Skuteczna firma. Raport specjalny Harvard Business Review Polska

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Skuteczna firma. Raport specjalny Harvard Business Review Polska"

Transkrypt

1 Skuteczna firma 2012 Raport specjalny Harvard Business Review Polska

2 Szanowni Państwo, Dzisiejsza sytuacja biznesowa wymusza na firmach nowe standardy działania. Jak dopasować się do nich i zacząć działać jeszcze skuteczniej? Zapraszam do lektury raportu specjalnego Harvard Business Review Polska Skuteczna firma Dowiedzą się Państwo z niego m.in.: Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę? Dlaczego współczesny menedżer musi być także liderem? Jaka jest rola podstawowych wartości i dlaczego warto zadbać o autentyczność? Jakie decyzje w obliczu konfliktu wartości podejmują najbardziej skuteczni liderzy? Życzę udanej lektury, dr Witold Jankowski redaktor naczelny, Harvard Business Review Polska

3 HBRP.PL Paul Adler jest profesorem zarządzania i organizacji Marshall School of Business przy University of Southern California, gdzie kieruje katedrą polityki biznesowej. Charles Heckscher jest profesorem School of Management and Labor Relations przy Rutgers University i dyrektorem Center for Organizational Learning and Transformation. Laurence Prusak jest niezależnym konsultantem i wykładowcą w ramach programu Information and Knowledge Strategy realizowanego pod auspicjami Columbia University. Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę Proces budowania kultury zaufania i pracy zespołowej opiera się na czterech umiejętnościach. Paul Adler, Charles Heckscher, Laurence Prusak Informatyk, którego na potrzeby tej publikacji nazwiemy Jamesem, dobrze pamięta swój pierwszy dzień spędzony w firmie Computers Sciences Corporation (CSC). I pierwszą wiadomość, jaką otrzymał: Oto twoje Instrukcje (tak jest, instrukcje przez duże I). Myślałem, że posiadam know-how potrzebne do wykonywania mojej pracy, wspomina James. Ale nic z tego; otwieram Instrukcje, a one mówią mi, co robić: jak zaprojektować kod, gdzie na formularzu umieścić Luty 2012 Harvard Business Review Polska 71

4 FIRMA OPARTA NA WSPÓŁPRACY: Jak zbudować numer żądania zmiany kodu i tak dalej. Przeżyłem wtedy szok. W tym pionie CSC, który zatrudnił Jamesa, kodu nie tworzą działający w pojedynkę i niczym nieskrępowani programiści. Przestrzegają oni ściśle Modelu Dojrzewania Zdolności (Capability Maturity Model CMM) ściśle usystematyzowanego procesu, który początkowo wydał się Jamesowi zbyt biurokratyczny. Jako programista byłem dość mocno uczulony na całą tę papierkową robotę. Pochłania ona tak dużo czasu... Dzisiaj James już tak nie myśli. Teraz rozumiem potrzebę wykonywania tych czynności, mówi. Jestem jednym z 30 lub 40 ludzi, którzy mogą akurat pracować nad danym kodem, a numer żądania zmiany jest nam potrzebny do tego, by każdy wiedział, o którą zmianę chodzi. Sam widzę, że bardzo ułatwia nam to pracę. Rozpoczynając pracę w CSC, James ani nie stał się częścią programistycznej linii montażowej, ani nie wszedł do gromady swobodnie działających hakerów; dołączył do organizacji nowego typu, którą wyróżnia łączenie ze sobą wiedzy różnorakich specjalistów. Taki typ przedsiębiorstwa nazwaliśmy społecznością nastawioną na współpracę (collaborative community). Społeczności nastawione na współpracę zachęcają ludzi do ciągłego wykorzystywania swoich unikalnych uzdolnień na potrzeby przedsięwzięć grupowych i do czerpania motywacji ze wspólnej misji, a nie tylko z osobistej korzyści lub z przyjemności, jaką daje nieskrępowana kreatywność. Dzięki mariażowi poczucia wspólnego celu ze wspomagającymi ten cel strukturami organizacyjnymi przedsiębiorstwa nastawione na współpracę wykorzystują talenty i fachowość pracowników wiedzy na potrzeby elastycznych, łatwych do zarządzania przedsięwzięć opartych na pracy zespołowej. Takie podejście sprzyja nie tylko innowacyjności i zwinności, ale również wydajności i skalowalności. Coraz większa liczba firm (w tym IBM, NASA, Citibank, i Kaiser Permanente) odnosi korzyści ze swojego nastawienia na współpracę w postaci wyższych marż z przedsięwzięć wymagających dużego nakładu wiedzy. (Te piony CSC, które stosowały proces CMM w najbardziej rygorystyczny sposób, ograniczyły liczbę błędów o 75% w ciągu sześciu lat i zwiększały swoją efektywność średnio o 10% rocznie, a jednocześnie stworzyły bardziej innowacyjne i technologicznie zaawansowane produkty). Odkryliśmy, że tak oczywisty sukces wymaga czterech nowych posunięć organizacyjnych: zdefiniowania wspólnego celu i wypracowania go; przestrzegania etyki kontrybucji; stworzenia procesów, które pozwalają ludziom realizować wspólnie elastyczne, ale uporządkowane projekty, oraz zbudowania systemu, w którym współpraca jest ceniona i nagradzana. Nasze ustalenia są efektem długoletnich badań nad funkcjonowaniem organizacji, które od dawna wyróżniają się wydajnością i innowacyjnością. Czerpaliśmy również z dorobku klasyków socjologii Karola Marksa, Maxa Webera, Émile a Durkheima i Talcotta Parsonsa którzy próbowali zrozumieć szerokie zmiany ekonomiczne i społeczne zachodzące wtedy, gdy kapitalizm przechodził ze stadium drobnej wytwórczości w stadium produkcji przemysłowej na dużą skalę. Nasze czasy upływają pod znakiem równie doniosłych zmian, wynikających z dominacji gospodarki opartej na wiedzy i na pracownikach, którzy tę wiedzę wykorzystują. Wspólny cel Słynna koncepcja Maxa Webera wyodrębniała cztery filary stosunków społecznych: tradycję, korzyść własną, więź emocjonalną oraz wspólny cel. Korzyść własna stoi, rzecz jasna, za wszystkim, co robią firmy. Wielkie korporacje przemysłowe XX wieku motywowały pracowników również przez odwoływanie się do tradycji. Wiele firm, które w ostatnich trzydziestu latach wyróżniały się innowacyjnością Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google Wspólny cel to nie sformułowania widniejące na plakacie czy w dokumencie, nie są nim też deklaracje charyzmatycznych liderów. 72 Harvard Business Review Polska Luty 2012

5 HBRP.PL W skrócie Wiele przodujących firm przekonuje się do nowego typu organizacji pracy, który sprawia, że są jednocześnie innowacyjne i wydajne, zwinne i skalowalne. Ich głównym celem jest produkcja wiedzy. Dzięki mariażowi poczucia wspólnego celu z prężną strukturą operacyjną społeczności nastawione na współpracę wykorzystują kreatywność pracowników wiedzy w elastyczny, ale jednocześnie łatwy do zarządzania, sposób. Aby stworzyć taką społeczność, firma musi opanować następujące umiejętności: definiowanie wspólnego celu i wypracowywanie go; przestrzeganie etyki kontrybucji; stworzenie skalowalnych procesów służących koordynacji działań pracowników; zbudowanie systemu, w którym współpraca jest ceniona i nagradzana. NA ZDJĘCIU PRACA: GEOFFREY COTTENCEAU I ROMAIN ROUSSET, LOGO, 2008 i Facebook czerpało siłę z silnej, szeroko odczuwanej przez pracowników więzi emocjonalnej z charyzmatycznym liderem. Skupiając się na czwartym filarze wspólnym celu społeczności nastawione na współpracę dążą do stworzenia takiej podstawy dla zaufania i organizacyjnej spójności, która jest mocniejsza niż korzyść własna, bardziej elastyczna niż tradycja i mniej ulotna niż emocjonalny, charyzmatyczny wpływ ludzi pokroju Steve a Jobsa, Larry ego Page a czy Marka Zuckerberga. Podobnie jak dobra strategia lub porywająca deklaracja wizji, atrakcyjny wspólny cel pokazuje, jak grupa chce pozycjonować siebie w relacji do konkurentów i partnerów oraz jakie sztandarowe czyny na rzecz klientów i społeczeństwa będą wyznacznikami jej sukcesu. Na przykład Kompas Wartości (Value Compass) firmy Kaiser Permanente zawiera następującą zwięzłą definicję wspólnego celu tej organizacji: Najwyższa jakość, najwyższy poziom usług, najniższe ceny, najlepsze miejsce do pracy. Ten wspólny cel nie wyraża trwałej istoty działalności firmy, opisuje jedynie to, co każdy pracownik tej organizacji stara się osiągnąć. Jest on drogowskazem dla działań podejmowanych na wszystkich szczeblach organizacyjnych: od tworzenia przez ścisłe kierownictwo strategii działalności firmy przez wspólne planowanie, które leży w gestii unikalnego partnerskiego zespołu złożonego z personelu i menedżerów, aż po prace nad udoskonalaniem procesów, wykonywane przez zespoły funkcjonujące w obrębie swoich jednostek organizacyjnych. W tym sensie Kompas Wartości jest nie tyle wizją, ile raczej rejestrem wyzwań, którym każdy członek grupy musi sprostać każdego dnia. (Zob. ramkę Taniec współpracy w firmie Kaiser Permanente). Liderzy często mają kłopoty z wyartykułowaniem takiego celu i uciekają się do ogólnikowych truizmów ( Będziemy zachwycać naszych klientów ) lub ograniczają się do przyziemnych celów finansowych ( Będziemy zwiększać przychody o 20% rocznie ). Zaiste, wypracowanie wspólnego celu może być długim, skomplikowanym procesem. Na przykład firma IBM, która w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku musiała oduczyć swoich pracowników koncentrowania się na sprzedaży ciężkiego żelastwa ( big iron ), poświęciła 10 lat na to, by wszyscy pracownicy porzucili sloganową retorykę i naprawdę zrozumieli, czym są zintegrowane rozwiązania oraz na czym polega koncentracja na klientach i na świadczeniu usług komputerowych na życzenie. Przez wiele lat menedżerowie średniego szczebla i pracownicy techniczni mieli kłopoty z przełożeniem tych pojęć na język praktyczny. Nie rozumieli, co na poziomie operacyjnym oznacza dla firmy oferowanie nie tylko własnych produktów, ale również produktów innych dostawców i sprzedawanie klientom nie tylko tego, co oferuje IBM, ale dokładnie tego, co jest im potrzebne, dokładnie wtedy, gdy tego potrzebują. Dzisiaj te wspólne cele są już częścią wspólnego języka, jakim porozumiewają się na co dzień pracownicy różnych pionów funkcyjnych i różnych szczebli organizacyjnych IBM. Właściwie rozumiany wspólny cel stanowi bardzo mocną zasadę organizacyjną. Weźmy jako przykład e-solutions. Ta zatrudniająca 150 osób jednostka powstała w kwietniu 2000 roku w pionie zarządzania gotówką Citibanku jako odpowiedź na zagrożenie ze strony firmy AOL, której klienci zaczęli już korzystać z internetu w celu przeprowadzenia operacji bankowych, transakcji nabycia i zbycia akcji oraz zakupu jednostek funduszy inwestycyjnych. Aby sprostać wyzwaniu ze strony konkurenta, Citibank zamierzał zwiększyć tempo wzrostu swoich podstawowych linii działalności, jakimi były zarządzanie gotówką i obrót papierami wartościowymi, z 4% do około 20%. Luty 2012 Harvard Business Review Polska 73

