Standardy PRO-NGO. Praca zbiorowa pod red. Ewy Gałka Korekta: Maria Gałka

Transkrypt

1 Standardy PRO-NGO Praca zbiorowa pod red. Ewy Gałka Korekta: Maria Gałka

2 Standardy realizacji zadań publicznych przez organizacje pozarządowe. Standard prowadzenia placówki edukacyjnej. Standard rodzinnej pieczy zastępczej. Praca zbiorowa pod red. Ewy Gałka Korekta: Maria Gałka

3 1. wstęp Organizacje pozarządowe w Polsce stają się coraz bardziej profesjonalnymi realizatorami zadań publicznych. Zespoły stowarzyszeń i fundacji dokładają wszelkich starań, by podnosić jakość, efektywność i skuteczność realizowanych usług z korzyścią dla ich odbiorców. Kluczem do podnoszenia efektywności i skuteczności realizacji zadań publicznych jest ciągła praca nad poprawą jakości oferowanych usług, dbanie o ich kompleksowość i adekwatność względem lokalnych potrzeb. Jedną z metod podnoszenia jakości realizowanych działań jest standaryzacja. Nie ma jednak co ukrywać, że standaryzacja w dużej mierze jest inspirowana doświadczeniami biznesu. Określone zasady są dla przedsiębiorców zarówno oczywistym elementem funkcjonowania na rynku jak i pewnego rodzaju wymogiem ze strony kontrahentów czy klientów. To po prostu wymóg rynku. Produkt/usługa w biznesie ma określone wymiary, skład, normy. Klient dzięki temu może wybrać produkt, który jest stworzony z uwzględnieniem jego potrzeb. Konieczność tego podejścia zauważają coraz częściej przedstawiciele samorządów, zlecających realizację zadań. 2 W praktyce zadań publicznych standaryzacja polega na ujednoliceniu zasad i norm realizacji określonych usług. Wprowadza zatem większą przejrzystość i efektywność wydatkowania środków, a także wspiera skuteczność ich realizacji. Jest coraz bardziej rozwijającym się obszarem wiedzy i praktyki w naszym kraju. Sieć SPLOT - od ponad 15 lat jako jedna z pierwszych instytucji w Polsce kształtuje dyskusję na temat standardów realizacji usług, w szczególności zadań publicznych. Niebagatelną rolę w tym zakresie odegrały jedne z pierwszych publikacji na polskim rynku na temat standaryzacji autorstwa Zbyszka Wejcmana z Ośrodka w Warszawie 1 oraz Jurka Boczonia z Ośrodka w Gdańsku 2 a także funkcjonująca od początków XXI wieku Komisja Standaryzacyjna Sieci SPLOT. Wiedzę na temat powstawania i wdrażania standardów Sieć SPLOT rozwija dzięki tworzeniu własnych standardów funkcjonowania pn. System standaryzacji Sieci SPLOT, obejmujących wymagania techniczno-organizacyjne, zarządzanie oraz wiedzę i umiejętności kadry Ośrodków Sieci. System standaryzacji Sieci SPLOT jest rozwiązaniem innowacyjnym i unikatowym na skalę europejską. W przekonaniu Sieci standaryzacja usług sprzyja profesjonalizacji sektora pozarządowego oraz wyznaczaniu nurtów rozwoju organizacji pozarządowych w Polsce. SPLOT więc jako jedna z pierwszych organizacji w Polsce rozpoczęła także proces wypracowywania standardów zlecania zadań publicznych organizacjom pozarządowym. 1) Świadczenie usług społecznych, Zbigniew Wejcman, BORIS, Warszawa 2001; 2) Standaryzacja usług społecznych, Jerzy Boczoń, SPLOT, Warszawa 2004;

4 Niniejsza publikacja zbiera efekty prac Grup Roboczych3, składających się z przedstawicieli organizacji pozarządowych, reprezentujących dwie konkretne branże i przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego. Ich prace zostały wsparte przez ekspertów Sieci SPLOT w zakresie wypracowania dwóch rodzajów standardów, niezwykle ważnych z punktu widzenia efektywnego wydatkowania środków publicznych oraz - co ważniejsze - skuteczności realizacji tych zadań w odniesieniu do ich odbiorców. 3 WYpracowane standardy, to: 1. Standard prowadzenia placówki edukacyjnej przez organizację pozarządową, 2. Standard rodzinnej pieczy zastępczej prowadzonej przez organizację pozarządową. Intencją twórców, tychże standardów była próba uporządkowania ogromu obowiązków, ciążących na organizacjach pozarządowych, które podejmują się realizacji zadań publicznych, wymagających specjalistycznej wiedzy, umiejętności oraz operatywności w realizacji zadań, takich jak: prowadzenie placówki edukacyjnej (szkoły/przedszkola) oraz rodzinnej pieczy zastępczej. Celem podjęcia procesu standaryzacji było także uporządkowanie relacji gmina stowarzyszenie/fundacja. Budowanie standardów poprzedzone zostało stworzeniem mapy problemów 4 oraz uporządkowaniem szerokiej działalności mieszczącej się w ramach wybranych obszarów tematycznych. Efekty prac dwóch grup roboczych 5, zestawiające wypracowane standardy, prezentujemy w niniejszej publikacji. Mamy nadzieję, że opracowanie pomoże zarówno przedstawicielom jednostek samorządu terytorialnego jak i organizacjom pozarządowym, zaangażowanym w realizację tych dwóch rodzajów usług w osiąganiu wysokiej jakości efektów realizacji zadań a także zachowaniu przejrzystości i racjonalności wydatkowania publicznych środków. 3) Grupy zostały powołane i pracowały w ramach projektu ProNGO standardy III sektora, o Projekcie piszemy na końcu publikacji; 4) Mapa problemów to identyfikacja trudności/problemów, ich skutków i przyczyn w odniesieniu do różnych grup interesariuszy, tj. grup, osób, instytucji i organizacji, które istnieją w środowisku i które należy uwzględnić w procesie standaryzacji. 5) Standard prowadzenia placówki edukacyjnej stworzony został przez przedstawicieli organizacji pozarządowych prowadzących przedszkola, szkoły podstawowe, gimnazjalne i średnie oraz przedstawicieli samorządów z województwa wielkopolskiego i śląskiego. Standard rodzinnej pieczy zastępczej stworzony został przez przedstawicieli organizacji pozarządowych, zajmujących się rodzinną pieczą zastępczą oraz przedstawicieli

