C.K. Prahalad, Venkat Ramaswamy

Transkrypt

1 Przyszłość Konkurencji C.K. Prahalad, Venkat Ramaswamy Dotarcie do klienta i zapewnienie mu możliwości zaspokojenia potrzeb wymaga od firmy zmian w strategii. Zmiany te powinny dotyczyć kluczowych obszarów działalności przedsiębiorstwa, czyli metod tworzenia wartości, sposobów budowy relacji z klientami oraz wykorzystania wewnętrznych zasobów. Firma, która przeprowadzi analizę dostępności zasobów i dostosuje swoje możliwości do potrzeb rynku, ma szansę zainteresować swą ofertą konsumentów. Jeśli natomiast włączy klientów do procesu tworzenia wartości, zyska przewagę konkurencyjną na rynku. 1. Tworzenie wartości strona 2 W społeczeństwach zachodzą zmiany, które dotyczą, między innymi, sposobu postrzegania wartości, metod wykorzystywania informacji oraz dokonywania wyboru spośród oferowanych przez firmy produktów. Te zmiany powodują, że przedsiębiorstwa traktują rynek jako miejsce, w którym porozumiewają się z klientami, niekoniecznie za pomocą relacji handlowych. Można prognozować, że w ciągu kilkunastu lat tworzenie wartości stanie się wspólnym działaniem firm i ich klientów, a to z kolei oznacza, że przedsiębiorstwa będą zmuszone wprowadzić zmiany w kluczowych obszarach swojej działalności: rozwoju linii produktowych, doboru technik informacyjnych, ustalaniu cen oraz zarządzaniu marką i relacjami z klientami. 2. Strategia strona 5 Modyfikacje w podejściu do tworzenia wartości wiążą się z koniecznością opracowania i wdrożenia nowej strategii konkurencyjnej. Podczas tworzenia strategii firma powinna potraktować rynek jako forum, na którym między firmą a konsumentem dochodzi kolejno do nawiązania dialogu, wymiany doświadczeń i zaspokojenia potrzeb. Taka koncepcja rynku wymaga uwzględnienia w strategii firmy: ewolucji wspólnot konsumentów, różnorodności interakcji z konsumentami oraz skłonności konsumentów do zmiany dostawców i wyrobów. 3. Rola menedżera strona 7 Dbałość o dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie pozwoli na stały nadzór nad realizacją strategii i ułatwi współtworzenie wartości przez firmę i jej klientów. Do budowy warunków korzystnych dla wymiany wiedzy konieczne jest jednak usprawnienie wewnętrznego systemu informacyjnego oraz zmiany w zakresie obowiązków menedżerów. System informacyjny powinien dawać menedżerowi możliwość doświadczenia interakcji między klientem a firmą dzięki temu menedżer osobiście przeżyje relacje z konsumentami oraz będzie w stanie przewidzieć konsekwencje tych relacji. W ten sposób będzie uczył się na podstawie doświadczeń, a to da mu zdolność do interwencji w czasie kontaktu klienta z firmą. Dzięki temu klient zyska fachową i szybką obsługę, a firma zadowolenie klienta. współpracujemy z:

2 1. Tworzenie wartości W społeczeństwach zachodzą zmiany, które dotyczą, między innymi, sposobu postrzegania wartości, metod wykorzystywania informacji oraz dokonywania wyboru spośród oferowanych przez firmy produktów. Te zmiany powodują, że przedsiębiorstwa traktują rynek jako miejsce, w którym porozumiewają się z klientami, niekoniecznie za pomocą relacji handlowych. Można prognozować, że w ciągu kilkunastu lat tworzenie wartości stanie się wspólnym działaniem firm i ich klientów, a to z kolei oznacza, że przedsiębiorstwa będą zmuszone wprowadzić zmiany w kluczowych obszarach swojej działalności: rozwoju linii produktowych, doboru technik informacyjnych, ustalaniu cen oraz zarządzaniu marką i relacjami z klientami. Firma, która chce tworzyć wartość dla klientów, powinna wziąć pod uwagę interakcje z konsumentem. Podczas kontaktu klienta z firmą dochodzi bowiem do sytuacji, w których potrzeby klienta ulegają zmianie lub też firma ze względu na nowe wyzwania w otoczeniu jest zmuszona wprowadzać innowacje w dotychczasowym podejściu do obsługi konsumenta. Dlatego przedsiębiorstwo, które dąży do spełniania oczekiwań swoich klientów, powinno uwzględniać ich sugestie i potrzeby na etapie planowania działań, zamiast jak dotychczas podczas wprowadzania ich w życie. W ten sposób klient zaczyna uczestniczyć w procesie tworzenia wartości najpierw za pomocą indywidualnych interakcji, a następnie gromadzenia doświadczeń. Doświadczenie współtworzenia wpływa na sposób, w jaki klient postrzega firmę i stanowi dla niego podstawę wartości. To oznacza nowe wyzwania dla firmy powinna ona skupić uwagę na jakości doświadczeń współtworzenia, zamiast na jakości produktów lub usług. W realizacji tego celu może jej pomóc: wprowadzanie innowacji dzięki temu może śledzić reakcje klientów na zmiany; budowa sieci doświadczeń dzięki temu może dotrzeć z ofertą do indywidualnych klientów. swoboda wybór doświadczenie doświadczenie Rys. 1 Oczekiwania konsumentów i firmy efektywność pozycja rynkowa Zmiany w interakcjach między klientem a firmą można prześledzić na przykładzie ewolucji sektora zdrowotnego. Wynalazki w dziedzinie żywienia i farmaceutyków oraz innowacje w systemie opieki zdrowotnej łączą się w przestrzeń zdrowia, w której zmianom ulega podejście do klienta w placówkach opieki zdrowotnej. Kilkanaście lat temu pacjent, który wybrał się do lekarza, dostawał skierowanie na serię badań i testów, które miały wykluczyć lub potwierdzić diagnozę. Lekarz wyjaśniał pacjentowi symptomy i przyczyny choroby na wyraźne żądanie; najczęściej poprzestawał na przepisaniu lekarstw i wyznaczeniu terminu kolejnej wizyty. Pacjent o ile sam nie był lekarzem podporządkowywał się zaleceniom i na tym kończył się kontakt klienta (pacjenta) z placówką. W XXI wieku takie jednostkowe działania przemieniły się w system działań. Pacjent ma dostęp do informacji może skorzystać z wiedzy eksperckiej, doświadczeń innych pacjentów lub specjalistów medycznych na innej półkuli. Może sam wyrobić sobie pogląd na temat dostępnych metod leczenia, podzielić się z lekarzem własnymi spostrzeżeniami i dopasować kurację do indywidualnych potrzeb. Ma także możliwość stworzenia osobistego portfela zdrowotnego, czyli połączenia kilku terapii (tradycyjnej i alternatywnej). Może dostosować do choroby tryb