Przedmowa. Wyd. polskie: Tworzenie wartości przez dział HR, przeł. J. Borowska, Wolters Kluwer Polska, Kraków-Warszawa

Transkrypt

1 Przedmowa Wymagania wobec działów HR rosną. W ciągu ostatnich 50 lat rola specjalistów HR ewoluowała od pracowników zajmujących się stosunkami pracy, negocjujących warunki zatrudnienia, przez specjalistów ds. personelu, którzy dysponowali wiedzą na temat praktyk takich jak rekrutowanie, wynagradzanie, szkolenie i rozwój organizacyjny, do partnerów biznesowych wnoszących wkład w sukces firmy. Mieliśmy ten przywilej, że mogliśmy obserwować tę transformację, a w niektórych przypadkach także na nią wpływać. W latach 90. napisaliśmy książkę Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi 1, w której zachęcaliśmy specjalistów HR do skupienia uwagi raczej na rezultatach niż na działaniach. Określiliśmy wtedy cztery role, które powinni oni odgrywać w swoim środowisku (ekspert administracyjny, rzecznik pracowników, partner strategiczny i agent zmian), wiążąc je z pożądanymi rezultatami. Pomysły te rozwinęliśmy w książce Tworzenie wartości przez dział HR 2, omawiając korzyści dla pracowników i menedżerów operacyjnych w firmie oraz dla klientów i inwestorów poza nią. Z kolei w książce HR Competencies 3 dokonaliśmy przeglądu i zebraliśmy dokumentację dotyczącą kompetencji specjalistów HR. W trakcie pisania każdej z tych książek, a także w pracy nad dziesiątkami artykułów i podczas prowadzenia setek warsztatów przekonaliśmy się, że podniesienie strategicznej rangi praktyki ZZL nie polega na zapewnieniu specjalistom HR miejsca przy stole, ale na doprowadzeniu do tego, by kierownictwo firmy zarządzało talentami i sprawami organizacyjnymi w sposób pozwalający osiągnąć cele biznesowe. Dział HR tworzy wartość wtedy, kiedy specjaliści HR pomagają kierownictwu firmy tworzyć wartość dla inwestorów, klientów i społeczności. 1 Wyd. polskie: Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi: nowe wyzwania, nowe role, przeł. M. Myszkiewicz, K. Sikora, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Wyd. polskie: Tworzenie wartości przez dział HR, przeł. J. Borowska, Wolters Kluwer Polska, Kraków-Warszawa D. Ulrich, W. Brockbank, D. Johnson, K. Sandholtz, J. Younger, HR Competencies, Society for Human Resource Management, Alexandria 2008.

2 12 Przedmowa Na skutek zmian ekonomicznych, globalnych, technologicznych, rynkowych, konsumenckich i demograficznych wyzwania pojawiające się przed przedsiębiorstwami są coraz bardziej złożone, dlatego dyrektorzy firm poszukują innowacyjnych rozwiązań, które pozwolą na zarządzanie krótko- i długookresowymi kosztami oraz wzrostem zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej. By móc reagować na te wyzwania, specjaliści HR muszą zmienić sposób pracy. Ta zasadnicza transformacja musi dotyczyć organizacji HR (podział na centra obsługi, centra wiedzy i działy w jednostkach biznesowych). Musi ona dotyczyć konstrukcji praktyk ZZL, sposobu ich zintegrowania i dopasowania do wymagań przedsiębiorstwa. Musi też w końcu dotyczyć przygotowania specjalistów HR do tego, by mogli wnosić wkład w rozwój firmy. Rosnąca niestabilność otoczenia gospodarczego powoduje, że przeprowadzenie transformacji praktyki ZZL wydaje się tym bardziej pilne i potrzebne. Instytut RBL Rozważając te zagadnienia, pisząc na ich temat i prowadząc działalność konsultingową, wciąż uczymy się wiele od kompetentnych i innowacyjnych liderów HR. Nasze możliwości na tym polu udało się sformalizować, gdy grupa RBL, nasza firma konsultingowa, założyła instytut RBL, forum mające na celu pomaganie dyrektorom HR firm członkowskich w tworzeniu wartości dzięki eksploracji obszaru strategicznego ZZL. Podczas interaktywnych sesji typu think tank, których uczestnikami są czołowi praktycy i teoretycy HR, łączymy nowatorskie teorie z praktycznymi rozwiązaniami, które znajdują natychmiastowe zastosowanie, zapewniając długotrwałe, wymierne rezultaty. Spotykając się często z liderami HR najwyższego szczebla, poznajemy nowe modele rozwiązywania najbardziej palących problemów i identyfikujemy nowe miejsca, w których można przetestować najlepsze praktyki. Potem publikujemy nasze przemyślenia w formie raportów, z których wiele przyczyniło się do powstania niniejszej pracy. W końcu wyposażamy członków instytutu w narzędzia, procesy i szkolenia, dzięki którym codziennie przemierzają korporacyjne trzęsawiska i testują nasze idee na polu bitwy. Mamy zaszczyt uczyć się od wizjonerów, którzy tworzą i wdrażają nowe pomysły w czołowych firmach. Mamy ten przywilej, że możemy pracować z wpływową grupą liderów HR z całego świata. Dzięki rozmowom z ekspertami i przedstawicielami czołowych firm napisaliśmy kilka książek poruszających tematy o kluczowym znaczeniu dla profesji HR, takie jak ocena pracowników, zarządzanie talentami, przebudowa organizacji itp. Bazując na rozmowach z kompetentnymi dyrektorami HR oraz na własnych badaniach i doświadczeniu, zapragnęliśmy opisać sposób przeprowa-