5 2. Standard realizacji zadań publicznych Piotr Masłowski Omawiając standaryzację zadań publicznych w kontekście realizowania ich przez organizacje pozarządowe, przede wszystkim musimy odpowiedzieć sobie na trzy pytania: Po pierwsze dlaczego zadania publiczne należy zlecać? Po drugie jakie warunki prawne muszą zostać spełnione? Po trzecie w czym może pomóc standaryzacja? 4 Odpowiedź na pytanie pierwsze - dlaczego zadania publiczne należy zlecać? Liczba zadań wykonywanych przez samorząd stale rośnie. Tendencja ta z całą pewnością nie zmieni się w najbliższych latach. Polska jest ciągle państwem mocno scentralizowanym, tkwiącym w powojennym (czyli mówiąc wprost - postkomunistycznym) modelu zarządzania. W naszym kraju nie ma autonomicznych czy też federalnych regionów. Na zachodzie Europy jedynym państwem, w którym brak autonomii lub federacji jest Francja, co wynika z tradycji napoleońskiej. Model zarządzania państwem typowy dla bogatszej, wyżej rozwiniętej części Europy wskazuje jednoznacznie na cedowanie kolejnych zadań na niższe stopnie administracji publicznej. Następuje to także w warunkach polskich niestety środki finansowe przekazywane niżej na realizację nie pokrywają kosztów wykonywania zadań publicznych. Warto także zaznaczyć, że decentralizacja i odchodzenie rządu od odpowiedzialności to logika naszego porządku ustrojowego! W preambule Konstytucji występuje zasada pomocniczości, która umacnia uprawnienia obywateli i ich wspólnot. Artykuł 6. ustawy o samorządzie gminnym z 8 marca 1990 roku stwierdza zaś, że do zakresu działania gminy należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, nie zastrzeżone ustawami na rzecz innych podmiotów. Oznacza to tyle, że do gminy (władz gminy/miasta) należą wszystkie zadania, które nie mają charakteru powszechnego i które nie zostały przypisane innej instytucji na mocy ustawy. Jak łatwo wydedukować - w momencie tworzenia tego zapisu ustawy, a wiec gdzieś na przełomie 1989/1990 roku nikt nie przewidział - bo nie mógł - dynamicznie rozwijającej się rzeczywistości. I nie ma się co zżymać na takie rozwiązania. Mimo oczywistych wad, taki system jest znacznie lepszy niż znany nam z najgorszej strony ustrój scentralizowany. W Polsce ciągle obserwujemy zjawisko wypychania przez samorząd instytucji prywatnych (w tym organizacji pozarządowych) ze świadczenia usług dla mieszkańców. Pomimo tego, że samorządowcy narzekają na ograniczone możliwości budżetowe, sami podejmują kolejne zobowiązania publiczne, rodzące coraz to wyższe koszty. Jednostki samorządu terytorialnego poprzez swoje spółki, zakłady budżetowe i jednostki organizacyjne prowadzą bary mleczne, hotele, firmy rekreacyjne czy centra organizacji pozarządowych. Realizacja projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej a także inne programy dotacyjne - jak np. powszechnie znany Program Moje Boisko - Orlik 2012 nakładają na jednostki samorządu terytorialnego dodatkowe obciążenia finansowe.

6 Obciążenia te występują zarówno na etapie realizacji projektów (wkład własny, kredytowanie przedsięwzięcia) jak i z eksploatacji nowopowstałych obiektów, które trzeba utrzymywać. 5 Administracja dosyć wolno podąża za trendami biznesowymi, które dają nam postęp. Odpowiednikiem zlecania zewnętrznego w biznesie jest outsourcing. Jest to angielski skrót od outside-resource-using, oznaczający korzystanie z zasobów zewnętrznych. Według literatury przedmiotu powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa są między innymi: uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, zwolnienie własnych zasobów do innych celów; uzyskanie zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje; uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania. W 2002 roku Information Week opublikował badanie, które zostało przeprowadzone na 700 amerykańskich przedsiębiorstwach. Ponad 60% respondentów wskazało oszczędności jako podstawowy cel zastosowania outsourcingu. Ponad połowa ankietowanych wymieniła również kwestie specjalizacji operacyjnej i sprawy pracownicze 6. Wniosek jest oczywisty - jednostki samorządu terytorialnego zbliżają się do momentu, w którym jedynym sposobem na zarządzanie publiczne okaże się zlecanie zadań innym podmiotom. Ten sektor nie może rozrastać się w nieskończoność. Dalszy rozrost struktur administracyjnych stanie się bowiem nie do udźwignięcia przez społeczeństwo, głównie z powodów finansowych. Kryzys jest zwykle doskonałym motywatorem do podejmowania takich działań i poszukiwania nowatorskich rozwiązań także w sferze publicznej. Zlecając na zewnątrz - znaczy taniej, powinno oznaczać także - lepiej. O tym w odpowiedzi na następne pytanie. Odpowiedź na pytanie drugie - jakie warunki prawne muszą zostać spełnione? Jedną z podstawowych barier przed zlecaniem zadań publicznych są obawy władz o kwestie prawne i zagrożenia, wynikające z aktywności organów kontroli. Bardzo dobry i bogaty opis, który powinien zadowolić nawet najbardziej bojaźliwego włodarza znajduje się w Poradniku Modelowej Współpracy Administracji Publicznej i Organizacji Pozarządowych. Poradnik to dokument pokazujący wzorzec współpracy, opracowany w ramach projektu Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. W jego przygotowanie zaangażowani byli partnerzy, reprezentujący środowiska samorządowe, przedstawiciele organizacji pozarządowych i środowiska naukowe 7. Zasady współpracy finansowej z organizacjami pozarządowymi, w tym w zakresie trybu zlecania zadań publicznych, określono przede wszystkim w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24 kwietnia 2004 roku. Przekazywanie zadań do realizacji przez organizacje pozarządowe oraz obowiązujące tryby zlecania opisują także inne ustawy: Ustawa o pomocy społecznej, Ustawa o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych (powiat), 6) ftp://ftp.hp.com/pub/services/spotlight/info/info_week.pdf 7) ozarzadowych,%e2%80%93,wypracowanie,i,upowszechnienie,standardow,wspolpracy,20.html