życia - przyjmować przepisane lekarstwa, a równocześnie brać udział w fizykoterapii i zasięgać informacji na temat nowych metod leczenia. Dostęp do informacji i możliwość dokonania porównań buduje kontakt pacjenta z lekarzem oparty na dialogu. Lekarz ma obowiązek informować pacjenta o przyczynach i potencjalnych skutkach zalecanej przez niego terapii oraz wyjaśniać wątpliwości. To oznacza, że interakcja pacjenta z lekarzem przebiega na płaszczyźnie wymiany informacji, przy czym to lekarz zobowiązuje się zapewnić pacjentowi komfort fizyczny (przezwyciężenie choroby) i psychiczny (dostęp do wiedzy). Proces współtworzenia wartości zależy od sposobów komunikacji, które firma może kształtować w zależności od potrzeb i możliwości. Są to: Dialog To inaczej zaangażowanie i skłonność do działania, dzięki którym firma może stworzyć i utrzymać wspólnotę z klientami. Dialog wymaga od pracowników firmy zdolności do empatii, rozumienia doświadczeń klientów oraz dostrzegania emocjonalnego kontekstu kontaktów klienta z przedsiębiorstwem. Dostęp To inaczej zapewnianie klientom zasobów materialnych i niematerialnych, które są w posiadaniu firmy. Dostęp wymaga od firmy sprawnej infrastruktury wymiany informacji oraz narzędzi, dzięki którym klienci mogą skorzystać z zasobów przedsiębiorstwa w relatywnie prosty i tani sposób. Informacja o stopniu ryzyka To inaczej prawdopodobieństwo poniesienia szkody przez konsumenta. Ujawnianie klientom stopnia ryzyka wymaga od firmy stworzenia i monitorowania systemu zarządzania ryzykiem oraz wdrożenia metod informowania klientów o możliwych szkodach. Przejrzystość To inaczej spójność i precyzja w przekazywaniu informacji klientom. Przejrzystość wymaga od firmy dbałości o jakość przekazywanych informacji, werbalizacji przekazu oraz zapewnienia klientom ciągłości w wymianie informacji. 2

3 komunikacja współtworzenie wartości informacja pomagać klientom w korzystaniu z nowinek technologicznych dostępnych w ofercie firmy i rozwiązywać problemy z nimi związane; reagować na emocjonalne i intelektualne zaangażowanie klientów w relacje z firmą i budować partnerstwo w kontaktach. możliwość doświadczeń Rys. 2 Elementy współtworzenia wartości Na doświadczenie współtworzenia wpływają również wymiary interakcji klienta z firmą, czyli: kanały klienci dążą do zwielokrotnienia kontaktów z firmą, szukają więc nowych możliwości zbierania doświadczeń. Mają prawo do wyboru między kanałami porozumiewania się z przedsiębiorstwem zadaniem firmy jest więc zapewnić im jak najwięcej kanałów; opcje klienci chcą definiować swoje wybory w zgodzie z własnymi poglądami na tworzoną wartość. Mają prawo do uzewnętrzniania poglądów za pomocą korzystania (lub nie) z oferty przedsiębiorstwa zadaniem firmy jest więc stwarzać opcje skupione wokół doświadczeń klientów, które odzwierciedlają ich pragnienia; transakcje klienci chcą wchodzić w relacje handlowe z firmą w sposób dla nich dogodny. Mają prawo do szybkiego i relatywnie łatwego dostępu do produktów lub usług przedsiębiorstwa zadaniem firmy jest więc umożliwiać im dokonywanie transakcji na deklarowanych przez nich warunkach; relacje ceny do doświadczenia klienci chcą łączyć podejmowane wybory z doświadczeniami, które zyskują po dokonaniu transakcji z firmą. Mają prawo do uzależniania ceny za produkt lub usługę od jakości doświadczenia, które wiąże się z transakcją zadaniem firmy jest więc dostosowywać ceny do doświadczeń. Firma, która pragnie umożliwić klientom budowę bazy doświadczeń, powinna zadbać o stworzenie środowiska przepływu doświadczeń czyli układu odniesienia, w którym będzie mogła doprowadzać do współtworzenia zbioru doświadczeń z konsumentami o odmiennych zainteresowaniach, poziomach umiejętności, pragnieniach i potrzebach. W środowisku doświadczeń powinny mieścić się produkty i usługi oferowane przez firmę oraz procedury współpracy. Te ostatnie powinny być zbudowane w taki sposób, aby ułatwiać interakcje klienta z przedsiębiorstwem. Środowisko doświadczeń spełni wyznaczoną mu rolę, jeśli firma zadba o to, by dzięki niemu można było: tworzyć okazje do doświadczeń na żądanie klientów i w warunkach zgodnych z deklarowanymi przez nich potrzebami; spełniać oczekiwania klientów, niezależnie od stopnia ich wyrafinowania, aktywności i znajomości oferty firmy; Firma Sumerset, która zajmuje się budową łodzi mieszkalnych, współtworzy wartość ze swoimi klientami. Sumerset promuje ideę budownictwa indywidualnego tworzy łodzie na zamówienie i zgodnie z indywidualnymi potrzebami klientów. Konsument, który pragnie skorzystać z jej usług, przechodzi przez kilka etapów kontaktów z firmą. Najpierw kontaktuje się z grupą projektową Sumerset i przedstawia specyfikację pożądanego modelu wielkość łodzi i jej wyposażenie. Informuje również firmę o maksymalnej cenie, jaką jest gotowy zapłacić za produkt. Specjaliści z Sumerset opracowują plany i przedstawiają je klientowi. Następnie firma rozpoczyna proces produkcyjny. Na każdym jego etapie klient ma prawo obserwować postępy, dorzucać własne pomysły i wprowadzać potencjalne modyfikacje. Pracownicy natomiast mają obowiązek informować go o skutkach każdej wysuniętej przez niego propozycji. Klient może także przyłączyć się do społeczności właścicieli łodzi, zasięgać od nich informacji i wykorzystywać ich sugestie podczas budowy własnego modelu. Taka współpraca w ramach wspólnoty konsumenckiej przynosi korzyści obu stronom klient zyskuje wiedzę o produkcie, firma klienta, który zgłasza propozycje oparte na rzetelnych informacjach. Jeśli sugestia klienta nie zgadza się z wymogami bezpieczeństwa użytkowania łodzi, firma może odmówić spełnienia życzenia. Musi jednak wówczas wyjaśnić, dlaczego tak postąpiła, aby klient nie miał wątpliwości, że firma kieruje się jego bezpieczeństwem. Firma Sumerset prowadzi dialog z klientem na każdym etapie realizacji zamówienia, zapewnia mu dostęp do wiedzy i wgląd w prowadzone prace. To sprawia, że konsumenci chętnie korzystają z jej usług, mają bowiem możliwość uczestnictwa we współtworzeniu wartości. W ten sposób