6 FIRMA OPARTA NA WSPÓŁPRACY: Jak zbudować Był to jednak tylko cel biznesowy. Wspólnym celem, jaki krył się za wyrażonym procentowo wskaźnikiem, było dążenie do osiągnięcia pozycji lidera w obszarze tworzenia nowych, złożonych elektronicznych produktów bankowych, które można było dopasować do potrzeb klientów. Zrealizowanie w pełni tego celu wymagało zakrojonej na szeroką skalę dyskusji i wspólnego rozumienia takich kwestii, jak konkurencyjna pozycja firmy w obrębie branży, ewolucja potrzeb klientów i unikalne zdolności organizacji. Wspólny cel to nie sformułowania widniejące na plakacie czy w dokumencie, nie są nim także deklaracje charyzmatycznych liderów. Wspólny cel ma charakter wielowymiarowy i praktyczny i jest ciągle wzbogacany w trakcie debat nad konkretnymi problemami. Gdy więc pytaliśmy menedżerów e-solutions, dlaczego pracują nad konkretnym projektem, nie słyszeliśmy z ich ust odpowiedzi: Przecież to moja praca albo Z tego będą pieniądze. Skupiały się one wyłącznie na tym, w jaki sposób projekt ten przybliży ich do osiągnięcia wspólnego celu. Etyka kontrybucji Wszystkie społeczności nastawione na współpracę łączy unikalny zbiór wartości, który nazwaliśmy etyką kontrybucji. W świetle tej etyki najbardziej wartościowi są ci ludzie, którzy wykraczają poza własne, Magdalena Warzybok: Warunki sprawnej współpracy W wielu polskich organizacjach brakuje dobrej, efektywnej współpracy pomiędzy różnymi zespołami i poszczególnymi pracownikami. Coraz częściej spotykamy jednak przedsiębiorstwa, które posiadły umiejętność motywowania ludzi do osiągania wspólnych celów zespołową pracą. By ocenić, jakie czynniki sprzyjają budowaniu kultury współpracy, przeanalizowaliśmy wyniki naszych badań Najlepsi Pracodawcy 2011*. Zbazy ok. 100 firm wyodrębniliśmy organizacje, w których kultura współpracy była przez pracowników oceniana najlepiej, a następnie porównaliśmy je do przedsiębiorstw osiągających słabsze oceny. Szukaliśmy elementów najbardziej różniących te grupy. Poniżej kilka ciekawych wniosków, jakie odkryliśmy w trakcie tej analizy. Po pierwsze, dobra współpraca zaczyna się od skutecznej komunikacji celów strategicznych. W organizacjach, w których kultura współpracy była wysoko oceniana, pracownicy aż dwukrotnie częściej niż w słabiej ocenianych firmach mieli poczucie, że dobrze rozumieją kierunek, w którym zmierza ich firma. Twierdzili, że najwyższa kadra zarządzająca jasno i spójnie mówi o wyzwaniach strategicznych, potrafi je przekładać na konkretne cele biznesowe, a w razie konieczności przekazywać trudne wiadomości. W firmach wyłaniających się z naszych badań jako liderzy efektywnej współpracy pracownicy niższego szczebla znali szerszy kontekst funkcjonowania organizacji i wiedzieli, jak ich własne zadania przybliżają całą firmę do realizacji jej strategii. Dzięki temu czuli się współodpowiedzialni za losy organizacji. W naszej dotychczasowej praktyce było wiele firm, w których jakość współpracy poprawiała się wraz z umiejętnością przekazywania celów biznesowych wszystkim pracownikom. Jedną z nich jest zakład ABB z Łodzi, który w latach realizował projekt restrukturyzacyjny mający na celu zwiększenie efektywności działania. Punktem wyjścia było określenie nowej strategii zakładu i rozpisanie jej na cele indywidualne wszystkich zespołów i pracowników. Następnie firma wyłoniła grupę osób kluczowych z punktu widzenia wdrażania strategii. Miały one za zadanie wyjaśnić wszelkie wątpliwości pracowników oraz pomóc im zrozumieć, jak ich praca przyczyni się do poprawy sytuacji (targi, warsztaty dla pracowników). Włożony wysiłek opłacił się. Zakład zwiększył efektywność, jednak menedżerowie ABB w Łodzi zauważyli także inne pozytywne skutki uboczne w postaci znaczącej poprawy efektywności współpracy. Okazało się, że pracownicy, którzy dobrze orientują się w celach strategicznych swojej firmy, lepiej rozumieją także role pełnione przez swoich kolegów, członków innych zespołów i uwzględniają to w swoich projektach i działaniach. Po drugie, w organizacji istnieje infrastruktura procesów i procedury ułatwiające współpracę. Jasno przedstawione inspirujące cele muszą paść na podatny grunt. Z naszych badań wynika, że w firmach o wysokiej kulturze współpracy funkcjonują procedury wspierające realizację celów strategicznych, procesy są uporządkowane, a podział ról między jednostkami dobrze zorganizowany. Bez takiej dobrze funkcjonującej 74 Harvard Business Review Polska Luty 2012

7 HBRP.PL konkretne role i przybliżają społeczność do osiągnięcia wspólnego celu. Być nastawionym na współpracę to nie znaczy tylko dobrze wykonywać swoją pracę, jeśli w istocie nie przyczynia się ona do realizacji wspólnego celu. Niemal stuletnie doświadczenia wyniesione z funkcjonowania w tradycyjnym modelu nauczyły nas, że wielce prawdopodobna jest taka sytuacja, w której ciężka praca jednostek nie przynosi dobrego zbiorowego rezultatu. Etyka kontrybucji wymaga wyjścia poza własne, formalne obowiązki w celu rozwiązywania szerszych problemów, a nie tylko zwiększenia własnego udziału w realizacji jakiegoś zadania. Odrzuca ona również silny indywidualizm, jaki cechuje model rynkowy, i zamiast niego kładzie nacisk na pracę w grupie (a nie na dążenie do przejęcia indywidualnej kontroli lub odpowiedzialności) i wzbudzanie w każdym członku społeczności chęci jak najgorliwszego przyczynienia się do wspólnego dobra. Przyjrzyjmy się, jak programiści z CSC postrzegają model, który został trafnie nazwany Modelem Dojrzewania Zdolności. Osiągnięcie przez proces większej dojrzałości oznacza przejście od swobody wykonywania pracy po swojemu do wystawienia się na krytykę, przyznaje jeden z nich. Oznacza przejście od chaosu do porządku. Ten porządek czyni pracowników wiedzy bardziej świadomymi infrastruktury efektywna współpraca nie jest możliwa. Co ciekawe, o ile strona procesowa w organizacjach o wysokiej jakości współpracy oceniana była średnio na punktów procentowych wyżej niż w słabiej radzących sobie z kooperacją firmach, znacznie mniejsze znaczenie ma sama atmosfera w zespołach (jedynie 17 punktów różnicy). Jednym z działań, jakie podjęto we wspomnianym już zakładzie ABB, było jasne i klarowne opisanie procesu głównego (np. proces sprzedaży od zapytania klienta, poprzez ofertowanie, projekto wanie, produkcję, testowanie, dystrybucję aż po serwis) oraz ról, które poszczególne stanowiska pracy w tym procesie miały realizować. Pomogło to pracownikom zrozumieć, w jaki sposób ich praca wpływa na pracę innych osób w organizacji, co z kolei zmobilizowało do bardziej świadomej i efektywnej współpracy. Po trzecie, pracownicy muszą czuć, że mają wpływ na sposób wykonywania pracy. Organizacje nakierowane na współpracę dbają o wysokie zaangażowanie pracowników. Potrafią wyrabiać w nich chęć aktywnego kształtowania otaczającej ich rzeczywistości. Pracownicy takich firm dwukrotnie częściej (55% wobec 24%) uważają, że ich opinie i sugestie są brane pod uwagę, chętnie zgłaszają nowe pomysły i propozycje usprawnień (64% wobec 41%), partycypują w decyzjach mających wpływ na ich pracę (68% wobec 48%). Co więcej, organizacje o wysokiej kulturze współpracy częściej dają pracownikom autonomię w podejmowaniu decyzji (68% wobec 45%). Tak było także w projekcie realizowanym w ABB. Ponieważ szefowej zakładu, Agnieszce Małkus, zależało na znacznej poprawie wyników biznesowych w krótkim czasie, była otwarta na pomysły pochodzące z różnych miejsc i poziomów organizacji. Projektowanie i wdrażanie rozwiązań odbywało się w formie spotkań i warsztatów, dzięki czemu przedstawiciele różnych funkcji mogli nawzajem weryfikować i udoskonalać swoje pomysły. Po czwarte, podejmowane wysiłki przekładają się na finansowe i pozafinansowe gratyfikacje. Dobra jakość współpracy idzie w parze z przekonaniem pracowników, że ich organizacja postępuje uczciwie względem nich, że odpowiednio docenia i wynagradza za wkład w osiąganie wyników. W firmach o wyskiej kulturze współpracy pracow nicy dwukrotnie częściej uważali, że ich wysiłek znacząco przekłada się na wynagrodzenie (52% wobec 23%), a także na pozafinansowe bonusy (49% wobec 22%). Po piąte, firmy, w których współpra ca lepiej się układa, są lepszymi pracodawcami. Oprócz bezpośrednich korzyści biznesowych organizacje o wysokiej kulturze współpracy mogą liczyć na dodatkową nagrodę: ich pracownicy blisko trzykrotnie częściej uważają, że firmie udaje się utrzymać cennych pracowników (53% wobec 18%) i przyciągać nowych (60% wobec 27%). Organizacje te są też lepiej oceniane przez swoich pracowników jako pracodawcy (70% wobec 32%), cieszą się lepszą reputacją (73% wobec 38%), a ich zatrudnieni chętnie poleciliby firmę jako pracodawcę (69% wobec 34%). KP Magdalena Warzybok jest konsultantem zarządzającym w Aon Hewitt. * Badania Najlepsi Pracodawcy 2011 przeprowadzone na próbie 112 polskich organizacji. Luty 2012 Harvard Business Review Polska 75

