII KPMG jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezaleŝnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International, podmiotem prawa szwajcarskiego, 22.XI

68 przedsiębiorstw o rocznych przychodach powyŝej 40 milionów Euro, zatrudniających co najmniej 250 pracowników) wykazały równieŝ, Ŝe największe przedsiębiorstwa mają problemy z pokonywaniem coraz wyŝszych etapów rozwoju na drodze jaką przebywa organizacja ucząca się. AŜ 61% z nich znajduje się na najniŝszych etapach rozwoju i Ŝadne nie zostało sklasyfikowane do kategorii najwyŝszej. Senge 107 wskazuje w swoich badaniach, iŝ kluczem do doskonalenia i rozwoju organizacji są cztery podstawowe działania: doskonalenie umiejętności zawodowych, spostrzeŝenie i opracowanie modeli myślowych działań pracowników i całej organizacji, stworzenie wspólnej wizji organizacji, oraz praca w zespole i doskonalenie organizacyjne. Oznacza to konieczność myślenia perspektywicznego oraz podjęcie trudu naszkicowania wizji i następnie podporządkowania tej wizji działaniom pracowników w celu jej realizacji. Praca w zespole jest równieŝ bardzo istotna, gdyŝ na poziomie indywidualnym pracownicy mogą doskonalić własne umiejętności wcale nie przyczyniając się do rozwoju całego zespołu, lub nabywają wiedzę negatywną związaną na przykład z umiejętnością unikania kontroli czy odpowiedzialności za błędy. Dlatego tak cenieni są pracownicy, którzy są przedsiębiorczy i potrafią pozyskiwać wiedzę, wykorzystywać ją i się nią dzielić. Organizacja inteligentna powinna się charakteryzować wspólną wizją (która jest kluczowym zagadnieniem dla kaŝdej organizacji, nie tylko pozarządowej), z którą pracownicy się identyfikują i korzystają z pojawiających się moŝliwości rozwoju (w przypadku organizacji pozarządowych takich jak wchodzenie w nowe partnerstwa z innymi organizacjami o podobnym zakresie działań, wykorzystywanie szans i funduszy na rzecz realizacji misji organizacji, będących zgodnymi z jej wizją). WaŜnym elementem jest wspierająca kultura organizacyjna, która zachęca do podejmowania wyzwań i tworzenia nowych załoŝeń. Kolejnym atrybutem jest jasny podział uprawnień, który nie tylko odnosi się do ich delegowania, lecz takŝe do pracy zespołowej generującej efekt synergii. Pomimo iŝ istnieją organizacje kolektywne, które odrzucają hierarchiczny podział władzy i odpowiedzialności w stowarzyszeniu lub fundacji, przejrzysty podział zadań jest niezbędny do efektywnej pracy całej organizacji. Ostatnim warunkiem jest bezustanne uczenie się pracowników organizacji, do którego mają zachęcać i sprzyjać mu procesy wbudowane w funkcjonowanie organizacji. Do bezustannego uczenia się z pewnością zachęcają równieŝ stosowane systemy motywacyjne (materialne i niematerialne). 108 Motywacja 107 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s W. Semar, Incentive Systems in Knowledge Management to Suport Cooperative Distributed Forms of Creating and Acquiring Knowledge. In: Arabnia, Hamid; et al. (Hg.): Proceedings of the International Conference on Information and Knowledge Engineering IKE 04. Las Vegas: CSREA Press, 2004, s

69 nie zawsze musi płynąć z zewnątrz, zdarza się i tak, Ŝe satysfakcję przynosi samo wykonywanie danej czynności lub cel, do jakiego pracownicy zmierzają. Gratyfikacje muszą być tak dobrane, by przynosiły pozytywne rezultaty i pozwalały unikać negatywnych konsekwencji. Najprostszym i najbardziej uniwersalnym systemem motywacji są premie pienięŝne. Od pewnego momentu jednak skuteczność czynnika pienięŝnego zaczyna spadać, czysto materialne zachęty nie są wystarczające, a pracownicy potrzebują dodatkowo stymulacji niematerialnej. Interesującym przykładem moŝe tu być sytuacja, którą zaobserwowano w firmie Xerox, gdzie technicy byli bardzo zadowoleni dodając wskazówki do bazy [zarządzania wiedzą], poniewaŝ wtedy cieszyli się uznaniem wśród współpracowników za ich wkład, a ich status w grupie wyraźnie wzrastał. Kiedy zarząd zasugerował wprowadzenie zachęt finansowych związanych z udzielaniem wskazówek, technicy nie wyrazili zgody na ten pomysł. Poczuli, Ŝe to umniejszy wartość ich zasług 109. Mając na uwadze chociaŝby powyŝsze doświadczenia naleŝy dobrać zachęty materialne i niematerialne dla pracowników w taki sposób, aby zaspokoiły ich potrzeby w sposób moŝliwie całościowy. Bodźce niematerialne są często wiązane z następującymi aspektami wykonywanej pracy: kariera, kultura organizacyjna, jakość współpracowników, środowisko pracy, przywództwo i kwalifikacje. 110 NaleŜałoby tu wspomnieć, Ŝe wprowadzanie niematerialnych motywacji jest trudne, gdyŝ pracownicy mają róŝne oczekiwania i motywacje te trudno kontrolować. Motywację wewnętrzną pracownicy czerpią zazwyczaj z wiedzy na temat pracy, zainteresowania samym tematem, poprzez podejmowanie odpowiedzialności (a w szczególności partycypowanie w zarządzaniu organizacją) i mając świadomość uzyskiwanych rezultatów 111. Z uwagi na niekomercyjny charakter działań organizacji pozarządowych większą wagę powinny one przykładać do czerpania przez pracowników właśnie tego typu motywacji z zadań, które wykonują. Dodatkowo waŝne jest przeszkolenie wszystkich pracowników na temat korzystania z technologii wiedzy, a takŝe odpowiednie motywowanie do wymiany wiedzy jednostkowej i wspólnego, zespołowego rozwiązywania problemów. Tylko zmotywowani do dzielenia się wiedzą pracownicy mogą sprawić, Ŝe organizacja stanie się organizacją uczącą się. Mikuła 112 przytacza cały szereg definicji związanych z procesem uczenia się 109 M. Hickins, Xerox Shares Its Knowledge, Management Review, 88 (8), 1999, s A. Wälchli, Strategische Anreizgestaltung: Modell eines Anreizsystems für strategisches Denken und Handel des Managements, Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 1995, s J.R. Hackman, G.R. Oldham, Work redesign, Reading (Mass.), 1980, s B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s

70 organizacji. Pierwsza z nich pochodzi juŝ z 1963 roku i dotyczy zdolności do adaptacji 113. Pozostałe procesy związane są przede wszystkim z tworzeniem i wdraŝaniem koncepcji działania, zmianą zachowań organizacyjnych oraz z wiedzą i umiejętnościami (ich pozyskiwaniem, rozwojem i wykorzystaniem). Dodatkowym interesującym spostrzeŝeniem tego autora jest wskazanie na cybernetyczne podstawy organizacji uczącej się. Przyjmuje on załoŝenie, Ŝe organizacja podobnie jak organizmy naturalne i społeczne stanowi rozwijający się system informacyjny, którego szczególną zdolnością jest samoprojektowanie się. Dlatego organizacja się uczy i jest zdolna do identyfikacji i wyrównania odchyleń od standardów (zasada sprzęŝenia zwrotnego). Do uczenia się w praktyce muszą jednak zaistnieć odpowiednie warunki takie jak zdolność odczuwania i badania swego otoczenia, łączenia zdobytych informacji z normami operacyjnymi (kierującymi zachowaniem się systemu), wykrywania odchyleń od norm i inicjowania działań korygujących. NaleŜy wziąć pod uwagę fakt, Ŝe same normy teŝ się zmieniają i jeśli system posiadłby zdolność ich auto-aktualizacji byłaby to organizacja inteligentna. Organizacje pozarządowe zazwyczaj nie mają umiejętności jak i zasobów na szczegółowe analizy swoich działań, nie są teŝ poddane rygorystycznej kontroli efektywności tak jak organizacje innych sektorów, dlatego samoprojektowanie się moŝna uznać raczej za daleko przyszłościową formę profesjonalizacji tego sektora. DuŜe znaczenie mają w tych zagadnieniach sami ludzie i nabywana przez nich wiedza. Uczenie się to zarówno wzrost liczby informacji, jak i zmiana ich struktury. Zaś efektem uczenia się są zmiany zachowania pracowników, które mogą być trwałe, albo nietrwałe. Organizacja uczy się, jeśli nastąpi trwała zmiana w sposobie działania organizacji, nietrwała zmiana zawierająca nowe elementy, zmiana w ilości lub strukturze posiadanej wiedzy. Sukces uczenia się ludzi zaleŝy od trzech czynników: wiedzy, umiejętności i motywacji, a w wypadku organizacji naleŝy jeszcze uwzględnić jej wewnętrzne uwarunkowania i zdolności innowacyjno-adaptacyjne (endogeniczne). Tu właściwe byłoby zastosowanie modelu Revans a 114, w którym uczenie się jest sumą kombinacji zaprogramowanej wiedzy oraz zadawania pytań. Charakterystyczne dla Action Learning Revans a jest podkreślenie zasady nauki poprzez działanie, czyli zachowań grupowych i indywidualnych adresujących problemy całej organizacji. Czynniki ułatwiające uczenie się organizacji w oparciu o badania Rokity 115 podaje Tabela Definicja Richarda M. Cyert a i Jamesa G. March a, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, N.J.: Prentcie Hall R. Revans, What is action learning?, Journal Of Management Development, 1(3), 1982, s

71 Tabela 5. Czynniki ułatwiające uczenie się organizacji Czynnik Pytanie Interpretacja Czy organizacja rozumie i monitoruje otoczenie? Konieczność monitorowania otoczenia Luka wyników Czy i jak menadŝerowie postrzegają i analizują lukę wyników? Troska o mierzalność Czy systemy pomiarowe wspomagają uczenie? Nastawienie na Czy organizacja kładzie nacisk na eksperymentowanie eksperymentowanie? Klimat otwartości Czy istnieją warunki do dokonywania własnych spostrzeŝeń i obserwacji oraz dzielenie się nimi? Ciągłość edukacji ZróŜnicowanie sposobów działania Wielorakie uczenia poparcie Czy na wszystkich szczeblach zarządzania istnieje obowiązek uczenia się? Jaki jest zakres swobody wyboru sposobu realizacji zadań? Czy istnieje wszechstronne poparcie dla uczenia się? Przywództwo Czy kierownicy, realizując funkcję przewodzenia, uwzględniają na kaŝdym szczeblu organizacji wizję rozwoju organizacji? Perspektywy systemu Czy kluczowi aktorzy dostrzegają współzaleŝność pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi? Źródło: B. Mikuła, Organizacje oparte na, op. cit., s.52. Konieczność stałej obserwacji zmian zachodzących w otoczeniu NaleŜy posiąść zdolność dostrzegania i rozumienia róŝnic między tym, co powinno być osiągnięte, a tym, co zostało osiągnięte Pomiar to krytyczny aspekt uczenia się, zwłaszcza, gdy rozpatruje się jego jakość Eksperymentowanie zwiększa zakres funkcjonowania organizacji uczącej się. Konieczność uzyskania umiejętności zastosowania wyników eksperymentów Musi zaistnieć klimat organizacyjny sprzyjający wymianie poglądów i spostrzeŝeń uzyskanych podczas prowadzonej działalności. Musi wystąpić odpowiedni margines tolerancji wobec popełnionych błędów i moŝliwość przyznania się do ich popełnienia WaŜny czynnik umoŝliwiający uczenie się na podstawie zdobywanych doświadczeń Strategie, polityka, struktury, procedury i procesy muszą umoŝliwiać adaptację do nowych, nieprzewidzianych z góry problemów i warunków. Muszą przewidywać odpowiedni zakres swobody działania pracowników UmoŜliwienie podejmowania inicjatyw w dziedzinie uczenia się niŝszym szczeblom powoduje, Ŝe inicjatywy mogą być podejmowane z dołu do góry Identyfikowanie się wszystkich pracowników z wizją rozwoju organizacji zwiększa siłę uczenia Dostrzeganie współzaleŝności między zmiennymi organizacji umoŝliwia identyfikację wewnętrznych źródeł trudności, które wydają się trudne do dostrzeŝenia w porównaniu z łatwo identyfikowalnym wpływem otoczenia Materiał zawarty w Tabeli 5 odpowiada na pytanie, jaki kształt powinna przyjąć organizacja (w tym równieŝ organizacja pozarządowa), aby była postrzegana jako organizacja ucząca się. Jednym z podstawowych problemów, z jakimi moŝe się borykać stowarzyszenie czy fundacja, jest kwestia mierzalności ich efektywności. Proponowanymi miarami efektywności i rozwoju organizacji sektora OP mogą być: skuteczność w działaniu (np. mierzona ilością pozyskiwanych dotacji czy realizowanych projektów), docieranie do większej liczby osób, do których skierowana jest usługa oferowana przez organizację, czy skrócenie czasu zarządzania projektami/zadaniami organizacji pozarządowej. 115 J. Rokita, Model uczenia się organizacji, Organizacja i Kierowanie, nr 4, Łódź