Sumerset buduje relacje oparte na partnerstwie i współpracy. Podczas budowy środowiska doświadczeń, firma może wykorzystać czynniki, które ułatwią jej ten proces. Warto wtedy skorzystać z możliwości technicznych, czyli miniaturyzacji, technologii pomiaru i prezentowania danych, inteligentnych systemów adaptacyjnych i komunikacji sieciowej. Miniaturyzacja pozwala firmie produkować wyroby mniejsze, lżejsze i przenośne, a więc wygodniejsze dla konsumenta w obsłudze. Technologia pomiaru i prezentowania danych pomaga zwiększyć bezpieczeństwo użytkowania niektórych produktów, a to z kolei ułatwia firmie dostosowanie wyrobu do potrzeb konsumenta. Inteligentne układy scalone pozwalają konsumentom skrócić czas pracy, a firmie przechowywać i wymieniać informacje. Przetworzone dane może ona później wykorzystać do udoskonalania strategii i metod tworzenia relacji z klientami. Komunikacja sieciowa natomiast umożliwia firmie utrzymanie łączności z konsumentami 3

4 przedsiębiorstwo może dzięki niej dotrzeć do klienta w efektywny sposób, zaś klient może sugerować własne pomysły na udoskonalenie produktu bądź usługi. Środowisko doświadczeń powinno stać się dla firmy miejscem, w którym wraz z klientami tworzy ona wartość. Z uwagi jednak na zmieniające się otoczenie przedsiębiorstwa, firma musi się liczyć z koniecznością wprowadzania innowacji w środowisku doświadczeń. W przeciwnym wypadku, jego cele i metody działania okażą się nieaktualne. Innowacje można wprowadzać za pomocą takich instrumentów, jak: Granulacja Polega ona na umożliwieniu klientowi wejście w interakcje ze zbudowanymi przez firmę środowiskami doświadczeń na różne sposoby. Klient podejmuje wówczas decyzję, kiedy zamierza skontaktować się z firmą, w jaki sposób to uczyni, a nadto daje sygnał, czego od firmy oczekuje. Im wyższy poziom granulacji, tym szybciej i bardziej efektywnie przebiegają kontakty klienta z przedsiębiorstwem. Osiągnięcie wyższego poziomu granulacji jest możliwe wówczas, gdy menedżerowie firmy reagują na sugestie klientów i eksperymentują wraz z nimi w spełnianiu ich oczekiwań. Rozszerzalność Polega ona na dostarczaniu wartości klientom w innowacyjny sposób. Klient informuje wówczas firmę (lub ona sama wysnuwa taki wniosek i konfrontuje go ze zdaniem klienta), jaki cel chciałby osiągnąć, natomiast firma opracowuje metody realizacji przy użyciu dostępnych zasobów i technologii. Rozszerzalność zwiększa się wówczas, gdy firma posiada umiejętność posłużenia się technologią, którą klient uzna za odpowiednią. Powiązanie zdarzeń Polega ono na umiejętności łączenia ciągu zdarzeń związanych z kontaktami klienta z firmą w sieć zdarzeń, które mają znaczenie z perspektywy klienta. Firma poszukuje wówczas nowych wzorów powiązań w doświadczeniu klienta i na tej podstawie dąży do tego, aby wyprzedzić jego sugestie, a zarazem monitoruje zgodność swoich pomysłów z deklarowanymi przez konsumentów potrzebami. Powiązanie zdarzeń spełnia swą funkcję wówczas, gdy firma posiada umiejętność wyszkolenia pracowników w tym kierunku. Zdolność ewolucji Polega ona na uporządkowaniu wiedzy skomasowanej w środowisku doświadczeń. Firma zapewnia wówczas klientowi relatywnie łatwe dotarcie do oferty, a ofertę tę poddaje ciągłym ulepszeniom. Zdolność ewolucji sprawdza się wówczas, gdy firma potrafi zapewnić klientom nowe sposoby na wypróbowanie swoich propozycji i czuwa nad wykorzystaniem informacji zwrotnej według ich sugestii. Dzięki dostępowi do bezprecedensowych ilości informacji konsumenci mogą podejmować decyzje oparte na pełniejszej znajomości rzeczy. Z punktu widzenia firm ograniczających przepływ informacji do klientów ta zmiana jest radykalna. Miliony konsumentów podłączonych do Sieci obecnie zbiorowo stawiają wyzwanie tradycjom najrozmaitszych sektorów od tych, które zajmują się rozrywką, do tych, które świadczą usługi finansowe albo zapewniają opiekę zdrowotną. Tradycyjne myślenie w biznesie rozpoczyna się od przesłanki, że to firma tworzy wartość. Firma samodzielnie wyznacza wartość, jaką będzie dostarczać w wyniku swojego wyboru produktów. Klienci reprezentują popyt na to, co firma oferuje. ( ) Menedżerowie skupiają uwagę na łańcuchu wartości, obejmującym przepływ produktów w ramach operacji pozostających pod kontrolą firmy lub takich, na które wywiera ona wpływ. ( ) Pracownicy skupiają uwagę na jakości wyrobów firmy i stosowanych przez nią procesów, w czym potencjalnie pomagają im wewnętrzne systemy. Nowe przesłanki nieuchronnie powodują konsekwencje dla biznesu. Interakcje między konsumentami a firmami stają się nowym miejscem, w którym współtworzy się wartość. Skoro miliony konsumentów niewątpliwie będą poszukiwać rozmaitych interakcji, proces tworzenia wartości będzie obejmować rozmaite doświadczenia współtworzenia. Kontekst i angażowanie się konsumenta przyczyniają się do znaczenia konkretnego doświadczenia dla danej osoby i wyjątkowości współtworzonej wartości. Niegdyś wybór dokonywany przez konsumenta odnosił się do tego, co można było kupić i na co go było stać. Ford stał się mistrzem takiego podejścia do zagadnienia wyboru na przełomie XIX i XX wieku. Model T był ogólnie dostępny; zdemokratyzował własność samochodu dla milionów amerykańskich pracowników, którzy, jak mówi oklepane powiedzenie, mogli kupić Model T w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że będzie czarny. Jaki jest skutek zmieniającej się roli konsumentów? Firmy nie mogą już działać autonomicznie, projektując produkty, opracowując procesy produkcyjne, formułując przekazy marketingowe i sprawując kontrolę nad kanałami dystrybucji przy niewielkiej lub żadnej interwencji ze strony konsumentów. Konsumenci starają się wykorzystywać swój wpływ na każdą część systemu biznesu. Uzbrojeni w nowe narzędzia i niezadowoleni z obecnych możliwości wyboru chcą współdziałać z firmami, współtworząc dzięki temu wartość. Firma ze swoim łańcuchem wartości tradycyjnie skupiała się na tworzeniu produktów i przenoszeniu ich własności na konsumentów. W coraz większym stopniu celem konsumentów staje się uzyskanie dostępu do pożądanych doświadczeń a niekoniecznie posiadanie produktu na własność. Nie musimy być właścicielem czegoś, żeby mieć dostęp do doświadczenia. Musimy oddzielić pojęcie dostępu od pojęcia własności. 4