8 FIRMA OPARTA NA WSPÓŁPRACY: Jak zbudować Taniec współpracy w firmie Kaiser Permanente Jeden z kalifornijskich szpitali firmy Kaiser Permanente opracował nowy zbiór procedur nazwany Total Joint Dance, który pokazuje, jak społeczności nastawione na współpracę wykorzystują wiedzę wielu różnych osób do osiągnięcia skalowalnych wyników biznesowych. W 2008 roku szpital Irvine Medical Center postanowił zracjonalizować swoje najkosztowniejsze i najbardziej czasochłonne zabiegi chirurgiczne: wszczepianie całkowitych endoprotez stawów biodrowych i kolanowych. Zadanie było trudne, gdyż jego rozwiązanie wymagało współpracy pomiędzy specjalistami, którzy zwykle rywalizują o zasoby. Na taki wyczyn nie byłoby stać ani firmy o tradycyjnej strukturze, ani orga nizacji złożonej z pracowników mających pełną swobodę działania. Jak wyjaśnił nam ordynator oddziału ortopedycznego, dr Tadashi Funahashi: Mamy wielu chirurgów o wielu różnych specjalnościach, z których każdy chce przeprowadzać operacje po swojemu. Co więcej, zrzeszona jest nie tylko większość pracowników firmy Kaiser, lecz także większość jej ubezpieczonych klientów. Decydujące znaczenie miała zatem współpraca ze związkami zawodowymi i zrzeszeniami klientów, natomiast nie wchodził w grę żaden odgórny nakaz administracyjny ani jakikolwiek nowy system wypracowany przez chirurgów. Formalnym wyrazem współpracy przebiegającej wewnątrz firmy Kaiser była wspólna struktura Labor Management Partnership, którą tworzyli przedstawiciele kadry zarządzającej i większości pracowniczych związków zawodowych, jakie istniały w firmie Kaiser. W maju 2008 roku utworzono zespół złożony z pielęgniarek instrumentariuszek, chirurgów, techników medycznych i innych osób. Grupa reprezentująca personel zrzeszony w związkach zawodowych, kadrę zarządzającą i kadrę lekarską wspólnie przeanalizowała każdy etap procesu. Zazwyczaj, gdy jesteśmy na sali operacyjnej, żałujemy, że czegoś nie robi się inaczej, powiedziała jedna z instrumentariuszek, wchodzących w skład zespołu szukającego oszczędności. Tym razem mogłyśmy wyrazić swoją opinię na ten temat. Oszczędności osiągnięto dzięki wprowadzeniu zmian trojakiego rodzaju. Pierwszy z nich polegał na wyłowieniu tych wycinków procesu sekwencyjnego, które mogły być realizowane równocześnie. Na przykład wzajemnych zależności, a to z kolei sprzyja przestawieniu się z etyki kreatywności indywidualnej na etykę kontrybucji. Inny programista posługuje się następującą analogią: To trochę tak, jakby porównać koszykówkę uliczną (streetball) z NBA. Koszykówka uliczna to gra dla rozrabiaków, którzy lubią się popisywać. Grają bardziej dla siebie niż dla drużyny i bawią się w to, ponieważ kochają ten sport. W koszykówce zawodowej jesteś członkiem drużyny i odbywasz wiele wspólnych treningów, ćwicząc poszczególne elementy gry i grając sparingi z kolegami. Nie robisz tego tylko dla siebie ani nawet tylko dla drużyny. Liczą się również inni ludzie: menedżerowie, prawnicy, agenci, reklamodawcy. To jest biznes, nie tylko sport. Ten rodzaj zaufania, jakie rodzi etyka kontrybucji, ma mniej oczywisty charakter niż zaufanie panujące w organizacjach funkcjonujących w tradycyjny sposób: głęboko zakorzenione we wspólnym zbiorze zasad, których manifestacją są symbole wspólnej kultury. (Na przykład: przez wiele lat wszyscy dobrzy pracownicy IBM nosili ten sam rodzaj kapelusza). Zaufanie właściwe etyce kontrybucji jest również mniej ulotne niż zaufanie oparte na wierze w charyzmatycznego lidera i na olśniewających pokazach indywidualnej biegłości. W społecznościach nastawionych na współpracę zaufanie wynika z tego, jak bardzo każdy z jej członków wierzy w to, że inni członkowie mogą i chcą przyczynić się do osiągnięcia wspólnego celu. (Zob. ramkę Trzy modele społeczności korporacyjnej). Zważywszy na tę różnicę w systemach wartości, ludziom pracującym nad zespołowymi przedsięwzięciami w obrębie większych firm może być nie pod drodze z lojalistami lub wolnymi strzelcami. Na przykład osoby zaangażowane do pracy w e-solutions, rekrutujące się z dość tradycyjnie zorganizowanego Citibanku, podejrzliwie odnosiły się do dyskusji na temat kto kogo zna zamiast skupiania się na zadaniu, które należało wykonać. Każdy zwraca uwagę na co innego, powiedział jeden z członków zespołu. Mnie, na przykład, do szału doprowadza ktoś, kto przychodzi na pierwsze zebranie i zaczyna rzucać nazwiskami, bo to oznacza, że zamiast skupić się na szansach firmy i jej ofercie rynkowej, usiłuje zyskać wiarygodność przez to, kogo zna i z kim rozmawiał. A takie podejście w żaden sposób nie przybliża nas do wspólnego celu. Ustanawianie współzależnych procesów Wspólny cel jest, rzecz jasna, bezwartościowy, jeśli ludzie posiadający różne umiejętności i zakresy odpowiedzialności nie mogą przyczynić się do jego osiągnięcia ani wspomóc siebie nawzajem. Tradycyjne, zbiurokratyzowane firmy opanowały, jak wiadomo, do perfekcji koordynację pionową, natomiast 76 Harvard Business Review Polska Luty 2012

9 HBRP.PL członkowie personelu sprzątającego mogli przystąpić do pracy, gdy chirurg zaczynał zakładać szwy nie musieli czekać, aż pacjent opuści salę operacyjną. Drugi rodzaj zmian polegał na poprawie koordynacji pracy różnych służb. Chodziło o sygnalizowanie członkom personelu medycznego, kiedy mogą rozpocząć wykonywanie konkretnych zadań na przykład o zawiadamianie oddziałów pooperacyjnej opieki medycznej i służb transportowych, że zabieg dobiega końca i pacjent będzie gotowy do przewiezienia w ciągu 15 minut. Kwestia może wydawać się trywialna, ale wymaga od ludzi myślenia nie tylko o swoich obowiązkach, ale również o tym, w jakim stopniu ich praca zazębia się z pracą innych. Trzecia zmiana polegała na zatrudnieniu latającej pielęgniarki ( floater nurse), która mogłaby krążyć pomiędzy salami operacyjnymi i świadczyć dodatkową pomoc lub wyręczać członków personelu podczas przerw. To dodatkowe stanowisko pociąga za sobą wysokie koszty, ale zwracają się one w postaci skrócenia cykli roboczych ten rodzaj wymiany coś za coś umyka uwadze menedżerów wtedy, gdy skupiają się oni wyłącznie na pieniądzach. Dzięki połączeniu lepszej koordynacji z powiększonymi zasobami noc stała się dniem, jak mówi dr Funahashi. Różnica jest taka, jak pomiędzy tańcem dobrze zorganizowanego zespołu, który posiada świetną choreografię, a chaotycznymi pląsami. Po wprowadzeniu tych trzech zmian liczba operacji wszczepiania całkowitych endoprotez stawów biodrowych i kolanowych wzrosła z jednej lub dwóch do czterech dziennie, a średni czas przerwy pomiędzy operacjami skrócił się z 45 do 20 minut. Dzięki lepszej koordynacji pracy wykorzystanie sal operacyjnych poprawiło się o 188 dodatkowych godzin w skali roku, a średni koszt wykorzystania jednej sali zmniejszył się o dolarów. Z rezultatów inicjatywy cieszą się w równym stopniu i pacjenci, i pracownicy. Ankieta przeprowadzona wśród personelu pielęgniarskiego jednego ze szpitali firmy Kaiser wykazała, że po przyjęciu nowych procedur zadowolenie z pracy w tej grupie pracowników wzrosło o 85%. Z punktu widzenia całej firmy być może najistotniejsze było to, że korzyści te miały charakter skalowalny. Nowe praktyki zaadaptował do swoich warunków m.in. oddział chirurgii ogólnej, neurochirurgii, urologii i chirurgii naczyniowej szpitala Irvine. Poza tym nowe podejście wdrożono także w innych szpitalach firmy Kaiser. rozwijanie relacji poziomych nie jest ich mocną stroną. Społeczności złożone z pracowników mających pełną swobodę działania celują z kolei we współpracy doraźnej, ale gorzej radzą sobie z zakrojonymi na dużą skalę działaniami współzależnymi. Najważniejszym mechanizmem koordynacyjnym w społeczności nastawionej na współpracę złożonej często z zespołów o pokrywających się kompetencjach i zadaniach jest proces dostrajania do wspólnego celu zarówno działań realizowanych w ramach poszczególnych projektów, jak i działań realizowanych w ramach wszystkich projektów jako całości. Na ten rodzaj koordynacji, nazywany przez nas zarządzaniem procesami współzależnymi (interdependent process management), składają się różne techniki, w tym kaizen, mapowanie procesów oraz formalne protokołowanie burz mózgów, partycypacyjnych zebrań (participatory meetings) i decyzji podejmowanych wspólnie z wieloma interesariuszami. Na przykład model CMM ze swoimi dobrze ukształtowanymi metodami umożliwia programistom z CSC szybkie dopasowanie sprawdzonych procedur zarządzania projektami do potrzeb aktualnie realizowanego przedsięwzięcia. Zarządzanie procesami współzależnymi ma jawny, elastyczny i interaktywny charakter. Procesy są starannie wypracowywane i z reguły protokołowane, ale podlegają ciągłej rewizji z uwagi na zmieniające się wymagania stawiane przez środowisko pracy i przez klientów. Procesy są kształtowane w większym stopniu przez ludzi, którzy wykonują zadania, niż przez ludzi, którzy tymi zadaniami kierują. Jak ujął to jeden z menedżerów projektów z CSC: Ludzie dbają o to, co jest częściowo ich dziełem. Menedżer projektu jest zbyt daleko od prac technicznych, by sam definiował [procesy] Tylko wtedy, gdy zatrudni do tego odpowiedzialnych pracowników, może być pewny, że dysponuje dobrymi [procedurami], do których jego koledzy mają zaufanie. W e-solutions współzależność przybrała formę mapy drogowej e-biznesu, która została udostępniona w formie elektronicznej wszystkim pracownikom tej organizacji, by służyła za szablon rodzącym się projektom i była ciągle uaktualniana oraz dopracowywana. Nowo utworzone zespoły nanosiły na nią własne mapy, gdy określały swoje role i obowiązki. W społeczności nastawionej na współpracę każdy może zainicjować zmiany, jeśli wymaga tego jego praca, ale musi temu towarzyszyć poważna dyskusja, służąca dostrzeżeniu konsekwencji tych zmian dla innych członków społeczności i upewnieniu się, że rozumieją oni, na czym te konsekwencje polegają. Jeden z menedżerów Citibanku, który kierował jednostką e-solutions, opisał to w następujący sposób: Kto jest właścicielem mapy procesu? Wszyscy jesteśmy jej właścicielami. Każdy z nas ma inne spojrzenie albo na konkretnych partnerów, albo na Luty 2012 Harvard Business Review Polska 77