72 Istotnym jest równieŝ fakt, Ŝe organizacja moŝe uczyć się na własnych doświadczeniach lub na przykładzie innych 116. W zakresie własnych relacji z otoczeniem organizacja moŝe uczyć się poprzez działanie, eksperymentowanie czy prowadzenie badań. Działania te mogą być niezamierzone bądź teŝ zaplanowane. Istotą tych doświadczeń jest integracja ich efektów z organizacyjnym zasobem wiedzy i ponowne ich wykorzystywanie w przyszłości. Natomiast cudze doświadczenia wiąŝą się z analizą działań i wiedzy innej organizacji. Na tej podstawie organizacja moŝe powielać rozwiązania, działania czy strategie przyjmowane przez innych. W praktyce organizacja pozarządowa moŝe uczyć się poprzez zatrudnianie ekspertów i pozyskiwanie tym sposobem nowej wiedzy lub przez partnerską współpracę z inną, bardziej rozwiniętą organizacją. Stańczyk Hugiet 117 zwraca uwagę, iŝ nie tylko oficjalne szkolenia i formalne procesy stymulują rozwój organizacji. Krytycznym czynnikiem zarówno rozwoju, jak i sukcesu czy efektywności mogą być takŝe nieformalne procesy. Charakteryzują się one spontanicznością, są związane z fascynacją i personalnymi zainteresowaniami. Dobrze jest, jeśli organizacja pozarządowa zatrudnia osoby z pasją w danej dziedzinie, niezbędna jest równieŝ ich identyfikacja z jej celami i realizowanie misji. W praktyce stowarzyszenia zatrudniają takie właśnie osoby, lub aktywiści zakładają własne organizacje pozarządowe i w ich imieniu działają. Uczenie się w takim przypadku daje satysfakcję późniejszego wykorzystania jego efektów w danej organizacji. Inną formą są zinstytucjonalizowane metody uczenia się, które polegają na stosowaniu sprawdzonych, ujednoliconych i powtarzalnych sposobów, które jednak mogą okazać się niewystarczająco skuteczne. NaleŜy pamiętać, Ŝe pracownicy samorzutnie wymieniają się wiedzą, uczenie się stanowi integralną część ich pracy, jest procesem naturalnym. NaleŜy stworzyć im warunki, w których będą mogli sobie nawzajem doradzać, naśladować dobre praktyki i rozwiązania. Trafnej wskazówki wszystkim przełoŝonym udziela Kowalkiewicz 118 : Jeśli chcesz, Ŝeby ludzie dzielili się wiedzą, daj im czas na konwersację. Wiedza wychodzi przez drzwi organizacji kaŝdego popołudnia. Przywództwo w organizacji uczącej się stanowi coraz większe wyzwanie. JuŜ w latach 60-tych Drucker 119 pisał: W nowoczesnej organizacji >>kierownikiem<< jest kaŝdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład 116 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław E. Stańczyk Hugiet, Formalne i nieformalne procesy uczenia się w organizacji, Zeszyty Naukowe nr 36, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s M. Kowalkiewicz, Zarządzanie wiedzą krok po kroku-wiedza niejedno ma imię, Gazeta IT nr 9(28), 8.X P. Drucker, MenedŜer skuteczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik, Kraków

73 pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć. Odchodzi się od popularnego mitu przywódcy, który powoduje koncentrację pracowników na bieŝących problemach i charyzmatycznych bohaterach, zamiast na oddziaływaniu systemowym i kolektywnym uczeniu się. Model ten był oparty na załoŝeniu, Ŝe szeregowi pracownicy są bezsilni, pozbawieni wyobraźni, brakuje im osobistej wizji i nie są w stanie wprowadzać zmian. Obecnie postrzega się szeregowych pracowników jako najbardziej wartościowy zasób organizacji, a za najwaŝniejsze funkcje lidera uwaŝa się: projektowanie, sprawne organizowanie i dzielenie się wiedzą (poprzez np. takie formy nauczania jak coaching, mentoring, e-lerning, czy inne narzędzia) 120. Lider przyszłości nie kieruje bezpośrednio działaniami pracowników, lecz współpracuje z nimi dla osiągnięcia wspólnie wypracowanych celów (ang. leading by example), współuczestniczy w rozwiązywaniu problemów, współopracowuje koncepcje, lecz nie ingeruje w procesy operacyjne. Poprzez zwiększanie autonomii pracowników lider zwiększa teŝ swój wpływ na nich (tzw. autorytet wyzwalający). Staje się agentem zmiany kultury organizacyjnej, zadaje pytania i nie udziela arbitralnych odpowiedzi, tworzy partycypacyjny system podejmowania decyzji, a jego miejsce jest nie na szczycie organizacji, lecz w jej centrum 121. Zarządzanie wiedzą stanowi jedynie fragment całego systemu, który w ujęciu Kotarby 122 nazywamy organizacją uczącą się (Rys. 21). Rys. 21. Organizacja ucząca się Źródło: W. Kotarba, Zarządzanie wiedzą, op.cit.,. 88. Rys. 21 wskazuje na fakt istnienia wielu wymiarów, którymi naleŝy zarządzać by organizacja została uznana za organizację uczącą się, a które nie mieszczą się w ogólnej definicji wiedzy. 120 P.M. Senge, Piąta op cit, s B. Mikuła, Organizacje oparte op. cit., s W. Kotarba, Zarządzanie wiedzą chronioną w przedsiębiorstwie, Instytut Organizacji i Zarządzania w 72

74 Przewagę konkurencyjną, a jednocześnie bodziec do rozwoju, organizacja pozarządowa moŝe zyskać prowadząc np. innowacyjne projekty, wprowadzając zmiany, dostarczając działania i usługi wysokiej jakości, odpowiednio wykorzystując swoją twórczość, czy strategicznie planując przyszłość. Przytoczone w Rozdziale drugim badania literaturowe oraz oparte na nich analizy stały się podstawą stworzenia koncepcyjnego modelu zarządzania wiedzą w organizacji pozarządowej. Organizacja taka musi przede wszystkim dbać o doskonalenie umiejętności zawodowych swoich pracowników, zachęcając ich do brania udziału w specjalistycznych szkoleniach, poszerzania swojej wiedzy, czy dbania o rozwój osobisty. Pracownicy powinni mieć pewien zakres autonomii, swobodnie dobierając metody i kolejność wykonywania powierzonych im zadań w odpowiadającym im tempie pracy. WaŜna jest teŝ przejrzysta struktura organizacji i jasny podział uprawnień, gdzie część procesów powinna być sformalizowana, szczególnie gdy są to rutynowe zadania wykonywane na danym stanowisku. Rys. 22 ilustruje pozostałe wytyczne modelu organizacji pozarządowej, która jest organizacją uczącą się. Rys. 22. Model uczącej się organizacji pozarządowej Źródło: Opracowanie własne. Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2001, s

75 Lider, tak istotny w nowoczesnym ujęciu organizacji uczącej się i zarządzającej swoją wiedzą, znajduje się na modelu przedstawionym na Rys. 22 w centrum organizacji. AngaŜuje on pracowników w zarządzanie organizacją, współpracuje z nimi dla osiągnięcia wspólnych celów i realizacji wspólnie wypracowanej wizji rozwoju organizacji pozarządowej, z którą to wizją wszyscy pracownicy się identyfikują i która obejmuje wszystkie szczeble działania OP. Zadania są wykonywane zespołowo, takŝe z udziałem lidera, co pomaga rozwijać cały zespół i rozwiązywać problemy, które pojawiają się na drodze działania organizacji. Ciągłe uczenie się wszystkich pracowników organizacji jest zagwarantowane przez odpowiednią kulturę organizacyjną cechującą się klimatem otwartości zapewniającym moŝliwość wymiany indywidualnych spostrzeŝeń i obserwacji, moŝliwość eksperymentowania przy wszechstronnym poparciu dla zdobywania nowych umiejętności. Do dzielenia się wiedzą motywują równieŝ systemy materialnych i niematerialnych gratyfikacji. Zarówno sam lider, jak i pracownicy powinni dostrzegać i analizować lukę wyników, tym samym podnosząc skuteczność swych działań w przyszłości. WaŜnym elementem przedstawionej na Rys. 22 koncepcji jest spirala wiedzy obrazująca jej narastanie, przyczyniające się z kolei do rozwoju organizacji. Spirala ta jest inicjowana przez lidera, a następnie dzięki wykorzystaniu mechanizmów wymienionych jako składniki modelu (wizja, kultura, systemy motywacyjne i wspólne zarządzanie) pozyskuje wiedzę zarówno grupową, jak i indywidualną pracowników organizacji. Przyrost tej wiedzy jest podstawą rozwoju organizacji sektora OP, poniewaŝ stanowi zwykle jej jedyny zasób. WaŜnym elementem zarządzania procesem pozyskiwania wiedzy jest dzielenie się nią, czyli przekazywanie jej innym organizacjom sektora. Dzięki temu dzieleniu się powstaje międzyorganizacyjna wspólnota praktyków w sektorze OP. Wprowadzenie w Ŝycie i prawidłowe funkcjonowanie powyŝszego modelu jest w duŝym stopniu uzaleŝnione od dostępności i wykorzystania przez członków organizacji narzędzi wspomagających uczenie się, oraz cały zakres procesów składających się na zarządzanie wiedzą, czyli technologii wiedzy, które to zagadnienia zostaną poddane dyskusji w Rozdziale trzecim. Głównym celem Rozdziału trzeciego jest uzupełnienie przedstawionego tu modelu elementami technologii wiedzy. Powstanie w ten sposób koncepcyjny model badawczy zarządzania wiedzą w organizacji sektora OP, będący podstawą do sformułowania i przeprowadzenia badań prowadzących do weryfikacji postawionej w pracy hipotezy. 74

76 3. TECHNOLOGIE WIEDZY W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH Współczesne organizacje pozarządowe z jednej strony muszą radzić sobie z coraz to nowymi zadaniami związanymi z wymaganiami sponsorów, a z drugiej strony profesjonalnie dostarczać usługi beneficjentom ostatecznym (rozwiązywać problemy społeczne). Na przykład, pracownicy organizacji które zajmują się pomocą humanitarną czy rozwojem społecznym wymagają systemów, które mogą kontrolować i zarządzać określonymi projektami i zadaniami związanymi z dostarczanymi przez OP usługami. Począwszy od zbierania informacji o tym co się dzieje na świecie, szacowania zasobów własnych i ocenę moŝliwości zaspokojenia potrzeb, poprzez przygotowywanie kampanii informacyjnych, zbieranie dotacji i dostarczanie pomocy w miejsca zagroŝone, a na zarządzaniu ludźmi: ekspertami, fachowcami, jak i wolontariuszami, oraz budowie całej logistyki skończywszy. Technologie są niezbędne nie tylko do zarządzania procesami wewnątrzorganizacyjnymi, lecz takŝe relacjami między OP a społeczeństwem. Technologie wiedzy mogą odpowiedzieć na potrzeby efektywnej komunikacji wewnątrz organizacji, jak i między organizacjami a parterami zewnętrznymi. Aby odpowiednio do potrzeb OP dobrać narzędzia wiedzy naleŝy przede wszystkim określić cele nadrzędne organizacji (wyznaczone w statucie) oraz szczegółowe: istotę jej działań, aktywności, przepływ pracy (workflow) oraz wyznaczyć i przeanalizować procesy w niej zachodzące. Zidentyfikowane i poddane analizie procesy mogą być wspomagane przez technologie, które pomogą w tworzeniu, kodyfikacji i transferze wiedzy, przyczyniając się jednocześnie do rozwoju organizacji Wybrane technologie wspomagające rozwój wiedzy Termin technologie wiedzy (TW) wyłonił się jako odrębne pojęcie z dziedziny zarządzania wiedzą 123. TW mają przede wszystkim za zadanie filtrowanie informacji w procesie przekształcania jej w wiedzę i dostarczanie ich, gdy są potrzebne. Do terminu TW odnosi się wiele narzędzi włączając w to m.in. dedykowane języki oprogramowania oraz samo oprogramowanie umoŝliwiające lepszą reprezentację, organizację i wymianę informacji oraz wiedzy. O wadze tego zagadnienia świadczy fakt, Ŝe w latach w 6-tym Programie 123 A.D. Marwick, Knowledge Management Technology, IBM Systems Journal, nr 4 (40) 2001; G. Rigau, B. Magnini, E. Agirre, P. Vossen, J. Carroll, MEANING : a roadmap to knowledge technologies, COLING Workshop, Taipei 2002; K. Mertins, P. Heising, J. Vorbeck, Knowledge Management: Best Practices in Europe, 75