5 2. Strategia Modyfikacje w podejściu do tworzenia wartości wiążą się z koniecznością opracowania i wdrożenia nowej strategii konkurencyjnej. Podczas tworzenia strategii firma powinna potraktować rynek jako forum, na którym między firmą a konsumentem dochodzi kolejno do nawiązania dialogu, wymiany doświadczeń i zaspokojenia potrzeb. Taka koncepcja rynku wymaga uwzględnienia w strategii firmy: ewolucji wspólnot konsumentów, różnorodności interakcji z konsumentami oraz skłonności konsumentów do zmiany dostawców i wyrobów. Ewolucja wspólnot konsumentów Klienci stają się inicjatorami dialogu z firmą. Łączą się w sieci, w których wymieniają informacje, a potem stawiają firmom konkretne wymagania wynik wymiany doświadczeń. Najczęściej czynią to spontanicznie i nie wchodzą w bliższe relacje z większością firm. Uczestnictwo w powstawaniu sieci klientów może okazać się szansą dla firmy, jeśli zapewni ona klientom przestrzeń wymiany informacji i doświadczeń. Wówczas będzie mogła uczyć się od sieci własnych konsumentów i w ten sposób doskonalić ofertę. Powinna jednak zdefiniować, w jaki sposób zamierza uczyć się od wspólnot konsumentów i które wspólnoty zamierza wspierać. Różnorodność interakcji z konsumentami Z perspektywy środowiska doświadczeń klienci różnią się poziomem wyrafinowania, skłonnością do uczestnictwa w dialogu oraz stopniem tolerancji czynników postrzeganych jako irytujące. Firma powinna określić, w jaki sposób zamierza tworzyć środowisko, w którym konsument będzie mógł realizować swoje oczekiwania. Jeśli podczas wyboru metody tworzenia środowiska doświadczeń firma posłuży się informacjami, których dostarczają klienci, wówczas ma szansę dopasować ofertę do różnych grup klientów. Skłonność konsumentów do zmiany dostawców i wyrobów Klienci trwają przy wybranym dostawcy lub produkcie mimo relatywnie małej satysfakcji z obawy przed kosztami zmian. Mogą to być koszty finansowe lub emocjonalne. Firma powinna zdefiniować wartość graniczną, przy której klienci dostrzegają dostateczny przyrost wartości, aby zmienić źródło zaopatrzenia. W praktyce bywa tak, że firma, która podejmuje zarządzanie relacjami z klientem, przechodzi przez kilka etapów. Najpierw dominuje w niej przeświadczenie, że nie potrafi ona wpływać na oczekiwania klientów, podejmuje więc działania uświadamiające. Kiedy odniosą one skutek, firma wchodzi w drugi etap - reaguje na potrzeby klientów, ale jej działania są powolne. Większość firm poprzestaje na tym etapie, chociaż do budowy relacji z klientami konieczna jest skuteczność, której na tym etapie jeszcze brakuje. Firma powinna opracować sposoby na zwiększenie skuteczności i włączyć je do strategii. W ten sposób przedsiębiorstwo przechodzi do kolejnego etapu - okazuje troskę o zadowolenie klienta i działa szybko, ale zajmuje się tylko produktami ze swej oferty. Wówczas może zacząć wyciągać wnioski z informacji zwrotnej od klientów, a to z kolei sprawi, że firma będzie w stanie spełniać oczekiwania klientów, zanim oni sami zadeklarują swoje potrzeby. Wówczas musi jednak wykazać dbałość o zgodność działań z preferencjami konsumentów. Jeśli uda jej się doprowadzić do tego etapu rozwoju relacji z klientami, ma szansę zyskać przewagę nad konkurentami. Zarządzanie relacjami z klientami prowadzi do tego, że środowisko doświadczeń pomaga udoskonalać relacje klienta z firmą. Sprawność transakcyjna przedsiębiorstwa powinna więc przekładać się na współtworzenie doświadczeń, a w konsekwencji współtworzenie wartości. Każda firma może tu znaleźć miejsce dla siebie. Może, przykładowo, zbudować system obsługi klienta, oparty na klienckich doświadczeniach. Inspiracja dla takiego projektu płynąć może z wcześniej uruchomionego dialogu między firmą a wspólnotami konsumentów. Organizacja dialogu powinna zakładać wymianę poglądów między przedsiębiorstwem a jego klientami firma powinna zachęcić klientów do wysuwania sugestii dotyczących produktów i usług, klienci natomiast powinni mieć możliwość testowania rozwiązań opracowanych i przedstawionych przez firmę. Jednym z wyników prowadzonego dialogu może być to, że firma pozna sposoby utrzymywania zainteresowania klienta uczestnictwem w tworzeniu wartości tworzeniem wartości. Staranność ze strony firmy w projektowaniu takiego działania spowoduje, że klienci będą mieli powody, aby uczestniczyć w dialogu, bowiem ich interakcje z firmą przyniosą im wymierne korzyści. logistyka współtworzenie przez transakcje informacja Rys. 3 Współtworzenie przez transakcje kanały Ze względu na zmiany w procesie tworzenia wartości, strategia powinna także uwzględniać budowę kapitału strategicznego firmy. Na kapitał strategiczny składają się kompetencje pracowników przedsiębiorstwa, sposoby wykorzystywania przez firmę zasobów oraz zdolności firmy do współtworzenia wartości. Współtworzenie wartości wynika z uczestnictwa w wymianie doświadczeń, tak więc firma powinna zbudować środowisko doświadczeń to pozwoli bowiem przedsiębiorstwu wykorzystywać zasoby zgodnie ze strategią. Tworzenie środowiska doświadczeń stawia przed firmą wyzwania, ponieważ wymaga zmian w podejściu do produktów, kanałów dystrybucji i technologii. Te obszary działalności firmy należy potraktować jako sposoby na gromadzenie doświadczeń i opracować sposoby wykorzystania ich z tego punktu widzenia. Podczas dialogu z konsumentami firma musi jednak pamiętać o różnorodności klientów jeśli podczas tworzenia sieci doświadczeń uwzględni przyczyny różnorodnych potrzeb konsumentów, ma szansę zyskać ich zaufanie i w konsekwencji zbudować trwałą współpracę. Budową środowiska doświadczeń zajęła się, między innymi, amerykańska firma Deere & Company, producent maszyn rolniczych. Jej właściciel, John Deere, postanowił rzucić wyzwanie tradycyjnemu traktowaniu sektora rolnictwa jako branży pogrążonej w stagnacji. W tym celu zajął się eksperymentami w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Wprowadził do kombajnów system nawigacji GPS i czujniki pomiaru zawartości oleju w ziarnach. Innowacje te wymagały nakładów finansowych, ale wkrótce zaczęły one przynosić korzyści firma wyeliminowała zbędne prace przy zbiorach oraz zyskała oszczędności na paliwie 5