7 Ustawa Prawo ochrony środowiska, Ustawa o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi, Ustawa o ochronie pożarowej. W powyższych ustawach wiodącym trybem przekazywania organizacjom sektora pozarządowego środków finansowych z budżetu lokalnego na realizację zadań JST jest tryb otwartego konkursu ofert. Stosowanie innych trybów jest możliwe, a ich szczegółowe opisy znajdują się w Ustawie Prawo zamówień publicznych (zakup usług) i Ustawie o partnerstwie publiczno-prywatnym. Należy także wspomnieć o Ustawie o sporcie, która pozostawia dobrowolność wyboru trybu zlecania. Nie sposób pominąć jeszcze dwóch ustaw - wspominanej już Ustawy z 8 marca 1990 roku o samorządzie gminnym oraz Ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 roku o finansach publicznych. 6 Pierwsza z ustaw wskazuje jednoznacznie osobę odpowiedzialną za zarządzanie pieniędzmi. Artykuł 60. mówi, że za prawidłową gospodarkę finansową gminy odpowiada wójt (co oznacza, że w mieście odpowiada za nią burmistrz lub prezydent). Warto tutaj przypomnieć, że gmina ma de facto otwarty katalog zadań, czyli nalezą do niej sprawy lokalne nie przypisane innym podmiotom. Dowolność sposobów realizacji tych zadań wydaje się zatem bardzo szeroka i elastyczna. Ustawy samorządowe nie wskazują obowiązującego modelu zarządzania, jakby przypominając tylko, że obowiązkiem osób uczestniczących w zarządzaniu mieniem komunalnym jest zachowanie szczególnej staranności przy wykonywaniu zarządu zgodnie z przeznaczeniem tego mienia i jego ochrona (art. 50. ustawy o samorządzie gminnym). Więcej na temat tego, jak powinno dysponować się pieniędzmi znajdziemy w Ustawie o finansach publicznych. Traktuje ona następująco (artykuł 44): Wydatki publiczne powinny być dokonywane: W sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem zasad: a) uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów, b) optymalnego doboru metod i środków służących osiągnięciu założonych celów, W sposób umożliwiający terminową realizację zadań, W wysokości i terminach wynikających z wcześniej zaciągniętych zobowiązań. Co z tego wynika? Lepiej realizować zadania samodzielnie i poprzez podległe samorządowi jednostki czy lepiej zlecać zadania na zewnątrz? Oczywiście ustawy nie dają odpowiedzi na takie pytania po to wybieramy i opłacamy wójta/burmistrza/ prezydenta, żeby szukał optymalnej ścieżki i odpowiedzi na te pytania. A ścieżka ta coraz częściej oznacza praktykę realizacji zadań przy pomocy zlecania. O ile w przypadku, np. budowy dróg stało się czymś oczywistym, że zamawiamy zewnętrznych wykonawców, to w obszarach takich, jak pomoc społeczna, edukacja, kultura czy sport często gminy wierzą ciągle w swoją wyższość. I słowo wiara doskonale oddaje stan rzeczy, ponieważ nie ma on pokrycia w dostępnych danych. O tym, że zlecając może być taniej i jednocześnie lepiej, mogą posłużyć następujące przykłady: W obszarze pieczy zastępczej miasto, w którym mieszkam, czyli Rybnik jest powiatem grodzkim. Urząd przeznacza ponad 5 tysięcy złotych miesięcznie na każdego wychowanka domu dziecka. I wcale nie jest to najdroższy w utrzymaniu dom dziecka w Polsce. W Biuletynach Informacji Publicznej powiatów i Dziennikach Wojewódzkich bez trudu można odnaleźć placówki, w których koszt ten przekracza 6 tysięcy złotych miesięcznie. Rodzina zastępcza otrzymuje na takie dziecko 1,2 tysiąca złotych. Tańsza forma opieki jest jednocześnie o wiele lepszą formą.

8 W obszarze edukacji - pensum nauczyciela zatrudnionego w szkole prowadzonej przez jednostkę samorządu terytorialnego wynosi 18 godzin tygodniowo. Małe szkoły prowadzone przez Fundację Elementarz 8 oferują nauczycielom niemal wszystkie przywileje Karty Nauczyciela, natomiast pensum wynosi niewiele więcej - 22 godziny. Wyniki egzaminów uczniów uczęszczających do szkół prowadzonych przez Fundację są wyższe od średnich wojewódzkich. Szkoły nie pobierają opłat za naukę. 7 W obszarze wsparcia organizacji pozarządowych - w województwie śląskim funkcjonuje kilka centrów organizacji pozarządowych, które są miejskimi jednostkami organizacyjnymi. Z racji formy prawnej ustawa nakazuje im zatrudnić dyrektora, księgowego itd. Wedle wewnętrznych szacunków jednego ze śląskich miast, gdyby taka placówka działała wewnątrz urzędu, rocznie byłoby o 250 tysięcy złotych taniej niż teraz, kiedy centrum funkcjonuje jako odrębna jednostka organizacyjna. Oznacza to jednak w praktyce urzędowe godziny pracy, a więc małą dostępność dla pracujących społecznie w organizacjach pozarządowych. Gdyby jednak prowadzenie takiego centrum powierzyć praktykom z organizacji pozarządowej? O ile byłoby taniej? Reasumując - polski system prawny daje władzom lokalnym duże pole manewru w zakresie zlecania zadań. Zarządzający finansami publicznymi muszą zadawać sobie pytanie, czy organizacje pozarządowe czy też firmy nie wykonają pewnych zadań taniej i lepiej. Odpowiedź czasem będzie pozytywna, a czasem negatywna. Pomijanie takiej alternatywy jest jednak łamaniem ustawowych zasad wydatkowania środków publicznych. Relacja nakładu do efektu czy też zastosowanej metody w stosunku do zamierzonego celu nie są najmocniejszą stroną administracji publicznej. Nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. Odpowiedź na pytanie trzecie w czym może pomóc standaryzacja? Niniejsza publikacja zawiera odrębny rozdział poświęcony temu, czym jest i czemu może posłużyć standaryzacja. Patrząc na opracowane w ramach projektu ProNGO standardy, mamy do czynienia z dokumentami, które będą miały przede wszystkim charakter informacyjny i edukacyjny. W wypadku wspomnianych standardów, stworzonych w projekcie mamy do czynienia z obszarami, które są dosyć szczegółowo opisane w prawie. Mimo istnienia ustaw i rozporządzeń, pełno jest nieścisłości, różnic interpretacyjnych i standard pozwala na rozjaśnienie niektórych z wielu spornych obszarów. A co z obszarami i zadaniami, które w zasadzie nie są opisane w prawie (chociażby wspominane Centra Organizacji Pozarządowych)? Standard może pełnić niezmiernie istotną rolę w procesie zlecania zadań publicznych. Jego celem będzie zapewnienie bezpieczeństwa władz gminy. Dobrze opracowany standard zadania publicznego, np. prowadzenia świetlicy taki, na którym będzie można oprzeć dokumentację konkursową lub przetargową, pozwoli na porównywanie ofert. Za sprawą standardu będzie można porównać koszty i efekty planowanego przedsięwzięcia. Pozwoli to zleceniodawcy - a więc wójtowi/burmistrzowi/prezydentowi mieć spokojny sen nawet w trakcie kontroli Regionalnej Izby Obrachunkowej. Przynajmniej w tej materii. Stąd też można prognozować, że wszelakie procesy standaryzacyjne staną się coraz bardziej powszechne. Warto zwrócić uwagę także na zagrożenia, wynikające ze zlecania zadań, które bazują na doświadczeniach zagranicznych. W aspekcie standaryzacji mają one bowiem duże znaczenie. W 2008 roku Stowarzyszenie Klon/Jawor wydało książkę Trzeci sektor dla zaawansowanych. Nowoczesne państwo i organizacje pozarządowe. Jest to wybór tekstów poświęcony sytuacji organizacji pozarządowych w państwach wysokorozwiniętych. Szczególnie zaciekawił mnie tekst o sytuacji organizacji