3 Przedmowa 13 dzenia przekształcenia praktyki ZZL. Znamy teorie akademickie, prowadziliśmy badania empiryczne i przeżyliśmy kilka wspaniałych przygód w działalności konsultingowej. Ta praca jest zbiorem naszych przemyśleń podręcznikiem transformacji ZZL. Nadzieja związana z przyszłością HR Jako obserwatorzy profesji HR mamy ogromne zaufanie do przyszłości i pokładamy w niej nadzieję. W tej książce przedstawiamy ścieżkę prowadzącą do spełnienia tej nadziei. Mówimy, dlaczego działy HR powinny mieć znaczenie dla kierownictwa firmy oraz jak mogą one powiązać pracę w organizacji z klientami, inwestorami i liderami społeczności na zewnątrz. Wyniki dobrej pracy w obszarze ZZL definiujemy jako umiejętności organizacyjne, a nie czynności. Oferujemy konkretne wskazówki, jak przeprowadzić transformację działów lub funkcji HR, praktyk ZZL i specjalistów HR. Wskazówki te prowadzą do przebudowy, reorganizacji procesów i doskonalenia profesji HR. Proponujemy konkretne role dla menedżerów operacyjnych, specjalistów HR, pracowników i doradców, by mogli oni spełnić nadzieje pokładane w transformacji. Zdajemy sobie sprawę, że nie mamy odpowiedzi na wszystkie pytania i że nasi wybitni koledzy mają czasem odmienne podejście do tych problemów. Cenimy ich pomysły i mamy nadzieje, że udało nam się uzupełnić ich pracę. Oczekujemy, że dzięki przeprowadzeniu transformacji ZZL będzie nadal zajmować kluczową pozycję w czasach, w których organizacje muszą dostosowywać się do większych niż kiedykolwiek wcześniej zmian. Jesteśmy ambasadorami tej profesji i jej liderów. Mamy nadzieję, że niniejsza praca, wraz z pozostałymi książkami z naszej serii, pomoże działom HR stawać się najważniejszym źródłem rozwiązań strategicznych. Dave Ulrich Justin Allen Wayne Brockbank Jon Younger Mark Nyman