6 i środkach chemicznych. Zastosowanie systemu GPS, który służył jako kanał zdalnej diagnostyki, spowodowało, że kombajny Deere a mogły pracować na górzystych terenach, dokąd do tej pory ich nie posyłano ze względu na ryzyko uszkodzeń. Podniosła się również wydajność pracy rolników mogli oni monitorować kondycję urządzeń, a John Deere był w stanie uprzedzać ich o możliwych awariach. Firma Deere opatentowała swoje pomysły i wynalazki połączyła je w spójny system i nazwała Deere Trax. System ten przedstawiła potencjalnym użytkownikom, udostępniła do przetestowania i wprowadziła na rynek. Społeczność rolnicza przyjęła Deere Trax z entuzjazmem podkreślano, że system ten potrafi dostosować się do indywidualnych potrzeb rolnika, jest łatwy do zamontowania i obsługi oraz przynosi oszczędność czasu i kosztów. Deere nie poprzestał na ofercie nowego produktu zachęcił użytkowników do stworzenia wspólnoty, w ramach której mogliby wymieniać się wiedzą i doświadczeniami. Czuwał również nad tym, by w razie potrzeby wspierać klientów własnymi kompetencjami. Deere nadal zajmuje się produkcją urządzeń rolniczych, ale jednocześnie wykorzystuje swoje nowe kompetencje umożliwia dostęp klientów do własnych zasobów. Budowa kapitału strategicznego wymaga od firmy poddania analizie zasobów materialnych i niematerialnych, a w tym przede wszystkim: kompetencji trzeba rozszerzać oferowane kompetencje o umiejętności dostawców, producentów, partnerów biznesowych i konsumentów. W tym celu firma powinna podjąć z nimi współpracę w zakresie wymiany wiedzy. To pomoże jej ograniczyć inwestycje i zwiększyć efektywność; innowacyjności trzeba przenieść umieszczenie wartości z produktów na osobiste doświadczenia. W tym celu firma powinna zaproponować klientom tworzenie wartości, które wynikają z doświadczeń, zamiast z produktów. To pomoże jej dotrzeć z propozycjami do nowych konsumentów. wspomaganie doświadczeń integracja doświadczeń środowiska doświadczeń Rys. 4 Wprowadzanie innowacji w doświadczeniach Proces budowy kapitału strategicznego na etapy można podzielić na dwa etapy: stworzenie porozumienia między menedżerami a konsumentami należy umożliwić menedżerom zyskanie danych na temat preferencji klientów. Każdy menedżer uczestniczy w realizacji strategii firmy, powinien więc posiadać dostęp do wiedzy dotyczącej problemów klientów - w przeciwnym wypadku wpadnie w pułapkę przeświadczenia o własnej nieomylności. Należy więc zadbać o bezpośredni kontakt menedżerów z pracownikami pierwszej linii wymiana doświadczeń pozwoli na pogłębienie wiedzy menedżerów; ułatwianie zdobywania wiedzy należy stworzyć warunki do dzielenia się wiedzą przy pomocy infrastruktury technicznej i społecznej. Pierwsza z nich ułatwi dostęp do informacji i zwiększy ich przejrzystość, druga udostępni wiedzę pracowników kierownikom wyższego szczebla. W tym celu trzeba zbudować zarządzanie w firmie wokół dialogu, dostępu do informacji i informacji o ryzyku pozwoli to na podejmowanie szybkich działań w przypadku zmiany wysuwanych przez klientów sugestii. Etapowa budowa kapitału strategicznego może pomóc firmie zaplanować bardziej efektywną realizację strategii. Podczas tworzenia kapitału trzeba jednak pamiętać, że wymiana doświadczeń wewnątrz firmy oznacza, iż klientami i dostawcami stają się dla siebie menedżerowie i pracownicy. Takie podejście pozwoli firmie uniknąć wewnętrznych konfliktów i stworzyć warunki do efektywnej współpracy. Tworzenie i wykorzystywanie środowiska doświadczeń oznacza, że firma skupia się na indywidualnym kliencie, zamiast jak dotychczas na łańcuchach zaopatrzenia. Dzięki temu konsument staje się aktywnym współtwórcą wartości, interakcja między klientem a firmą miejscem współtworzenia wartości, a kanały drogą do przekazywania doświadczeń. W tym celu firma powinna zorganizować strukturę w ten sposób, by wspomagać środowisko doświadczeń, ułatwiać dostęp do kompetencji oraz relatywnie szybko zmieniać konfigurację zasobów. Jeśli wejdzie we współpracę z innymi firmami i będzie wymieniać z nimi doświadczenia i kompetencje, stanie się firmą węzłową węzłem, przez który realizują się powiązania między partnerami handlowymi i wspólnotami konsumentów. Może się zdarzyć, że środowisko doświadczeń okaże się na tyle pasjonujące dla klientów, że przysporzy firmie kłopotów. Taka historia zdarzyła się w firmie Lego, której klocki można spotkać w większości krajów świata. Lego kieruje ofertę do dzieci, które tworzą doświadczenie dzięki posługiwaniu się jej produktami. Z punktu widzenia rozwoju dziecka istotne jest, żeby zabawka działała na wyobraźnię. Klocki Lego spełniają więc swoją rolę, są bowiem kolorowe i dają możliwość tworzenia różnorodnych budowli. Eksplozja nowinek technicznych pod koniec XX wieku sprawiła, że firma stanęła przed wyzwaniem: jak udoskonalić produkty, aby mieściły się one w popularnym trendzie automatyki? Koncern zatrudnił specjalistów i opracował zabawkę konstruktora inteligentnych robotów. Produkt ochrzczono nazwą Mindstorms Robotics Invention System (system burzy mózgów do wynajdywania robotów). Pomysł polegał na składaniu robotów z tradycyjnych klocków Lego. Innowacja techniczna natomiast wiązała się z wykorzystaniem mikrokomputera z łączem na podczerwień (RCX) dzięki temu stworzony robot reagował na kody wysyłane przez użytkownika z komputera osobistego. Mindstroms odniósł sukces na rynku w grudniu 1998 roku, w sezonie przedświątecznym, firma sprzedała sto tysięcy kompletów. Klienci z entuzjazmem podkreślali zalety produktu i wydawało się, 6