77 Ramowym Unii Europejskiej przeznaczono na badania związane z tym obszarem aŝ 3,6 mld Euro 124. Na potrzebę koncentracji wysiłków badawczych w kierunku budowy systemu opartego na wiedzy bazującego na pamięci organizacyjnej wskazał juŝ w 1998 Dieng 125 uŝywając następujących argumentów: zbadanie i ponowne wykorzystanie doświadczeń nabytych w dawnych projektach pomaga uniknąć raz juŝ popełnionych błędów; wiedza wynikająca z doświadczenia wpływa na polepszenie wymiany informacji i komunikacji w całej organizacji; zintegrowanie know-how pochodzącego z róŝnych źródeł wewnątrz organizacji; unikanie strat ekspertyz zespołowych, gdy specjalista opuszcza organizację; ostatecznie usprawnienie procesu indywidualnego i organizacyjnego uczenia się. Technologie wiedzy zastosowane w OP mogą w znacznym stopniu usprawnić wykorzystanie pamięci organizacyjnej (czyli doświadczenia) odpowiadając jednocześnie na powyŝszą argumentację. Do technologii wiedzy potencjalnie przydatnych w funkcjonowaniu OP zaliczyć moŝna m.in. ontologie, mapy poznawcze, wyszukiwarki, narzędzia do pracy w grupach, narzędzia do zarządzania dokumentami, systemy eksperckie, wielowymiarowe przetwarzanie analityczne, sieci semantyczne, systemy uczące się, hurtownie danych, społeczne silniki sieciujące oraz technologię Wiki. PowyŜsze technologie moŝna podzielić według funkcji przez nie spełnianych, które to funkcje odpowiadają i wspomagają procesy przedstawione w modelu OP opracowanym w poprzednim Rozdziale pracy. Celem tego Rozdziału jest szczegółowa analiza narzędzi oferowanych przez TW pod kątem ich przydatności dla organizacji pozarządowych. W celu logicznego uporządkowania tej analizy posłuŝono się klasyfikacją Jaspahara 126 dzielącą narzędzia zarządzania wiedzą według ich przeznaczenia na następujące grupy: narzędzia porządkowania wiedzy, wyodrębniania wiedzy, wartościowania wiedzy, upowszechniania wiedzy oraz narzędzia przechowywania i prezentowania wiedzy. Spinger-Verlag, Nowy Jork CORDIS, 13.VIII R. Dieng, O. Corby, A. Giboin, M. Ribiere, Methods and Tools for Corporate Knowledge Management, Proceedings of KAW'98, Eleventh Workshop on Knowledge Acquisition, Modeling and Management, Canada, A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, op.cit., s

78 Narzędzia porządkowania wiedzy Do narzędzi porządkowania wiedzy moŝna zaliczyć ontologie i taksonomie. PoniewaŜ formy wiedzy są róŝne (moŝe ona być ustrukturalizowana lub nieustrukturalizowana) często stosowane są takŝe róŝne metody indeksowania i klasyfikacji do porządkowania wiedzy. Jeśli ogólny obszar wiedzy zostanie rozłoŝony na logiczne części składowe, pomiędzy którymi określi się relacje i wzajemne powiązania, to powstanie mapa wiedzy zwana ontologią. Gruber 127 definiuje ontologię następująco: formalna specyfikacja wspólnej warstwy pojęciowej. Ontologie to równieŝ formalne słownictwo do opisania danej dziedziny wiedzy. Często mylnie stosuje się zamiennie termin ontologii i taksonomii, gdzie ten drugi stanowi naukowy sposób pojęciowego uporządkowania danej dziedziny dzięki konkretnemu systemowi klasyfikacji. Podstawowa róŝnica polega na tym, Ŝe ontologie są bardziej ogólne i mogą zawierać relacje nietaksonomiczne, podczas gdy taksonomie wiedzy przyjmują zdecydowanie formę hierarchicznej klasyfikacji. Oba narzędzia mogą ułatwić poruszanie się w duŝej ilości informacji zgromadzonych w bazach organizacji pozarządowych oraz w Intranecie i Internecie. Ontologie słuŝą jako jasny, logiczny i spójny system pojęciowego uporządkowania zasobów wiedzy dający się zarówno rozszerzać, jak i dowolnie adaptować do nowych warunków. Narzędzia do automatycznej klasyfikacji i tworzenia ontologii, którymi są algorytmy klasyfikujące, mogą przy dobrym jakościowo zbiorze danych osiągać trafność klasyfikacji przekraczającą nawet 85% 128. Najnowszej generacji klasyfikatory wykorzystują systemy uczące się, które rozpoznają i klasyfikują informacje na podstawie przykładowego zestawu danych. Niektóre klasyfikatory wykorzystują mechanizmy przetwarzania algebraicznego, dzięki któremu uŝytkownik otrzymuje zestaw grafów z zestawem wyrazów bliskoznacznych dla kaŝdego słowa, inne zapisują efekty przetwarzania tekstu w formacie języka znaczników XML (Extensible Markup Language). Narzędzia do tworzenia ontologii mają teŝ pewne wady. Mogą one mieć problem z interpretacją tego samego słowa w róŝnych kontekstach lub rozpoznawaniem wyraŝeń odnoszących się do tego samego pojęcia. Ontologie moŝna łączyć poprzez mechanizmy translacyjne, oparte na technologii agentowej czy grupowanie elementów na zasadzie podobieństwa. Pojawiły się takŝe dodatkowe narzędzia, które automatyzują proces poprawiania i ulepszania ontologii. Jest to bardzo istotne z uwagi na ciągły wzrost wiedzy generowanej przez daną organizację pozarządową. Berners-Lee 129 twierdzi, Ŝe problemy 127 T.R. Gruber, A Translation Approach to Portable Ontology Specifications, Knowledge Acquisitions nr 5, 1993, s A.D. Marvick, Knowledge Management Technology, IBM Systems Journal nr 4(40), P. Zalewski, Tim Berners-Lee o potędze Sieci semantycznej, Internet Standard, 77

79 z przeciąŝeniem informacyjnym istniejącej sieci WWW doprowadzą do powstania sieci nowej generacji, którą nazwał siecią semantyczną. Miałaby ona zawierać semantyczny obraz zasobów zgromadzonych w Internecie i stanie się czymś w rodzaju globalnej ontologii. Ogólnie dostępnym i nieodpłatnym programem, który organizacje pozarządowe mogą wykorzystać jako narzędzie wspierające porządkowanie wiedzy jest edytor ontologii Protégé 130. Program ten jest platformą wspomagania modelowania ontologii poprzez dwa edytory: Protégé-Frames i Protégé-OWL przedstawione na Rys. 23. Ontologie Protégé mogą być eksportowane w postaci róŝnych formatów takich jak RDF (Resource Description Framework), OWL (Web Ontology Language), czy schematy XML. Protégé bazuje na Javie, moŝe być rozszerzany, oferuje równieŝ środowisko plug-and-play, które sprawia, Ŝe jest elastyczną bazą prototypową umoŝliwiającą rozwój aplikacji. Protégé jest wspierany przez środowiska akademickie, rządowe i biznesowe, które uŝytkują tę platformę w dziedzinach takich jak biomedycyna czy modelowanie korporacyjne. Rys. 23. Platforma modelowania ontologii, edytory Protégé-Frames i Protégé-OWL 13.VII Program dostępny na stronach: 1.IX

80 Źródło: 1.IX Narzędzia wyodrębniania wiedzy Narzędzia wyodrębniania wiedzy to przede wszystkim narzędzia do sporządzania map poznawczych, które często wykorzystywane są przy budowaniu strategii organizacji. Dzięki nim ujawniana jest wiedza ukryta, załoŝenia, wartości, teorie, przekonania, aspiracje i obawy zarówno przełoŝonych, jak i pracowników. 131 Mapy poznawcze to nakreślenie związków przyczynowych, w których poszczególne elementy powiązane są siecią zaleŝności przyczynowo-skutkowych. Pozwalają one uporządkować i przeanalizować pojęcia i pomysły mało konkretne i rozmyte, poprzez zobrazowanie relacji między nimi. Tak zobrazowana organizacyjna wiedza ukryta stanowi potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej czy większej efektywności. Narzędzia do sporządzania map poznawczych umoŝliwiają poprzez dyskusje w grupie ujawnienie zbiorowych map opisujących ukryte wzorce zachowań, schematy postępowania, nieoficjalne procedury operacyjne charakterystyczne dla pracowników danej organizacji i jej otoczenia. Najpopularniejszą metodą sporządzania mapy jest technika kart owalnych wraz z programem do dalszej analizy i prezentacji danych takim 131 C. Eden, F. Ackermann, Making Strategy: The Journey of Strategic Management, Sage, Londyn

81 jak Decision Explorer 132 (patrz Rys.24) lub FreeMind 133. Rys. 24. Program do sporządzania map poznawczych, Decision Explorer Źródło: 4.IX.2008 Na ćwiczeniu grupowym dotyczącym konkretnego zagadnienia pracownicy otrzymują zestaw kart owalnych, na których zapisują swoje opinie (jedna myśl na jednej karcie). Następnie osoba prowadząca ćwiczenie grupuje karty i ustala powiązania między poszczególnymi kartami i grupami według kryterium środki i cele lub warianty i zamierzone efekty. Ćwiczenie to pozwala jego uczestnikom spojrzeć na zagadnienie z róŝnych punktów widzenia. Za pomocą wymienionych powyŝej narzędzi (Decison Explorer i FreeMind) moŝna przeprowadzić pogłębioną analizę np. wskazać na najczęściej powtarzające 132 Decision Explorer stanowi narzędzie zarządzania miękkimi zagadnieniami informacjami jakościowymi, które pojawiają się w złoŝonych i niejasnych sytuacjach. Pozwala szczegółowo pojąć róŝne koncepcje, zbadać je i zyskać nowe sposoby zrozumienia i wglądu w nie. W rezultacie uŝytkownik zyskuje świeŝą perspektywę i czas zaoszczędzony dzięki większej wydajności, wyzwolonej kreatywności i lepszemu skupieniu uwagi. Decision Explorer został stworzony przez naukowców z uniwersytetów: Bath i Strathclyde, obecnie nad jego rozwojem pracuje firma Banxia Software. To innowacyjne narzędzie jest dziś stosowane przez setki uŝytkowników na całym świecie. Szczegóły na temat programu dostępne są na stronach: 2.IX FreeMind jest wolnym oprogramowaniem do mapowania wiedzy napisanym w Javie. Ostatnie postępy w rozwoju programu przekształciły je w narzędzie wysokiej produktywności. Szybka nawigacja jest moŝliwa dzięki operacjom zakładka/bez zakładki oraz podąŝaj za odnośnikiem. Program moŝna pobrać ze strony: 4.IX

82 się pojęcia czy zbadać sprzęŝenia zwrotne. W przypadku organizacji pozarządowych narzędzia te mogą być waŝne w wyodrębnieniu wiedzy na temat praktycznego funkcjonowania danej OP przy zaangaŝowaniu intelektualnym i emocjonalnym kluczowych graczy w jej wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu. Mapy poznawcze dają równieŝ moŝliwość usprawnienia procesu zmian i uściślenia planów działania OP poprzez ukazanie wpływu poszczególnych zadań na osiąganie wytyczonych celów. Poza mapami wiedzy do jej wyodrębnienia słuŝą takŝe narzędzia wyszukiwania informacji, przy pomocy których tworzone są indeksy umoŝliwiające poznanie struktury dokumentu oraz lokalizację określonego tekstu. Indeksy takie moŝna zbudować wykorzystując hierarchiczną klasyfikację terminów występujących w tekście. Przykładami takich indeksów są kody SIC 134 czy stosowana przez biblioteki uniwersalna klasyfikacja dziesiętna Deweya 135, według której dzieli się całą wiedzę na 999 podrozdziałów rozbitych na jeszcze węŝsze kategorie. Hasła indeksu stanowią zbiór kluczowych pojęć, których znaczenie wskazuje na tematykę dokumentu. Indeks moŝe być tworzony ręcznie lub za pomocą programu do indeksowania. Efektywność takich programów ciągle się zwiększa w niektórych przypadkach dorównując ludzkiej. Po dokonaniu klasyfikacji indeksowi nadaje się strukturę. MoŜe to być struktura listy odwróconej, czyli lista słów występujących w tekście z miejscem ich wystąpienia, albo pliku przyrostków (sufiksów) czyli zbioru danych o strukturze pliku, który moŝe zawierać nie tylko słowa, lecz takŝe ciągi znaków, albo pliku sygnatur, gdzie tekst jest dzielony na bloki. Zakończenie indeksowania umoŝliwia rozpoczęcie procesu wyszukiwania. W procesie tym naleŝy najpierw odpowiednio sformułować zapytanie, które moŝe być szczegółowe, wektorowe lub probabilistyczne. Odpowiedzią na zapytanie uŝytkownika jest lista dokumentów ułoŝonych według prawdopodobieństwa ich przydatności w konkretnym obszarze zainteresowania sformułowanym w zapytaniu. Gotową platformę wyszukiwania SharePoint oferuje firma Microsoft. 136 Platforma ta zawiera rozwiązania słuŝące do 134 Kody SIC (Standard Industry Classification) - klasyfikowały działalność gospodarczą stworzoną przez rząd Stanów Zjednoczonych w latach trzydziestych XX wieku. Opierają się one na cztero-cyfrowym kodzie. Od roku 1997 zostały zastąpione przez North American Industry Classification System - NAICS obowiązujący we wszystkich krajach Ameryki Północnej. Niektóre agencje rządowe USA np. United States Securities and Exchange Commission nadal stosują system SIC. 135 KDD (Klasyfikacja Dziesiętna Deweya), zwana inaczej DDC - Decimal Dewey Classification lub DC - Dewey Classification została stworzona przez amerykańskiego bibliotekarza Melvila Deweya ( ). Klasyfikacja Deweya stworzona została w układzie dziesiętnym, składa się z 10 działów, z których kaŝdy moŝe być dzielony na kolejne 10 i tak dalej. Symbole są zanotowane cyfrowo, w postaci tak zwanego minimum trzycyfrowego, czyli od 000 do 999. Po trzech cyfrach uŝywa się kropki (.) tworząc symbole rozbudowane. Dewey wprowadził równieŝ stałe symbole, w postaci poddziałów wspólnych, dla określenia cech formalnych, geograficznych i językowych wspólnych dla wszystkich działów. 136 Szczegóły opisane są na stronach: 81

83 wyszukiwania w ramach przedsiębiorstwa, uzupełnione o rozbudowane i znane narzędzia do wykorzystania i udostępniania informacji w prostszy i bezpieczniejszy sposób. Witryny SharePoint mogą być uŝywane nie tylko do wyszukiwania informacji, ale równieŝ do przechowywania i udostępniania danych współpracownikom, partnerom oraz klientom. Rozwiązania firmy Microsoft pomagają chronić własność intelektualną firmy i pozwalają na uproszczenie procedur poprzez ustalenie zasad przechowywania dokumentów i wiadomości elektronicznych, a takŝe ich udostępniania i dystrybucji. Innym narzędziem wyszukującym jest udostępniany nieodpłatnie silnik Sphinx 137. Aplikacja ta została napisana w języku C i posługuje się zarówno SQL (Structured Query Language), jak i dopasowanymi plikami indeksującymi umoŝliwiając bardzo szybkie wyszukiwanie tekstów. Kolejnym narzędziem wyodrębniania wiedzy jest wyszukiwarka. Za jej pomocą przeszukuje się nie tylko indeksy, lecz takŝe pełne teksty dokumentów. JednakŜe ta druga funkcja nie jest moŝliwa w wyszukiwarkach Internetowych, gdyŝ czas wyszukiwania mógłby się w takim przypadku niewyobraŝalnie wydłuŝyć 138. Wyszukiwarki sieciowe to najczęściej połączenie indeksatora ze szperaczem. Szperacz to program wysyłający do serwerów sieciowych pytania o nowe lub zaktualizowane strony, które następnie zostają zindeksowane przez wyszukiwarkę. Indeksy przybierają najczęściej postać listy odwróconej. Wyszukiwarka posługując się róŝnymi algorytmami przegląda indeks i szereguje rezultaty. W Internecie istnieją równieŝ metawyszukiwarki, które wysyłają zapytania do róŝnych wyszukiwarek, sortują otrzymane odpowiedzi i prezentują je uŝytkownikowi według przyjętego kryterium. Wyszukiwarki wykorzystują najczęściej następujące aplikacje oprogramowania: PHPKB Knowledge Base Script, Knowledge Base, Polar Knowlege Base, KB Organizer Deluxe, Lessons Learned Server, General Knowledge Base. UmoŜliwiają one wyszukiwanie haseł według róŝnych kategorii (np. tytułów czy opisów), wyszukiwanie artykułów (np. najbardziej popularnych, czy najczęściej przeglądanych, ostatnich 10 artykułów zamieszczonych w Internecie etc.) drukowanie artykułów, wysyłanie ich do innych osób zainteresowanych zachowywanie dokumentów, prowadzenie dyskusji poprzez umoŝliwienie wpisywania komentarzy przez uŝytkowników, prowadzenie statystyk, wskazywanie podpowiedzi (gdy uŝytkownik wpisuje w pole wyszukiwania hasło, pojawia się rozwijane w dół menu zazwyczaj alfabetycznie sugerujące hasła znajdujące się w przeszukiwanej bazie danych), oraz 4.IX Szczegóły techniczne opisane są na stronie: 4.IX R. Baeza-Yates, B. Ribeiro-Neto, Modern Information Retrieval, Addison-Wesley Longman Limited, Harlow (Essex)

84 tłumaczenie na wiele języków 139. Wiele organizacji pozarządowych korzysta z tych rozwiązań na co dzień (np. z wyszukiwarki Google 140 czy Yahoo 141 ). Prowadzenie statystyk czy wyszukiwanie haseł są w dniu dzisiejszym standardem, a dalszy rozwój technologiczny w tym zakresie jest nieunikniony i nie ominie równieŝ sektora organizacji pozarządowych. Wiedza jest wyodrębniana równieŝ dzięki technologiom agentowym. NaleŜą do nich wcześniej wspomniane szperacze, a takŝe filtry poczty elektronicznej, programy obsługujące transakcje wewnątrzorganizacyjne (negocjujące warunki dostaw, ceny, terminy czy jakość), programy okresowo aktualizujące dane, czy zarządzające wiadomościami z serwisów informacyjnych. Programy agentowe mają teŝ zdolność dekompozycji duŝego systemu na moduły, które następnie mogą być analizowane indywidualnie przy uŝyciu odpowiednich technik. Technologie agentowe mają teŝ wady 142, które mogą być istotne przy wykorzystaniu ich w OP: brak niezawodnego systemu kontrolującego, długi okres rozwoju, czy teŝ niedostosowanie do potrzeb uŝytkownika po zmianie jego preferencji. Ostatnim narzędziem wyodrębniania wiedzy przydatnym w OP jest technologia personalizacji. Wykorzystuje ona technologię agentową do dostarczania uŝytkownikowi zindywidualizowanych informacji. Najpopularniejszym narzędziem są cookies, czyli małe pliki umieszczane w komputerze uŝytkownika umoŝliwiające witrynom internetowym jego identyfikację. Dzięki temu organizacje mogą wejść w posiadanie danych na temat preferencji danego uŝytkownika (co w pewnym sensie równieŝ narusza jego prywatność). Dobrym rozwiązaniem słuŝącym do selekcji danych jest uŝycie systemów personalizacji takich jak portale korporacyjne i systemy ERM (Employee Relationships Management) 143. Oferują one wybrane informacje dostosowane do roli, jaką pełni pracownik w organizacji. Poprzez elastyczne mechanizmy personalizacji oraz zaawansowane techniki zarządzania i wyszukiwania informacji oferują one zestaw danych (artykułów, wiadomości) niezbędny do pracy na danym stanowisku, tym samym oszczędzając czas pracownika. Portal korporacyjny to platforma wewnętrznego środowiska organizacji, która 139 Według: 28.VIII Wyszukiwarka dostępna na stronach: 4.IX Wyszukiwarka dostępna na stronach: 4.IX N.R. Jennings, M.J. Wooldridge, Agent Technology: Foundations, Applications and Markets, Sprinter-Verlag, Berlin ERM - narzędzie budowane z myślą o średnich i duŝych firmach, które znają i doceniają wartość informacji gromadzonych w firmie, a takŝe szybkiego dostępu do nich. Dzięki temu pracownicy firmy są w stanie wykonywać swoja pracę lepiej, a kadra kierownicza łatwiej zarządza relacjami z podwładnymi. System ERM moŝe równieŝ z powodzeniem pełnić rolę zaawansowanego wortalu tematycznego, Źródło: 16.IX

85 umoŝliwia dynamiczną generację stron www i automatyczne wypełnianie ich treścią. Portal taki definiuje zasady dostępu do zasobów wiedzy, dokumentacji czy zasobów firmowych w zaleŝności od profilu uŝytkownika. Publikuje on takŝe i uaktualnia dane dzięki specjalnym narzędziom, które są szybkie i wygodne w eksploatacji, zarówno w środowisku wewnętrznym jak i zewnętrznym. Posiada on równieŝ narzędzia do rozwoju struktury, dzięki czemu umoŝliwia łączenie wcześniejszych aplikacji biznesowych wykorzystywanych w firmie z nowymi, aktualnie wprowadzanymi. Zdarza się, Ŝe uŝytkownikowi nie wystarcza Intranet, który wtórnie przekazuje informacje w stosunku do Internetu i często dostarcza dane juŝ zdezaktualizowane. RównieŜ duŝa ilość danych firmowych chaotycznie ulokowanych na róŝnych serwerach poszczególnych departamentów wymaga uporządkowania dostępu do nich oraz uproszczenia i ujednolicenia administracji systemami intranetowymi. Pomysł budowy i wykorzystania portalu korporacyjnego dla organizacji pozarządowych jest nie do przecenienia. Na nim skupia się codzienna aktywność pracowników, mogą tam być wymieniane dane, przekazywane analizy, prowadzone dyskusje dotyczące nowych pomysłów. Portal taki jest szczególnie przydatnym narzędziem dla wspólnot praktyków analizowanych w pkt tej pracy. Portale korporacyjne znajdują dziś zastosowanie we wspomaganiu duŝych i średnich przedsiębiorstw, w szczególności przy wymianie dokumentów i informacji wewnątrz firmy (workflow), tworzeniu kanałów komunikacji elektronicznej z partnerami, klientami i dostawcami firmy, oraz przy budowaniu serwisów tematycznych, które gromadzą specjalistyczne informacje dla określonego profilu uŝytkowników. Na Rys. 25 została przedstawiona ewolucja portali korporacyjnych, które coraz wyraźniej zmierzają do tego, by zaspokajać indywidualne potrzeby pracowników w zakresie wyodrębniania i przekazywania wiedzy. Rys. 25. Ewolucja portali korporacyjnych Źródło: K. Kujawa, Koncepcja portali korporacyjnych, op.cit., s

86 Systemy ERM jako rozszerzenie systemów CRM (Customer Relationship Management) 144, czy teŝ ich odmiana, wykorzystują portale korporacyjne do przekazywania informacji. Według Jakubowskiego 145 system ERM spełnia bardzo waŝne cele udostępniając nowe kanały komunikacyjne, filtry wiadomości, pocztę dostępną przez przeglądarkę, kalendarz, listy i fora dyskusyjne dotyczące zagadnień istotnych dla organizacji i jej pracowników. To sprawia, Ŝe komunikacja wewnątrz organizacji jest płynna, zwiększa się produktywność i kreatywność pracowników, a kultura organizacyjna jest wzmocniona. To z kolei (podobnie jak wspólnoty praktyków) prowadzi do zmniejszenia zwolnień i odchodzenia wartościowych pracowników, czyli zmniejsza koszty zatrudnienia i przeszkolenia nowych pracowników gdyŝ poczucie lojalności i oddania jest wyŝsze. Systemy ERM ułatwiają zarządzanie przepływem pracy i projektami poprzez umoŝliwienie dyskusji nad nimi i kierowanie pracą przy ich realizacji. Ułatwiają zarządzanie zasobami ludzkimi, szkoleniami (zwalniają dział kadr z niepotrzebnych zajęć), oraz zasobami materiałowymi. Pozwalają zwiększyć kompetencje pracowników poprzez dostarczanie im odpowiednich informacji, np. codziennych materiałów prasowych w wybranym zakresie albo doświadczeń róŝnych pracowników w kontaktach z klientami, przez co łatwiej jest nowym osobom odpowiadać na ich problemy, jak równieŝ przyswoić ofertę firmową o oferowanych produktach. ERM słuŝy takŝe odpowiedniemu wynagradzaniu pracownika, planowaniu jego kariery poprzez umoŝliwienie świadomej deklaracji dotyczącej udziału w poszczególnych projektach korzystnych dla firmy i jednocześnie słuŝących rozwojowi pracownika. Całą grupę uŝywanych obecnie i przydatnych w przypadku PO programów pracowniczych przedstawiono na Rys CRM - to skrót od angielskiego określenia zarządzania relacjami z klientem. Dr Robert Shaw, autor "Measuring and Valuing Customer Relationships", definiuje: CRM jest to interaktywny proces uzyskiwania optymalnej równowagi między inwestycjami organizacji a satysfakcją jej klientów w celu maksymalizacji zysku. CRM obejmuje m.in.: mierzenie kosztów w zakresie marketingu, sprzedaŝy i usług (danych wejściowych), oraz zysków osiąganych dzięki poszczególnym klientom, nabywanie i ciągła aktualizacja wiedzy o potrzebach klientów, ich motywacji i zachowaniu, wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i poraŝek, integracja działań marketingu, sprzedaŝy i usług dla osiągnięcia wspólnych celów, implementacja odpowiednich systemów, które wspierają nabywanie i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM. Źródło: 17.IX T. Jakubowski, Systemy dla pracowników, Gazeta IT nr 9 (28), 8.X.2004, 17.IX