4

5 Część I Podręcznik transformacji praktyki ZZL

6

7 Rozdział 1 Wstęp do transformacji ZZL Kilka lat temu spotkaliśmy się z kilkunastoma dyrektorami HR i pracownikami akademickimi, by porozmawiać o tym, w jaki sposób działy HR powinny reagować na rosnące oczekiwania związane ze zmieniającym się i tworzącym nowe wyzwania otoczeniem biznesowym. Dyrektorzy opisywali wyzwania, którym musieli stawić czoło, i sposoby zmiany swojego działania. Podczas gdy nasi koledzy ze świata akademickiego trudzili się nad sformułowaniem teorii, która miała służyć do badania nowych procesów, zdaliśmy sobie sprawę, że bezpośrednio i pośrednio uczestniczyliśmy już w transformacji ZZL z prawie wszystkimi tymi dyrektorami i innymi osobami z różnych branż. W wielu przypadkach byliśmy świadkami ich starań zmierzających do doskonalenia własnych przedsiębiorstw. Pomagaliśmy im odkrywać sposoby przekształcania praktyki ZZL tak, by dział HR mógł odpowiadać na większe oczekiwania. Wspólnie zdobywaliśmy wiedzę o tym, co się sprawdza, a co nie. Mówiąc w skrócie, mieliśmy zaszczyt pracować z nimi nad rozwojem kryjących się za ich działaniami teorii, logiki i procesów transformacji ZZL. Źródła (skąd wzięła się ta książka) Książka ta stanowi syntezę i podsumowanie tego, czego nauczyliśmy się na temat transformacji praktyki ZZL. Nie była to nauka samodzielna, ale lekcja odebrana podczas pracy z zaangażowanymi i innowacyjnymi dyrektorami działów HR, którzy pomogli swoim organizacjom i pozwolili specjalistom HR wnosić większy wkład w działalność ich przedsiębiorstw. Uczyliśmy się zarówno dzięki sukcesom gdy transformacja przyniosła wartość jak i porażkom gdy nie udało się uzyskać zakładanego wzrostu. Mamy nadzieję, że w książce udało się zawrzeć zarówno teorię (idee, podstawy i metody), jak i praktykę (narzędzia, procesy i działania) potrzebne do skutecznego przekształcenia praktyki ZZL. Teoria transformacji czerpie z literatury poświęconej zmianie z obszaru socjologii, psychologii, antropologii, rozwoju

8 18 Część I. Podręcznik transformacji praktyki ZZL organizacji, teorii systemów, zespołów osiągających ponadprzeciętne wyniki, a także ekonomii. Dyscypliny te uczą sposobu podejścia do zmiany zarówno na dużą, jak i na małą, jednostkową skalę. Teoria i praktyka transformacji powstaje w trakcie stosowania naszych pomysłów w dziesiątkach organizacji. Teoria bez praktyki to jedynie domysły, i to najczęściej niezwiązane z rzeczywistością. Praktyka bez teorii ma charakter indywidualny i jest mało stabilna. Pragniemy połączyć teorię z praktyką tak, by osoby odpowiedzialne za transformację praktyki ZZL oraz te, których ona dotyczy, mogły osiągnąć trwałe postępy. Odbiorcy (kto powinien przeczytać tę książkę) Specjaliści i menedżerowie HR: pomysły i narzędzia opisane w książce przeznaczone są głównie dla specjalistów z dziedziny HR. Na dyrektorach HR wysokiego szczebla spoczywa coraz większa odpowiedzialność za to, by praktyki i funkcje ZZL były nakierowane na wyniki biznesowe przedsiębiorstwa i miały na nie wpływ. By odegrać swoją rolę liderów, muszą aktywnie uczestniczyć w procesie tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Mogą następnie ustalić kierunek transformacji, zaplanować proces skupiony wokół wyników HR, zaangażować weń ludzi, podjąć działania gwarantujące przeprowadzenie transformacji, a także zapewnić jej trwałość. Świadomość reguł transformacji ZZL powinni mieć również specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi. Jeśli będą wiecznie narzekać na brak dostępu do najwyższego kierownictwa, nigdy go nie uzyskają. Specjalistom HR, którzy rozumieją przedstawiane przez nas zasady transformacji, a potem je stosują, będzie dużo łatwiej znacznie podwyższyć wartość przedsiębiorstwa. Menedżerowie operacyjni: drugą znaczącą grupę odbiorców książki stanowią menedżerowie operacyjni. Spotykamy coraz więcej menedżerów, którzy są przekonani, że talent, rozwój zdolności organizacyjnych, realizacja strategii i przywództwo mają kluczowe znaczenie dla ich sukcesu. Coraz częściej zwracają się oni do działu HR w poszukiwaniu związanych z tym wizji, rzeczowych wskazówek oraz praktycznych procesów. Jeśli zrozumieją zasady transformacji praktyki ZZL, upewnią się co do tego, że działania z zakresu ZZL wnosi wkład w sukces przedsiębiorstwa i pomaga im osiągać cele. Inne działy: trzecia grupa odbiorców tej książki składa się ze specjalistów i osób kierujących innymi działami przedsiębiorstwa, takimi jak dział IT, finansowy czy prawny, od których, podobnie jak od działu HR, oczekuje się zwiększania wartości przedsiębiorstwa. Przekonaliśmy się, że zasady transformacji w obszarze ZZL można z łatwością zastosować w tych działach, a ich pracownicy mogą skutecznie przekształcić obecnie stosowane procesy