7 że nic nie zaskoczy Lego w szybkim wejściu na kolejne rynki. Problem powstał wówczas, gdy okazało się, że entuzjaści Lego są gotowi wprowadzać własne ulepszenia do już istniejących produktów. Jeden z takich fanów Mindstorms opracował nowy, nieautoryzowany system operacyjny do RCX, opatrzył go własną nazwą i udostępnił przez Internet. Firma stanęła więc przed dylematem. Z jednej strony, nie mogła wziąć odpowiedzialności za nowy system, gdyby bowiem uszkodził on produkt innego klienta, klient ten mógłby obarczyć winą Lego. Z drugiej nie mogła pozwać do sądu domorosłego wynalazcy, gdyż wtedy ucierpiałaby jej reputacja, a podobne przypadki zapewne i tak miałyby miejsce. Firma Lego wybrała pośrednią drogę oznajmiła, że nie będzie przeciwdziałać indywidualnym próbom ulepszania produktu. Nie uznała oficjalnie nowego systemu, ale publicznie wyraziła podziw dla pomysłowości klientów. Współtworzenie rzuca wyzwanie traktowaniu rynku jako zbiorowości konsumentów, którzy muszą ograniczać swój wybór do tego, co firma decyduje się oferować. W nowej przestrzeni tworzenia wartości menedżerowie przynajmniej w części sprawują kontrolę nad środowiskiem doświadczeń i sieciami, które budują, żeby ułatwiać doświadczenia współtworzenia. Jednakże nie mogą sprawować kontroli nad tym, w jaki sposób poszczególne osoby zabierają się do współtworzenia swoich doświadczeń. Nowy paradygmat zmusza nas zatem do odejścia od patrzenia na rynek jako na zbiorowisko konsumentów albo cel oferty firmy. Komunikacja niegdyś przebiegała niemal wyłącznie od firmy do konsumentów. Dzisiaj informacje zwrotne od klientów zaczynają przeważać nad głosem firmy. Aktywne wspólnoty konsumentów analizują, oceniają i omawiają to, co robią firmy, a także wydają niezależne sądy na temat tego, co widzą i słyszą. Coraz więcej firm jest nagich, jak przysłowiowy cesarz w bajce chociaż wiele z nich jeszcze nie zdaje sobie z tego sprawy. Niemniej, większość firm nadal mówi o posiadaniu klientów i posiadaniu relacji z klientami.ta tradycyjna postawa przenika wiele dziedzin biznesu, mimo że jest coraz bardziej przestarzała. W odniesieniu do nowego kapitału strategicznego chodzi o rzucenie wyzwania tradycyjnemu podejściu do konkurencji i tworzenia wartości. Wiąże się on z nowymi sposobami myślenia o możliwościach, dostępie do kompetencji, wykorzystywaniu i rekonfiguracji zasobów; z nowymi sposobami angażowania całej firmy i konkurowania, aby współtworzyć wartość opartą na doświadczeniach. Pomimo podejmowania przez firmy w trakcie wielu dziesięcioleci ogromnych wysiłków nad zrozumieniem klientów i skupieniem się na nich, kierownicy oraz konsumenci są nadal głęboko podzieleni. Przyczyny tego są jasne. Menedżerowie wielkich korporacji mają niewiele okazji do poznania i instynktownego doświadczania swoich firm w taki sposób, jak to robią konsumenci. Nieczęste i zaplanowane z góry wizyty składane głównym klientom nie przyniosą istotnego poglądu na to, jakie firma przynosi doświadczenia konsumentom. Wiele dzisiejszych firm wciąż jeszcze pozostaje w przestrzeni produktów. Skupiają uwagę na kompetencjach pozostających do ich dyspozycji wewnątrz firmy, a konkurują jakością, ceną oraz warunkami dostaw wyrobów i usług. Jednocześnie wiele firm szybko rozwija zewnętrzne źródła zaopatrzenia w komponenty i podsystemy, budując globalne łańcuchy zaopatrzenia oraz przemieszczając się w kierunku przestrzeni rozwiązań. W końcu wszystkie firmy będą musiały zmierzać w kierunku przestrzeni współtworzenia doświadczeń. Pytanie brzmi jak szybko to nastąpi. Przekształcenie przestrzeni rozwiązań w przestrzeń doświadczeń wymaga dokonania przez naczelne kierownictwo wyraźnego wyboru. Nie jest to łatwe ale wynikająca z tego przewaga konkurencyjna jest ogromna. Trend w kierunku tworzenia wartości przez zarządzanie przestrzenią doświadczeń będzie się pojawiać w całym systemie gospodarczym. Jeżeli staniesz na czele tej transformacji w swoim sektorze, zdobędziesz zdecydowaną przewagę nad konkurentami. 3. Rola menedżera Dbałość o dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie pozwoli na stały nadzór nad realizacją strategii i ułatwi współtworzenie wartości przez firmę i jej klientów. Do budowy warunków korzystnych dla wymiany wiedzy konieczne jest jednak usprawnienie wewnętrznego systemu informacyjnego oraz zmiany w zakresie obowiązków menedżerów. System informacyjny powinien dawać menedżerowi możliwość doświadczenia interakcji między klientem a firmą dzięki temu menedżer osobiście przeżyje relacje z konsumentami oraz będzie w stanie przewidzieć konsekwencje tych relacji. W ten sposób będzie uczył się na podstawie doświadczeń, a to da mu zdolność do interwencji w czasie kontaktu klienta z firmą. Dzięki temu klient zyska fachową i szybką obsługę, a firma zadowolenie klienta. Zanim jednak kadra kierownicza firmy będzie mogła brać bezpośredni udział w doświadczeniach konsumentów, firma musi spełnić trzy warunki: udostępnić menedżerom dostęp do informacji na temat doświadczeń klientów; wyposażyć menedżerów w kompetencje w zakresie kierowania obsługą klientów i koncentracji na kontaktach z indywidualnymi klientami; udostępnić menedżerom zasoby, które uznają oni za niezbędne. Dzięki takim działaniom firma zyska kompetentną w kwestii współpracy z klientami kadrę kierowniczą menedżerów, menedżerowie natomiast zyskają swobodę działań. Korzyść będzie więc obopólna, o ile zarząd dopilnuje, żeby wyzwania stawiane menedżerom i zasady przydziału zasobów pozostały w zgodzie ze strategią rozwoju firmy. Wymaga to sprawnej wewnętrznej komunikacji i znajomości celów wytyczonych w strategii cele te powinni znać wszyscy pracownicy, inaczej firma może mieć problem ze spójnością działań. Do skutecznego działania menedżerów w nowej roli konieczny jest także zrozumiały dla nich podział odpowiedzialności. Trzeba jednak pamiętać, że zapewnienie menedżerom warunków i środków do efektywnej pracy należy do obowiązków zarządu - powinien on zapewnić: elastyczność w przydzielaniu zasobów skróci to czas reakcji menedżerów na zmieniające się warunki; 7