87 Rys. 26. Programy pracownicze - punkt widzenia uŝytkownika ERP-planowanie zasobów przedsiębiorstwa, CRM-zarządzanie relacjami z klientem, Workflow przepływ pracy, B2B-relacje występujące pomiędzy partnerami biznesowymi Źródło: K. Kujawa, Koncepcja portali korporacyjnych, op.cit., s. 11. Jeśli system ERM jest odpowiednio zbudowany, zgodnie z zasadami tworzenia portalu korporacyjnego, moŝe pomóc pracownikom skupić się na najistotniejszych dla nich problemach, nie rozpraszając ich uwagi i zabierając cennego czasu. Przy szacowaniu kosztów powstania takiego rozwiązania naleŝy brać pod uwagę następujące czynniki: zakres funkcjonalnego rozwiązania, zakres agregacji zawartości z wielu rozproszonych źródeł, wymagania integracyjne i wymagania co do wydajności infrastruktury. Dobry system ERM powinien integrować Business Intelligence (oprogramowanie wspomagające procesy podejmowania decyzji i prognozowania przyszłości), Zarządzanie Wiedzą i Workflow. Pełna integracja bywa rzadkością, choć coraz więcej aplikacji próbuje odpowiadać kompleksowo na potrzeby organizacji XXI wieku Wartościowanie wiedzy Kolejną grupą technologii wiedzy jest zespół narzędzi przeznaczonych do wartościowania wiedzy. Jednym z nich jest wnioskowanie na podstawie podobnych przypadków (Case-Based Reasoning CBR 146 ) wywodzącym się z obszaru sztucznej inteligencji. Systemy CBR wspierają procesy rozwiązywania nowych problemów opierając się na rozwiązaniach podobnych problemów w przeszłości. Ich rolą jest wyszukiwanie analogii. CBR jest nie tylko niezwykle przydatną metodą wnioskowania wspomaganego przez 146 Źródła tego procesu sięgają pracy Schanka i jego studentów Yale z początku lat osiemdziesiątych oraz jego modelu dynamicznej pamięci (R. Schank, Dynamic Memory: A Theory of Learning in Computers and People, Cambridge University Press, New York 1982). 86

88 komputery, ale teŝ powszechnym zachowaniem przy rozwiązywaniu codziennych problemów człowieka. Organizacje pozarządowe powinny tworzyć mapy powtarzających się doświadczeń w zakresie podejmowanych aktywności, aby w przyszłości pracownicy mogli korzystać z nabytego przez stowarzyszenie czy fundację doświadczenia. W zakresie systemów informatycznych CBR stosuje się najczęściej w systemach doradczych, systemach wspomagających podejmowanie decyzji, przy uzyskiwaniu pomocy w programach typu helpdesk, oraz w medycynie. Funkcjonalność CBR obejmuje zwykle cztery ogólne etapy: Odzyskiwanie: gdy problem zostanie postawiony naleŝy przywołać i odzyskać doświadczenie z przeszłości odpowiednie do rozwiązania go, Ponowne uŝycie: naleŝy przeanalizować rozwiązanie poprzedniego przypadku i zaadoptować wcześniejsze rozwiązania do nowej sytuacji, Korekta: przeanalizowane rozwiązanie z przeszłości z naniesionymi zmianami naleŝy przetestować w warunkach rzeczywistych lub przy pomocy symulacji i jeśli jest to konieczne skorygować, Zachowanie: jeśli wypracowane rozwiązanie jest pomyślne, naleŝy zachować to doświadczenie jako nowy przypadek wyjściowy przydatny do rozwiązań problemów które mogą pojawić się w przyszłości. Wartościowanie wiedzy moŝe się równieŝ odbywać poprzez wielowymiarowe przetwarzanie analityczne. UŜytkownicy często posługują się w tym przypadku zwykłymi arkuszami kalkulacyjnymi typu Microsoft Office Excel 147, które niejednokrotnie są niewystarczające do bardziej złoŝonych analiz danych w róŝnych ujęciach. Do tego typu zadań niezastąpione są systemy wielowymiarowego przetwarzania analitycznego OLAP (On-line Analytical Processing). OLAP to narzędzie wspierające podejmowanie decyzji pozwalające uŝytkownikowi analizować informacje zawarte w wielowymiarowych reprezentacjach i hierarchiach. Narzędzia OLAP są często uŝywane do wykonywania analiz trendów sprzedaŝy, analiz finansowych, czy do wstępnego przeglądania zbiorów danych we wstępnej fazie analizy statystycznej. Podstawowym elementem OLAP jest wielowymiarowa kostka danych, gdzie kaŝdy wymiar przyporządkowany jest jednej zmiennej. W trakcie przeprowadzanej analizy moŝna obracać kostką i przecinać ją pod róŝnymi kątami (technika cięcia i rzutowania). Do jej budowy potrzeba dowolnego źródła danych opartego na relacjach. 147 Microsoft Office Excel to arkusz kalkulacyjny produkowany przez firmę Microsoft dla systemów Windows i MacOS. Pierwsza wersja programu przeznaczona dla Windows trafiła na rynek w roku 1987 ciesząc się duŝym powodzeniem. Postępujący sukces rynkowy programu sprawił, Ŝe w roku 1993 programy pakietu Microsoft Office zostały przeprojektowane tak, by przypominać wyglądem arkusz Excel. Od wersji 5 wydanej w 1995 program zawiera wbudowany język Visual Basic. 87

89 Ze względu na wydajność zaleca się stosowanie źródeł opartych na języku SQL i technologii hurtowni danych. Jednym z takich arkuszy jest darmowy Jedox Palo OLAP Server 148. Wartościowanie wiedzy moŝe się odbywać równieŝ poprzez eksplorację baz danych (data mining). Wiedza generowana jest ze zbioru ustrukturalizowanych danych. Proces ten obejmuje selekcję i analizę danych, interpretowanie modelu i syntezę rezultatów. Początkowo (w latach 80-tych) tworzono klasyfikatory i wyszukiwano powiązane ze sobą dane, które następnie wizualizowano według jednego schematu. Następnie (w połowie lat 90-tych) tworzono pakiety eksploracyjne, wspomagające obróbkę i selekcję danych. Obecnie proces odkrywania obejmuje wszelkie aspekty danej dziedziny wiedzy (np. marketingu, kontroli jakości), dostarczając gotowe rozwiązania. Odkrywanie wiedzy w bazach danych ma za zadanie identyfikowanie nowych prawidłowości charakteryzujących zawarte w nich dane. Narzędzia odkrywania wiedzy są oparte na prostych algorytmach, za pomocą których wykrywa się statystycznie istotne zaleŝności i prawidłowości. Do najpopularniejszych rozwiązań naleŝą systemy eksperckie, drzewa decyzyjne, algorytmy i programowanie genetyczne, sieci neuronowe, indukowanie reguł, pamięci asocjacyjne czy techniki grupowania. Systemy eksperckie (zwane równieŝ systemami ekspertowymi) są programami lub zespołami programów, które pomagają w korzystaniu z wiedzy i ułatwiają podejmowanie decyzji. Systemy takie mogą wspomagać lub nawet częściowo zastępować ekspertów danej dziedziny, słuŝyć radami czy zaleceniami, sporządzać diagnozy dotyczące tej dziedziny 149. Systemy te cechuje: otwarta reprezentacja wiedzy i oddzielenie wiedzy eksperckiej od procedur sterowania, zdolność do wyjaśnień zawierających takŝe sposób rozwiązania danego problemu, co róŝni systemy eksperckie od konwencjonalnych narzędzi wspomagania podejmowania decyzji, system ekspertowy rozwiązuje problemy nie w oparciu o jeden zapisany algorytm, lecz wykorzystując róŝne metody wnioskowania, systemy ekspertowe wykorzystują przede wszystkim przetwarzanie symboli, w mniejszym zaś stopniu obliczenia numeryczne. Systemy ekspertowe wykorzystywane są na przykład do analiz notowań giełdowych, 148 O szczegółach moŝna przeczytać na stronach: 4.IX Na podstawie: R. Engelmore, E. Feigenbaum, Expert Systems and Artificial Intelligence, WTEC Hyper- Librarian, 1993, s

90 prognozowania pogody, dokonywania wycen i kalkulacji przez firmy ubezpieczeniowe, sterowania robotami, automatami, rakietami, mogą być takŝe pomocne przy diagnozowaniu problemu (np. nieprawidłowego działania jakiegoś urządzenia) czy przy diagnozowaniu chorób. Wybrane systemy ekspertowe zostały przedstawione między innymi na stronach internetowych Artificial Intelligence Laboratory (AITECH) 150 począwszy od jednego z pierwszych na świecie, DENDRAL, opracowanego w połowie lat sześćdziesiątych na Uniwersytecie Stanford w USA, słuŝącego do ustalania struktury molekularnej nieznanych związków chemicznych, poprzez systemy wspomagające podejmowanie decyzji ekonomicznych np. INVEST (z 1988r.) czy AUDITOR (1985r.), aŝ do szeregu współczesnych systemów wspierających niemalŝe kaŝdą dziedzinę Ŝycia. Do tworzenia systemów ekspertowych uŝywa się gotowych schematów (ang. expert system shell), które są szkieletami systemów pozbawionymi danych. Składają się one z następujących elementów 151 przedstawionych na Rys. 27: interfejsu uŝytkownika - umoŝliwiającego kontakt z systemem m.in. poprzez zadawanie pytań, uzyskiwanie odpowiedzi i wyjaśnień, a takŝe udzielanie systemowi potrzebnych mu do przetworzenia informacji, edytora bazy wiedzy - pozwalającego na modyfikację i poszerzenie wiedzy zawartej w systemie, mechanizmu wnioskowania będącego głównym składnikiem systemu ekspertowego wykonującym cały proces logiczny w trakcie rozwiązywania problemu postawionego przez uŝytkownika, mechanizmu wyjaśniającego części składowej interfejsu pomiędzy systemem a uŝytkownikiem, umoŝliwiającego uŝytkownikowi uzyskanie odpowiedzi dlaczego system doszedł to takich, a nie innych wniosków, czy podanie przyczyny zadania przez system uŝytkownikowi określonego pytania, bazy wiedzy wiedzy z zakresu danej dziedziny zapisanej za pomocą wybranego sposobu reprezentacji wiedzy, najczęściej reguł lub określonych ram, bazy danych zmiennych czyli pamięci roboczej przechowującej pewne informacje wprowadzone w trakcie dialogu z uŝytkownikiem VIII Na podstawie: K. Michalin: Aitech SPHINX - Zintegrowany pakiet sztucznej inteligencji, dokumentacja. AITECH, Katowice

91 Rys. 27. Elementy systemu ekspertowego Źródło: K. Michalin, Aitech SPHINX - Zintegrowany pakiet, 26.VIII.2007 Pozyskiwaniem wiedzy od ekspertów zajmują się inŝynierowie wiedzy i zazwyczaj jest to powolny i skomplikowany proces, gdyŝ wiedza stosowana przez ekspertów ma charakter intuicyjno-praktyczny i jest trudna do opisania. Systemy ekspertowe zdecydowanie mogłyby znaleźć zastosowanie w duŝych międzynarodowych organizacjach jak np. Organizacja Narodów Zjednoczonych czy fundacjach np. w Open Society Institute, które swoje operacje prowadzą w róŝnych krajach na całym globie i mają szansę zatrudnienia inŝynierów wiedzy oraz wzbogacania baz wiedzy korzystając z wielu doświadczeń swej rzeszy pracowników. Jednym z udostępnianych nieodpłatnie systemów, które mogłyby być przez nie uŝyte jest np. CLIPS (the C Language Integrated Production System) 152. Mniejsze organizacje pozarządowe mogą natomiast przystąpić do tematycznych wspólnot praktyków i w ten sposób tworzyć własny system ekspertowy. Nie jest to rozwiązanie łatwe z uwagi na czasochłonność takiego przedsięwzięcia i niechęć do dzielenia się wiedzą na zewnątrz organizacji z uwagi na konkurencję. Innym wspomnianym juŝ narzędziem odkrywania wiedzy są drzewa decyzyjne. Ich prezentacja graficzna opiera się na prostym modelu drzewa, którego kaŝda gałąź reprezentuje odrębną klasę lub podklasę problemu logiczno-decyzyjnego. Algorytm drzew decyzyjnych słuŝy równieŝ do uczenia maszynowego, czyli pozyskiwania wiedzy na podstawie przykładów. Na zupełnie podstawowym poziomie narzędzie to moŝe być wykorzystane przez pracowników 152 Więcej informacji znajduje się na stronach: 23.IX

92 organizacji pozarządowych do uzyskania ogólnej orientacji w posiadanych danych. Przykładowe drzewo przedstawiono na Rys. 28. Ogólne własności tego narzędzia to szczegółowość drzewa, w którym węzły reprezentują testy atrybutów, rozgałęzienia - wartości atrybutów (lub podzbiory) i liście przypisanie do klas. Rys. 28. Przykładowe drzewo decyzji Źródło: G. Wilczewski, Drzewa decyzyjne wprowadzenie, 23.IX.2008 Kolejnym narzędziem w tej grupie są algorytmy i programowanie genetyczne, które słuŝą do budowania i obróbki złoŝonych struktur danych wykorzystując zjawiska zachodzące w procesie selekcji naturalnej. Zidentyfikowany problem definiuje środowisko i istniejącą w nim populację osobników. KaŜdy z osobników ma przypisany pewien zbiór informacji (genotyp) będący podstawą do utworzenia fenotypu. Fenotyp to zbiór cech podlegających ocenie funkcji przystosowania modelującej środowisko. Genotyp opisuje proponowane rozwiązanie problemu, a funkcja przystosowania ocenia jak dobre jest to rozwiązanie. Algorytmy i programowanie genetyczne pomagają w rozwiązywaniu trudnych zadań z zakresu optymalizacji, jednakŝe prócz wskazania najlepszego rozwiązania nie wyjaśniają one zaleŝności między danymi. Najpopularniejszym udostępnianym nieodpłatnie narzędziem tego typu jest JGAP (Java Genetic Alghoritms Package) 153. Następnym popularnym narzędziem tej grupy są sieci neuronowe (sztuczne sieci neuronowe). Nazywane tak są algorytmy matematyczne i ich programowe bądź sprzętowe IX

93 modele, dzięki którym dokonywane są obliczenia lub przetwarzane sygnały przez elementy zwane neuronami. Sztuczne sieci neuronowe są oparte na budowie naturalnych układów nerwowych, a przede wszystkim mózgu. Tadeusiewicz 154 podaje, Ŝe sieci neuronowe często są obiektem badań teoretycznych jako całość, gdyŝ prace te zmierzają do wyjaśnienia takich zjawisk jak inteligencja, uwaga, myślenie koncepcyjne, percepcja czy percepcje konkretnych modalności zmysłowych. Rola i zastosowanie sieci neuronowych to przede wszystkim diagnostyka układów elektronicznych, sterowanie procesami przemysłowymi, optymalizacja działalności handlowej czy utylizacji odpadów, planowanie, analizy np. problemów produkcyjnych czy badań medycznych, prognozy sprzedaŝy, cen, giełdy, lub postępów w nauce, interpretacja badań biologicznych. Trudno wykorzystywać sieci neuronowe w niewielkich przewaŝnie organizacjach pozarządowych, gdyŝ działania operacyjne OP nie wymagają tak skomplikowanych analiz, nie wspominając juŝ o ogromnych nakładach finansowych, które musiałyby ponieść na ich wprowadzenie i zastosowanie. Eksploracja baz danych moŝe się równieŝ odbywać dzięki indukcji reguł, czyli wykorzystaniu metod statystycznych do wykrywania reguł (np. korelacji, trafności prognoz czy marginesu błędu). Najczęściej reguły te przyjmują postać stwierdzenia jeśli, to. Jeszcze innym narzędziem eksploracji jest pamięć asocjacyjna (zwana takŝe pamięcią skojarzeniową), która zapisuje w modelu sieci długookresowej powiązane pary danych. Pary te następnie są wyszukiwane i wykorzystywane do tworzenia nowych powiązań, umoŝliwiając tym samym wyjście z nietypowych sytuacji. NaleŜy tu wspomnieć o jeszcze jednym sposobie przeszukiwania baz danych, którym są techniki grupowania słuŝące przede wszystkim do wstępnej klasyfikacji danych. Polegają one na identyfikowaniu grup w zbiorze danych. Od typowej klasyfikacji róŝni je fakt, Ŝe grupy nie są z góry ustalone, a elementy dzielone są na podstawie podobieństw odkrytych przez stosowane narzędzie grupowania Upowszechnianie wiedzy Najczęściej uŝywanym narzędziem upowszechniania wiedzy jest obecnie Internet. Jego początki sięgają końca lat 60-tych, gdy Agencja Badań Naukowych Stanów Zjednoczonych Ameryki zainteresowała się moŝliwością połączeniem komputerów ośrodków akademickich i naukowych na całym świecie. Same ośrodki posiadały sieci wewnętrzne połączone kablami (LAN-Local Area Networks), zaś na większe odległości dane przesyłano przez łącza podobne 154 R. Tadeusiewicz, Sieci neuronowe, Akademicka Oficyna Wydawnicza, RM, Warszawa 1993, s

94 do telefonicznych (WAN-Wide Area Networks). Internet łączył wszystkie te sieci poprzez specjalne komputery zwane ruterami. Do tego stworzono protokoły przesyłania i odbierania danych (TCP/IP-Transmission Control Protocol/Internet Protocol) i tak powstała poczta elektroniczna. Obecnie podstawowym dokumentem w sieci WWW (World Wide Web) jest strona Internetowa o określonym adresie URL (Uniform Resorce Locator). Do tworzenia stron uŝywa się dwóch języków znaczników: HTML (Hypertext Markup Language) albo XML będący uzupełnieniem HTML zwiększającym uŝyteczność sieci. Internet sprawia, Ŝe uŝytkownicy mogą szybciej i sprawniej się komunikować, powiększać swoje zasoby wiedzy, wyszukiwać w kilka sekund potrzebne dokumenty, pomaga upowszechniać wiedzę w ramach łańcucha wartości organizacji oraz daje moŝliwość dzielenia się pomysłami i własnością intelektualną. 87% Polskich organizacji pozarządowych zadeklarowało w pierwszym kwartale 2008 roku, Ŝe korzysta z Internetu w siedzibie organizacji lub poza nią i jest to tendencja wzrostowa. Dzięki lepszej przepustowości łączy i wzrostowi mocy obliczeniowej komputerów Internet umoŝliwia zamieszczanie, odtwarzanie i przesyłanie plików multimedialnych oraz obrazów w grafice wektorowej, co wykorzystywane jest przez róŝne globalne organizacje i fundacje uatrakcyjniając ich działania i zachęcając odbiorców do aktywnego poparcia projektów czy kampanii. Organizacje pozarządowe, choć czasem trochę wolniej od duŝych korporacji, starają się nadąŝać za trendami, zdając sobie sprawę, Ŝe jeśli nie będą istnieć w Internecie, pozostaną nieznane. Sieć internetowa wewnątrz organizacji, nazywana Intranetem, daje wiele moŝliwości dzielenia się wiedzą między pracownikami organizacji, jednocześnie nie udostępniając jej na zewnątrz. UŜytkownicy mają zdalny dostęp do baz danych, korzystają z forów dyskusyjnych, narzędzi do pracy zespołowej, mogą brać udział i prowadzić szkolenia on-line, czy rozsyłać dokumenty elektroniczne. Sieć taka nie powinna być przeładowana wyrafinowanymi funkcjami, z których nikt nie korzysta, lecz swą prostotą zachęcać do lepszej komunikacji. Zasoby informacyjne organizacji są chronione najczęściej dzięki technologii firewall, która posiada funkcje takie jak kontrola dostępu do sieci na róŝnych poziomach uprzywilejowania, kontrola na poziomie aplikacji, izolowanie określonych usług, maskowanie wewnętrznej struktury sieci, ochrona poufności czy odpieranie ataków włamywaczy. Dzięki temu sieć odrzuca wiadomości i próby dostępu, które nie spełniają kryteriów określonych przez administratora. Do wymiany myśli w Internecie słuŝą nie tylko poczta elektroniczna czy fora Internetowe, istnieją takŝe grupy dyskusyjne, listy dyskusyjne, listy informacyjne, biuletyny elektroniczne, czy komunikatory transmitujące nie tylko teksty, lecz takŝe obrazy i dźwięki 93

95 (np. Skype 155, który umoŝliwia prowadzenie wideokonfrencji). W Intranecie mogą równieŝ powstawać wspólnoty praktyków, które są szczególnie uŝyteczne w duŝych organizacjach pozarządowych. Mogą przybierać one formę kół jakości, czyli dobrowolnie zorganizowanych grup pracowników rozwiązujących problemy pojawiające się w ich pracy. Koła jakości początkowo zostały stworzone wyłącznie w celu poprawy jakości, dziś stanowią sposób uczenia się, transferu i kreowania wiedzy w organizacji. Pierwsze trzy koła zostały zarejestrowane w Japonii w 1962 roku, a w latach 90-tych i na początku nowego stulecia istniały juŝ ponad dwa miliony kół jakości 156, co jednoznacznie świadczy o tym, jak bardzo rozbudowują się w gospodarce procesy związane z zarządzaniem wiedzą. Jednocześnie do wspomagania pracy zespołowej słuŝy system Group-TeamWare, który umoŝliwia grupowe rozwiązywanie problemów. System ten stanowi zbiór oprogramowania słuŝący do podejmowania zarówno problemów produkcyjnych, jak i strategiczno-innowacyjnych, gdzie komunikacja moŝe przybierać róŝne formy: bezpośrednią, synchroniczną lub asynchroniczną 157. Przykładem takiej technologii są dyskusyjne bazy danych Lotus Notes. Pomagają one nie tylko twórczo wykorzystywać pocztę elektroniczną, lecz takŝe posiadają funkcje kolektywnego pisania i tablic wirtualnych, umoŝliwiają prowadzenie konferencji komputerowych oraz wspomagają grupowe podejmowanie decyzji poprzez burzę mózgów, generowanie pomysłów i głosowanie. Wiele organizacji tworzy na własny uŝytek bazy wiedzy, umiejętności i doświadczeń swoich pracowników, dzięki którym w dość prosty sposób w krótkim czasie moŝna uzyskać listę osób, które mają umiejętności i wiedzę potrzebną do rozwiązania zaistniałego problemu. Kolejnym praktycznym narzędziem upowszechniania wiedzy jest e-learning. Jest on jedną z najnowszych technik szkolenia wykorzystującą wszelkie dostępne media elektroniczne, w tym Internet, Intranet, Extranet, przekazy satelitarne, taśmy audio/video, telewizję interaktywną oraz CD-ROMy. Oparcie nauki na róŝnorodnych formach przekazu takich jak teksty, dźwięk, muzyka, grafika, video czy aplikacjach interaktywnych czyni sam proces nauczania ciekawszym od tradycyjnego i bardziej skutecznym 158. Jednym z waŝniejszych obecnie narzędzi słuŝących do dzielenia się wiedzą przy wykorzystaniu nośnika jakim jest Internet zaczyna być technologia MediaWiki. Narzędzie to 155 Więcej informacji o programie na stronach: 25.IX J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s A. Potocki, D. Gach, Psychologiczne uwarunkowania komputerowego wspomagania pracy zespołowej, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 1044, Wrocław 2004, s Co to jest elearning?, elearning - nowe moŝliwości, Kompedium wiedzy o sieciach, marzec 2003: 6.I

96 było tematem miesiąca (czerwca 2005r.) magazynu Autorka artykułu napisała: Najlepszym mechanizmem do organizowania współpracy w Internecie jest serwis Wiki. Standardem dla narzędzi współpracy internetowej jest MediaWiki oprogramowanie pracujące za kulisami słynnego projektu Wikipedia. Oprogramowanie to jest głównie wykorzystywane przez Wikipedie i projekty realizowane pod auspicjami Wikimedia Foundation 160. JednakŜe zdarza się, Ŝe korzystają z niego projekty realizowane całkowicie niezaleŝnie (takie jak stworzony wortal km_ngo przedstawiony w dalszej części tego Rozdziału). MediaWiki zostało napisane w języku programowania PHP (Personal Home Page) uŝywanym do tworzenia dynamicznych stron internetowych i jest rozpowszechniane na licencji GNU GPL (GNU General Public License) 161. Oprogramowanie MediaWiki ma strukturę modułową i bez większych problemów moŝe być modyfikowane i ulepszane przez rozszerzenia, które dodają nowe funkcje widoczne dla uŝytkownika systemu jako nowe strony specjalne, lub nowe moŝliwości znaczników Wiki. KaŜdy uŝytkownik moŝe stworzyć serwis w oparciu o MediaWiki. Historia MediaWiki pierwotnie jako oprogramowania dla Wikipedii liczy sobie jedynie kilka lat. Pierwsza Wikipedia pojawiła się w Internecie 10 stycznia 2001 roku, zaś dzisiejszy mechanizm, juŝ pod nazwą MediaWiki rozpoczął pracę w lipcu 2002 roku Przechowywanie i prezentowanie wiedzy Ostatnimi funkcjami wspieranymi przez technologie wiedzy jest jej przechowywanie i prezentowanie. Powszechnymi narzędziami do przechowywania duŝych ilości informacji są hurtownie danych, będące rozbudowanymi bazami danych. Gromadzą one dane pochodzące z róŝnych źródeł i funkcjonują jako magazyn, z którego moŝe korzystać uŝytkownik przy tworzeniu analiz, rozbudowując swoją wiedzę o danym zagadnieniu. Dane w hurtowniach są uporządkowane tematycznie, przetwarzane z zachowaniem spójności, podlegają aktualizacji i są proste w obsłudze, czyli dopisywanie i wyszukiwanie danych nie nastręcza uŝytkownikowi 159 E. Bajer, Wspólnym Wysiłkiem, Konfiguracja i zarządzanie oprogramowaniem Mediawiki 1.4, Numer 17, czerwiec Opis Wikimedia Foundation znajduje się na stronach: 14.I Powszechna Licencja Publiczna GNU (rekurencyjny akronim od słow: GNU's Not Unix) jest jedną z licencji wolnego oprogramowania, która została sformułowana w 1988 przez Richarda Stallmana i Ebena Moglena na potrzeby Projektu GNU, na podstawie wcześniejszej Emacs General Public License. Wersja 2. licencji GNU GPL została wydana w roku 1991, wersja czerwca GPL jest obecnie najpopularniejszą licencją wolnodostępnego oprogramowania. Licząc według linii kodu w dystrybucji Red Hat Linux 7, 55.30% było udostępnione na licencji GPL, z czego 50.36% wyłącznie GPL, więcej na stronach: 14.I

97 zbyt duŝych trudności. 162 Dane mogą być mniej lub bardziej przetworzone, podzielone na róŝne kategorie i poziomy np. bieŝące lub archiwalne, słabo lub mocno skondensowane, oraz metadane opisujące znaczenie i strukturę danych oraz sposób ich stworzenia, udostępnienia i wykorzystania. Przechowywanie, przeszukiwanie i przetwarzanie duŝych zbiorów danych umoŝliwiają dziś stosowane w wielu organizacjach relacyjne bazy danych, które wspomagają m.in. zarządzanie wynagrodzeniami czy sprzedaŝą. Business Intelligence (BI) to poszerzenie idei tworzenia i wykorzystywania hurtowni danych tak, aby dostarczać menadŝerom informacji o odpowiedniej jakości i w odpowiednim czasie. System BI generuje standardowe raporty lub wylicza kluczowe wskaźniki efektywności działania przedsiębiorstwa (Key Performance Indicators) na podstawie których stawia się hipotezy, po czym weryfikuje się je poprzez wykonywanie szczegółowych "przekrojów" danych. Do tego słuŝą róŝnego rodzaju narzędzia analityczne (np. wspomniany w pkt OLAP, czy data mining). Do BI zalicza się równieŝ rozwiązania podejmujące decyzje na podstawie zadanych algorytmów postępowania. Są to wbudowane w systemy transakcyjne funkcje automatycznego reagowania na stwierdzone zaszłości, np. wysłanie klientowi zawiadomienia o wykonaniu zamówienia, lub wygenerowanie zamówienia po stwierdzeniu obniŝenia zapasu materiału poniŝej wyznaczonego minimum (tego rodzaju działania z reguły realizowane są za pomocą systemów Electronic Data Interchange (EDI), czyli elektronicznej wymiany danych). NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe inteligentny biznes to nie tylko procesy, technologie, czy zbiór narzędzi. Bez właściwych ludzi mają one niską wartość, a bez właściwego wykorzystania wiedzy w przedsięwzięciach samo praktyczne działanie jest mało skuteczne 163. DostrzeŜenie i zrozumienie zaleŝności pomiędzy danymi ułatwiają technologie wizualizacji. Dane dzięki rozbudowanej technice komputerowej moŝna obrazować i modelować wykorzystując techniki dwu- lub trójwymiarowych wykresów rozrzutu, pól wektorowych z danymi wyraŝonymi w sposób geometryczny, struktur hierarchicznych, siatek przestrzennych, lub map odzwierciedlających wzajemnie usytuowanie danych. Bardziej zaawansowane narzędzia wykorzystują równieŝ kolor i techniki renderingu 164 czy 162 W.H. Inmon, Data Warehose a Perspective of Data over Time, Database Management, II D. Loshin, Business Intelligence, The Savvy Manager s Guide. Getting Onboard with Emerging IT, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco 2003, s Rendering (ang.) - w grafice 3D przeliczenie danej sceny i utworzenie pliku wyjściowego w formie obrazu statycznego lub animacji. Podczas renderowania wyliczane są m.in. odbicia, cienie, załamania światła, mgła, atmosfera, efekty wolumetryczne, 2.X

98 fotorealizmu 165. Biorąc pod uwagę przydatność powyŝszych narzędzi dla organizacji pozarządowych musimy pamiętać, Ŝe przy wysokiej specjalizacji OP naleŝy w kaŝdym przypadku analizować faktyczne potrzeby kaŝdej konkretnej organizacji. Oprócz propozycji samych modelowych rozwiązań technologicznych naleŝy się w przypadku małych OP skupić na zasobach ludzkich i kapitale intelektualnym, który reprezentują i rozwijają, aby organizacje te stały się przede wszystkim organizacjami uczącymi się zgodnie z autorskim modelem zaproponowanym w poprzednim Rozdziale pracy Zastosowanie systemów opartych na wiedzy w organizacjach pozarządowych Zbiór pozycji literaturowych dotyczących praktycznego zastosowania systemów opartych na wiedzy w organizacjach pozarządowych jest bardzo ubogi, wskazując tym samym na fakt, iŝ obszar ten nie został jeszcze poddany gruntownym badaniom naukowym. Opublikowany w 2005 roku przez Hurley i Green artykuł 166 sugerował, Ŝe organizacje pozarządowe powinny zarządzać wiedzą w podobny sposób do organizacji generujących zyski. Autorki zwracają uwagę na dwa podejścia do zarządzania wiedzą: wewnątrz i pomiędzy organizacjami. Pierwsze z nich sugeruje potrzebę zmiany kultury organizacyjnej, aby odpowiednio motywować do wymiany wiedzy i ułatwiać zarządzanie wiedzą wewnątrz organizacji. Drugie podejście zwraca uwagę na fakt, Ŝe aby efektywnie pozyskiwać fundusze i wiedzę potrzebne do funkcjonowania i rozwoju OP, naleŝy koordynować zarządzanie wiedzą pomiędzy organizacjami. Istnieje potrzeba tworzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej, przy czym w procesie tym nie naleŝy skupiać się jedynie na zastosowaniu nowych technologii, lecz na wszystkich wymienionych przez Leavitt a 167 czterech elementach, które wpływają na zmianę kultury: technologii, ludziach, zadaniach i strukturze (Rys. 29). 165 Fotorealizm właściwość obrazów i filmów stworzonych za pomocą technik komputerowych, które wyglądają jak obrazy pochodzące z rzeczywistości i tak jakby były uchwycone za pomocą kamery, 2.X T. Hurley, C. Green, Knowledge Management and the Nonprofit Industry: A Whithin and Between Approach, Journal of Knowledge Management, Texas A&M University Kingsville, San Antonio, H.J. Leavitt, Applied Organization Change in Industry: Structural, Technical and Human Approaches, New Perspectives in Organizational Research, Chichester: Wiley, s

99 Rys. 29. Diament Leavitt a Źródło: H.J. Leavitt, Applied, op.cit., s. 58. Przedstawione przez Leavitt a obszary odpowiadają modelowi OP jako organizacji uczącej się wypracowanemu w Rozdziale drugim niniejszej dysertacji. W obu podejściach najwaŝniejsi są ludzie, którzy tworzą kapitał intelektualny danej organizacji. Na kulturę organizacji sprzyjającej uczeniu się wpływa odpowiednia struktura organizacji (zdecentralizowana, elastyczna), motywujące i odpowiedzialne zadania stawiane przed pracownikami, oraz wspierająca technologia, ułatwiająca dzielenie się wiedzą wśród pracowników. Bez odpowiedniego balansu pomiędzy tymi systemami, które są między sobą ściśle powiązane, oraz koordynacji ich wzajemnych relacji nie powstanie kultura efektywnego zarządzania wiedzą. Przywołane powyŝej Hurley i Green zwracają uwagę na konieczność zaangaŝowania przełoŝonych w kreację wizji wiedzy w organizacji, komunikację tej wizji i budowanie kultury uznającej wiedzę za istotny zasób organizacji. Do wymienianych przez te autorki rekomendacji dla organizacji pozarządowych naleŝą: gromadzenie dobrych praktyk i bazowanie na nich przy realizacji kolejnych projektów (zamiast ciągłego wynajdywania koła ), refleksję nad organizacją i ocenę stosunków pomiędzy systemami wymienionymi przez Leavitt a, załoŝenie wirtualnych wspólnot praktyków do koordynowania wiedzy występującej w stosunkach pomiędzy organizacjami, a nie tylko wewnątrz jednej organizacji, oraz stworzenie duŝej wirtualnej wspólnoty dla wszystkich organizacji. Vasconcelos, Seixas, Lemos i Kimble 168 przedstawili koncepcję stworzenia wortalu zarządzania wiedzą słuŝącego przede wszystkim do komunikacji między lokalnymi, oddolnymi inicjatywami a duŝymi grantodawcami, którzy często dotują projekty na rzecz rozwoju znajdując się daleko od realiów lokalnych, potrzeb i wymagań ludności. Analizując pracę tych autorów moŝna odnieść wraŝenie, Ŝe nie proponują oni wortalu uniwersalnego, lecz 168 J. Vasconcelos, P. Seixas, K. Chris, P. Lemos, Knowledge Management in Non-Governmental Organizations: A Partnership for the Future, Proceedings of the 7 th International Conference on Enterprise Information Systems 98

100 jedynie ograniczającego się do bardzo specyficznych obszarów współpracy Portugalii z Ameryką Południową. Autorzy zwracają uwagę na trzy istotne zagadnienia: rozwój wiedzy w samej organizacji, przepływ wiedzy między lokalnymi a globalnymi organizacjami, oraz współpracę ze społeczeństwem obywatelskim, gdyŝ tylko w ten sposób organizacje mogą mu słuŝyć. Bardzo często zarówno narodowe jak i ponadnarodowe organizacje pozarządowe zostają zaangaŝowane w misje bez głębszego poznania kontekstu lokalnego problemu, bez przeszkolonego personelu czy odpowiednich i dostępnych metodologii wspierających ich działania. Brakuje podręczników, wytycznych i innych źródeł zarządzania wiedzą w OP niezbędnych do efektywnego rozwinięcia projektu, sformułowania go i wprowadzenia. Misje polowe borykają się z biurokratycznymi procedurami i działalnością operacyjną, zamiast skupiać się na rozwiązywaniu problemów, a hierarchiczne podejmowanie decyzji działa przeciwko decydowaniu opartemu na wiedzy lokalnej. W relacjach pomiędzy organizacjami brakuje map wcześniejszych działań i projektów przez nie realizowanych, prostego i bezpośredniego dostępu do forów komunikacyjnych, czy dzielenia się dobrymi praktykami, jak i sposobami rozwiązania róŝnych problemów. W przypadku beneficjentów ostatecznych brakuje badań ich potrzeb i zaangaŝowania społeczności lokalnych w rozwój projektu, który jest właśnie dla niej realizowany. Grantodawcy takŝe chcieliby śledzić, co się dzieje z projektem i ich funduszami przeznaczonymi na tę inicjatywę. W ten sposób powstał pomysł stworzenia globalno-lokalnego narzędzia współpracy. Autorzy, aby promować wzrost wiedzy, komunikację i zachowanie wiedzy zaproponowali prototyp systemu zamieszczonego w Internecie (Rys. 30). Przedstawiony projekt wortalu 169 słuŝyłby światowym działaniom na rzecz rozwoju, dostarczając informacji na temat sytuacji geo-strategicznej w krajach ryzyka 170, oferując szkolenia mieszkańcom tych terenów, stając się bazą danych protokołów a takŝe poradnictwa, oraz doradztwa nt. kultury i pomocy psychologicznej. KaŜdy lokalny uŝytkownik miałby dostęp do bieŝących informacji o światowych działaniach na rzecz rozwoju. (ICEIS 2005), Miami, USA, May 24-28, Projekt moŝna odnaleźć pod adresem: 15.X Autorom chodzi prawdopodobnie o misje medyczne i pomoc krajom zrujnowanym konfliktami. 99

101 Rys. 30. Globalno-Lokalne Narzędzie Współpracy poprzez Sieć Źródło: J. Vasconcelos, P. Seixas, K. Chris, P. Lemos, Knowledge, op.cit., s.7. PowyŜsze narzędzie miałoby za zadanie promować demokrację wśród heterogenicznych wspólnot. Zawierałoby bazę dobrych praktyk, wewnętrzne (poprzez Intranet) i zewnętrzne wspólnoty praktyków, którzy mogliby wymieniać myśli na powstałych forach (są oni o tyle cenni, Ŝe konteksty ich działań bardzo się róŝnią personalnie, społecznie czy kulturowo), oraz biblioteki wiedzy (wraz z zaawansowanymi wyszukiwarkami). Baza najlepszych praktyk zawierałaby ogólne wskazówki jak prowadzić organizację pozarządową, protokoły, instrukcje, utrzymywać standardy, odpowiadać na najczęściej zadawane pytania, tłumaczyć zasady prowadzenia projektów, czy wskazywać przykładowe wnioski o dofinansowanie. Dzięki wyszukiwarce najlepsze praktyki mogłyby być wyszukiwane z uwzględnieniem kontynentów/krajów/regionów czy przyporządkowywane konkretnym organizacjom pozarządowym. JednakŜe do stworzenia tak rozbudowanej bazy potrzebni są praktycy i eksperci chętni, by swą wiedzą się dzielić i od nich zaleŝy jej dalsze funkcjonowanie. Interesującym wortalem, który jest wyjątkowo rozbudowany, na bieŝąco uaktualniany 100