9 pozarządowych w Stanach Zjednoczonych 9.I zapewne mój drogi czytelniku/czytelniczko pomyślisz o tym, że realia amerykańskie i polskie to dwa inne światy. To prawda. Tekst jednak nie jest idylliczny i daje do myślenia. Otóż organizacje pozarządowe w Stanach Zjednoczonych w latach 80-tych XX wieku przeżyły gwałtowny rozwój ekonomiczny (podobnie jak w większości państw wysokorozwiniętych, w Europie Zachodniej proces ten obserwowano dekadę później). Pomimo - albo może właśnie za sprawą cięć w wydatkach administracji Ronalda Reagana organizacje pozarządowe zaczęły rozrastać się w obszarze pomocy społecznej i medycyny. Okazały się wydajniejsze i tańsze niż administracja. Nawet serialowy dr House pracuje w szpitalu prowadzonym przez fundację. Warto zwrócić uwagą na fakt, że rozrost nie uszedł uwagi biznesu. Rywalizacja o zlecenie publiczne zakończyła się dosyć szybko i jak łatwo się domyśleć, biznes wypchnął organizacje III sektora z rynku. I tutaj pojawił się problem. Biznes pracuje taniej, natomiast nie jest zainteresowany najcięższymi przypadkami (np. rzadkimi przypadkami medycznymi, osobami wychodzącymi z bezdomności), ponieważ generuje on koszty grożące opłacalnością przedsięwzięcia. Administracja też nie pracuje z nimi chętnie, ponieważ trudne przypadki zwykle pasują nijak do wytycznych, procedur itd. Pozostają organizacje pozarządowe. Pozostaje dr House, który leczy najbardziej niesamowite przypadki. Sęk w tym, że wiele organizacji przestało istnieć, wyspecjalizowany personel odszedł a koszt jednostkowy działania tylko na rzecz najtrudniejszych przypadków jest bardzo wysoki. 8 Reasumując - każdy dobry wójt/burmistrz/prezydent ma świadomość zmian, zachodzących w sektorze usług publicznych i kosztach z tym związanych, które spowodowane są zmianami demograficznymi i gwałtownym starzeniem się polskiego społeczeństwa. Gminy nie będą w stanie zaspokajać wszystkich potrzeb, jeżeli nie wypracują sobie sieci kooperantów biznesowych i pozarządowych. Standaryzacja natomiast przyczyni się do przejrzystości i postępowania wedle ustalonych reguł. Standaryzacja zapewni także dostęp organizacji do świadczenia usług. Inaczej najbardziej potrzebujący pozostaną bez pomocy i wsparcia. Nie możemy do tego dopuścić! 9) Lester M. Salamon Sektor non profit na rozstajach. Przypadek Stanów Zjednoczonych

10 3. Metodologia tworzenia standardów wg Sieci SPLOT Ewa Gałka 9 Standardy w polskiej rzeczywistości funkcjonują stosunkowo od niedawna a samo pojęcie pochodzi z języka angielskiego 10. Znaczenie słowa standard 11 jest uniwersalne, są to bowiem wymogi, normy, warunki w stosunku do czegoś, co ma być realizowane. Zainteresowanie standaryzacją usług, w szczególności zadań publicznych, pojawiło się z jednej strony w związku z profesjonalizacją organizacji pozarządowych a z drugiej - w wyniku możliwości zlecania większości zadań publicznych do realizacji sektorowi pozarządowemu przez jednostki samorządu terytorialnego, uporządkowane w ustawie o pożytku publicznym i o wolontariacie a także rekomendowane przez Komisję Europejską. Standaryzować można praktycznie każdą dziedzinę życia i każde zadanie publiczne. Niezależnie bowiem od tego, co jest obiektem, wobec którego sformułowano standardy, każdy przedmiot może być scharakteryzowany poprzez przypisanie mu określonych cech. Standard zaś to właśnie wymogi dotyczące poszczególnych cech. Cechom ilościowym odpowiadają wymogi ilościowe, a jakościowym wymogi jakościowe. Standaryzacja polega więc na szczegółowym opisaniu przedmiotu standaryzacji w kategoriach cech, jakie on posiada oraz ich możliwych poziomów i stanów (wskaźników, mierników, skal itp.) 12. Można przyjąć, że standard to podstawowe wymogi, które powinna spełniać usługa danego typu. Choć standaryzacji można poddać niemal każdy wycinek i element związany z funkcjonowaniem organizacji pozarządowych i wykonywaniu przez nie zadań, najczęściej proces ten dotyczy usług w znaczeniu realizacji zadań publicznych, zlecanych przez jednostki administracji publicznej. W niniejszym opracowaniu skupimy się głównie na standaryzacji usług. Prymarnym celem standaryzacji jest zapewnienie wysokiej jakości usług, jednolitych pod względem zakresu i wartości. Ponadto standaryzacja pozwala na: Zwiększenie skuteczności zaspokajania potrzeb beneficjentów, Wysoką jakość realizowanych usług, Ustalanie racjonalności finansowej, Ujednolicenie wymagań dotyczących przekazania, realizacji i weryfikacji efektów, Ułatwienie przekazywania i rozliczania realizacji zadania, Określenie oczekiwanego poziomu realizacji usługi na rynku, Dokonywanie ewaluacji, Profesjonalizację, Przejrzystość. 10) Synonimy rzeczownika standard w języku angielskim (znaczenie: poziom jakości ), kryterium, norma, poziom (level); 11) Za internetowym słownikiem języka polskiego PWN m.in.: 1) poziom towarów lub usług, zwłaszcza spełniający podstawowe wymagania, 2) typowy i przeciętny model czegoś ; 3) normy określające podstawowe wymagania stawiane czemuś. 12) Por. Standaryzacja usług społecznych, Ryszard Szarfenberg, WRZOS, 2010;

11 W przypadku zlecania zadań publicznych standaryzacja pozwala także na usprawnienie współpracy pomiędzy jednostką administracji publicznej i organizacją pozarządową. Czasami uzasadnione wydaje się wyznaczenie standardu minimalnego, określającego poziom wymogów, poniżej którego nie powinna być realizowana usługa/zadanie oraz standardu rekomendowanego, czyli optymalnego dla realizacji danego zadania 13. Coraz częściej jednak określa się jeden poziom wymaganych standardów, zakładany do spełnienia w ramach realizacji danej usługi. Obecne podejście Komisji Standaryzacyjnej Sieci SPLOT uwzględnia to drugie podejście. Wydaje się bowiem, że na obecnym etapie rozwoju i podejścia do standaryzacji niezbędne jest stosowanie prostych rozwiązań, łatwych do przyjęcia, zastosowania i weryfikacji. Przypuszczać jednak można, że na kolejnych etapach rozwoju procesu standaryzacji wystąpi potrzeba stosowania standardów minimalnych i rekomendowanych a nawet wprowadzona zostanie określona gradacja w zakresie wymogów realizacji zadań, pozwalająca na wynagradzanie za realizację usługi zgodnie z poziomem jej świadczenia. 10 Proces standaryzacji będzie skuteczny, efektywny i użyteczny, jeśli zostanie dobrze zaplanowany, z udziałem wszystkich kluczowych interesariuszy. Na bazie doświadczeń Sieci SPLOT można przyjąć, że proces standaryzacji składa się z siedmiu podstawowych etapów. Jako wsparcie przydatne jest na pierwszych trzech etapach włączenie moderatora lub moderatorki, osoby, która pomoże uwzględnić wszystkie kluczowe aspekty merytoryczne, przeprowadzi grupę tworzącą standardy przez cały proces i dopilnuje, by ostateczny kształt zapisów był satysfakcjonujący dla wszystkich stron, korzystających ze standardu. W kolejnych czterech krokach warto zaś zapewnić udział konsultanta/eksperta osoby, która merytorycznie wesprze racjonalne i optymalne zarazem wdrożenie nowego sposobu funkcjonowania czy też podejścia do zadania. 7 etapów procesu standaryzacji: Etap I ustalenie przedmiotu (usługi podlegającej standaryzacji) i celu standaryzacji, Etap II identyfikacja kluczowych interesariuszy, Etap III tworzenie standardu, Etap IV stanowienie standardu, Etap V wdrażanie standardu, Etap VI weryfikacja standardu, Etap VII monitoring i ewaluacja standardu. Etap I Ustalenie przedmiotu (usługi podlegającej standaryzacji) i celu standaryzacji Pierwszym krokiem w procesie standaryzacji jest ustalenie przedmiotu (usługi) podlegającego standaryzacji. W niektórych przypadkach, dotyczących rozległych zakresów, może pojawić się potrzeba określenia głównego przedmiotu i części składowych (usługi głównej i pod-usług). Usługą nazwiemy bowiem z jednej strony jednorazowe zadanie, jak np. szkolenie, ale może to być również prowadzenie punktu przedszkolnego, zawierające wymogi odnośnie kompetencji kadry, budynku, sposobu zapewniania jedzenia itd. Taka sytuacja miała miejsce w ramach wypracowywania standardu prowadzenia placówki edukacyjnej przez organizację pozarządową 13) Por. Wejcman, Boczoń, Szarfenberg;

12 (przedmiot główny standaryzacji), zawierającego 6 standardów częściowych oraz w ramach wypracowywania standardu pieczy zastępczej (przedmiot główny standaryzacji), zawierającego także 6 standardów częściowych 14. Przedmiot ponadto powinien być konkretnie sprecyzowany tak, by jego zakres nie budził wątpliwości wśród grupy roboczej, pracującej dalej nad jego standardem. Warto więc przedyskutować zakres przedmiotu wspólnie, jeszcze przed rozpoczęciem prac. 11 Kolejny krok to wyjaśnienie potrzeby i roli standaryzacji danej usługi. Świadomość celu jest bowiem kluczowa do rzetelnego zaangażowania się i wypracowania satysfakcjonujących wszystkie strony rozwiązań. Cel główny powinien nawiązywać do oczekiwanych zmian w wyniku stosowania standardu, cele szczegółowe powinny precyzować i rozwijać zarazem oczekiwania co do końcowego, pożądanego stanu, wynikającego z wdrożenia zmian. Już teraz warto pomyśleć nad wskaźnikami towarzyszącymi celom. Można także określić wskaźniki i miary cech, które mają podlegać standaryzacji. W tym momencie może jednak okazać się, że dysponujemy zbyt dużą liczbą zmiennych. Skupianie się na nich wszystkich może rozproszyć, a z drugiej strony niepotrzebnie skomplikować proces standaryzacji i utrudnić wdrożenie, nie dając większych efektów. Dlatego konieczna jest priorytetyzacja cech z punktu widzenia organizatorów usługi i beneficjentów usługi oraz wykorzystanie do dalszych prac tych aspektów, które mają kluczowe znaczenie dla realizacji zadania (usługi). Etap II Identyfikacja kluczowych interesariuszy Tworzenie standardów to proces długotrwały i wymagający zaangażowania różnych grup interesariuszy, czyli podmiotów, które mogą być zainteresowane jego powstaniem, na które standard może mieć bezpośredni lub pośredni wpływ. Chodzi tu zarówno o zlecających zadanie jak i realizatorów usługi. W przypadku opisywanych w niniejszym opracowaniu standardów prowadzenia placówek edukacyjnych oraz realizowania rodzinnej pieczy zastępczej przez organizacje pozarządowe, określono: jednostkę administracji publicznej, organizację pozarządową oraz placówkę bezpośrednio odpowiedzialną za realizację zadania (np. szkoła). Szczera prezentacja na tym etapie przez każdy podmiot swoich silnych i słabych stron oraz potrzeb i oczekiwań jest kluczem do właściwej współpracy i budowania standardu. Etap III Tworzenie standardu Po określeniu przedmiotu, celów i interesariuszy można rozpocząć właściwy proces budowania norm. Wypracowanie standardu powinno być realizowane w formie warsztatowej z udziałem interesariuszy w grupach mieszanych (publiczno-pozarządowych). Prace należy rozpocząć od stworzenia mapy problemów związanych z przedmiotem standaryzacji. Pogrupowanie kluczowych obszarów problemowych, np. z wykorzystaniem map myśli pozwoli doprecyzować obszary poddawane standardom. Przy okazji zalecane jest wyjaśnienie stosowanych pojęć i wątpliwości nie tylko na gruncie prawnym, ale także przyjętym przez każdą z grup interesariuszy czy wręcz przez różne instytucje. Każda z części składowych (pod-usług) wydzielonych w tym momencie podlega dalej normowaniu. Sieć SPLOT przyjęła na bazie doświadczeń standard opisu standardu według 6 (7) elementów, wzajemnie się uzupełniających. Zawartość standardu powinna obejmować wszystkie niezbędne informacje, podane w sposób przystępny 14) Więcej w rozdziale 4. i 5. publikacji;