8 dostęp do informacji pomoże to menedżerom dostosować ofertę do oczekiwań klienta; szanse tworzenia nowej wiedzy ułatwi to menedżerom interakcje z innymi pracownikami. Zarząd powinien zadbać o komfort pracy menedżerów między innymi, powinien zwrócić uwagę na kompetencje i cechy ich współpracowników, których planuje zatrudnić. Dobór menedżerów może bowiem zwiększyć spójność działań firmy, a to z kolei zaprocentuje wzrostem efektywności. Firma powinna przyjrzeć się kandydatom pod względem wiedzy, gotowości do działania, skłonności do dialogu i podejmowania eksperymentów. Dzięki temu zmniejszy odczuwanie przez menedżerów presji związanej z poczuciem odpowiedzialności, zniweluje ryzyko potencjalnych konfliktów oraz pozwoli na ujawnianie ukrytych talentów. Zachęty do wprowadzania innowacji oraz poparcie dla pracy zespołowej pomogą zwiększyć satysfakcję menedżerów z pracy, a dbałość o zapewnienie potrzebnych zasobów wpłynie na efektywność ich działań. Firma powinna także zapewnić menedżerom możliwość samodzielnego podejmowania decyzji, a to wiąże się z indywidualizacją działań nie tylko dla stanowisk menedżerskich. Trzeba jednak pamiętać, że działania te muszą być zgodne z kierunkiem, w którym firma zmierza, a więc jej strategią. Zadaniem zarządu jest więc doprowadzić do równowagi między indywidualizacją a spójnością działań. Mogą w tym pomóc narzędzia pomocnicze, za pomocą których firma będzie dostarczać menedżerom informacji, czyli: wizualizacja doświadczeń systemy informacyjne w firmie powinny zapewniać menedżerom przekazy audio i wideo (wspartych przekazami tekstowymi). To ułatwi podejmowanie decyzji: pozwoli na spojrzenie na problem z innej perspektywy, przykuje uwagę i podsunie propozycje działań. Jednocześnie sprawi też wrażenie działania w czasie rzeczywistym, czyli uczestnictwa w interakcji z klientem; Kluczową kwestią dla firmy powinno stać się traktowanie menedżerów jak konsumentów trzeba więc dać im możliwość ewolucji wraz z doświadczeniami konsumentów, w przeciwnym razie efekty ich działań będą maleć. W tym celu należy zapewnić menedżerom monitoring w czasie rzeczywistym dzięki temu będą mogli podejmować szybciej decyzje i śledzić wyniki działań natychmiast po ich wykonaniu. Można także wspólnie z menedżerami opracować procedury postępowania w sytuacjach konfliktowych, ale trzeba pamiętać o tym, by były one zrozumiałe i zgodne ze strategią firmy. Reguły i procedury powinny odwoływać się do zasobów informacyjnych środowiska doświadczeń, w ten sposób bowiem przedsiębiorstwo uniknie niebezpieczeństwa nadmiernego kierowania się założeniami strategicznymi. Dążenie do zapewnienia menedżerom optymalnych warunków do pracy wymaga od firmy dbałości o dzielenie się wiedzą, czyli, między innymi, stałego dostępu do informacji. W tym celu musi ona stworzyć warunki, dzięki którym menedżerowie mogą wymieniać informacje i stale doskonalić umiejętności. Powinna jednak pamiętać, że dzielenie się wiedzą należy włączyć do kultury firmy, wtedy bowiem będzie można monitorować rozwój i działanie na wszystkich szczeblach organizacyjnych. To wymaga uwzględnienia szacunku i wsparcia dla pracowników, w ten sposób bowiem będzie można wytworzyć pozytywną atmosferę, niezbędną do dzielenia się wiedzą. Trzeba skoncentrować się na odkrywaniu i mobilizacji wiedzy eksperckiej, a zasoby wiedzy organizować wokół wspólnot praktyk, które będą wspierać środowisko doświadczeń. Ograniczenie hierarchii i struktur pomoże w rozdzielaniu zadań na podstawie kompetencji. Natomiast z technicznego punktu widzenia, firma powinna zapewnić pracownikom dostęp do informacji z różnorodnych baz danych, w ten sposób bowiem będzie można zwiększyć przepływ informacji. Trzeba również zapewnić na tyle proste sposoby posługiwania się systemem informacyjnym, by menedżerowie mogli to robić samodzielnie, bez ryzyka straty czasu na techniczne czynności. agregacja lub dezagregacja zdarzeń firma powinna zapewnić menedżerom dostęp do informacji o sposobach i jakości kontaktów klientów z przedsiębiorstwem. To pomoże dociec przyczyn potencjalnych problemów sygnalizowanych przez klientów i opracować sposoby ich eliminacji w przyszłości; zasoby kompetencje dostosowaniu systemu informacyjnego do potrzeb menedżerów firma powinna tak zaprojektować system informacyjny, aby menedżerowie mogli dzięki niemu uzyskiwać odpowiedzi na nierutynowe pytania. To umożliwi współpracę z innymi pracownikami, wpłynie na sposób postrzegania systemu oraz pozwoli opracowywać i testować hipotetyczne scenariusze działań. konkurencja - nowe strategie produkty - nowe technologie doświadczenia - osobiste zaangażowanie rozwiązania - umiejętności eksperckie Rys. 5 Obszary wymagające spójności działań menedżerów doświadczenia Rys. 6 Czynniki kluczowe w efektywności pracy menedżera Dzielenie się wiedzą zapewnia menedżerom Buckman Laboratories, producent specjalistycznych wyrobów chemicznych, między innymi dla potrzeb sektora papierniczego. Centrala firmy znajduje się w Tennessee, ale przedsiębiorstwo zatrudnia ponad tysiąc pracowników w stu krajach. Buckman ogranicza niezadowolenie klientów i marnotrawstwo czasu menedżerów. W tym celu firma stworzyła wewnętrzną sieć dzielenia się wiedzą, dzięki której menedżerowie zyskują potrzebne informacje na temat klientów i zasobów niezbędnych do realizacji ich potrzeb. Sieć tę nazwano K Netix i włączono do infrastruktury informacyjnej firmy. Działanie K Netix doceniła świeżo zatrudniona dyrektor zarządzająca w Singapurze. Poproszono ją bowiem o sporządzenie propozycji programu sterowania poziomem zawartości smoły w miazdze drzewnej. Obecność smoły w miazdze wywiera negatywny wpływ na 8