102 i angaŝujący równieŝ organizacje pozarządowe jest Global Knowledge Partnership (GKP) 171, stworzony przez sieć o tej samej nazwie. Powstała ona w 1997 roku i skupia ponad 100 członków z 40 krajów świata. Ma ona za zadanie promowanie innowacji i postępu w zakresie Wiedzy i Technologii Informacyjno-Komunikacyjnych na rzecz Rozwoju. Łączy ona sektor publiczny, sektor prywatny i organizacje społeczeństwa obywatelskiego w celu dzielenia się wiedzą i budowania partnerstw na rzecz rozwoju. Główne tematy to: dostęp do wiedzy, edukacja, redukcja ubóstwa i mobilizacja zasobów. Poprzez wspólne działania wszystkich członków sieci moŝliwy jest wpływ na politykę na poziomie globalnym. Sekretariat sieci mieści się w Kuala Lumpur w Malezji. Serwis WWW umoŝliwia znalezienie partnera w celu realizacji projektów na rzecz rozwoju (zawiązana współpraca regionalna i owoce przeszłej współpracy zawiązanych partnerstw opisane są na stronach), zamieszczanie ogłoszeń i informacji nt. konferencji dot. dzielenia się wiedzą, publikacji, konkursów grantowych, nominacji do nagród, czy róŝnych wydarzeń związanych z dzieleniem się wiedzą. Dostępne są takŝe produkty wiedzy w postaci róŝnych instrukcji, raportów, opisów moŝliwości zastosowania nowych technologii, czy odniesionych sukcesów. Przytoczone powyŝej przykłady stanowiły wytyczne, które stały się podstawą pomysłu do stworzenia autorskiego, bazującego na nośniku jakim jest Internet systemu opartego na wiedzy dla polskich organizacji pozarządowych. RozwaŜając praktyczne zastosowanie technologii wiedzy, która byłby łatwa w obsłudze i jednocześnie mogłaby z niego korzystać kaŝda organizacja pozarządowa, autorka tej pracy przeprowadziła badania własne i konsultacje, które wskazały na dwa silniki do rozwaŝenia przy budowie bazy wiedzy dla polskich OP: najlepszy z silników Wiki MediaWiki, drugi silnik, który ma dość prostą instalację pod Windows Moin Desktop Edition 172. Sama potrzeba była bardzo jasno i prosto określona: stworzyć wortal, który stanowiłby wokandę, czyli publiczną przestrzeń wypowiedzi dla osób zainteresowanych dzieleniem się wiedzą i tworzeniem nowej wiedzy (pracowników wiedzy) w organizacjach pozarządowych w Polsce. MediaWiki stanowiło optymalny wybór ze względu na jego dostępność i popularność. UŜywając tej technologii stworzono pierwszy w Polsce prototyp wortalu Internetowego pod nazwą km_ngo (skrót km_ngo pochodzi od knowledge management in X Szczegóły w języku angielskim znajdują się na stronie: 8.I

103 non-governmental organizations czyli zarządzania wiedzą w organizacjach pozarządowych). Serwis, który rozpoczął swoje działanie pod koniec 2007 roku i którego poszczególne podstrony zostały juŝ odwiedzone ponad 7000 razy (nie licząc około 4000 odwiedzin strony głównej), znajduje się na serwerze Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. 173 Składa się on z dziesięciu podstawowych stron 174 : Strony Głównej, strony z publikacjami (Artykuły), Wspólnot Praktyków, Dobrych Praktyk, BieŜących Wydarzeń, Źródeł On-line, Literatury, Pomocy, Kontaktu z Autorką i Informacji Prawnych. Dzięki odniesieniom i przejrzystej strukturze łatwo odnaleźć poszukiwane fragmenty czy zmieniać (edytować) treść stron. Strona Główna serwisu (Rys. 31) zawiera odniesienia do innych stron wortalu, a takŝe uwagi np. o obowiązku rejestracji w celu zmiany zawartości stron. Rys. 31. Strona główna wortalu km_ngo Źródło: 2.X KaŜdy uŝytkownik, który pragnie nanieść zmiany musi się zarejestrować (następnie za kaŝdym razem logować), co pozwala na administracyjne śledzenie zmian i ewentualny dostęp 173 Wortal dostępny jest pod adresem: 2.X Szczegółowa instrukcja edytowania Wikipedii (i na zasadzie analogii równieŝ MediaWiki) znajduje się na 102

104 do nich na przykład w przypadku aktów wandalizmu internetowego. Celowo pozostawiono szablon główny MediaWiki wraz z odpowiednim logo, aby wskazać na fakt jednakowej edycji stron MediaWiki i Wikipedii. W związku z tym grupa osób, która jest lub była aktywna w uzupełnianiu treści baz Wiki, nie będzie miała Ŝadnych trudności z zamieszczaniem jej na stronach km_ngo. Jako pomoc przy rozwiązywaniu ewentualnych problemów, została stworzona zakładka Pomocy, w której szczegółowo opisane są instrukcje dodawania treści do kaŝdej ze stron. Zaproponowany przez autorkę wortal umoŝliwia między innymi przeglądanie i zamieszczanie publikacji dotyczących wiedzy, problemów zarządzania wiedzą oraz systemów opartych na wiedzy, co moŝe pomóc OP lepiej wykorzystywać posiadane zasoby i optymalnie nimi zarządzać. Bardzo duŝe, moŝna stwierdzić nawet, Ŝe kluczowe znaczenie w spełnianiu przewidzianej dla wortalu roli ma strona Wspólnot Praktyków, na której organizacje pozarządowe zostały podzielone w oparciu o dane dotyczące ich obszarów aktywności. Wyodrębniono sześć grup o zbliŝonym profilu działalności (wzorując się na podziale przedstawionym w Rozdziale pierwszym niniejszej dysertacji): organizacje kulturalne, sportowe i rekreacyjne, edukacyjne, pomocy społecznej i usług socjalnych, organizacje ochrony zdrowia i organizacje prowadzące działania bezpośrednio związane z promowaniem wartości lub struktur społeczeństwa obywatelskiego. W stale uzupełnianych tabelach znajdujących się na stronach Wspólnot Praktyków zamieszczane są dane kontaktowe organizacji, a nad kaŝdą z nich znajduje się krótki opis profilu organizacji, która kwalifikuje się do wpisania w daną kategorię. Tabele te gromadzą następujące dane: nazwa organizacji, imię i nazwisko osoby odpowiedzialnej za zarządzanie wiedzą w danej organizacji, adres e- mail i stronę WWW. Powstająca i stale rozwijająca się w ten sposób baza danych ma za zadanie zebrać w jednym miejscu kontakty do ekspertów danych dziedzin, którzy w znaczącym stopniu przyczyniają się do rozwoju organizacji pozarządowych biorąc czynny udział w zarządzaniu ich wiedzą. UŜytkownicy mogą w niej równieŝ znaleźć partnerów do realizacji projektów lub programów w obszarze ich zainteresowań. Aby uŝytkownicy wortalu mogli dzielić się pomysłami z innymi organizacjami została zaprojektowana strona Dobrych Praktyk, gdzie kaŝdy pracownik wiedzy moŝe dodać swoje doświadczenia i rady udostępniając je w ten sposób innym. Oprócz przestrzeni cybernetycznej istnieje moŝliwość przeniesienia swoich stronach: 22.I

105 zainteresowań do przestrzeni rzeczywistej. Wortal posiada stronę BieŜące Wydarzenia, na której moŝna znaleźć lub zamieścić ogłoszenie o odbywającej się konferencji czy spotkaniu dotyczącym tematyki związanej z zarządzaniem wiedzą w OP. Strony Źródła On-line i Literatura mają za zadanie podpowiedzieć uŝytkownikowi, gdzie moŝe znaleźć więcej informacji na temat technologii i systemów wiedzy, a takŝe zarządzania wiedzą. Obie strony zawierają pozycje w języku polskim, jak i angielskim czy niemieckim. Wszystkie materiały ułoŝone są alfabetycznie. KaŜdy uŝytkownik sam moŝe dopisać waŝną dla niego pozycję, której nie zawiera baza. Wortal jest stale rozbudowywany i ulepszany. Zmiany wprowadzane na wszystkich podstronach serwisu km_ngo moŝna śledzić w zakładce generowanej automatycznie przez MediaWiki: Ostatnie Zmiany. Dowolnie moŝna dostosować widok określając np. w ciągu jakiego czasu chcemy śledzić zmiany lub ile ostatnich zmian ma zostać wyświetlonych na ekranie. Wybierając (hist) ukazują nam się wszystkie zmiany wprowadzone przez danego uŝytkownika, zaś naciśnięcie (róŝn) wyświetla róŝnice między wersjami przed i po edycji. Dzięki tej stronie łatwo jest śledzić aktywność poszczególnych uŝytkowników. Zupełnie osobną i waŝną rolę spełnia w wortalu strona Informacje Prawne. Przejście do tej strony moŝliwe jest z kaŝdej innej strony wortalu. Wszystkie osoby, które zapisują się w serwisie muszą wyrazić zgodę na uznanie autorstwa na zasadach licencji Creative Commons na tych samych warunkach 2.5/pl 175. Utwór udostępniany na warunkach tej licencji podlega ochronie na podstawie Ustawy z 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U ). Na zakończenie tej krótkiej charakterystyki wortalu warto jeszcze dodać, Ŝe dla kaŝdej strony Wiki jest dostępna strona dyskusji, do której prowadzi odniesienie na górnym pasku narzędzi. KaŜdy uŝytkownik posiada teŝ opcję strony osobistej, na której moŝe się przedstawić lub zapisywać dowolne informacje. MoŜliwa jest teŝ w tym serwisie wymiana wiadomości pomiędzy uŝytkownikami serwisu. Wortal km_ngo powstał między innymi z myślą o uniwersalnym, czyli obejmującym cały szereg elementów technologii wiedzy, narzędziu wymiany wiedzy na zewnątrz organizacji, z innymi podmiotami i instytucjami non-profit. Stanowi on swoiste zaproszenie do dyskusji i zgłębienia tematu zarządzania wiedzą w OP, które to organizacje juŝ w niedługim czasie będą musiały sięgnąć po technologie wiedzy w znacznie szerszym zakresie i bardziej zdecydowanie niŝ to robią obecnie. Wymaganie to wydaje się koniecznie do tego, aby dana 175 Tekst prawny pełnej licencji znajduje się na stronach: 104

106 organizacja mogła skutecznie konkurować z innymi organizacjami sektora OP. Przeprowadzone przez autorkę wywiady w pierwszym kwartale 2008 roku z wybranymi uŝytkownikami wortalu, oraz przeprowadzona na ich podstawie analiza SWOT (Załącznik 1), wykazały Ŝe sam wortal jest unikalny, potrzebny i przyjazny uŝytkownikowi, ale tematyka zarządzania wiedzą w OP ciągle jest słabo znana, więc takie narzędzia jak wortal km_ngo powinny być szerzej promowane i wykorzystywane przez polskie OP Model badawczy zarządzania wiedzą w organizacjach pozarządowych w Polsce Model badawczy zarządzania wiedzą w OP skonstruowano jako pewną koncepcję uzupełnienia przedstawionego w Rozdziale 2.5 modelu uczącej się organizacji pozarządowej o wybrane Elementy Technologii Wiedzy analizowane w Rozdziale trzecim, oraz o grupę Wskaźników Efektywnego Funkcjonowania i Rozwoju Organizacji Pozarządowych wynikających z ich charakterystyki przedstawionej w Rozdziale pierwszym. Powstał w ten sposób model przedstawiony na Rys. 32 będący logicznym następstwem badań literaturowych, przemyśleń i analiz zawartych w trzech rozdziałach tej pracy, stanowiący jednocześnie punkt wyjścia dla skonstruowania badań ankietowych oraz opartej na tych badaniach weryfikacji hipotezy badawczej będących zakresem Rozdziału czwartego. Składniki koncepcyjnego modelu uczącej się organizacji pozarządowej (Rys. 22 zamieszczony w Rozdziale drugim), które zostały zidentyfikowane jako kluczowe dla polskich organizacji pozarządowych, znalazły swoje odzwierciedlenie w modelu badawczym przedstawionym na Rys. 32 w grupie Elementów Zarządzania Wiedzą. MoŜna tu wskazać na przykład na następujące logiczne odniesienia. Zgodnie z modelowymi wnioskami Rozdziału drugiego organizacja ucząca się powinna dbać o rozwój pracowników poprzez stwarzanie odpowiedniej atmosfery sprzyjającej podnoszeniu kwalifikacji przez pracowników i otwartej na uczenie się kultury. Na modelu badawczym właściwość ta została zobrazowana w postaci elementu nazwanego Wspierająca kultura. Częściowa formalizacja powtarzających się procesów i procedur postępowania, przejrzysta struktura, uczestniczenie pracowników w ramowym obszarze wspólnego zarządzania, oraz wizja rozwoju i wspólnota tej wizji, będące kolejnymi elementami grupy Zarządzania Wiedzą na Rys. 32, są odniesieniem do modelowych elementów Wizji i Wspólnego Zarządzania z Rozdziału drugiego. Z kolei systemy materialne i niematerialne w tej grupie odnoszą się w oczywisty sposób do modelowej roli Systemów 2.X

107 Motywacyjnych. Centralne miejsce modelu uczącej się OP z Rozdziału drugiego zajmuje Lider. RównieŜ w modelu badawczym jego rola nie została pominięta. To Lider, jako część swoich działań i zadań, stosuje środki motywacyjne, czy teŝ dostrzega i analizuje lukę wyników między tym co powinno być, a jest de facto osiągnięte przez daną OP. Praca zespołowa oraz monitorowanie otoczenia zamykają listę elementów grupy Zarządzania Wiedzą w modelu badawczym na Rys. 32 odnosząc się jednocześnie w oczywisty sposób do koncepcji modelowej z Rozdziału 2. Rys. 32. Model badawczy: badanie zaleŝności pomiędzy zastosowaniem Elementów Zarządzania Wiedzą, Technologii Wiedzy a Efektywnością Funkcjonowania i Rozwoju OP Źródło: Opracowanie własne. Jak juŝ wspomniano wcześniej, dla prawidłowego funkcjonowania modelu uczącej się OP, a w szczególności dla rzeczywistej realizacji narastania spirali wiedzy oraz jej przekazywania zainteresowanym wspólnotom praktyków, potrzebne jest wspomaganie 106