10 FIRMA OPARTA NA WSPÓŁPRACY: Jak zbudować produkty, albo na ogólne relacje. Gdy dokonujemy zmiany, informujemy o tym wszystkich pracowników. Mieliśmy zebrania zespołowe poświęcone tej kwestii; każdy rozumie, na czym polega jego rola. Na początku funkcjonowania jednostki nie było to konieczne zmian dokonywałem ja i parę innych osób, ale kiedy rozdzieliliśmy odpowiedzialności za osiąganie celów i realizację, musieliśmy zmienić podejście. Regularne stosowanie tej formy zarządzania procesami jest trudnym zadaniem. Wymaga bowiem się zmienia. Ponieważ rozmawiamy ze sobą, musimy na bieżąco prowadzić naszą dokumentację. Budowa systemu umożliwiającego współpracę Gdy praca jest wykonywana w zespołach i gdy przybywa pracowników należących do więcej niż jednego zespołu, pojawia się potrzeba stworzenia nowego rodzaju struktury władzy struktury obejmującej nakładające się na siebie sfery wpływów. System ten określiliśmy jako partycypacyjna centralizacja. Struktury macierzowe zapewniają ogromną przewagę konkurencyjną właśnie dlatego, że są tak trudne do utrzymania. od ludzi przywykłych do bardziej tradycyjnych systemów nabrania zupełnie nowych zwyczajów. Zarówno w firmach zbiurokratyzowanych, jak i w tych zorientowanych rynkowo ludziom wyznacza się cele i wskazuje procedury, ale zazwyczaj mogą oni w tych granicach działać po swojemu. Zarządzanie procesami kooperacyjnymi narusza tę autonomię wymaga od ludzi ciągłego dostosowywania się do potrzeb innych. Zaakceptowanie wartości tej współzależności może być trudne, a na to, by zwyczaje dokumentowania i dyskutowania zakorzeniły się, potrzeba niekiedy długiego czasu. Menedżer firmy Johnson & Johnson tak opisuje zmagania swojej grupy pracowników z tym problemem: Zespół zgodził się, że mamy problemy ze słabą koordynacją działań. W efekcie zorganizowaliśmy zebranie całego zespołu i zapisaliśmy wszystko na kartce papieru. Chodziło o to, abym mógł po pewnym czasie wrócić do tego dokumentu i powołać się na coś, co już ustaliliśmy, mówiąc 15 maja postanowiliśmy to, to i to. Jednak już po jednym dniu nasz plan utracił ważność. Dogadywaliśmy się, zmienialiśmy daty i priorytety, ale nie aktualizowaliśmy dokumentu. Głównym problemem było to, że ludzie prowadzili nieformalne rozmowy na boku. Podejmowali decyzje, nie informując o nich reszty zespołu. Podstawową kwestią jest więc dokonywanie okresowych przeglądów planu, gdyż sytuacja Partycypacyjna dlatego, że przedsiębiorstwo nastawione na współpracę stara się wykorzystać wiedzę każdego pracownika, a centralizacja dlatego, że przepływ wiedzy należy koordynować po to, by była użyteczna dla wszystkich. W ujęciu jednej z osób z zespołu e-solutions typowy przykład takiej struktury przedstawia się następująco: Moja jednostka ma tak naprawdę trzech szefów. Od jednego z nich zależą moje zarobki, ale z zawodowego punktu widzenia wszyscy trzej są równie ważni. Jeden z nich mówi mi, co mam robić na poziomie taktycznym, drugi skupia się bardziej na ogólnym kierunku i wizji. Zaletą takiej struktury jest to, że mamy wielu ludzi, którzy mogą pełnić wiele ról tak że możemy wykorzystywać nasze zasoby w różny sposób. W przestrzeni elektronicznej taki rodzaj elastyczności jest bardzo istotny. W razie czego wiadomo, kto może podjąć decyzję, ale do takich sytuacji dochodzi rzadko. Nie powiedziałbym, że decyzje nigdy nie trafiają na wyższy szczebel. Jednak ta płaska struktura sprzyja częstszemu zadawaniu pytań i podejmowaniu dyskusji, co moim zdaniem jest dobrą rzeczą, ponieważ tam, gdzie istnieje wyraźnie wyodrębniona hierarchia służbowa, ludzie są mniej skłonni do poruszania różnych kwestii ze swoimi przełożonymi. Jeśli komuś wydaje się, że powyższy opis jest opisem macierzy, nie myli się. Struktury macierzowe 78 Harvard Business Review Polska Luty 2012

11 FIRMA OPARTA NA WSPÓŁPRACY: Jak zbudować Trzy modele społeczności korporacyjnej Tradycyjnie zorganizowane przedsiębiorstwa skłaniają pracowników do lojalności; społeczności złożone z pracowników mających pełną swobodę działania sprzyjają indywidualizmowi. Żaden z tych rodzajów organizacji nie stwarza odpowiednich warunków dla wykształcenia zaufania opartego na współpracy, którego wymaga w dzisiejszych czasach działalność biznesowa. TRADYCYJNY MODEL ORGANIZACJI PRZEMYSŁOWEJ Te gęsto powiązane wewnętrznie społeczności opierają się na głęboko zakorzenionych wspólnych wartościach i tradycjach: wyraźnie określonych rolach, ciągłej możliwości awansu, gwarancji zatrudnienia i świadczeniach dodatkowych. Połączenie lojalności ze zbiurokratyzowaną strukturą umożliwia tym firmom prowadzenie działalności na ogromną skalę, ale sprawia, że są one nieelastyczne i wolno wprowadzają innowacje. MODEL OPARTY NA AUTONOMII PRACOWNIKÓW Organizacje tego rodzaju wyróżniają się innowacyjnością i elastycznością. Wyrzekają się reguł, procedur i sformalizowanych relacji na rzecz indywidualnych dokonań i nagród. Poziom lojalności determinuje więź emocjonalna z charyzmatycznym liderem. Ten model sprawdza się w przypadku projektów modułowych, ale z uwagi na słabe więzi organizacyjne nie bardzo nadaje się do tworzenia rozległych zespołów, których wymaga praca oparta na wiedzy. MODEL SPOŁECZNOŚCI NASTAWIONEJ NA WSPÓŁPRACĘ Te społeczności tworzą się wokół poczucia wspólnego celu, a ich działalność koordynują wspólnie wypracowane i starannie udokumentowane procedury. Członkowie tych społeczności uważają, że różnorodność zdolności pobudza innowacyjność. Organizacje tego rodzaju celują w realizacji współzależnych zadań opartych na wiedzy. próbowało stosować w ostatnich dziesięcioleciach wiele firm, a ponieważ liczba porażek była wśród nich wysoka, ludzie często zakładają, że jest to zły model. W rzeczywistości struktury macierzowe zapewniają ogromną przewagę konkurencyjną właśnie dlatego, że są tak trudne do utrzymania. Wspomagają inne elementy modelu nastawionego na współpracę takie jak wspólny cel, etyka współudziału i zarządzanie współzależnymi procesami i zarazem są przez te elementy wspomagane. Bez tych podpór model macierzowy załamuje się pod ciężarem politycznych waśni. W firmach nastawionych na współpracę systemy wynagrodzeń nie są najsilniejszym bodźcem do pracy. Pracownicy zaczną z czasem przejawiać niezadowolenie, jeśli poczują, że wynagrodzenia nie odzwierciedlają ich nakładu pracy, ale przy podejmowaniu codziennych decyzji nie kierują się chęcią maksymalizacji zarobków. Motywuje ich przede wszystkim to, co Tracy Kidder w książce The Soul of a New Machine nazwał tak trafnie pinballową teorią zarządzania: wygrywając jedną rundę, przechodzisz do następnej do nowego wyzwania, na inny poziom. Patrząc z szerszej perspektywy, ludzie dużo rozmawiają o tym, kto ile wnosi we wspólne dzieło. Z tego względu społeczności nastawione na współpracę sprzyjają stosunkowo wiarygodnemu systemowi oceny pracowników, który staje się podstawą dla selekcji osób mających uczestniczyć w nowych i interesujących projektach. Niezależnie od tego systemy wynagrodzeń muszą być sprawiedliwe. Zważywszy na fakt, że formalni zwierzchnicy nie mogą śledzić wszystkiego, czym w ramach różnych projektów i w różnych działach zajmują się ich podwładni, organizacje nastawione na współpracę polegają w dużym stopniu na informacjach zwrotnych pochodzących z całego otoczenia (360-degree feedback). Rewolucja pod sztandarem współpracy Nie zamierzamy bagatelizować niezaprzeczalnych trudności towarzyszących budowaniu społeczności nastawionych na współpracę. Ustanawianie i koordynowanie procesów, które łączą ludzi z różnych zespołów, wymaga ciągłej uwagi. Nie każda gwiazda, którą zapragniesz ściągnąć do swojej firmy, będzie chciała wyzbyć się autonomii na rzecz korzyści wynikających z pracy zespołowej. Sprawiedliwe wynagradzanie pracowników według ich nakładu pracy wymaga zaś dużej zręczności. Zaiste, przekonaliśmy się, że umiejętności konieczne do wzbudzenia i podtrzymania poczucia wspólnego celu w tym zwłaszcza cierpliwość są w hierarchicznie zorganizowanych korporacjach rzadkością. A nie jest to przecież proces typu uruchom i zapomnij. Wspólny cel musi być ciągle określany na nowo, ponieważ rynki i klienci się zmieniają. Natomiast członkowie społeczności muszą być stale angażowani w kształtowanie i rozpoznawanie skomplikowanych zbiorowych misji. Ten rodzaj uczestnictwa jest kosztowny i czasochłonny. A charyzmatyczni liderzy, którzy sądzą, że powinni po prostu kierować się instynktem, rzadko gustują w takim podejściu do prowadzenia działalności biznesowej. Jak wynika z doświadczeń firmy IBM, budowa społeczności nastawionej na współpracę jest długoterminową inwestycją, będącą w sprzeczności 80 Harvard Business Review Polska Luty 2012