9 jakość produkowanego papieru, może również powodować problemy z urządzeniami w trakcie obróbki surowców. Dzięki wewnętrznej infrastrukturze firmy zgromadzenie informacji i pojęcie decyzji o kształcie programu zajęło nowej pani dyrektor trzy godziny. Proces ten wymagał od niej zalogowania się w K Netix i wysłania prośby o aktualne informacje na temat sposobów sterowania poziomem zawartości smoły. Na prośbę tę odpowiedzieli menedżerowie z innych krajów pracownik z Memphis przesłał jej odwołanie do pracy naukowej na ten temat oraz sugestie dotyczące możliwego wykorzystania w tym celu istniejących środków chemicznych Buckmana, pracownik z Kanady załączył notatkę na temat własnych doświadczeń w tej dziedzinie, kolejni menedżerowie dołączyli własne pomysły. Pani dyrektor otrzymała też ofertę ekspertyzy technicznej i porady naukowej od grupy badawczorozwojowej Buckmana. Ilość uzyskanych w ten sposób danych pomogła jej skrócić czas podejmowania decyzji i stworzyć żądany program na podstawie doświadczeń innych pracowników. Dzielenie się wiedzą oznacza, że firma powinna zapewnić pracownikom dostęp do nowych umiejętności i perspektyw, czyli szkolenia i doskonalenie. W tym celu może korzystać ze szkoleń oferowanych przez wyspecjalizowane firmy lub posłużyć się Internetem. Powinna także zadbać o to, by mogli oni korzystać ze źródeł kompetencji - może tworzyć wewnętrzne wspólnoty praktyków lub zapraszać specjalistów z innych branż do dzielenia się umiejętnościami. Wspomniana wcześniej firma Buckman musiała stawić czoła hierarchizacji, zanim udało jej się stworzyć warunki do dzielenia się wiedzą. Początkowo według prezesa Boba Buckmana w firmie istniał system rozkazów i kontroli. Prezes postanowił stworzyć nową filozofię korporacyjną, skoncentrowaną na kliencie, zamiast jak dotychczas na produkcie. W tym celu zdecydował się stworzyć środowisko dzielenia się wiedzą. Wypisał na kartce cechy, którymi powinno się ono odznaczać znalazły się tam: łatwość wykorzystania, dostępność, ułatwianie porozumiewania się z najmniejszym wysiłkiem, zdolność do rozwoju oraz możliwość komunikacji w dowolnym języku. Pomysł ten oznaczał jednak konieczność dokonania wewnętrznej transformacji w firmie. Bob Buckman podzielił ten proces na etapy. Najpierw zwrócił się do Victora Baillargeona, specjalisty w dziedzinie chemii organicznej, z prośbą o stworzenie wstępnego systemu dzielenia się wiedzą. Baillargeon wybrał platformę technologiczną, która umożliwiała dostęp owy do sieci publicznych i tworzenie wewnętrznych elektronicznych tablic ogłoszeniowych. Tablice te miały spełniać rolę wewnętrznych narzędzi transferu wiedzy. W kolejnym etapie Buckman dał możliwość sprawdzenia systemu wszystkim pracownikom. Wyjaśnił, jak działa K Netix i jakie ulepszenia planuje jeszcze wprowadzić. Zachęcił też pracowników do dzielenia się własnymi spostrzeżeniami i sugestiami to zaprocentowało wzrostem zaufania do firmy. Bob Buckman mawiał później, że K Netix stworzyli sami pracownicy modyfikacje systemu wprowadzano bowiem zgodnie z ich propozycjami. Sukces K Netix uświadomił użytkownikom rolę, jaką spełnia wymiana wiedzy w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Przyczynił się również do budowy nowych relacji zewnętrznych, czyli firmy z klientami, i wewnętrznych, czyli między pracownikami, niezależnie od szczebla. W ten sposób Buckmanowi udało się dokonać wewnętrznej restrukturyzacji i poprawić warunki pracy podwładnych. W jaki sposób menedżerowie wielkich i średnich przedsiębiorstw dochodzą do takiej instynktownej znajomości swojej firmy, jaką ma właściciel rodzinnego sklepu? ( ) W jaki sposób mogą spowodować, żeby ich własne doświadczenia dotyczące firmy w czasie rzeczywistym przypominały doświadczenia konsumentów? W pojawiającym się świecie współtworzenia uważamy każdego pracownika, który ma możność bezpośredniego wpływania na doświadczenia konsumentów, za kierownika liniowego. Firmy muszą budować infrastrukturę umożliwiającą menedżerom ( ) doświadczanie firmy w taki sposób, jak to robi konsument, osiągając nowy poziom efektywności osobistej. Celem menedżera, którego doświadczenia z firmą przebiegają w czasie rzeczywistym, jest zerowy stopień utajnienia. Jako kierownik mogę być niezadowolony z długiej zwłoki po złożeniu skargi przez pacjenta oddziału opieki doraźnej; z pewnością nie zadowoli mnie przeczytanie w miesięcznym sprawozdaniu, że 40% pacjentów oczekiwało na wizytę u lekarza przez 30 minut albo dłużej. Chcę działać w chwili, kiedy pacjent ma problem. Firmy muszą zatem wyróżnić kluczowe elementy doświadczenia współtworzenia (nazwijmy to wiedzą z danej dziedziny skupioną na doświadczeniach) i budować systemy umożliwiające poszczególnym kierownikom ewoluowanie wraz z doświadczeniami konsumentów. Kiedy różnorodni klienci komunikują się z firmą, stawiają wymagania, których nie da się przewidzieć. Jest to wyzwanie nieodłącznie towarzyszące współtworzeniu wartości. Gdy klient mówi do pracownika pierwszej linii: Proszę mi pomóc rozwiązać ten problem, zagadnienie jest stawiane nie tylko przed tym pracownikiem, lecz przed całą firmą. W jaki sposób pracownik może uzyskać dostęp do bazy wiedzy swoich kolegów na całym świecie, żeby pomóc temu klientowi? W jaki sposób firma może łączyć doświadczenie i umiejętności swoich pracowników, żeby współtworzyć nową wiedzę? Chcąc sprostać tym wyzwaniom, firma musi doprowadzić do powstania środowiska, w którym można w sposób ciągły współtworzyć wiedzę i dzielić się nią. Środowiska wiedzy ewoluują w czasie. Musimy tworzyć mechanizmy, które umożliwią pojawianie się wątków wiedzy i ułatwią szybkie tworzenie nowej wiedzy. Takie mechanizmy katalizatory wiedzy mają kluczowe znaczenie przy integrowaniu infrastruktury informacyjnej, zaprojektowanej do zarządzania jasno sformułowaną informacją (obejmującą dane o wyraźnie określonej strukturze oraz te, którym jej brakuje), w skuteczne środowisko szybkiego tworzenia wiedzy. W większości korporacji występuje wiele przeszkód społecznych i technicznych na drodze do tworzenia sprawnego środowiska wiedzy. Często najważniejsza z nich jest historia firmy. Spójrzmy na przykład na trudności związane z tworzeniem międzynarodowych więzi w wielkich firmach globalnych, takich jak General Motors i Ford. Od przeszło 75 lat jednostki Forda oraz GM w Europie i Ameryce Północnej działały niezależnie od siebie. ( ) Menedżerowie uważali, że ich kariery są związane z danym regionem, i byli lojalni wobec filii regionalnej. Siedemdziesiąt pięć lat skrajnej decentralizacji (połączonej z odległościami geograficznymi) doprowadziło do powstania kodu genetycznego, który trudno jest zmienić. 9