9 Rozdział 1. Wstęp do transformacji ZZL 19 i praktyki tak, by przedsiębiorstwo mogło sprostać wyzwaniom coraz bardziej wymagającego otoczenia. Perspektywa (specyfika naszego podejścia) Skuteczne przekształcenie obszaru ZZL powinno zwiększyć wartość, jaką pracownicy wnoszą do przedsiębiorstwa. Jest to proste stwierdzenie i łatwo przejść nad nim do porządku dziennego, odzwierciedla ono jednak podejście do transformacji, które nie zawsze jest praktykowane. Nasze warsztaty, których uczestnikami są specjaliści z działów HR, często rozpoczynamy od ogólnego pytania: Co jest obecnie twoim największym wyzwaniem w pracy?. W czasie takiej rundy od osób zebranych w sali słyszymy o rozmaitych wyzwaniach, od lepszego stosowania praktyk HR (zatrudnianie, szkolenie przywódców, budowanie systemów motywacyjnych), przez relacje z kierownictwem przedsiębiorstwa (możliwość zabierania głosu, zdobywanie poparcia), do radzenia sobie z rosnącymi wymaganiami wobec działu HR (zarządzanie czasem, poczucie przytłoczenia obowiązkami). Gdy ludzie kiwają głowami, zgodnie potwierdzając nieuniknione i oczywiste problemy pracowników zajmujących się zasobami ludzkimi, mówimy, że odpowiedzi te są błędne. Zapada cisza. Krótko mówiąc, naszym zdaniem największym dziś wyzwaniem specjalistów HR jest pomaganie swoim organizacjom w odnoszeniu sukcesu. W przedsiębiorstwach wspomaganie sukcesu może oznaczać redukcję kosztów, zwiększanie udziału w rynku, wzrost na rynkach globalnych lub innowacyjne, nowe produkty czy usługi. W instytucjach publicznych lub organizacjach typu non profit może to oznaczać świadczenie usług, osiąganie zewnętrznie narzuconych celów, zaspokajanie potrzeb ludności czy działanie przy ograniczonym budżecie. Chodzi nam o to, że specjaliści z działów HR często koncentrują się na działaniach w przedsiębiorstwie, w ich dziale, a nie poza nim, czyli na tym, co klienci i inwestorzy chcieliby, by dział HR zapewniał. Jeśli specjaliści HR mają rzeczywiście odgrywać rolę partnerów biznesowych, to ich cele muszą być celami przedsiębiorstwa. Przekształcenie specjalistów HR w partnerów biznesowych nie oznacza końca procesu jest to środek do strategicznego, zorientowanego biznesowo celu. Zgadzamy się, że zadania działu HR są ważne, pokazujemy jednak, że koncentracja na nich jest błędem; przejaskrawiamy obraz, by ludzie zrozumieli nasze podejście. Chodzi nam o to, że ZZL powinno zaczynać się na zewnątrz, a kończyć w firmie. Powinniśmy przynajmniej tak samo mocno dbać o wyniki naszych działań, jak o same działania. Dlatego prosimy ludzi, by dodali trzy proste słowa po to, żeby do swojego największego wyzwania w pracy. Zwrot po to, żeby sprawia, że przestajemy skupiać się na tym, co robimy, a zaczy-

10 20 Część I. Podręcznik transformacji praktyki ZZL namy myśleć o tym, co dostarczamy innym. Zamiast myśleć o działaniach, które wykonujemy, skupiamy się na wartości, którą te działania wnoszą. W podobny sposób transformacja praktyki ZZL powinna zaczynać się od pełnego zrozumienia kontekstu biznesowego, ponieważ otoczenie, w którym prowadzi się działalność, wskazuje na to, jakie przekształcenie jest potrzebne. Prosta logika podażowo-popytowa mówi, że jeśli podaż danego produktu czy usługi jest wysoka, ale popyt wynosi zero, to wartość też wynosi zero. Jeśli to, co robimy wewnątrz, nie przynosi wartości na zewnątrz, w sensie nie zwiększa zdolności firmy do przyciągania, obsługiwania i utrzymywania klientów i inwestorów, to wartość naszych działań wynosi zero. Z logiki tej wynika kilka aspektów praktycznych. Wielu dyrektorów HR chcąc przekształcić swój dział, zwołuje ogólne zebranie, na którym dzieli się wizją i celami nowej organizacji. Jesteśmy głęboko przekonani, że takie spotkanie powinno zacząć się od szczegółowej dyskusji na temat przedsiębiorstwa. Kiedyś pewien dyrektor HR w branży lotniczej, pracujący od niedawna na swoim stanowisku, poświęcił pierwsze dwie godziny zebrania na analizę kosztów paliwa, współczynników wypełnienia oraz satysfakcji klienta, omawiając przy tym zmiany w regulacjach prawnych, wiek wyposażenia i pozycję względem konkurencji. Siedząc w ostatnich rzędach, słyszeliśmy, jak wielu pracowników działu HR szepcze do siebie: Kiedy będzie coś o HR?. Dyrektor natomiast przedstawiał uzasadnienie biznesowe przekształceń ZZL, koncentrując się najpierw na działalności przedsiębiorstwa. Gdy podczas comiesięcznych zebrań pracowników, analizowania wyników i w trakcie codziennych rozmów na korytarzach zaczynamy od głównej działalności przedsiębiorstwa, przekazujemy komunikat: W przekształcaniu praktyk ZZL nie chodzi o działania związane z HR chodzi w niej o tworzenie podstaw do sukcesu firmy. Powszechne zagrożenia (pułapki, na które trzeba uważać) Gdy skupiamy się na sukcesie przedsiębiorstwa, łatwiej dostrzeżemy niektóre przewidywalne, powszechne błędy, popełniane często przy podejmowaniu transformacji praktyki ZZL. Działania bez uzasadnienia. Niektóre firmy rozpoczynają transformację ZZL od działań obejmujących zasoby ludzkie, takich jak wprowadzanie e-hr, restrukturyzacja działu HR czy tworzenie nowych zasad działania. Te inwestycje są następnie określane jako transformacyjne. Jeśli jednak nie są uzasadnione biznesowo ani osadzone w kontekście działania firmy, to nie prowadzą do przekształceń i trudno będzie utrzymać je w przyszłości. Transformacja praktyki ZZL musi być osadzona w kontekście wymagań biznesowych.

11 Rozdział 1. Wstęp do transformacji ZZL 21 HR w izolacji. W pewnej firmie pracowaliśmy z menedżerami HR, którzy wyznaczyli sobie czas w lipcu (ponieważ był to dla nich mniej intensywny okres) na zaprojektowanie strategii działań HR oraz rozpoznanie praktyk, które należało stworzyć. Tymczasem jesienią menedżerowie operacyjni zaprojektowali własną strategię, koncentrując się na nadchodzącym roku. W wyniku tego ujawniły się bolesne rozbieżności. Gdy strategia ZZL tworzona jest w oderwaniu od strategii przedsiębiorstwa, obydwie stają się odrębnymi dokumentami, których założeń prawdopodobnie nie uda się zrealizować. Transformacja w obszarze ZZL musi być zgodna z przekształceniami przedsiębiorstwa. Należy ją przeprowadzić w taki sposób, by skupić się na wnoszeniu wartości do przedsiębiorstwa, a nie po prostu na optymalizacji działu HR. HR w kawałkach. Niektóre firmy tworzą innowacyjne programy zarządzania talentami, wynikami; konstruują proces całościowego wynagradzania, określając te działania mianem transformacji. Te fragmentaryczne wysiłki stanowią jedynie część takiego przekształcenia. Aby miały trwałą wartość, działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi muszą być zintegrowane z kluczowymi wynikami firmy. HR w trybie odgórnej decyzji. W niektórych firmach inwestycje w transformację praktyki ZZL wynikają z zachcianek lidera lub chęci powiększenia wpływów danej osoby lub stanowiska. Te indywidualne inicjatywy prawdopodobnie nie będą miały przełomowego charakteru. Transformacja praktyki ZZL musi być związana z sukcesem organizacji jako całości, a nie jedynie z propagatorem zmian. Przedkładanie struktury HR nad strategię przedsiębiorstwa. Niekiedy działy HR sądzą, że istotą transformacji jest reorganizacja. Poświęcają dużo czasu na tworzenie centrów obsługi i centrów wiedzy, zatrudniają zespół partnerów biznesowych ds. HR, a następnie ogłaszają, że właśnie przekształcili ZZL. Transformacja tego obszaru dokonuje się w pełni jedynie wtedy, gdy dział HR pomaga we wdrażaniu strategii przedsiębiorstwa i poprawia jego wyniki. Utożsamienie transformacji z wydajnością. Obserwujemy, że coraz więcej działów HR utożsamia poprawę wydajności z transformacją. Pewna duża firma farmaceutyczna o zasięgu globalnym ogłosiła niedawno, że stworzenie przez nią wspólnego centrum obsługi stanowi transformację. Znany producent towarów konsumpcyjnych określił wprowadzenie samoobsługi jako swój sposób przeprowadzenia transformacji. Doskonalenie wydajności może być i zazwyczaj jest jednym z najważniejszych elementów przekształcenia, ale sam wzrost wydajności nie powoduje przełomowej zmiany.

12 22 Część I. Podręcznik transformacji praktyki ZZL Pułapki te nazywamy wirusami, ponieważ zarażają one proces transformacji i mogą go ograniczyć. Gdy uda nam się je rozpoznać i zrozumieć, będziemy mogli im zaradzić i ostatecznie je pokonać. Narzędzie 1.1. Pełna lista wirusów W naszej pracy nad zarządzaniem zmianą zidentyfikowaliśmy ponad 30 powszechnych wirusów powodów, dla których zmiana nie następuje zgodnie z zamierzeniami. Pobierz pełną listę wirusów organizacyjnych i dowiedz się więcej na temat ich zwalczania. Odwiedź stronę Nasza definicja transformacji praktyki ZZL Prawdziwa transformacja praktyki ZZL to zintegrowana, ukierunkowana, innowacyjna i skoncentrowana na działalności przedsiębiorstwa droga do przeformułowania działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji w taki sposób, aby pomagały one firmie w spełnieniu jej zobowiązań wobec klientów, inwestorów oraz innych interesariuszy. Praca ta zaczyna się od dobrego uzasadnienia transformacji praktyki ZZL. Powodów przekształcenia zbyt często szukamy wewnątrz firmy (np. transformacja jako wynik krytycznej oceny praktyk ZZL, struktury bądź pracowników działu HR, wyrażanej przez osobę na wysokim szczeblu), a powinno się je odkryć w zewnętrznym otoczeniu firmy. Model transformacji ZZL Proponujemy zastosowanie czterofazowego modelu przekształceń, dzięki któremu dział HR stanie się motorem sukcesu przedsiębiorstwa i uniknie często spotykanych pułapek transformacji. Model ten (ilustracja 1.1) opiera się na czterech prostych pytaniach odnoszących się do transformacji praktyki ZZL: Faza 1: stwórz opis projektu. (Dlaczego powinniśmy przeprowadzić transformację?). Przekształcenie praktyki ZZL zaczyna się od przedstawienia dobrego uzasadnienia. Omawiamy to w rozdziale 2, poświęconym gromadzeniu wiedzy na temat kontekstu biznesowego i tworzeniu argumentacji za zmianami. Faza 2: określ wyniki. (Jakie są wyniki transformacji?). Co powinno się wydarzyć, jeśli zainwestujemy w transformację? Odpowiedzi na to pyta-

13 Rozdział 1. Wstęp do transformacji ZZL 23 1 KONTEKST BIZNESOWY (dlaczego) 4 ZZL (kto) 2 WYNIKI (co) 3 REORGANIZACJA ZZL (jak) Ilustracja 1.1. Model transformacji praktyki ZZL nie znajdują się w rozdziale 3, który definiuje wyniki transformacji ZZL jako umiejętności przedsiębiorstwa lub jako wartości niematerialne cenione przez inwestora. Faza 3: przebuduj organizację działu HR. (W jaki sposób przeprowadzić transformację praktyki ZZL?). Transformacja wymaga zmiany strategii dotyczącej działów HR firmy, stosowanych praktyk ZZL oraz specjalistów HR. W rozdziałach 4, 5 i 6 piszemy o tym, jak zmienić działy, ludzi i praktyki. Faza 4: zaangażuj menedżerów operacyjnych i inne osoby. (Kto powinien zostać objęty przekształceniem?). Procesy definiowania i realizacji transformacji praktyki ZZL wymagają udziału wielu osób. W rozdziale 7 wskazujemy, kto powinien być w nie zaangażowany. Ponadto opisujemy, jak sprawić, by menedżerowie operacyjni poczuli się odpowiedzialni za transformację, oraz omawiamy strategie tworzenia umiejętności związanych z ZZL, które zapewnią trwałość zmian.