13 i zrozumiały dla każdej osoby, pozbawione języka specjalistycznego czy żargonu. Dokument należy przygotować w sposób możliwy do wykorzystania w każdej podobnej sytuacji przez istniejącą a także nową placówkę, doświadczonych czy też nowych pracowników (urzędników). Standard opisu standardu wg Sieci SPLOT 1. Definicja filozofia wartości, 2. Cel obszaru, 3. Odbiorcy, 4. Zakres merytoryczny, 5. Sposób weryfikacji, w tym wskaźniki, 6. Osoby odpowiedzialne, Wymogi techniczne. 12 Etap IV Stanowienie standardu Budowanie standardu może się wydawać żmudnym i czasochłonnym procesem. Prawdziwe wyzwanie dopiero zaczyna się jednak w kolejnym etapie. Nadanie bowiem utworzonym (wypracowanym) standardom zarysu formalnych rozwiązań i wbudowanie ich trwale w strukturę funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowej w zakresie funkcjonowania poszczególnych elementów infrastruktury społecznej jest wyzwaniem. W niektórych przypadkach niezbędne może okazać się uruchomienie procesu legislacyjnego, mającego na celu stworzenie formalnych podstaw stosowania standardów. Każdorazowo konieczne jest natomiast upewnienie się, że wszystkie osoby, reprezentujące każdego z interesariuszy, włączonych we wdrażanie standardów znają je, mają przekonanie o ich przydatności i korzyściach, wynikających z ich stosowania. Etap V Wdrażanie standardu Włączanie w praktykę wypracowanych standardów może potrwać nawet kilka miesięcy. Wdrożenie nowego stylu pracy zależeć będzie od kilku czynników, w tym od gotowości zespołów poszczególnych instytucji do zmian, liczby nowych procedur czy sprawnej koordynacji procesu. Standardy włączone w strukturę funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowej należy dalej upowszechniać poprzez informację i promocję idei oraz konkretnych rozwiązań. Etap VI Weryfikacja standardu Wdrożenie standardu kończy się weryfikacją, polegającą na identyfikacji obszarów, które muszą podlegać kolejnym modyfikacjom oraz ewentualnemu wsparciu, np. eksperckiemu. Zwykle na tym etapie stosuje się formularz weryfikacji wdrożenia standardu, opracowany na podstawie zapisów założeń jego funkcjonowania. Weryfikacja - podobnie jak tworzenie - powinna odbywać się przy udziale wszystkich stron realizacji usługi, w atmosferze otwartości. Etap ten kończy ustalenie niezbędnych zmian i modyfikacji oraz ich włączenie do zapisów standardu i do praktyki realizacji zadania. 15) Fakultatywnie;

14 Etap VII Monitoring i ewaluacja standardu Nawet najlepiej zaplanowany standard - w odpowiedzi na potrzeby społeczne - jest aktualny i pełny w danym okresie. Niezbędne jest systematyczne badanie zgodności z potrzebami, spójności z założonymi celami oraz stopnia osiąganych efektów z wykorzystaniem standardu. Pojawia się więc potrzeba monitoringu i ewaluacji standardów, zarówno procedur jak i stopnia realizacji zadań. Ustalenie katalogu podstawowych zasad, metod oraz narzędzi monitoringu i ewaluacji na okoliczność organizowania i realizacji konkretnych zadań publicznych może być także elementem samego standardu. 13 Etap ten kończy sformułowanie zaleceń i wniosków z uwzględnieniem szerokiego spektrum problemów towarzyszących stosowaniu standardów. Warto pamiętać, że aby faza ta spełniała swoją rolę, powinna być realizowana przy udziale wszystkich stron, uczestniczących w realizacji usługi. Standaryzacja w pewnym sensie jest procesem ciągłym. W dużej mierze w ramach pierwszych standaryzacji procesów realizowanych przy współudziale sektora publicznego i pozarządowego wymagać będzie wzajemnego poznania się i wypracowania zaufania. Kolejne wspólne standardy nie tylko pozwolą na profesjonalizację realizacji zadań publicznych, ale także na rozwój współpracy obu sektorów.

15 4. Wdrażanie standardów Dorota Piechowicz-Witoń Wprowadzenie Procesy standaryzacji dotykają jak już była mowa niemal każdej dziedziny naszego społecznego czy zawodowego funkcjonowania. Szczególnego znaczenia standaryzacja działalności nabiera na tle profesjonalizującego się trzeciego sektora. Szybko rozwijające się organizacje społeczne dążą do budowania stabilnego wizerunku oraz skutecznego realizowania zadań na rzecz społeczności lokalnych. Rozwój ten jest procesem dwustronnym. To nie tylko zaangażowanie w podnoszenie jakości działań w odpowiedzi na potrzeby lokalne organizacji pozarządowych, ale równocześnie dbałość o przejrzystość ze strony administracji publicznej. Wszak rezultaty realizacji zadań publicznych zalezą od tych dwóch sektorów. Niezbędnym narzędziem ku temu stają się standardy działania organizacji pozarządowych i jednostek administracji publicznej jak również - a może w szczególności - standardy poszczególnych usług świadczonych przez sektor not for profit. 14 Jak jednak powinien wyglądać proces wdrażania standardów, aby zapewnić skuteczność i efektywność realizacji zadania? Od czego zacząć? Co wreszcie może być pomocne? Odpowiedź na te pytania i odpowiednie przygotowanie się do wdrażania zasad działania jest tak samo ważne jak samo tworzenie dokumentu. Filozofia standardów Na początku warto określić pewną filozofię, niezbędną do wprowadzania standardów w codziennie życie, w konkretne społeczności, w konkretne relacje zastane w środowisku, w działanie konkretnych lokalnych instytucji. W niniejszej publikacji poruszano już kwestie specyfiki tworzenia standardu tak, aby zaangażować wszystkie strony, które w jakikolwiek sposób są związane z daną dziedziną działania. Upraszczając nieco można powiedzieć, że standard powinien być zbiorem zasad i konkretnych rozwiązań, które sprawiają, że usatysfakcjonowane są trzy strony usługi (podmiot świadczący daną usługę i adresaci tego działania a także podmiot zlecający realizację zadania). We wdrażaniu standardu będzie chodziło przede wszystkim o to, aby zaangażowanie stron z procesu tworzenia zasad utrzymać przynajmniej na tym samym poziomie. Chodzi o to, aby nie zmieniło się przekonanie o konieczności wprowadzenia konkretnych rozwiązań do praktyki jak również respektowanie zapisów wspólnie wypracowanych. W działaniu pomocne będzie samo promowanie wizji wdrażania standardu. A jaka wizja będzie najbardziej korzystna? Otóż aby stworzyć pozytywny grunt dla standaryzacji, należy traktować standard nie jako sztywny katalog norm narzucanych przez jakichś innych z zewnątrz, lecz jako zbiór wspólnie wytworzonych zasad, które będą ułatwiać działania i odpowiadać na specyficzne lokalne potrzeby. Standard ma być pomocny dla organizacji pozarządowych, dla strony publicznej a nade wszystko rezultaty profesjonalnego oraz efektywnego działania tych dwóch sektorów powinni odczuwać obywatele.