12 HBRP.PL z wieloma krótkoterminowymi wyzwaniami w obszarze rywalizacji rynkowej oraz wyników finansowych, z którymi każde przedsiębiorstwo musi sobie poradzić. Dlatego nie przewidujemy rychłego nadejścia dnia, w którym każda organizacja będzie w stu procentach społecznością ukierunkowaną na współpracę. Niemniej niewielu ludzi odważyłoby się stwierdzić, że obecnemu imperatywowi rynkowemu którym jest wprowadzanie innowacji na tyle szybko, by nadążyć za konkurentami i potrzebami klientów, przy jednoczesnym obniżaniu kosztów i podnoszeniu wydajności można sprostać bez aktywnego udziału pracowników w różnych pionach funkcyjnych i na różnych szczeblach odpowiedzialności. Aby podjąć to wyzwanie, firmy potrzebują czegoś więcej niż minimalny poziom współpracy i zwykłe przestrzeganie procedur. Potrzebna im jest kreatywność wszystkich pracowników i ich chęć zgłaszania pomysłów na temat tego, jak prowadzić działalność lepiej i taniej. Potrzebna im jest autentyczna współpraca. Sto lat temu kilka firm podjęło wysiłek stworzenia organizacji, które byłyby wystarczająco niezawodne, by czerpać korzyści z rodzącego się wówczas masowego rynku produktów konsumpcyjnych. Firmy, które osiągnęły ten cel, stały się powszechnie znane: General Motors, DuPont, Standard Oil. Dzisiaj niezawodność nie daje już prawdziwej przewagi konkurencyjnej; znaleźliśmy się w nowym punkcie zwrotnym. Firmy, które staną się powszechnie znane w bieżącym stuleciu, zyskają tak szeroką renomę dzięki swoim systematycznie tworzonym, docierającym do milionów i sprawnie działającym innowacjom. Sekret ich wykreowania nie będzie krył się ani w lojalności wobec firmy, ani w autonomii pracowników, tylko w silnej społeczności nastawionej na współpracę. Artykuł numer R1107G

13 METODY Niech wartoêci naprawdę coś znaczą Źle sformułowany kodeks wartości może przynieść twojej firmie więcej szkody niż pożytku. Oto co trzeba wiedzieć, by do tego nie dopuścić. Patrick M. Lencioni P roszę przyjrzeć się następującemu zestawowi wartości: otwartość, poszanowanie innych, prawość, perfekcja. Brzmi nieźle, prawda? Mocne, zwięzłe, znaczące. Być może nawet przypomina system wartości twojej firmy, który układano i weryfikowano w ogniu burzliwych dyskusji. Jeśli tak jest, powinieneś mieć się na baczności. Bo to lista wartości Enronu, która została umieszczona w raporcie rocznym tej firmy za 2000 rok. Niestety, jak dobitnie dowiodły późniejsze wypadki, wartości te tak naprawdę nie miały żadnego znaczenia. Enron to skrajny przypadek, ale nie jest on na pewno jedynym przedsiębiorstwem, którego wartości to tylko puste słowa. Przez ostatnie dziesięć lat pomagałem różnym firmom budować i weryfikować systemy wartości i to, co zwykle zastawałem, nie napawało optymizmem. Były nijakie, bez wyrazu lub wręcz nieuczciwe. A przecież, wbrew temu, co sądzą niektórzy menedżerowie, takie zapisy nie są bynajmniej neutralne, przeciwnie potrafią być nawet bardzo niebezpieczne. Martwe kodeksy wartości wywołują cynizm i zniechęcenie pracowników, odstręczają klientów i niszczą wiarygodność kadry kierowniczej. Dowody? Oto zdarzenie, które miało miejsce podczas konferencji na temat zarządzania, zorganizowanej niedawno przez pewne przedsiębiorstwo usług finansowych. Na wstępie prezes firmy z dumą mówił o tym, jaką wagę przywiązuje się w niej do nowo opracowanego systemu wartości: współdziałania, jakości i innowacyjności. Następnie zademonstrował wszystkim zgromadzonym, wśród których znajdowali się wyżsi menedżerowie z różnych firm z całego świata, efektowny film ilustrujący każde z haseł sylwetkami znanych sportowców, obrazkami pracowników niezręcznie machających rękami do kamery oraz 120 harvard business review polska

14 podniosłą muzyką. Całość z daleka zalatywała sztucznością. Gdy zadowolony z siebie prezes zapytał, czy zebrani chcieliby zobaczyć pokaz jeszcze raz, odpowiedziało mu gromkie nie!. Aż nadto widoczne było, że wiarygodność prezesa diabli wzięli. Dlaczego więc szefowie firm stawiają na pierwszym miejscu opracowywanie kodeksów wartości? Bo myślą, że tak trzeba. A uważają tak przynajmniej od 1994 r., kiedy Jim Collins i Jerry Porras opublikowali swoją książkę Built to Last (Budowane, żeby trwać). Dowodzili w niej, że najlepsze przedsiębiorstwa kierują się w swojej działalności określonymi zasadami, tak zwanymi podstawowymi wartościami, czym sprowokowali menedżerów do masowego opracowywania własnych list tego typu zasad. Moda na budowanie systemów wartości przetoczyła się przez amerykański biznes tak jak wietrzna ospa przez przedszkola. Obecnie aż 80% firm z pierwszej setki tygodnika Fortune publicznie przedstawia obowiązujące u nich wartości, co jednak zbyt często świadczy wyłącznie o tym, że starają się być au courant albo, co gorsza, wykazać się polityczną poprawnością. Postępująca dewaluacja wartości zasmuca nie tylko dlatego, że wynikający z niej cynizm zatruwa kulturę firmy, ale także z powodu marnowania ogromnej szansy. Odpowiednio skonstruowany system wartości może silnie wyróżniać przedsiębiorstwo wśród konkurentów nadawać mu tożsamość i służyć jako element jednoczący pracowników. Tyle że wybór naprawdę istotnych wartości i trzymanie się ich to duże wyzwanie. Firmy, które na serio chcą się z nim zmierzyć, muszą od razu pogodzić się z faktem, że jest to doświadczenie bolesne. Bo to właśnie wartości sprawiają, że część pracowników czuje się odrzucona. To wartości ograniczają strategiczną i operacyjną swobodę działania przedsiębiorstwa oraz determinują zachowania zatrudnionych w nim ludzi. To wartości dają podstawy do krytyki kierownictwa w przypadku nawet niewielkiego ich naruszenia. Wymagają więc nieustannej czujności. Jeśli nie macie ochoty ponosić bolesnych konsekwencji rzeczywistego funkcjonowania systemu wartości, nie zadawajcie sobie trudu jego tworzenia. Już lepiej w ogóle nie zaprzątać sobie tym głowy. Lecz jeśli nie brakuje wam hartu ducha oraz siły woli, by pójść na całość, warto byście zapoznali się najpierw z przykładami kilku firm, w których udało się stworzyć autentycznie funkcjonujące systemy wartości. Niezależnie bowiem od tego, czy obowiązujące w nich wartości miały swoje źródło w osobie lub wizji założyciela, czy były tworzone dużo później, firmy te kierowały się przy ich opracowaniu i rozpowszechnianiu czterema podstawowymi zasadami. maj