14 24 Część I. Podręcznik transformacji praktyki ZZL W rozdziale 8 podsumowujemy te fazy przy wykorzystaniu zestawu punktów przełomowych, a każdemu z nich przypisujemy wyniki i działania gwarantujące sukces transformacji. Chociaż na naszej liście fazy te występują kolejno, w rzeczywistości często pojawiają się jednocześnie. Wiedza na temat otoczenia biznesowego musi tworzyć szkielet transformacji ZZL (faza 1), odpowiedni zespół do jej przeprowadzenia (faza 4) ma jednak kluczowe znaczenie przy jej rozpoczynaniu. Zbudowanie zespołu ds. transformacji jest najistotniejsze dla całego procesu. Radzimy, by model ten zaadaptować do konkretnych potrzeb. Uważamy, że problemy poruszone w każdym z czterech etapów są ważne, ale powinny być rozpatrywane tak, by miało to sens w konkretnej firmie. Bezkrytyczne, dosłowne przenoszenie jakiegokolwiek modelu niesie ze sobą niebezpieczeństwo bez względu na źródło, z jakiego ten model pochodzi: czy od skutecznej firmy konkurencyjnej, czy od pracownika naukowego, czy też od konsultanta. Jak dopasowałbyś zatem te cztery etapy do swojej sytuacji? Jak przyrządziłbyś najlepsze dla siebie danie? Ta książka przedstawia kilka przepisów na przekształcenie praktyki ZZL. By doprowadzić do niego w twojej organizacji, będziesz musiał zaadaptować składniki i improwizować, tworząc własny, niepowtarzalny przepis na transformację praktyki ZZL. Rozdział 8 daje wskazówki, w jaki sposób się do tego zabrać. By nadać kształt potrzebnym do tego zasadom i narzędziom, podzieliliśmy książkę na dwie części. W części I proponujemy czterofazowy model transformacji praktyki ZZL, a także przedstawiamy zasady i narzędzia służące do jej zaplanowania i przeprowadzenia. Część II zawiera cztery studia przypadków pochodzące z organizacji, które niedawno rozpoczęły transformację. Przedstawiają one, jak w tych firmach połączono różne składniki transformacji, by osiągnąć zamierzone rezultaty. Rozdział 9 przedstawia transformację w firmie Flextronics, rozdział 10 omawia firmę Pfizer, rozdział 11 firmę Intel, a rozdział 12 firmę Takeda. Jesteśmy wdzięczni tym organizacjom za ich chęć podzielenia się swoimi doświadczeniami i wiedzą z nami wszystkimi. Mamy nadzieję, że studia przypadków pomogą ożywić teorie i etapy, które omawiamy w części I, oraz pozwolą czytelnikom dostrzec możliwości, które uda im się potem wykorzystać we własnych firmach. Narzędzia transformacji ZZL W aneksie umieściliśmy zestaw narzędzi, który może okazać się pomocny w planowaniu i przeprowadzaniu transformacji w twojej organizacji. Zamieszczamy tam również krótką listę starannie dobranych książek i artyku-

15 Rozdział 1. Wstęp do transformacji ZZL 25 łów, które mogą przydać się tobie lub twojemu zespołowi podczas planowania transformacji. Na końcu znajdziesz również biografie wszystkich osób, które przyczyniły się do sukcesu tej książki. Narzędzie 1.2. Zarys modelu transformacji ZZL Obejrzyj film, na którym Dave Ulrich przedstawia wprowadzenie do modelu transformacji ZZL. Dowiedz się, jak teoria łączy się praktyką, zapoznając się z przykładami wdrożeń każdej z faz modelu w przedsiębiorstwach. Odwiedź stronę