16 Z uwagi na fakt, że samo definiowanie i rozumienie standaryzacji jest różne w zależności od środowiska, tak samo dużo różnic pojawia się, gdy dochodzi do próby wdrażania standardu. Przez niektóre osoby standard jest traktowany jako polecenie i odgórne, często bezrefleksyjne przyjmowanie idealnych rozwiązań. Należy jednak podkreślić, że jest to skrajnie negatywne podejście. Standard ponadto mimo, że ma za zadanie pokazać schematy rozwiązań, powinien zawierać w sobie duży procent elastyczności tak, aby usługodawcy nie popełniali błędów w momencie, kiedy natrafią na sytuację nietypową, której standard nie przewiduje. 15 Zdecydowanie pozytywny aspekt dla wdrażania standardu tworzy motywacja organizacji pozarządowych do tworzenia pewnych branżowych rozwiązań i uporządkowania systemu działania i reagowania. Przez większość organizacji działających w zakresie pożytku publicznego standaryzacja jest zatem rozumiana jako proces oddolny, najczęściej oparty na wspólnych doświadczeniach. Mówiąc o standaryzacji usług na polu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych niezwykle ważne jest, aby standardy były wdrażane poprzez ścisłą współpracę międzysektorową oraz wzajemne stymulowanie a nie nadzór którejkolwiek ze stron. Mówiąc o różnego typu podejściach do standaryzacji, niewątpliwie nie można ominąć rozwikłania problemu, czy standard daje szansę na rozwój organizacji pozarządowej czy ogranicza suwerenność. W tym miejscu trafne wydaje się porównanie do organizacji i tworzonych przez nie związków federacji. Przystąpienie np. do związku stowarzyszeń nie jest przecież równoznaczne z utraceniem pewnej unikatowości i indywidualności. Podobnie jest ze standardem. Pozytywne podejście do standaryzacji mówi o tym, że standard stwarza możliwość na odnalezienie najefektywniejszych rozwiązań jak również niepowtarzalnego stylu działania w oparciu o misję i wizję organizacji. Czy warto wdrażać standardy? Biorąc pod uwagę powyższe rozumienie standaryzacji zasadne jest pytanie, czy należy wdrażać standardy? Z pewnością wielu je zadaje. Jednak biorąc pod uwagę tendencje we współpracy sektora pozarządowego i publicznego jak również rosnący poziom jakości świadczonych usług i dążenie do zaspokajania potrzeb społecznych, standaryzacja poszczególnych usług jest NIEZBĘDNA. Analizując zaś to pytanie pod kątem już opracowanego standardu, nie ma żadnej innej opcji jak przejście do kolejnego etapu, czyli jego wdrażania. Spójrzmy bowiem na sytuację, co stałoby się, gdyby standard, nad którym pracowało gros osób, specjalistów, teoretyków, praktyków był odłożony gdzieś na przysłowiową półkę? Jak wpłynęłoby to na aktywność społeczną, na motywację liderów? Istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że spadłaby motywacja do działania i tworzenia chociażby planów i strategii. Po co bowiem coś tworzyć, skoro nie będzie miało to przełożenia na praktyczne funkcjonowanie. Byłby to międzysektorowy grzech zaniechania, gdyby standardy były tylko tworzone a nie wdrażane. Implementacja standardów jest niezbędna dla rozwoju społecznego, dla profesjonalizacji usług i wzrostu zadowolenia bezpośrednich interesariuszy.

17 Standardy tworzą potężną siłę w budowaniu stabilnych rozwiązań, rozwoju świadomych i skutecznych organizacji pozarządowych jak również efektywnej współpracy z samorządami na rzecz zaspokajania potrzeb obywateli. Od czego należy zacząć wdrażanie standardu? Przede wszystkim należy zaplanować proces w postaci ustalenia planu działania, zadań na poszczególnych etapach, osób odpowiedzialnych i przewidywanych rezultatów tak, aby łatwiej było dokonać ewaluacji, czy udało się standard wdrożyć z korzyścią. Plan czy strategia wdrażania standardu powinna nade wszystko uwzględniać promowanie i edukowanie społeczności na temat, czym w ogóle jest standard, w czym może być pomocny dla lokalnych podmiotów a także co może się zmienić na korzyść dzięki realizacji zapisów standardu. Powiedzmy jak powstawał standard, zaprezentujmy osoby, które go tworzyły. A krok za tym niech jak najwięcej osób pozna standard, jego zapisy, misję, pewną filozofię. W ramach jego promowania warto określić katalog osób, grup, instytucji i wszelkich podmiotów, które w procesie standaryzacji mogą być pomocne, mogą odnieść niebagatelną rolę w animowaniu społeczności i organizacji do stosowania zaleceń w praktyce. Promocja ta powinna być kierowana do różnych grup interesariuszy. Dla efektywnego wdrażania standardu wśród tych grup z pewnością znajdą się - oprócz wspomnianych już członków społeczności lokalnych jednostki samorządu terytorialnego, organizacje pozarządowe, media, instytucje publiczne zaangażowanie w działalność w danej branży, której standard dotyka. Przede wszystkim trzeba jednak przekonać społeczność lokalną, że standard jest potrzebny i jaka jest jego rola, jakie zmiany może przynieść. W tym procesie warto mówić językiem potrzeb i korzyści. 16 Wdrażając standard, należy przygotować się na pytania typu: czy to coś zmieni, po co nam kolejne wytyczne. Otóż warto przypominać, że standard to nie wytyczne, nie zbiór jakichś tam prawideł - to ideologia działania, tworzona przez samych zainteresowanych, podyktowana ich potrzebami a czasem problemami. Edukując i promując standaryzację wśród organizacji, samorządów, a nawet społeczności lokalnych, warto podkreślić pewne cechy tego procesu i wynikające z tego korzyści, a mianowicie: Standard przybliża nas do efektywnego osiągania celów, Standard oprócz tego, że wskazuje pewne konkretne, zdefiniowane i opisane zasady działania, wskazuje również jak je właściwie stosować, Standard wpływa na podejmowanie działań systematycznych i przemyślanych, Standard pozwala na spojrzenie na dane działania całościowo, systemowo, co daje szersze spektrum działania, Standard pozwala korzystać ze sprawdzonych rozwiązań, dzięki temu nie wyważamy otwartych drzwi a korzystamy z dobrej praktyki, Standard stwarza również możliwość pogłębiania procesu monitoringu i ewaluacji poprzez doskonalenie systemu zarządzania podmiotem i usługami,standard to wreszcie ukierunkowane wprowadzanie zmian, wynikających z potrzeb rozwojowych danego podmiotu.

18 Standard a specyfika lokalna 17 Podejmując się procesu wdrażania standardu, nie można zapomnieć o zmieniającym się otoczeniu i jego niepowtarzalnych cechach. Mówiąc o standaryzacji danej usługi w perspektywie całego kraju czy województwa, należy zdać sobie sprawę z faktu, że w procesie wdrażania nie można bagatelizować czynników, tkwiących bezpośrednio w danym środowisku. Zatem standard to kierunek, pewna recepta, dostosowana do lokalnych warunków. Każda gmina jest bowiem inna, każdy samorząd ma nieco inne priorytety, inne wreszcie są potrzeby mieszkańców oraz różna jakość jak i liczebność partnerów społecznych. Czy zatem można stworzyć i wdrażać standard uniwersalny? Owszem można i jest to konieczne przy zachowaniu jednak niepowtarzalności lokalnej. Dokonując procesu edukowania społeczności do korzystania oraz wdrażania standardu, warto rozwiać wątpliwości i jasno wskazać, że to, jak bardzo efektywnie dana społeczność lokalna skorzysta z procesu wdrażania standardu, zależy od nich samych. Żaden bowiem nawet najbardziej kompleksowy i profesjonalny standard nie rozwiąże lokalnych problemów, jeśli ludzie, podmioty zaangażowane w daną sprawę nie zechcą się porozumieć. Nikt za nich też standardu nie wdroży, nikt nie będzie pilnował i korygował procesu z zewnątrz. To zadanie należy już bowiem do danej zbiorowości. Odpowiadając zatem na pytanie, od czego rozpocząć proces standaryzacji, należy wskazać na elementy składowe przygotowania samego środowiska, na które standard będzie miał wpływ. Pomocnym narzędziem będą tutaj spotkania informacyjne, szkolenia, warsztaty, spotkania z ekspertami jak również korzystanie z doświadczeń innych podmiotów. Plan działania Biorąc pod uwagę, że proces standaryzacji jest działaniem długofalowym - czasem to kilka miesięcy a czasem kilka lat należy zadbać o to, aby poszczególne etapy wdrażania były odpowiednio i precyzyjnie zdefiniowane jak również powiązane z konkretnym podmiotem bądź osobą za to działanie odpowiedzialną. Należy sobie zatem odpowiedzieć na pytania: Jak będzie wyglądał proces promocji wdrażania standardu i jakie podmioty będą w ten proces zaangażowane (Działanie ważne z punktu widzenia przejrzystości a także świadomości, że standard jest dobrem wspólnym i powinien do społecznego ogółu trafić w celu wdrożenia)? Kto jaki podmiot będzie zajmował się koordynacją procesu wdrażania (Niebagatelne znaczenie będzie miało doświadczenie trzonu koordynującego. Doświadczenie z jednej strony, a z drugiej ważna jest opinia i zaufanie w społeczności lokalnej. Koordynacją procesu wdrażania nie może się zajmować osoba czy podmiot, który nie cieszy się dobrą opinią bądź uwikłany jest w lokalne konflikty)? Jakie będą okresy sprawozdawcze z efektów, w jaki sposób i co jaki czas będzie mierzona efektywność wdrażania (Można założyć zróżnicowaną sprawozdawczość w stosunku do różnych grup interesariuszy, tj. jednostka samorządu terytorialnego, społeczność lokalna, otoczenie korzystających, korzystający z usługi)?

19 Jakie wskaźniki będą świadczyć o skuteczności bądź niepowodzeniu podejmowanych działań (Określenie wskaźników pozwoli przeprowadzić monitoring i ewaluację efektywności i skuteczności zlecenia danego zadania organizacji pozarządowej, pozwoli dokonywać zmian w wyniku monitoringu i ewaluacji)? Jak rozwijana będzie motywacja zespołu wdrażającego standard (Wszak to od ich zaangażowania i gotowości do zmian zależeć będzie skuteczność wdrażania standardu a przez to realizacji zadania publicznego)? To, co odgrywać będzie szczególną rolę w procesie standaryzacji, to jego jasność, spójność i prostota procedur. Nie chodzi przecież o to, aby stworzyć system słów trudnych do interpretacji, ale aby właśnie interpretacja ta była wspólna niezależnie od faktu, gdzie i przez kogo standard jest wdrażany. To zadanie chyba najtrudniejsze i bardziej zależy od jakości samego tworzenia. W procesie wdrażania mamy do czynienia albo z pomocnymi jasnymi procedurami albo zawiłościami dokumentu, co będzie wdrażanie standardu utrudniać. 18 Podsumowując, należy bezdyskusyjnie dbać w procesie standaryzacji o to, aby był to proces oparty na partycypacji wszystkich interesariuszy, aby proces wdrażania wzmacniał dialog międzysektorowy na rzecz polepszania jakości działania i usług świadczonych najczęściej na rzecz konkretnych grup obywateli.

20 4. Standard prowadzenia placówki edukacyjnej przez organizację pozarządową Wstęp Alicja Gawinek 19 Zwiększenie profesjonalizacji działań organizacji pozarządowych, świadczących usługi publiczne jest bardzo ważnym i często niełatwym zadaniem, które wymaga dużego zaangażowania i ciągłego rozwoju nie tylko osób zarządzających, ale również członków, pracowników czy wolontariuszy. Tego zadania podjęły się grupy robocze samorządowo pozarządowe z terenu województwa opolskiego, śląskiego i wielkopolskiego poprzez wypracowanie dwóch standardów branżowych, podnoszących jakość realizacji zadań publicznych w obszarze pomocy społecznej. Poniżej przedstawiamy najważniejsze aspekty procesu wypracowywania standardu prowadzenia placówki edukacyjnej (szkoła/przedszkole) przez organizację pozarządową, sposób podejścia oraz powody, dla których zdecydowano się na wypracowanie standardu w tym obszarze. Dlaczego edukacja? Zmiany społeczno gospodarcze, jakich doświadczamy w naszym kraju powodują, że stajemy przed różnymi wyzwaniami, którym musimy sprostać. Jednym z takich wyzwań jest zwiększająca się liczba likwidowanych szkół. Zjawisko to niesie za sobą wiele konsekwencji, odczuwalnych wyraźnie wśród społeczności lokalnych, w których funkcjonowały te placówki. Likwidacja szkół, przede wszystkim tych wiejskich, wynika z wielu powodów. Są to m.in. błędy w systemie finansowania oświaty (obowiązującym od 1999 roku) czy zmiany demograficzne, jakie się dokonały na przestrzeni ostatnich lat. Skutki, wynikające z likwidacji, najostrzej widoczne są w małych społecznościach, gdzie bardzo często placówki te pełnią rolę miejsca, w którym kwitnie nie tylko życie edukacyjne, ale również społeczne i kulturalne. Likwidacja szkoły oznacza m.in. utratę pracy czy konieczność dowożenia dzieci do szkół oddalonych od ich miejsc zamieszkania. A to z kolei powoduje ograniczony dostęp do angażowania się w życie społeczne szkoły czy uczestniczenia w dodatkowych zajęciach edukacyjnych, ponieważ dzieci uzależnione są od komunikacji publicznej (PKP/PKS), której częstotliwość kursowania nie jest dostosowana do potrzeb dzieci i młodzieży. W samorządach, które borykają się z trudnościami finansowymi, a także malejącą liczbą uczniów, przejmowanie szkół przez lokalne organizacje pozarządowe jest często jedyną szansą na ich utrzymanie. Zgodnie z danymi Ministerstwa Edukacji Narodowej w roku szkolnym 2012/13 podmioty prywatne (w tym organizacje pozarządowe) prowadziły łącznie 776 szkół publicznych. Jeszcze większa jest skala zleconych do realizacji placówek edukacyjnych niepublicznych, w dużej części także nieodpłatnych.