15 METODY Niech wartości naprawdę coś znaczą Nauczcie się rozróżniać rodzaje wartości Poprosiłem kiedyś prezesa jednej z wielkich firm internetowych, znajdującej się na liście Fortune 500, żeby przedstawił mi jedną z podstawowych wartości obowiązujących w jego przedsiębiorstwie. Poczucie pilności działania (a sense of urgency) odpowiedział bez wahania. To znaczy, że wasi pracownicy działają bardzo szybko i wykonują wszystkie zadania na czas? chciałem się upewnić. Nie zaprzeczył. Cholernie szybko spoczywają na laurach miszmasz powoduje dezorientację pracowników oraz wywołuje wrażenie izolacji kadry kierowniczej. Dlatego przedsiębiorstwa powinny zacząć od wyraźnego zdefiniowania podstawowych pojęć ujętych w system wartości, aby ludzie wiedzieli, o czym mówią ich liderzy i co tak naprawdę chcą osiągnąć. Według mnie warto posłużyć się podziałem wartości na cztery zasadnicze kategorie. Wartości podstawowe to głęboko zakorzenione zasady służące za drogowskaz dla działań całej firmy i stanowiące kamień węgielny jej kultury one wartości podstawowych. W jednym z przedsiębiorstw, z którymi współpracowałem, podkreślano wartość ciężkiej pracy i pełnego poświęcenia. Pracownicy zostawali więc w firmie do późna i przychodzili do niej w weekendy. W którymś momencie kierownictwo doszło jednak do wniosku, że trzeba wprowadzić nową wartość aspiracyjną równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym, ale ostatecznie zrezygnowano z tego pomysłu, nie chcąc mącić w głowach pracownikom i pozostawiać ich w niepewności, co właściwie liczy się najbardziej. Tworzenie systemu wartości nie ma nic wspólnego z konsensusem przeciwnie, polega na narzuceniu dużej grupie ludzi zestawu fundamentalnych, strategicznie słusznych przekonań. i wpadają w letarg i to dlatego poczucie pilności działania musi stać się jedną z naszych podstawowych wartości Powyższa wymiana zdań nieźle ilustruje nieporozumienia często występujące w związku z ustalaniem systemu wartości w firmie. Nie dość, że niezwłoczne działanie tak naprawdę trudno uznać za wartość podstawową, to jeszcze we wspomnianym przypadku wcale nie było ono kanonem postępowania organizacji, a jedynie celem do osiągnięcia w bliżej nieokreślonej przyszłości. Zbyt często menedżerowie mylą różnego typu wartości z wartościami o charakterze podstawowym. Powstający wówczas Patrick M. Lencioni jest założycielem iprezesem firmy konsultingowej Table Group, która mieści się w Emeryville w Kalifornii (Stany Zjednoczone) i specjalizuje się w kształceniu zespołów kierowniczych. Jest także autorem kilku książek, w tym m.in. The Five Dysfunctions of ateam (Pięć schorzeń zespołu, Jossey- -Bass, 2002). organizacyjnej. Collins i Porras zwięźle definiują wartości podstawowe jako pierwotne i nietykalne; to wartości, których za żadne skarby nie wolno naruszać dla wygody czy krótkoterminowych korzyści. Dość często odzwierciedlają one zasady wyznawane przez założycieli firm na przykład w Hewlett-Packard obowiązuje tzw. styl HP. Wartości podstawowe są źródłem niepowtarzalnego charakteru organizacji i należy ich bronić do upadłego. Wartości aspiracyjne to te, których obecnie brakuje przedsiębiorstwu, a których potrzebuje ono, aby dobrze funkcjonować w przyszłości. Może być tak, że firma musi zbudować nową wartość z powodu zmian występujących w jej rynkowym otoczeniu lub chcąc sprostać wymogom własnej strategii. Na przykład ów prezes, uznający poczucie pilności działania za wartość podstawową, tak naprawdę pomylił ją właśnie z wartością aspiracyjną. Promowanie wartości aspiracyjnych wymaga ostrożności, aby nie osłabiły Wartości obowiązkowe odzwierciedlają po prostu pewne minimalne standardy dotyczące warunków pracy, wymagane przez każdego zatrudnionego. Tego typu wartości są dość podobne w większości firm, szczególnie działających na tym samym obszarze geograficznym lub w tej samej branży, co oznacza, że tak naprawdę nigdy nie mogą stanowić istotnego wyróżnika żadnej z nich. Znany mi prezes pewnej dużej firmy, wymieniający wśród wartości podstawowych prawość, mylił ją z wartością obowiązkową. Gdy zapytałem go, wczym tak naprawdę przejawia się respektowanie tej wartości, odpowiedział: Nigdy nie zatrudniamy osób, które przedstawiają w swoich życiorysach nieprawdziwe informacje na temat własnej osoby lub dotychczasowego przebiegu ich kariery zawodowej. Zwróciłem mu wtedy uwagę, że choć jest to zasada jak najbardziej słuszna, postępuje tak większość firm. Toteż dopóki jego organizacja nie wprowadzi 122 harvard business review polska

16 Niech wartości naprawdę coś znaczą METODY wysokich standardów oceny prawości wszystkich pracowników, wyższych niż w innych przedsiębiorstwach, wartość ta nie będzie miała charakteru podstawowego, a jedynie obowiązkowy. Wartości samoistne pojawiają się spontanicznie, bez udziału kadry kierowniczej, i utrwalają wraz z upływem czasu. Najczęściej odzwierciedlają one naturalne interesy lub cechy osobowe pracowników firmy. Wartości tego typu mogą mieć bardzo dobry wpływ na przedsiębiorstwo, na przykład wtedy, gdy tworzą poczucie wspólnoty. Ale mogą także stanowić siłę niszczącą, blokując napływ świeżych idei. Zadaniem menedżerów jest wyraźne odróżnianie wartości podstawowych od samoistnych, bowiem ich pomylenie może wywołać katastrofalne skutki. Sak Elliot Lucca, firma wytwarzająca modną odzież, miała początkowo duże problemy z oddzieleniem wartości samoistnych od podstawowych. We wczesnym okresie działalności pracownikami firmy, mieszczącej się w jednej z dzielnic na przedmieściach San Francisco, były głównie osoby niezamężne, imprezujące nocami i noszące się zwykle na czarno. Za ich sprawą firma samoistnie nasiąkła wkrótce charakterystycznymi dla nich wartościami stała się młoda, trendy i cool. Jednak z czasem zarząd zaczął coraz wyraźniej zdawać sobie sprawę z dwóch rzeczy. Po pierwsze, że nie da się prowadzić właściwej polityki zatrudnienia, jeśli będzie się przyjmować do pracy wyłącznie młodych, długowłosych ludzi w stylu firmy. Po drugie, że starsi i posiadający rodziny pracownicy, bardzo pożyteczni dla przedsiębiorstwa, mogą czuć się znacznie gorsi. Zaczęto więc bardzo aktywnie przekonywać pracowników, że zatrudnianie osób z jednego określonego środowiska nie ma żadnego związku z podstawowymi wartościami firmy, jakimi były: solidność (być uczciwym i wiarygodnym), samodzielność (podejmować decyzje w sposób niezależny) oraz poczucie współwłasności (traktować firmę jak własną). W związku z tym można i należy zatrudniać inne osoby, pod warunkiem, że dzielą z pozostałymi ten zestaw wartości. Sak Elliot Lucca jest dziś prawdziwie zróżnicowaną organizacją, a szeroka gama jej produktów dociera do różnych segmentów rynku. Starajcie się być jak najbardziej autentyczni W wielu przedsiębiorstwach budowanie systemu wartości traktuje się tak jak wprowadzanie niektórych produktów na rynek, czyli jak jednorazową kampanię, o której powodzeniu świadczy zainteresowanie, z jakim się spotyka uodbiorców, a nie to, czy wierzą oni w autentyczność przekazu. Takie podejście podważa wiarygodność liderów, jak choćby owego prezesa firmy z branży finansowej, prezentującego sztuczny do obrzydzenia film wideo. Z drugiej strony nawet ci menedżerowie, którzy podchodzą do kwestii wartości z całą powagą, niweczą swój wysiłek, stawiając na pięknie brzmiące, ale puste ogólniki, które w żaden sposób nie odróżniają ich firmy od konkurentów. Przypomnijmy sobie wszystkie te jedynie słuszne wartości, wypisane na sztandarach co drugiego przedsiębiorstwa: uczciwość, współpraca, etyka w działaniu, jakość, zadowolenie klienta, innowacyjność itp. Aż 55% firm z pierwszej setki tygodnika Fortune za swoją podstawową wartość uważa uczciwość, 49% opowiada się za zadowoleniem klienta, a40% wskazuje na współpracę. Choć zasadom tym trudno cokolwiek zarzucić, nie dostarczają one pracownikom wyraźnego wzorca indywidualnych zachowań. Takie sztampowe wartości nie wyróżniają też organizacji spośród innych. Przeciwnie powodują jej rozmycie się w tłumie. Jeśli kodeks wartości ma być autentyczny, jego zapisy nie powinny brzmieć jak tekst z okolicznościowej kartki pocztowej. Przedsiębiorstwa, które można uznać za najsilniej kierujące się wartościami w swoim działaniu, odwołują się do kwestii niełatwych, a niekiedy wręcz kontrowersyjnych. Na przykład firma Siebel Systems opiera swoją działalność na zestawie autentycznych wartości, silnie kontrastujących z wyznacznikami kultury biznesowej Doliny Krzemowej, gdzie ma swoją siedzibę. Otwierający listę jej wartości profesjonalizm odróżnia ją zdecydowanie od wielu okolicznych firm technologicznych, których frywolne kultury organizacyjne cechuje obecność pudełek po pizzy, tablic do koszykówki czy sandałów na nogach pracowników. Pracownikom Siebel Systems nie wolno jeść przy biurkach ani ozdabiać ścian więcej niż jedną dwoma fotografiami. Jakkolwiek dziwnie wyglądałyby takie zwyczaje w sercu Doliny Krzemowej, gdzie korytarze firm przypominają place zabaw dla dzieci, czynią one firmę inną od pozostałych i wywołują u obecnych i przyszłych jej pracowników przekonanie, że sukces wymaga profesjonalizmu w każdym calu. Intel z kolei szczyci się innym, intrygującym elementem kultury organizacyjnej. Pracowników firmy zachęca się do podejmowania ryzyka kwestionowania aktualnego stanu rzeczy i dążenia do konstruktywnej konfrontacji. We wstępnym okresie pracy uczy się ich na przykład sztuki pojedynku na słowa bez zbędnego angażowania silnych emocji. Założyciel i prezes przedsiębiorstwa, Andy Grove, znany jest z publicznego rozliczania, a nawet besztania menedżerów. Jeden z jego byłych bezpośrednich podwładnych chętnie wspomina taką sytuację. Po zaledwie kilku minutach prezentacji Andy Grove przerwał mu, mówiąc: Jeśli dalej ma być tak nieciekawie, to przyjdź za tydzień z czymś lepszym, dobrze?. Silne przywiązanie do wartości pomaga także w podejmowaniu strategicznych decyzji. Na przykład Webcor Builders, wiodące przedsiębiorstwo świadczące usługi nadzoru budowlanego z rejonu Zatoki San Francisco, posłużyło się, niczym kompasem, swoją podstawową wartością innowacyjnością i postanowiło w 2001 roku przejąć jednego ze swoich partnerów, firmę konsultingową zajmującą się tworzeniem wspólnej sieci szerokopasmowej dla firm budowlanych. Ten ruch wykonany przez tradycyjną firmę starej ekonomii mógł się wydawać niezbyt mądry, ale wyszedł jej na dobre. Dzięki temu przejęciu architekci i inżynierowie Webcoru, polegający dotąd na telefonach maj

17 METODY Niech wartości naprawdę coś znaczą i nieporęcznych, kserowanych planach budowy, mogli teraz przejść na kontakt elektroniczny, oszczędzając w ten sposób czas i pieniądze. Jak stwierdził prezes firmy, Andy Ball, posunięcie to było w równym stopniu wynikiem wpisanego w naszą kulturę organizacyjną przekonania do działań innowacyjnych, jak i chęci skorzystania z nadarzającej się szansy rynkowej. Sami kierujcie procesem Co robią zwykle szefowie firm, gdy już podejmą się budowania systemu wartości w przedsiębiorstwie? Przekazują całą sprawę działowi kadr (HR), dla którego przedsięwzięcie to stanowi doskonały pretekst do zademonstrowania własnej aktywności. Dział uruchamia specjalne badania pracownicze i organizuje wiele spotkań, tym samym chcąc zapewnić sobie pełne zaangażowanie jak największej liczby osób, zebrać wszystkie informacje i doprowadzić do zbudowania konsensusu. Tymczasem tak właśnie nie należy robić. Tworzenie systemu wartości nie ma nic wspólnego z konsensusem przeciwnie, polega na narzuceniu dużej grupie ludzi zestawu fundamentalnych, strategicznie słusznych przekonań. Większość menedżerów widzi niebezpieczeństwo podejmowania decyzji o charakterze konsensusu, gdy chodzi o strategię firmy, jej finanse lub inne obszary biznesu, a jednocześnie wydaje się nie dostrzegać go w odniesieniu do kwestii wartości. Pytanie pracowników, jakie wartości powinny obowiązywać w firmie, to wyjątkowo zły pomysł, i to z dwóch powodów. Po pierwsze, bierze się pod uwagę zdanie także tych osób, dla których firma wcale nie jest najważniejsza. Po drugie, prowadzi to do powstania fałszywego wrażenia, że wszystkie głosy są równie istotne. Zobaczmy, co stało się, gdy prezes pewnej firmy technologicznej pozwolił działowi HR poprowadzić kampanię ustalania wartości. Gdy po odbyciu wielu spotkań i wykonaniu rozległych badań dział zasugerował, że jedną z podstawowych wartości przedsiębiorstwa powinna być współpraca, szef przystał na to bez wahania. Jednak już kilka tygodni później, przewodnicząc otwartemu zebraniu z kadrą kierowniczą firmy, zdyskredytował tę wartość, stwierdzając: Nie wierzę w zespół; uważam, że tylko niezależne, indywidualne działanie prowadzi do prawdziwych osiągnięć. Można sobie wyobrazić zdumienie i rozczarowanie zebranych. Jak stwierdził jeden z członków zarządu, który wkrótce opuścił firmę: Rozziew pomiędzy słowami a czynami był po prostu zbyt duży. Jeśli nie macie ochoty ponosić bolesnych konsekwencji funkcjonowania autentycznego systemu wartości, w ogóle nie zadawajcie sobie trudu jego tworzenia. Najlepsze efekty przynosi powierzenie pracy nad kodeksem wartości małemu zespołowi ludzi, złożonemu zprezesa, współzałożycieli firmy (jeśli wciąż w niej pracują) oraz kilku kluczowych menedżerów. Tony Wild, prezes firmy farmaceutycznej MedPointe, chcąc zbudować możliwie niepowtarzalną kulturę organizacyjną, współpracował jedynie z siedmioma menedżerami najwyższego szczebla, z których większość uczestniczyła w zakładaniu firmy. Wild skoncentrował się na dwóch wartościach podstawowych: chęci i pewności działania oraz wytrwałości w dążeniu do jak najlepszych wyników. Zespół wybrał je na podstawie obserwacji kilku pracowników uosabiających cechy, które chciano w pierwszej kolejności zaszczepić załodze firmy. Na temat pracowników niezdolnych do przyjęcia tych wartości za własne Wild wypowiedział się krótko: Być może będą lepiej pasować do innej organizacji. Członkowie zarządów firm powinni również wiedzieć o tym, że wypracowywanie dobrego systemu wartości jest jak przygotowywanie dobrego wina: nie wolno się z nim spieszyć. Należy stworzyć taki zapis wartości, który stanie się rzeczywiście kodeksem moralnym firmy, a nie szybko uzgodnić decyzję, której będzie się później żałować. Menedżerowie powinni debatować nad wartościami przez długi czas, wspólnie zastanawiając się, czy uzgodnione standardy postępowania pasują do realiów ich przedsiębiorstwa. Pozostawienie sobie czasu na refleksję okazało się zbawienne dla pewnego międzynarodowego koncernu farmaceutycznego, który po dokonaniu serii przejęć zamierzał zbudować jednorodną kulturę w całej organizacji. Zniecierpliwiony zarząd firmy już po kilku godzinach dyskusji niemal uzgodnił listę wartości, zawierającą między innymi słowo transparent (przejrzysty, jawny, otwarty). Na szczęście prezes zawiesił decyzję w tej sprawie, aby zyskać czas na zastanowienie się i skonsultowanie propozycji z wybranymi pracownikami. Wkrótce okazało się, że pojęcie to rodzi zupełnie inne skojarzenia weuropie niż w USA. W związku z tym dokonano istotnej modyfikacji, zastępując sformułowanie transparent słowem collaborative (wspierający współpracę), które dużo lepiej przystawało do globalnej kultury organizacji. Zaszczepiajcie podstawowe wartości, gdzie się da Przyjmijmy, że udało się sformułować ostatecznie właściwy zestaw wartości. Co teraz? Jeśli chcecie, żeby miały one rzeczywisty wpływ na funkcjonowanie waszej firmy, trzeba nimi nasycić przebieg wszelkich procesów, w których uczestniczą pracownicy od procedur zatrudniania, przez systemy zarządzania i kontroli, zasady awansowania i nagradzania, aż po politykę zwolnień. Od pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej do ostatniego dnia pracy powinno się przypominać wszystkim pracownikom, 124 harvard business review polska

18 Niech wartości naprawdę coś znaczą METODY że wartości podstawowe stanowią fundament każdej decyzji podejmowanej w przedsiębiorstwie. Młodej firmie internetowej Comergent udało się zbudować silną kulturę organizacyjną wokół takich wartości, jak niezawodność, poświęcenie i motywacja, wiążąc je z każdym działaniem mającym bezpośredni wpływ na pracowników. Kandydaci do pracy, zarówno na stanowisku recepcjonisty, jak i wiceprezesa, są poddawani ocenie nie tylko pod kątem posiadanych doświadczeń i umiejętności, ale także dopasowania do obowiązujących tu wartości. Podczas rozmów kwalifikacyjnych prezes Jean Kovacs i jej współpracownicy zadają kandydatom bezpośrednie pytania o ich oczekiwania co do obciążenia pracą oraz o dotychczasowe osiągnięcia. Chcąc sprawdzić wewnętrzną motywację i gotowość do poświęceń, Kovacs prosi na przykład o przedstawienie takiego dokonania, które inni uznali za niewykonalne. Osobom, które zostaną przyjęte, bezustannie przypomina się, że wartości firmy to nie tylko słowa. Pracowników ocenia się według wynikających z nich kryteriów, to one mają wpływ na przyznanie premii, podwyżki czy pakietu akcji. Nawet decyzja o zwolnieniu jest podejmowana w kontekście wartości. Można współpracować z kimś, kto wymaga opieki lub szkolenia, ale w kwestii wartości nie ma miejsca na tolerancję mówi Kovacs. To one dają moc naszej kulturze. Trzeba przyznać, że organizacje o silnej kulturze, takie jak Comergent, zwykle nie muszą dokonywać wielu zwolnień. Innym przykładem firmy, która potrafi bardzo skutecznie wtapiać wartości w materię własnej organizacji, jest wspomniany już Siebel Systems. Nowo zatrudniony pracownik natychmiast orientuje się, że podstawową wartość stanowi tu zadowolenie klienta. Ściany przyozdobione są wyciągami z raportów rocznych klientów, a sale konferencyjne noszą ich imiona. Nawet wszystkie wynagrodzenia i premie przyznawane są na podstawie wyników badań stopnia zadowolenia nabywców, przeprowadzanych przez agencję zewnętrzną. Po osadzeniu wartości w systemach organizacji należy zadbać o ich nieustanne promowanie. Jest takie powiedzenie, że pracownicy nie wierzą w przekaz, dopóki nie usłyszą go z ust przełożonych przynajmniej siedem razy. Biorąc pod uwagę cynizm, który nierzadko otacza dziś kwestię wartości, dobrze jest, gdy szefowie powołują się na nie przy każdej nadarzającej się okazji. W wielu firmach słowa określające fundamentalne wartości drukuje się na koszulkach i kubkach do kawy, ale najskuteczniejszy mechanizm ich upowszechniania jest o wiele prostszy i tańszy. Proszę posłuchać, w jaki sposób w amerykańskiej sieci domów towarowych Nordstrom, która jest znana z przywiązywania dużej wagi do zasad, stale przypomina się o wartości podstawowej obsłudze klienta. Zamiast precyzyjnie instruować nowo przyjętych pracowników w zakresie zasad obsługi klientów, opowiada im się z życia wzięte historie o staraniach, jakich dołożyli pracownicy firmy, aby zadowolić klientów. Opowieści takie jak ta o jednym ze sprzedawców, który bez słowa przyjął od klienta zwrot swetra zakupionego dwa lata wcześniej, powtarzane na okrągło, utrwalają w pracownikach poczucie przynależności do organizacji nietuzinkowej. Z kolei po zakończeniu każdego dnia pracy menedżerowie odczytują pracownikom przez interkom pozytywne i negatywne opinie klientów na temat obsługi, przekazując im w ten sposób indywidualne oceny z pierwszej ręki. Innym przykładem przedsiębiorstwa, w którym dba się o nieustanne komunikowanie wartości, nierzadko w sposób zahaczający wręcz o banał, jest Wal- -Mart. Lansuje się tu wartości podstawowe w postaci doskonałości, obsługi klienta i szacunku dla pracownika wszelkimi możliwymi sposobami od publicznych owacji po szkolenia na komputerach. Jak powiedział mi jeden ztrenerów: Pochodzę z Europy, gdzie zachowania takie jak owacje dla pracowników uważa się za typowy przejaw amerykańskiej sztuczności. Ale muszę przyznać, że wszystkie te plakaty na ścianach w pomieszczeniach wypoczynkowych i cytaty z założyciela firmy Sama Waltona mają jednak sens. Dzieje się tak dlatego, że kierownictwo firmy Jeśli w organizacji istnieje wola poświęcenia czasu i energii na stworzenie autentycznego kodeksu wartości, można oczekiwać, że nie podzieli ona losów Enronu. realizuje zapisane wartości w codziennym działaniu. I tak na przykład pracowników występujących z pomysłami służącymi udoskonalaniu obsługi klientów nagradza się pieniężnie lub wyróżnia w inny sposób. * * * Biorąc pod uwagę ogrom pracy związanej z opracowaniem i wdrożeniem solidnego systemu wartości, większość firm wolałaby w ogóle nie zaprzątać sobie tym głowy. I rzeczywiście powinny one tak postąpić, bo źle funkcjonujący kodeks wartości może mieć fatalny wpływ na kulturę organizacji. Ale uwaga! Postępowanie w zgodzie z zapisanymi wartościami nie jest łatwe. Dużo trudniej jest niezłomnie stać na straży ściśle określonych zasad, niż stosować metody politycznej poprawności. Sytuacja firm, które usiłują zmniejszyć skutki występujących w nich wadliwych systemów wartości, jest jeszcze cięższa. Ale jeśli w organizacji istnieje wola poświęcenia czasu i energii na stworzenie autentycznego kodeksu wartości, można oczekiwać, że nie podzieli ona losów Enronu. Artykuł numer r0207j maj

19 TEMAT NUMERU: Dylematy etyczne w biznesie Hartowanie charakteru 60 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2011

20 HBRP.PL Charakter menedżera wykuwa się w tych decydujących momentach, kiedy musi wybierać między dobrem a dobrem. Joseph L. Badaracco, Jr. K ażdy z nas doświadczył kiedyś sytuacji niespodziewanego konfliktu między obowiązkami zawodowymi a własnym systemem wartości. Czasem kryzys finansowy zmusza menedżera do zwolnienia pracowitego i lojalnego podwładnego. Albo koncert fortepianowy córki wypada o tej samej godzinie, na którą swój przyjazd zapowiedział największy klient firmy. W takich chwilach człowiek musi wybierać między dwoma słusznymi wariantami działania. I bez względu na to, co wybierze, zawsze czuje, że kogoś zawiódł. Reakcje menedżerów na takie sytuacje są różnorodne: niektórzy impulsywnie słuchają swojego wewnętrznego głosu ; inni rozmawiają z przyjaciółmi, współpracownikami i rodziną; jeszcze inni zastanawiają się, jak w podobnych okolicznościach postąpiliby ich mentorzy. Niezależnie od preferowanego podejścia wszystkie te decyzje skumulowane w ciągu wielu lat kształtują prawdziwe fundamenty charakteru jednostki. Dlatego nazywam te trudne sytuacje decydującymi momentami ( de fining moments). Jaka jest różnica między trudną decyzją etyczną a decydującym momentem? W tym pierwszym przypadku trzeba zazwyczaj wybrać którąś z dwóch opcji, wiedząc, że jedna jest właściwa, a druga zła. Decydujące momenty są tym większym wyzwaniem, że zmuszają nas do opowiedzenia się za jednym z dwu lub nawet kilku ideałów, w które szczerze wierzymy. Rzadko kiedy można wówczas dokonać dobrego wyboru. Są to raczej okoliczności, które zmuszają nas do wystąpienia przed szereg i jak to ujął amerykański filozof John Dewey kształtowania, Wrzesień 2011 Harvard Business Review Polska 61

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów Kodeks Etyczny LG W LG wierzymy i wyznajemy dwie główne zasady, dotyczące strategii firmy: Tworzenie wartości dla klientów oraz Zarządzanie oparte na poszanowaniu godności człowieka. Zgodnie z tymi zasadami

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY?

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? Dariusz Jęda Toruń, 19 maj 2015 Całość niniejszych materiałów objęta jest ochroną praw autorskich. Niedozwolone jest kopiowanie całości jak

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

NAUKA JAK UCZYĆ SIĘ SKUTECZNIE (A2 / B1)

NAUKA JAK UCZYĆ SIĘ SKUTECZNIE (A2 / B1) NAUKA JAK UCZYĆ SIĘ SKUTECZNIE (A2 / B1) CZYTANIE A. Mówi się, że człowiek uczy się całe życie. I jest to bez wątpienia prawda. Bo przecież wiedzę zdobywamy nie tylko w szkole, ale również w pracy, albo

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Misja i wartości Grupy Kapitałowej GPW Misja Grupy Kapitałowej GPW Naszą misją jest rozwijanie efektywnych mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób...

R1. W jakim przedziale zatrudnienia znajduje się Pana(i) firma? 10-49 osób... 50-249 osób... Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w badaniu dotyczącym rynku pracy małych i średnich przedsiębiorstw na Dolnym Śląsku. Naszym zamierzeniem jest poznanie Państwa opinii na temat koncepcji społecznej

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl

Badania satysfakcji pracowników. www.biostat.com.pl to powszechnie stosowane narzędzie pozwalające na ocenę poziomu zadowolenia oraz poznanie opinii pracowników w zakresie wybranych obszarów działalności firmy. Za pomocą skal pomiarowych badanie daje możliwość

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Załącznik nr 1 Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Raport miesiąca - Identyfikacja z firmą

Raport miesiąca - Identyfikacja z firmą Raport miesiąca - Identyfikacja z firmą Większość osób w wieku produkcyjnym pracuje, ale każdy z nas może mieć inny stosunek do swojej firmy. Dla jednych chodzenie do pracy to konieczność, nieprzyjemny

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Od 10 lat działamy na rynku, starając się utrzymywać wysoką pozycję, zarówno na polu ogólnopolskim, jak i lokalnym. Współpracujemy z najlepszymi producentami,

Bardziej szczegółowo

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY Trening ciała i umysłu MOTYWACJa DO PRACY Sprawdź swoją satysfakcję Poniżej znajdziesz kilka stwierdzeń. Odpowiedz na nie szczerze. Czy zgadzasz się z którymś z nich? Które są dla Ciebie ważne? WAŻNE?

Bardziej szczegółowo

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA)

BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) BADANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ MOTIVATION CHECK POINT AUDIT (MCPA) WILDMARKET szkolenia i coaching Szkolenia Coaching Doradztwo Outplacement Rekrutacja i selekcja Badanie potrzeb szkoleniowych Programy

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI CONSULTING W LICZBACH ponad 30 lat na rynku ponad 5 mln klientów w 36 krajach świata 2 000 akredytowanych trenerów więcej niż 200 000 dni szkoleniowych Partnerzy

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

System Szkoleniowy Lidermatic dla branży reklamowej

System Szkoleniowy Lidermatic dla branży reklamowej System Szkoleniowy Lidermatic dla branży reklamowej Proponujemy udział w unikalnym Systemie Szkoleniowym Lidermatic opracowanym specjalnie na potrzeby wsparcia biznesu agencji. KIM JESTEŚMY I CO OFERUJEMY?

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny

Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny Zarządzanie Wydajnością... Prowadzi do osiągnięcia sukcesu. Przewodnik Informacyjny Zarządzanie wydajnością... prowadzi do osiągnięcia sukcesu. W firmie Watson jesteśmy świadomi faktu, że globalny sukces

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców]

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] 1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] Obligatoryjny udział pracodawców na etapie przygotowania programów studiów

Bardziej szczegółowo

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY 3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY CSR BRAKUJĄCE OGNIWO KAPITALIZMU? CSR (Corporate Social Responsiblity) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Biznes Odpowiedzialny biznes to odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?...

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Spis treści Spis treści Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Koncentracja i spostrzeganie... Pamięć i wiedza... Myślenie... Kreatywność... Zadania, które pomogą

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ MOJA KARIERA

KWESTIONARIUSZ MOJA KARIERA KWESTIONARIUSZ MOJA KARIERA na podstawie E. Scheina, 1990) Instrukcja Celem tego kwestionariusza jest zachęcenie Cię do refleksji na temat obszarów własnej kompetencji, motywacji do pracy i systemu wartości.

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą w projektach Lean

Zarządzanie zmianą w projektach Lean Zarządzanie zmianą w projektach Lean Jak bez porażki wdrażać zmiany wpływające na rozwój firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym? 19-20 listopada 2015, Wrocław Akademia Białego Kruka

Bardziej szczegółowo

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ NR 18 IM. WŁADYSŁAWA BRONIEWSKIEGO W DĄBROWIE GÓRNICZEJ NA LATA 2013-2016.

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ NR 18 IM. WŁADYSŁAWA BRONIEWSKIEGO W DĄBROWIE GÓRNICZEJ NA LATA 2013-2016. KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ NR 18 IM. WŁADYSŁAWA BRONIEWSKIEGO W DĄBROWIE GÓRNICZEJ NA LATA 2013-2016. D Ą B R O W A G Ó R N I C Z A Misja Szkoły Nasza szkoła nie tylko Cię oceni to szkoła, która

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG)

Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG) Załącznik 3. Uszczegółowione efekty kształcenia dla zawodu technik (fragment dotyczący przedmiotu realizującego efekty PDG) Efekty kształcenia z podstawy programowej Uczeń: Działalność gospodarcza w. PDG(1)

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo